Resenha do livro “A Hora da Verdade” de Jan Carlzon

A hora da verdade é um livro repleto de histórias instrutivas e conselhos práticos de Carlzon, que foi presidente da Vingresor, Linjeflyg e da SAS. Para ele, a hora da verdade é o primeiro encontro de 15 segundos entre um cliente e um funcionário da empresa, sendo assim o autor acredita que os funcionários da “linha de frente” são de extrema importância e por isso dá autonomia aos mesmos.
A estratégia de Carlzon é estar focado no cliente e no mercado, logo é de extrema necessidade que a organização seja descentralizada e que a responsabilidade seja delegada aos que estão na base da pirâmide, ou seja, aos que têm realmente contato com os clientes, a chamada “linha de frente”.
Ele exemplifica essa autonomia dada aos empregados da “linha de frente” através de inúmeros exemplos, como o da funcionária que ao se deparar com um cliente sem a passagem ligou para o hotel em que o mesmo estava hospedado, falou com a camareira e enviou um carro da empresa para buscar a passagem. Outro exemplo foi quando uma funcionária ofereceu café e biscoitos de cortesia enquanto os passageiros esperavam por um vôo em atraso e depois teve que conseguir os lanches por conta própria para repor os que tirou do vôo.
Pode-se ser feita uma correlação entre os conceitos de Porter (2000), e os exemplos de estratégia apresentados por Carlzon. Porter apresenta que o começo de uma boa estratégia é ter um objetivo correto, que é um excelente retorno sobre o investimento a longo prazo. Logo mais, autor indica que existem apenas duas opções para uma empresa ser mais rentável do que seus concorrentes, ou ter preços mais elevados ou custos mais baixos, com a premissa de servir um produto de qualidade e terem valores comparáveis.
Carlzon optou pela segunda estratégia, em sua primeira presidência de empresa, que foi na Vingresor, uma subsidiária da Scandinavian Airlines System que organiza e vende pacotes de turismo.
Ele assumiu a mesma em um período difícil, pois a crise do petróleo de 1973/1974 elevara tanto os preços dos transportes, que afastara os passageiros dos pacotes de viagem. No caso de uma operadora de turismo, como a Vingresor, o lucro do operador é, em grande parte uma questão de custo, pois quanto mais dinheiro for investido durante a montagem do pacote, menor será a margem de lucro.
Além de cortar os custos na Vingresor, Carlzon ainda reestruturou a organização, tornando-a mais flexível e capaz de lidar com mais clientes, caso o mercado voltasse a ser o que era. E depois de um ano de sua presidência, foi obtido o maior lucro da história da organização.
Na Linjeflyg pode-se dizer Carlzon adotou uma estratégia diferente das previstas por Porter, pois ele nem aumentou os preços e nem abaixou os custos, o que foi feito foi aumentar o número de passageiros e sendo assim aumentar a receita. Ou seja, Carlzon aumentou o número de vôos e conseqüentemente aumentou o numero de passageiros. Além disso, ele cortou pela metade os preços dos vôos de baixa ocupação. Criou a tarifa “nota de 100”, para jovens de até 27 anos, que correspondiam a 100 coroas suecas, o equivalente a 20 dólares e atraíram não 5000 passageiros como previsto pelos analistas, mas 125000, somente no primeiro verão.
Porter (2000), coloca ainda que a função da estratégia é descobrir qual a maneira especial de agregar valor real para o cliente. E que a estratégia é uma forma de fixar limites. Ou seja, a oferta não será estendida a todos, a idéia é procurar e encontrar, ou inventar uma proposta diferente e especial. Em resumo, definir uma estratégia significa criar uma proposição de valor única, assim como feito por Carlzon na SAS ao lançar a EuroClass.
O EuroClass é um serviço de primeira classe a preços acessíveis direcionado aos homens de negócio que viajavam com freqüência, mas com o valor da tarifa integral, sem pagar a mais por isso. Carlzon fez exatamente o que Porter disse, fixou limites, ou seja, focou nos viajantes de negócios e fez todas as estratégias da empresa se voltarem para esse foco.
Eles tinham divisórias móveis para ajustar o tamanho do compartimento Class. Ele ainda trocou os carrinhos que servem comida para novos e fez uniformes para os funcionários desenhados por Calvin Klein.
Estratégia é sinônimo de escolha, segundo Porter (2000, p.31), “agir estrategicamente é deixar alguns clientes insatisfeitos para que outros possam ficar verdadeiramente contentes”
Carlzon tem essa idéia bem definida, pois, por exemplo, optou por não utilizar os Airbus, já que os mesmos teriam que parar em Copenhagen, para terem mais passageiros, em função do custo ser maior, e isso não agradaria os passageiros de negócios então optou por continuar com os DC-9.
Ou ainda quando fez balcões exclusivos para o check in de passageiros da EuroClass, poltronas mais confortáveis, comida melhor, bebidas de cortesia, salas de espera confortáveis.
Carlzon afirma que saber dizer não às boas idéias que não se encaixam no programa é um desafio muitas vezes negligenciado. “Ter uma estratégia é a única forma de garantir uma posição única e diferenciada, que permitirá enfrentar os rivais”. (PORTER, 187, 2002).
Carlzon posicionou a SAS como a “melhor companhia do mundo para passageiros em freqüentes viagens de negócios” e sendo assim, analisou cada procedimento julgando se isso era necessário ou não para viajantes de negócios.
Segundo Mintzberg (1999, p.12), “estratégia é posicionamento, ou seja, é o lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercados”
A estratégia de posicionamento olha para baixo, até encontrar o cliente, e para fora, para o mercado. Carlzon corrobora com essa idéia, pois acredita ser um erro estar concentrado no produto, no hardware, e que o certo é estar voltado para o cliente.
Como aconteceu, por exemplo, nos pacotes turísticos para idosos na Vingresor, eles não escutaram os clientes e por isso o pacote foi um fracasso.
Carlzon coloca que o primeiro passo é descobrir o que os clientes querem e depois estabelecer objetivos e estratégias para atingi-los.
De acordo com Mintzberg (1999), são quatro as funções da estratégia para a empresa: dar rumo, concentrar os esforços, definir a organização e ser fonte de coerência interna.
Carlzon adotou políticas nesse sentido, pois informou a visão para todos e fez com que todos soubessem seu valor e importância para a estratégia. Ou seja, a estratégia realmente deu rumo para a organização, concentrou os esforços em um foco, definiu a organização e foi fonte de coerência interna.
Um dos artifícios dos quais Carlzon se utilizou foi um livro vermelho para comunicação interna, ressaltando as principais estratégias da companhia.
Uma das linhas de pensamento sobre estratégia é a escola do Aprendizado, na qual a mensagem teórica é aprender e a organização é eclética e flexível, além de ser descentralizada, essa escola prega que as estratégias são fruto de processos pessoais de adaptação. (MINTZBERG, 1999). Essa linha de pensamento pode ser observada por Carlzon, quando eles faz questão que todos aprendam sobre o trabalho dos outros e entendam a importância de suas tarefas.
Segundo Miller (p.56, 2007), “não há grupo inteligente se seus membros apenas imitam uns aos outros ou esperam que alguém lhes diga o que fazer”, ele enfatiza ainda que nossos atos fazem diferença, ainda que isso não seja tão claro para nós.
Essa linha de pensamento é adotada em todo o livro de Carlzon, já que ele proporciona autonomia para seus funcionários, o autor não quer que as pessoas esperem que alguém lhes diga o que fazer. Carlzon afirma, ainda, que todas as pessoas têm a necessidade de sentir que a sua contribuição é notada.
Em 1984 a SAS foi titulada como a “Companhia Aérea do Ano” pela Air Transport World e como a “Empresa com a melhor imagem”, pelo jornal Boersen.
Através dos exemplos citados pelo autor, foi mostrado como uma organização descentralizada e focada no cliente funciona melhor que uma organização burocrática. Carlzon ainda deixa claro que é necessário ser ousado, arriscar e a grande importância de se ter uma estratégia.

REFERENCIAS

MILLER, Peter. Teoria dos enxames. National Geografic, 2007.
MINTZBERG, Henry; et all. Todas as partes do elefante. Revista HSM Management. Jan-Fev 1999
PORTER, Michael. A nova era da estratégia. São Paulo: HSM Management, 2000. Ed. Especial.
PORTER, Michael. A hora da estratégia. Revista HSM Management. 2002