RAPPORT ANNUEL 2009

2009 : UNE ANNÉE DE CRISE ET DE GRANDE RÉACTIVITÉ 2010 : NOUVELLES AMBITIONS POUR L’HÔTELLERIE LES SERVICES

— SOMMAIRE

01 MESSAGE DU PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL 05 INTERVIEW DU VICE-PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 06 FONCTIONNEMENT DES ORGANES SOCIAUX 08 CONSEIL D’ADMINISTRATION 10 COMITE EXÉCUTIF AU 31 DÉCEMBRE 2009 12 CHIFFRES CLÉS 2009

2009, CRISE, RÉACTIVITÉ ET PERSPECTIVES
16 BEST OF 2009 18 01 — LE MONDE BOUGE,

ACCOR ANTICIPE

56 04— AU SERVICE 58 60

DES COLLABORATEURS
GARANTIR LES FONDAMENTAUX, PROTÉGER ET PARTAGER L’ESSENTIEL ACCOMPAGNER LES MUTATIONS DU GROUPE

20 22

ACCOR POURSUIT SA TRANSFORMATION ACCOR S’ADAPTE AU CONTEXTE ÉCONOMIQUE

24 02 — SE DÉVELOPPER 26 28 30 32

POUR PRÉPARER L’AVENIR
DÉVELOPPEMENT : ACCOR RÉSISTE BIEN UN DÉVELOPPEMENT BASÉ SUR L’« ASSET RIGHT » ACCOR SERVICES : UNE DYNAMIQUE QUI NE SE DÉMENT PAS LES PRODUITS PHARES DE ACCOR SERVICES

64 05— DÉVELOPPEMENT DURABLE 67 AGIR POUR LE BIEN-ÊTRE DES HOMMES 70 PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT 73 FONDATION ACCOR 74 ACCOR, 42 ANS DE CONQUÊTE

34 03 — L’INNOVATION 36 40 42 44 46

2010, NOUVELLES AMBITIONS
POUR L’HÔTELLERIE ET LES SERVICES
82 86 88 92 ENTRETIEN AVEC GILLES PÉLISSON COMITÉ EXÉCUTIF DE L’HÔTELLERIE ENTRETIEN AVEC JACQUES STERN COMITÉ EXÉCUTIF DES SERVICES

AU SERVICE DES VENTES
ACCOR SERVICES : COMPÉTITIVITÉ ET VIRAGE TECHNOLOGIQUE MIEUX SÉDUIRE NOS CLIENTS UNE STRATÉGIE EFFICACE DE VENTE EN LIGNE PROXIMITÉ ET RÉACTIVITÉ COMMERCIALES LE CARNET DES MARQUES HÔTELIÈRES

94 ANNEXE : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE 2009 118 CARNET D’ADRESSES

RAPPORT ANNUEL 2009

1

ANNÉE DE CRISE FINANCIÈRE ET ÉCONOMIQUE MONDIALE, 2009 A AUSSI ÉTÉ UNE ANNÉE DE GRANDE TRANSFORMATION POUR ACCOR. GRÂCE À SON ANTICIPATION, SA RIGUEUR ET SA CRÉATIVITÉ, LE GROUPE A BIEN RÉSISTÉ ET A GARDÉ LE CAP. 2010 SERA L’ANNÉE D’UNE NOUVELLE AVENTURE POUR ACCOR.

MESSAGE DE GILLES PÉLISSON
PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL

A

près deux années de très belles performances, le Groupe a subi de plein fouet les conséquences de la grave crise financière mondiale. L’Hôtellerie a été particulièrement pénalisée comme à chaque cycle économique. À cela, s’est ajoutée une baisse d’activité des Services, due à la montée du chômage et au ralentissement économique affectant les entreprises et collectivités clientes. Notre chiffre d’affaires a baissé de 7,9 % à périmètre et taux de change constants (pcc) pour atteindre 7 065 millions d’euros. Notre marge brute d’exploitation a bien résisté, ne cédant que 1,5 point (à pcc) pour représenter 28 % de notre chiffre

d’affaires. Quant à notre résultat avant impôt et éléments non récurrents de 448 millions d’euros, il a baissé de 38 % par rapport à 2008 tout en atteignant la fourchette haute de notre objectif fixé à la fin de l’été.

• L’Hôtellerie a été fortement touchée par la contraction du

marché liée en grande partie aux politiques très restrictives des petites et grandes entreprises en matière de voyage de leurs collaborateurs. Son chiffre d’affaires a reculé de 10,1 % (à pcc) alors que sa marge a reculé de 2,6 points seulement (à pcc)

•••

2 MESSAGE DE GILLES PÉLISSON

ACCOR

••• grâce aux plans d’économies. Revus à la hausse, ces derniers ont dépassé leurs objectifs initiaux pour atteindre 165 millions d’euros dans les opérations et 87 millions d’euros dans les fonctions supports. Nous avons également dû nous résoudre à opérer un plan de départs volontaires pour réduire nos coûts de support. Au final, le taux de réactivité des hôtels a été de 40 %, soit 5 points de plus qu’attendu. Hors États-Unis, l’hôtellerie économique a le mieux résisté, et ceci tout particulièrement en France.

UNE FORTE RÉACTIVITÉ À TOUS LES NIVEAUX
En recul, ces résultats démontrent, néanmoins, la bonne capacité de résistance de Accor. Cette résistance, le Groupe la doit à la pertinence de sa stratégie initiée depuis plusieurs années et au plan de bataille enclenché, dès 2008, pour lutter contre un environnement devenu très difficile. Tout au long de 2009, nous avons intensifié ce plan en croisant maîtrise des coûts, réorganisation de nos structures et combativité commerciale. Cette dernière a concerné nos deux grands métiers à tous les niveaux de l’entreprise et tout au long de l’année 2009. Dotées de plateformes de distribution de plus en plus performantes, nos équipes de l’Hôtellerie ont mis en œuvre une stratégie commerciale innovante et agressive pour défendre nos parts de marché partout dans le monde. Ce fut le cas, par exemple, avec les grandes promotions en ligne comme les « Super Sales » en Asie ou les « Happy Nights » en Europe. L’intensification de la conquête des clients s’est aussi exprimée à travers le succès de notre programme de fidélité A|Club. Dix-huit mois après son lancement, il compte plus de 3,5 millions de membres. Avec lui, nous entrons dans une nouvelle ère de la relation client avec des offres plus ciblées. Le déploiement d’outils de mesure de la satisfaction client comme « Guest Satisfaction Survey » souligne notre détermination à mieux les connaître et à mieux intégrer leurs besoins. Enfin, nous avons lancé, en particulier via Internet, de nouveaux outils pour conquérir d’autres clientèles comme les petites et moyennes entreprises et conforter nos relations avec nos partenaires clés que sont, par exemple, les grands distributeurs en ligne. Les Services ont à nouveau démontré leur formidable créativité et leur dynamisme commercial sur leurs deux places fortes que sont l’Europe et l’Amérique latine. En Europe, ils se sont notamment appuyés sur PrePay Solutions, créé, début 2009, en partenariat avec MasterCard Europe. La création de nouveaux produits reste l’un des fondamentaux de la croissance de l’activité, comme en témoigne le Ticket EcoCheque® lancé avec succès en Belgique. En Amérique latine, les Services ont, par exemple,

• Les Services ont, dans ce contexte, une nouvelle fois prouvé

la solidité de leur « business model ». Ils ont réussi la performance d’enregistrer une croissance de + 3,9 % (à pcc) de leur chiffre d’affaires opérationnel alors que les pays dans lesquels ils opéraient connaissaient un recul de leur produit intérieur brut. Fortement pénalisés par la hausse du chômage diminuant le nombre d’utilisateurs et par la faiblesse des taux d’intérêt limitant les produits financiers, les Services ont cependant contenu le retrait de leur marge à – 0,3 point (à pcc).

« Tout au long de 2009, nous avons intensifié notre plan de bataille en croisant maîtrise des coûts, réorganisation de nos structures et combativité commerciale. »

RAPPORT ANNUEL 2009

3

conforté leur leadership dans le domaine de la gestion des frais professionnels, comme l’illustre le marché gagné au Chili auprès de la compagnie pétrolière Petrobras. Cette réactivité s’est aussi traduite au niveau de nos organisations, qu’il nous a fallu adapter. C’est pourquoi nous avons modifié la gouvernance du Groupe pour pouvoir réagir et se mobiliser plus vite. Cela s’est concrétisé par la réunion des fonctions de Président et de Directeur général et la diminution du nombre de membres du Conseil d’Administration.

UNE TRANSFORMATION DU GROUPE QUI CONTINUE
Si la nouvelle donne économique a nécessité une grande agilité et beaucoup de vigilance, elle n’a pas remis en question notre stratégie. Bien au contraire puisque celle-ci a poursuivi son déploiement. Cela s’est confirmé par : le recentrage sur nos deux métiers, l’Hôtellerie et les Services, en cédant le solde de notre participation dans le Club Méditerranée ; notre stratégie immobilière d’« Asset Right » avec la vente des 157 murs de hotelF1 en France et la cession, annoncée début 2010, des murs de cinq hôtels en Europe pour un montant de 154 millions d’euros ; notre dynamique de développement dans l’Hôtellerie avec l’ouverture de 27 300 chambres à 80 % dans les segments économique et moyen de gamme et à 81 % dans des modes de détention peu capitalistiques ; l’innovation marketing continue des Services avec la création de nouveaux produits et leur dématérialisation ; la préservation de notre solidité financière et de nos liquidités comme le montre l’émission réussie d’un emprunt obligataire de 600 millions d’euros et la disposition d’une ligne de crédits non utilisés de 2,5 milliards d’euros.

« Nous avons été fidèles à notre engagement sociétal et environnemental. »

• • • • •

chacun. Nous avons été fidèles à notre engagement sociétal et environnemental à travers les huit priorités de notre démarche « Earth Guest » et la multiplication de nos actions, comme le programme « FOOD » pour les Services et la certification de nos hôtels. Nous avons persévéré dans nos initiatives de lutte contre le sida, le paludisme et l’exploitation sexuelle impliquant les enfants dans le tourisme. Nous sommes restés mobilisés sur la préservation des ressources de notre planète avec notre plan sur les économies d’eau et d’énergie et, entre autres, avec la promotion du programme de reforestation « Plant for the planet ». 2009 a aussi été la première année pleine de notre Fondation. À travers elle, plus de 2000 collaborateurs se sont engagés avec 33 projets de solidarité dans 19 pays.

UNE NOUVELLE AVENTURE COMMENCE UNE TRANSFORMATION RÉALISÉE DANS LE RESPECT DE TOUS
2009, année de crise et de transformation, a été particulièrement intense pour les équipes. Chacun a dû apprendre à travailler autrement, avec moins de moyens. Dans ce contexte, nous nous sommes tout particulièrement appuyés sur nos fondamentaux. Je pense aux valeurs qui nous animent, à nos grands engagements et à notre éthique du management revisitée et redéployée dans tout le Groupe en 2009. Je tiens à remercier à nouveau et à saluer l’engagement dont l’ensemble de nos équipes ont fait preuve, dans la crise, sa durée, mois après mois, où chacun a dû montrer ténacité, solidarité pour « tenir » en attendant les premières « lueurs » de reprise en fin d’année. Nous nous sommes également efforcés d’accompagner au mieux nos équipes en élaborant de nouveaux outils pour développer les compétences et faciliter la mobilité ou encore en lançant des projets de marque à l’image de Novotel pour donner des perspectives à Nos deux métiers ont profondément accéléré leur transformation initiée depuis plusieurs années. L’Hôtellerie s’est progressivement recentrée sur la gestion des hôtels tout en intégrant de nouvelles techniques modifiant nos façons de faire notre métier. C’est le cas, par exemple, des modes de distribution plus sophistiqués et plus variés et de la gestion dynamique des prix pour répondre de manière adaptée à la demande. Dans ce contexte, les marques sont plus que jamais au cœur du modèle économique avec l’obligation d’innover en permanence pour conserver leur attractivité et faire la différence dans un marché hyperconcurrentiel. Quant aux Services, ils ont profondément évolué sous le double effet de l’innovation marketing et du virage technologique. Résultat, l’offre est aujourd’hui plus diversifiée et composée de produits de plus en plus personnalisés. Pour ces raisons, il était nécessaire d’écrire deux nouvelles histoires de croissance pour deux activités qui n’ont désormais plus de raisons d’être liées.

•••

4 MESSAGE DE GILLES PÉLISSON

ACCOR

•••
Dès l’été 2009, nous avons lancé une étude sur la pertinence d’une séparation des deux métiers, que le Conseil d’Administration a validée en décembre 2009. Ce travail, qui a mobilisé un grand nombre de collaborateurs, a été réalisé collégialement avec tous les membres du comité exécutif. Je les remercie sincèrement pour leur grande implication et leur total engagement. Mi-décembre, j’ai proposé au Conseil d’Administration de nommer Jacques Stern, Directeur général délégué en charge des Services avec comme mission de mobiliser une équipe dirigeante et de préparer la nouvelle entreprise à son introduction en Bourse, reconnaissance méritée de son talent au service de Accor depuis près de 20 ans. Dès février 2010, les Services et l’Hôtellerie ont nommé leurs comités exécutifs respectifs pour agir sans tarder. En parallèle, chaque entité a travaillé à l’élaboration de son propre projet d’entreprise qui jette les bases de la croissance future. Ces deux ambitions précisent comment nous « entreprendrons » chacun dans nos métiers. Le projet de séparation sera soumis au vote des actionnaires le 29 juin 2010 lors d’une Assemblée Générale Extraordinaire. Débutera alors une nouvelle aventure pour les deux entités. Plus lisibles, elles seront mieux évaluées et plus attractives pour les investisseurs et partenaires. Au final, dotées de leur propre feuille de route et sans lien capitalistique, elles accéléreront leur transformation et gagneront en performance. Comme nous le faisons depuis toujours, nous déploierons la même énergie et la même détermination pour faire de l’Hôtellerie et des Services, deux champions mondiaux. Alors que Accor s’apprête à écrire une nouvelle page de son histoire, merci à tous de votre confiance.
(Lire également les interviews de Gilles Pélisson et Jacques Stern sur les nouvelles ambitions de l’Hôtellerie et des Services pages 82 et 88).

« Comme nous le faisons depuis toujours, nous déploierons la même énergie et la même détermination pour faire de l’Hôtellerie et des Services, deux champions mondiaux. »

RAPPORT ANNUEL 2009

5

INTERVIEW DE PHILIPPE CITERNE
VICE-PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE ACCOR DEPUIS 2006 ET PRÉSIDENT DU COMITÉ D’AUDIT ET DES RISQUES, PHILIPE CITERNE, ANCIEN DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ DE LA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE, EST DEPUIS FÉVRIER 2009 LE VICE-PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE ACCOR. IL REVIENT SUR SON RÔLE ET CELUI DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DANS LA GOUVERNANCE DU GROUPE.

client ou fournisseur important de Accor, un ancien dirigeant ou salarié de l’entreprise ou encore représenter un actionnaire détenant plus de 10 % du capital. Je suis ensuite le point d’entrée des actionnaires qui souhaiteraient s’adresser à un membre du Conseil d’Administration ne faisant pas partie du management de l’entreprise. L’un des plus importants dossiers du Conseil d’Administration en 2009 fut l’étude de la séparation des deux métiers du Groupe : l’Hôtellerie et les Services. Comment les administrateurs indépendants ont-ils été intégrés à ce projet ? Philippe CITERNE : À l’instar des autres membres du Conseil d’Administration, les administrateurs indépendants ont été associés à toutes les étapes du processus. Pendant toute la première phase de l’étude sur la pertinence de la séparation des deux métiers, j’ai participé avec un autre administrateur indépendant au comité de liaison spécialement créé pour suivre l’analyse de cette question. Nous avons également tenu au cours de cette période de réflexion, entre août et décembre 2009, deux réunions entre administrateurs indépendants pour débattre librement du projet. Les administrateurs indépendants ont informé le Conseil d’Administration de Accor de leur intention de faire appel à une banque indépendante pour les orienter et les aider à valider l’étude présentée par le management et ses banques conseils. Le Conseil d’Administration a non seulement approu vé cette demande mais décidé que cette banque serait celle de l’ensemble du Conseil tout en laissant aux seuls administrateurs indépendants la sélection de ladite banque conseil.

« Je me considère comme le point d’entrée des actionnaires qui souhaiteraient s’adresser à un membre du Conseil d’Administration ne faisant pas partie du management de l’entreprise. »
Après le vote favorable sur la pertinence de la séparation des métiers le 15 décembre 2009, s’est créé un comité de suivi, pour prendre le relais du comité de liaison, afin de suivre la progression des chantiers de préparation et de travailler sur les conditions de réussite du projet. Je fais partie, tout comme un autre administrateur indépendant, de ce comité de suivi qui continuera ses travaux jusqu’à l’achèvement du projet. Quel est votre regard sur le rôle du Conseil d’Administration dans cette nouvelle page que le Groupe s’apprête à écrire ? Philippe CITERNE : Je pense que le Conseil d’Administration a été au cœur de ce processus qu’il a accompagné de bout en bout depuis l’été 2009. De fait, il s’est réuni plus que d’ordinaire en sessions plénières pour analyser et approuver le travail des différents comités. Enfin, c’est le Conseil d’Administration qui a approuvé, le 23 février 2010, la mise en œuvre et les modalités de ce changement stratégique de la société. Vous le voyez, ce fut une période intense et de grande implication pour nous tous, aux côtés de l’équipe de direction, dans l’intérêt de tous les actionnaires.

Pourquoi a-t-on créé une fonction de viceprésident du Conseil d’Administration ? Philippe CITERNE : Rappelons que ce rôle a été créé lors de la réunion des fonctions de président du Conseil d’Administration et de directeur général, toutes deux confiées à Gilles Pélisson, pour renforcer la réactivité et l’efficacité du Groupe en période de crise économique. La création de la fonction de vice-président est donc une façon de répondre à l’unité de commandement par une unité de représentation. C’est un moyen de montrer et de faire en sorte que les intérêts de tous les actionnaires – et tout particulièrement de ceux qui ne sont pas représentés au conseil – soient pris en compte. Comment considérez-vous votre rôle de vice-président ? Philippe CITERNE : Ma responsabilité est double. Je suis d’abord le primus inter pares des six administrateurs indépendants. Ces derniers sont garants de la neutralité du Conseil d’Administration par rapport aux organes exécutifs de l’entreprise et s’assurent que l’intérêt de tous les actionnaires est pris en compte. Un admi nistrateur indépendant ne peut, par exemple, être un

6 GOUVERNANCE

ACCOR

FONCTIONNEMENT DES ORGANES SOCIAUX
LA SOCIÉTÉ EST ADMINISTRÉE PAR UN CONSEIL D’ADMINISTRATION QUI DÉTERMINE LES ORIENTATIONS DE L’ACTIVITÉ DE L’ENTREPRISE, VEILLE À LEUR MISE EN ŒUVRE, SE SAISIT DE TOUTE QUESTION INTÉRESSANT LA BONNE MARCHE DE LA SOCIÉTÉ ET RÈGLE PAR SES DÉLIBÉRATIONS LES AFFAIRES QUI LA CONCERNENT.

e Président-directeur général, conformément à la loi et aux statuts, préside les réunions du Conseil d’Administration, en organise et dirige les travaux et réunions et veille au bon fonctionnement des organes de la société en s’assurant en particulier que les administrateurs sont en mesure de remplir leur mission. Par ailleurs, il représente la société dans ses rapports avec les tiers et est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances, en son nom. Les conditions dans lesquelles l’exercice des pouvoirs du Président-directeur général est subordonné à l’autorisation préalable du Conseil d’Administration sont précisées dans le rapport du Président-directeur général visé à l’article L. 225-37 du Code de commerce. Statutairement, les administrateurs doivent détenir 500 actions de la société et, pour marquer l’importance que revêt leur participation effective aux réunions, il est prévu qu’une fraction correspondant à 50 % du montant des jetons de présence soit fonction de leur assiduité. Accor se conforme au Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées Afep-Medef dans sa version de décembre 2008. Dans sa séance du 13 mai 2009, le Conseil d’Administration a

L

procédé à l’évaluation du caractère indépendant des administrateurs. Pour ce faire, il a fait application des critères énoncés dans le Code précité sur le gouvernement d’entreprise, et défini comme incompatibles avec la qualification d’administrateur indépendant les situations suivantes : être salarié ou mandataire social de la société, salarié ou administrateur de sa société mère ou d’une société qu’elle consolide ou l’avoir été au cours des cinq années précédentes ; être mandataire social d’une société dans laquelle la société détient directement ou indirectement un mandat d’administrateur ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un mandataire social de la société (actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans) détient un mandat d’administrateur ; être client, fournisseur, banquier d’affaires, banquier de financement : – significatif de la société ou de son groupe, ou, – pour lequel la société ou son groupe représente une part significative de l’activité ; avoir un lien familial proche avec un mandataire social ; avoir été auditeur de l’entreprise au cours des cinq années précédentes ; être administrateur de l’entreprise depuis plus de douze ans.

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•

• • •

RAPPORT ANNUEL 2009

7

S’agissant des administrateurs représentant des actionnaires importants de la société ou de sa société mère, ils peuvent être considérés comme indépendants dès lors qu’ils ne participent pas au contrôle de la société. Au-delà d’un seuil de 10 % en capital ou en droits de vote, il convient que le conseil, sur rapport du comité des nominations, s’interroge systématiquement sur la qualification d’indépendant en tenant compte de la composition du capital de la société et de l’existence d’un conflit d’intérêts potentiel. Au regard de ces critères, et sur la base des informations et déclarations des personnes intéressées, six administrateurs sur les douze actuels ont été considérés comme indépendants par le Conseil d’Administration : MM. Jean-Paul Bailly, Philippe Citerne, Gabriele Galateri di Genola, Denis Hennequin, Bertrand Méheut et Franck Riboud. Conformément aux dispositions statutaires et à celles du règlement intérieur, MM. Paul Dubrule et Gérard Pélisson, Co-Présidents fondateurs, assistent avec voix consultative aux séances du Conseil d’Administration et peuvent être invités à participer aux réunions d’un comité du conseil. En conformité avec les principes du gouvernement d’entreprise, le Conseil d’Administration bénéficie de travaux de préparation, effectués au sein des trois comités spécialisés institués en son sein. La composition de ces comités a été arrêtée lors de la séance du Conseil d’Administration du 13 mai 2009 : le comité d’audit et des risques est composé de cinq membres (dont trois indépendants) : M. Philippe Citerne, qui en est le président, ainsi que Mme Virginie Morgon et MM. Jean-Paul Bailly, Denis Hennequin et Alain Quinet ;

• le comité des engagements est composé de cinq membres •

(dont trois indépendants) : M. Sébastien Bazin, qui en est le président, ainsi que MM. Philippe Citerne, Gabriele Galateri di Genola, Denis Hennequin et Patrick Sayer ; le comité des rémunérations, des nominations et du gouvernement d’entreprise est composé de cinq membres (dont trois indépendants) : M. Bertrand Méheut, qui en est le président, ainsi que MM. Jean-Paul Bailly, Thomas Barrack, Franck Riboud et Patrick Sayer.

Les principales modalités d’organisation et de fonctionnement du Conseil d’Administration et de ses comités sont fixées dans le règlement intérieur (1). Par ailleurs, les administrateurs adhèrent aux principes de conduite définis dans une charte de l’administrateur (1) qui précise notamment la portée de leurs devoirs de diligence, de réserve et de confidentialité, ainsi que les règles applicables aux opérations qu’ils réalisent sur les valeurs mobilières émises par la société. Enfin, dans le souci de prévenir tout conflit d’intérêts potentiel, chaque administrateur est amené à remplir annuellement une déclaration sur l’honneur relative aux liens de toute nature, directs ou indirects, qu’il entretient avec la société. Les modalités de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’Administration au cours de l’exercice 2009 sont exposées dans le rapport du Président-directeur général visé à l’article L. 225-37 du Code de commerce.
(1) Voir le Document de référence 2009.

•

8 GOUVERNANCE

ACCOR

CONSEIL D’ADMINISTRATION
AU 31 DÉCEMBRE 2009

Conformément aux statuts, Paul Dubrule et Gérard Pélisson, Co-Présidents fondateurs, assistent, avec voix consultative, aux réunions du Conseil d’Administration.

GILLES PÉLISSON
Président-directeur général Président-directeur général depuis le 24 février 2009, il était précédemment administrateur, directeur général de Accor depuis le 9 janvier 2006. Son mandat d’administrateur expirera à l’issue de l’Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2011. Il est notamment administrateur de BIC SA, Télévision Française 1.

PHILIPPE CITERNE (1)
Vice-président Vice-président du Conseil d’Administration depuis le 13 mai 2009, il était précédemment administrateur depuis le 9 janvier 2006. Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2011. Auparavant, la Société Générale, représentée par Philippe Citerne, était membre du conseil de surveillance depuis le 28 juin 1983. Ancien directeur général délégué de la Société Générale de 1997 à avril 2009. Il est notamment administrateur de Sopra Group et de Rexecode (organisme).

RAPPORT ANNUEL 2009

9

GABRIELE GALATERI DI GENOLA (1) JEAN-PAUL BAILLY (1)
Administrateur depuis le 13 mai 2009. Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2011. Président du groupe La Poste depuis 2002, il est également président du conseil de surveillance de La Banque Postale depuis 2006. Il est notamment administrateur de l’État au près de GDF SUEZ, de Systar, CNP Assurances et de Sopassure. Administrateur depuis le 9 janvier 2006. Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2011. Auparavant membre du conseil de surveillance depuis le 2 juillet 2003. Président de Telecom Italia. Il est notamment administrateur de Tim Participações SA et Président du Conseil d’Administration de Instituto Italiano di Tecnologia.

ALAIN QUINET
Administrateur depuis le 27 août 2008. Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2011. Directeur des finances, de la stratégie et du développement durable, membre du comité de direction de la Caisse des Dépôts et Consignations. Il est notamment Président du Conseil d’Administration de CDC Infrastructure, administrateur de Compagnie des Alpes, Eiffage, CNP Assurances, Icade, Société Forestière de la CDC et Dexia.

DENIS HENNEQUIN (1)
Administrateur depuis le 13 mai 2009. Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2011. Président de McDonald’s Europe.

THOMAS J. BARRACK
Administrateur depuis le 9 janvier 2006. Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2011. Auparavant membre du conseil de surveillance depuis le 3 mai 2005. Président-directeur général fondateur de Colony Capital LLC. Il est notamment administrateur de Challenger Financial Services Groupe Ltd.

FRANCK RIBOUD (1)
Administrateur depuis le 9 janvier 2006. Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2011. Auparavant membre du conseil de surveillance depuis le 3 juillet 2001. Président-directeur général de Danone. Il est notamment Président du Conseil d’Administration de Danone Communities, administrateur et Président du comité des rémunérations de Renault SA et administrateur de Lacoste.

BERTRAND MÉHEUT (1)
Administrateur depuis le 13 mai 2009. Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2011. Président du directoire du groupe Canal+. Il est notamment administrateur de SFR et de Aquarelle.

SÉBASTIEN BAZIN
Administrateur depuis le 9 janvier 2006. Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2011. Auparavant membre du conseil de surveillance depuis le 3 mai 2005. Directeur général exécutif de Colony Capital Europe. Il est notamment président du conseil et directeur général de Société d’Exploitation Sports & Événements, Holding Sports & Événements.

VIRGINIE MORGON
Administrateur depuis le 13 mai 2009. Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2011. Membre du directoire d’Eurazeo. Elle est notamment membre du Conseil d’Administration du Women’s Forum (WEFCOS).

PATRICK SAYER
Administrateur depuis le 27 août 2008. Son mandat expirera à l’issue de l’Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2011. Président du directoire d’Eurazeo. Il est notamment administrateur de Europcar Groupe SA, SASP Paris SaintGermain Football, Holdelis, Gruppo Banca Leonardo et Colyzeo Investment Advisors.

(1) Administrateurs indépendants.

10 GOUVERNANCE

ACCOR

COMITÉ EXÉCUTIF
AU 31 DÉCEMBRE 2009

EN 2009, LE COMITÉ EXÉCUTIF REPRÉSENTE L’ENSEMBLE DES FONCTIONS ET DES RÉGIONS CLÉS DE ACCOR.

▼ JACQUES STERN
Directeur général délégué du Groupe, en charge de Accor Services et des finances

▲ GILLES PÉLISSON
Président-directeur général

RAPPORT ANNUEL 2009

11

MICHAEL FLAXMAN
Directeur général de Accor Hospitality Amériques

MICHAEL ISSENBERG
Directeur général de Accor Asie-Pacifique

▼ PASCAL QUINT
Secrétaire général et secrétaire du Conseil d’Administration

YANN CAILLÈRE ▲
Directeur général de Accor Hospitality Europe, Afrique, Moyen-Orient. Directeur général Sofitel monde, en charge de la conception et de la construction hôtellerie monde.

JEAN-LUC CHRÉTIEN ▲
Directeur général marketing et distribution Accor Hospitality

▼ SERGE RAGOZIN
Directeur général Accor Services monde jusqu’au 31 décembre 2009

PATRICK OLLIVIER
Directeur des ressources humaines monde

12

ACCOR

CHIFFRES CLÉS 2009
L’ANNÉE 2009 A ÉTÉ MARQUÉE PAR UNE CRISE ÉCONOMIQUE SANS PRÉCÉDENT. ACCOR A RÉSISTÉ GRÂCE À SA RÉACTIVITÉ ORGANISATIONNELLE, À SA VIGILANCE SUR LES COÛTS ET À SON DYNAMISME COMMERCIAL. LE RÉSULTAT AVANT IMPÔT ET ÉLÉMENTS NON RÉCURRENTS SE SITUE DANS LE HAUT DE L’OBJECTIF ANNONCÉ PAR LE GROUPE EN AOÛT 2009. LA SITUATION FINANCIÈRE RESTE SAINE AVEC UNE DETTE MAÎTRISÉE DE 1,6 MILLIARD D’EUROS À FIN 2009 ET 2,5 MILLIARDS D’EUROS DE LIGNES DE CRÉDIT CONFIRMÉES ET NON UTILISÉES.

7065
MILLIONS D’EUROS chiffre d’affaires

448

MILLIONS D’EUROS résultat avant impôt et éléments non récurrents

28%
PLUS DE

marge brute d’exploitation

150000
COLLABORATEURS sur les cinq continents DANS

100
PAYS

RAPPORT ANNUEL 2009

13

HÔTELLERIE

4100
HÔTELS DANS

90
PAYS

500000
CHAMBRES

PRÈS DE

SERVICES

1,2 million
D’AFFILIÉS

490000
ENTREPRISES CLIENTES

33
DANS PAYS

MILLIONS D’UTILISATEURS de services

40

14

ACCOR

18 ——— LE MONDE BOUGE, ACCOR ANTICIPE 24 ——— SE DÉVELOPPER POUR PRÉPARER L’AVENIR

34 ——— L’INNOVATION AU SERVICE DES VENTES

56 ——— AU SERVICE DES COLLABORATEURS

64 ——— DÉVELOPPEMENT DURABLE

RAPPORT ANNUEL 2009

15

2009 CRISE, RÉACTIVITÉ ET PERSPECTIVES
——— ACCOR ACCÉLÈRE SA TRANSFORMATION ET S’ADAPTE AU NOUVEAU CONTEXTE ÉCONOMIQUE
TÉLÉCHARGEMENT EN COURS 98 %

16
DES PLANS D’ÉCONOMIES lancés très tôt et supérieurs aux objectifs.

ACCOR POURSUIT SON DÉVELOPPEMENT HÔTELIER ET OUVRE 27 300 CHAMBRES

165 millions d’euros économisés sur les coûts opérationnels des hôtels en filiales. 87 millions d’euros économisés sur les coûts des fonctions supports.

ACCOR RENFORCE SA PRÉSENCE

EN INDE

—— BEST OF 2009
DANS UN CONTEXTE ÉCONOMIQUE FORTEMENT DÉGRADÉ, ACCOR A BIEN RÉSISTÉ ET A SU GARDER LE CAP. LE GROUPE LE DOIT À SA RÉACTIVITÉ ORGANISATIONNELLE, À SA PRESSION SUR LES COÛTS ET À SON DYNAMISME COMMERCIAL. RETOUR EN IMAGES SUR L’ANNÉE 2009.

LE SUCCÈS DU TICKET ECOCHEQUE®
Accor Services a lancé en Belgique des écochèques, destinés à l’achat de biens et services à caractère écologique. Avec le Ticket EcoCheque®, Accor est le pionnier des avantages aux salariés « responsables ».

rejoignent le programme « Plant for the Planet ».

1 000 HÔTELS

EXIT GROUP
Accor Services acquiert Exit Group, le 4e opérateur tchèque de titres-restaurant.

CRÉATION DE PREPAY SOLUTIONS
Cette joint venture née de l’alliance stratégique entre Accor Services et MasterCard Europe permet de commercialiser des solutions de cartes prépayées clés en main.

PREMIÈRE CARTE TICKET RESTAURANT® EN SLOVAQUIE
Accor Services lance la première carte Ticket Restaurant® en Slovaquie. Le Groupe confirme son leadership dans le pays et surtout, prend une avance décisive par rapport à ses concurrents.

ACCOR SERVICES organise la tournée du bus Food, programme européen de lutte contre l’obésité, dans 6 pays européens.

17

FORTE MOBILISATION DES ÉQUIPES
Les équipes ont très vite réagi en faisant preuve d’initiative et de créativité. Résultat : un dynamisme commercial exceptionnel !

ALL SEASONS
Première implantation de la marque au Royaume-Uni et en Allemagne.

ACCORHOTELS.COM
Lancement de la nouvelle page d’accueil, le fer de lance de la stratégie de Accor sur Internet.

MOTEL 6 NORTHLAKE
Premier Motel 6 construit avec le concept Phoenix.

DES CAMPAGNES PROMOTIONNELLES sur Internet pour booster les ventes !

DES MARQUES IMAGINATIVES qui captent l’attention des clients plus soucieux de valeur ajoutée et à la recherche de la bonne affaire.

MERCURE SE DÉPLOIE EN ASIE
11 hôtels ont ouvert leurs portes en 2009 et 18 autres sont prévus dans la région en 2010.

INNOVATION
Accorhotels.com lance son application iPhone. Gratuite, elle est disponible en 5 langues (français, allemand, anglais, espagnol et italien).

A|CLUB
La success story de A|Club qui en fête son premier anniversaire en 2009 et déjà plus de 3,5 millions de membres !

à Munich

IBIS célèbre sa 100 000e chambre

FRANCHISE
La Convention « Cap Franchise » a réuni les franchisés français à Marseille.

ASSET RIGHT
Poursuite de la stratégie immobilière d’« Asset Right » avec la cession des murs de 157 hotelF1 en France pour 272 millions d’euros.

UN NOUVEAU SITE INTERNET INSTITUTIONNEL POUR ACCOR

18

ACCOR

01

02

RAPPORT ANNUEL 2009

19

01___ LE MONDE BOUGE, ACCOR ANTICIPE
ANNÉE DE CRISE, 2009 A LOGIQUEMENT ÉTÉ UNE ANNÉE DE REMISE EN QUESTION PERMANENTE POUR ACCOR. SI LE GROUPE A MAINTENU LE CAP STRATÉGIQUE, IL A SU S’ADAPTER ET RÉAGIR EN TEMPS RÉEL À LA SITUATION ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE FORTEMENT DÉGRADÉE. ADAPTATION DES ORGANISATIONS, PLAN D’ÉCONOMIES, INNOVATION DANS LES VENTES… ACCOR N’A EU CESSE DE SE METTRE AU DIAPASON DE CETTE NOUVELLE DONNE ÉCONOMIQUE. OBJECTIF : CONTENIR LE RECUL DE SES VENTES ET PRÉPARER LE REBOND DU GROUPE DÈS LES PREMIERS SIGNES DE REPRISE. AVEC COMME CHANTIER MAJEUR : LA SÉPARATION DE L’HÔTELLERIE ET DES SERVICES POUR CRÉER DEUX LEADERS MONDIAUX CHACUN DANS LEUR DOMAINE.

165
01 – NOVOTEL Paris Tour Eiffel, France 02 – ACCOR SERVICES Carte Ticket Alimentação®

MILLIONS D’EUROS ont été économisés sur les coûts opérationnels des hôtels en filiale

DES TITRES ÉMIS PAR ACCOR SERVICES en 2009 l’ont été sur des supports électroniques (Internet, cartes à puce, cartes magnétiques…)

32%

60%

DES CHAMBRES sont détenus en mode non capitalistique

20 LE MONDE BOUGE, ACCOR ANTICIPE

ACCOR

ACCOR POURSUIT SA TRANSFORMATION
SI LA CRISE A OBLIGÉ ACCOR À REGARDER LE MONDE ET LE MARCHÉ AUTREMENT, LE GROUPE EST RESTÉ FIDÈLE À SES GRANDES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES MISES EN ŒUVRE DEPUIS 2005 DANS L’HÔTELLERIE ET LES SERVICES.

UNE STRATÉGIE IMMOBILIÈRE CONFIRMÉE DANS L’HÔTELLERIE
Fort de sa position de premier opérateur mondial, Accor s’appuie sur un portefeuille de marques hôtelières uniques au monde allant de l’économique au luxe et de savoir-faire performants. Une offre de services complète et innovante ainsi qu’une politique dynamique de distribution font également parties des fondamentaux de la force du Groupe. Le d évelop p e m e nt d e l’ H ôtelle r ie s’ap puie sur une stratégie immobilière dite d’« Asset Right », entamée il y a plusieurs années, consistant à adapter les modes de détention des hôtels selon leur segment de marché et leur localisation. Accor est le seul groupe hôtelier qui combine des hôtels qu’il gère pour son propre compte (en filiale : propriété, loyer fixe et loyer variable), ou pour le compte d’un propriétaire/investisseur auquel il vend la notoriété de ses marques et sa force de distribution dans le cadre du contrat de franchise et également ses expertises opérationnelles grâce au contrat de gestion. À fin 2009, le parc de chambres en propriété et location fixe représente 40 % du total, celui en gestion et location variable 39 % et en franchise 21 %. L’objectif est de poursuivre ainsi le rééquilibrage vers des modes de détention peu capitalistiques

ACCOR CONTINUE SON RECENTRAGE STRATÉGIQUE
Depuis 2005, Accor se recentre autour de ses deux métiers historiques, l’Hôtellerie et les Services. Après Carlson Wagonlit Travel, Go Voyages, les restaurations collectives en Italie et au Brésil, Accor a cédé, début juin 2009, l’essentiel du solde de sa participation dans le Club Méditerranée, soit 4 % de son capital pour un montant de 10 millions d’euros. Cette opération complète le premier désengagement de Accor du Club Méditerranée réalisé pour sa grande majorité en 2006. Désormais, l’activité de Accor s’articule autour de l’Hôtellerie et des Services, tous deux fortement créateurs de valeurs et pour lesquels Accor détient des expertises uniques au monde.

RAPPORT ANNUEL 2009
01

21

01 – MERCURE Aracaju Del Mar, Brésil 02 – ACCOR SERVICES Carte Tickets Compliments®

02

(management, location variable, franchise) qui vont permettre à l’Hôtellerie d’être plus rentable, moins cyclique et de bénéficier à plein de la reprise économique.

ACCOR SERVICES : UNE OFFRE DIVERSIFIÉE POUR RÉPONDRE À TOUS LES BESOINS
Innovations produits, développement dans de nouveaux pays, acquisitions externes à l’image de la société Tchèque Exit, déploiement de PrePay Solutions en Europe… Accor Services confirme en 2009 sa position de leader mondial des avantages aux salariés et aux citoyens et d’acteur majeur des services prépayés contribuant à la performance des organisations. Le marché sur lequel se positionne Accor Services est en pleine évolution, principalement due aux innovations marketing et technologiques. Ainsi, Accor Services accélère sa transformation et tend de plus en plus vers la dématérialisation de ses supports incluant les cartes à puce, les cartes magnétiques et Internet. L’offre de Accor Services est cependant multisupport, et utilise encore le papier. La politique de Accor Services est de choisir le meilleur support selon les marchés, les besoins des clients et les législations. ◆

PREPAY SOLUTIONS DYNAMISE L’OFFRE DES CARTES
PrePay Solutions, joint-venture entre Accor Services et MasterCard Europe, a été créée début 2009. Les équipes de PrePay Solutions conjuguent l’expertise marketing et commerciale de Accor Services dans la création et la vente de services prépayés et le savoirfaire technologique de MasterCard Europe en matière de paiement électronique. En 2009, PrePay Solutions a notamment lancé pour le compte d’entreprises clientes : la nouvelle carte de voyages prépayée en partenariat avec Thomson au Royaume-Uni et en Irlande pour simplifier les voyages et éviter les problèmes de conversion de monnaies ; le 1er programme de fidélité pour la chaîne de grands magasins Debenhams au Royaume-Uni, client historique de PrePay Solutions ; la carte cadeaux de BP en Allemagne pour son réseau de 8 000 stations-service.

• • •

Avec Accor Services, PrePay Solutions a lancé la première carte Restaurant en Slovaquie et la première carte cadeaux prépayée valable dans de nombreux magasins en Allemagne.

22 LE MONDE BOUGE, ACCOR ANTICIPE

ACCOR

404

MILLIONS D’EUROS alloués au développement hôtelier

87

MILLIONS D’EUROS d’économies de coûts de support

ACCOR S’ADAPTE AU CONTEXTE ÉCONOMIQUE
HAUSSE DU CHÔMAGE, BAISSE DES TAUX D’INTÉRÊT, RESTRICTION DES DÉPENSES DE DÉPLACEMENTS DES SALARIÉS… LA DÉCROISSANCE DES ÉCONOMIES NATIONALES A EU UN IMPACT DIRECT SUR L’ACTIVITÉ DES SERVICES ET DE L’HÔTELLERIE EN 2009. TRÈS VITE, ACCOR A RÉAGI POUR CONTENIR LE RECUL DE SES RÉSULTATS.

prises, renforcement des partenariats avec les grands distributeurs de voyage… la réaction a été rapide et efficace. Affectés par la hausse du chômage et la faiblesse des taux d’intérêt, les Services ont également redoublé de créativité et de combativité pour lancer de nouveaux produits et gagner de nouveaux clients.

UNE ORGANISATION REPENSÉE
Dès le début 2009, Accor s’est mis en ordre de bataille pour faire face à la grave crise économique. Cela s’est d’abord concrétisé au niveau de la gouvernance d’entreprise avec un Conseil d’Administration réduit à douze membres et la réunion des fonctions de président et de directeur général. En cohérence avec la simplification de la gouvernance du Groupe, le comité exécutif a été resserré à huit membres début mai 2009. L’objectif est de simplifier les lignes de commandement pour accélérer les capacités de décision face à la crise et renforcer la réactivité des équipes. Les responsabilités opérationnelles et fonctionnelles ont alors été redéfinies pour l’Hôtellerie se concrétisant notamment par la création de trois grandes zones opérationnelles « Europe, MoyenOrient, Afrique », « Amériques » et « AsiePacifique » directement représentées au sein du comité exécutif. Dans un souci d’efficacité, un certain nombre de fonctions support ont revu leur organisation en mai 2009. Ce fut le cas, par exemple, dans l’Hôtellerie avec le regroupement des fonctions ventes et distribution et des compétences conception/construction neuves avec celles de la maintenance et de la rénovation des hôtels.

CONTENIR LA BAISSE D’ACTIVITÉ
Comme tous ses concurrents et l’ensemble des acteurs économiques, Accor a souffert de la crise économique et de la contraction du marché. Confrontée aux politiques très restrictives des grandes entreprises et à la baisse des prix, l’Hôtellerie a développé de très nombreuses actions commerciales à tous les niveaux – Groupe, Régions, pays, marques et hôtels – en utilisant et en optimisant tous les canaux de ventes et de distribution pour contenir la baisse de son chiffre d’affaires. Grandes promotions sur Internet à l’échelle régionale, lancement de nouveaux outils à destination, par exemple, des petites et moyennes entre-

RAPPORT ANNUEL 2009
01

23

02

01 – IBIS Gent Centrum Kathedraal, Belgique 02 – MERCURE Utrech Nieuwegein, Pays-Bas

UNE RÉACTIVITÉ À TOUS LES NIVEAUX
Très tôt dans l’année, Accor a lancé des plans d’économies importants pour anticiper la baisse d’activité et contenir le recul de ses résultats. Au final, les économies de coûts ont été supérieures aux objectifs. La réduction des coûts d’exploitation dans les hôtels en filiale a été de 165 millions d’euros pour un objectif de 150 millions d’euros et de 87 millions d’euros dans les fonctions support pour un objectif de 80 millions d’euros. Cette grande réactivité sur les coûts a été rendue possible par la forte implication des équipes. Ces efforts ont également porté sur la maîtrise des coûts de maintenance et de rénovation des hôtels sans jamais renoncer aux

travaux liés à la sécurité ni aux investissements de développement puisque 27 300 chambres ont été ouvertes en 2009. Au cours de cette année, 404 millions d’euros ont été alloués dans le développement hôtelier.

INITIER LA SÉPARATION DES MÉTIERS
Dotés chacun de leurs modèles économiques et vivants dans des univers concurrentiels distincts, l’Hôtellerie et les Services ont surtout développé des savoir-faire, des compétences et des partenariats différents. Face à ces évolutions et à la grave crise économique et financière, la question de leur séparation s’est imposée naturellement.

Objectif : doter les deux futures entreprises de projets créateurs de valeur, les mettre en situation d’accélérer leur transformation et d’attirer de nouveaux partenaires pour créer deux leaders mondiaux. Lorsque la reprise sera là, ces deux « pure player » bénéficieront alors à plein du rebond économique. Face à la pertinence de cette stratégie, les événements se sont très vite enchaînés : fin août 2009, Accor a lancé une étude de faisabilité sur la séparation de l’Hôtellerie et des Services ; janvier 2010 : le Conseil d’Administration entérinait le principe de séparation ; 29 juin 2010 : le projet de séparation des métiers est soumis au vote lors d’une Assemblée Générale Extraordinaire. ◆

• • •

24

ACCOR

01

02

RAPPORT ANNUEL 2009

25

02___ SE DÉVELOPPER POUR PRÉPARER L’AVENIR
SI LA CRISE A AFFECTÉ LES RÉSULTATS DE ACCOR EN 2009, CELLE-CI N’A PAS REMIS EN QUESTION L’AMBITION DE DÉVELOPPEMENT DU GROUPE. FORTE D’UNE SITUATION FINANCIÈRE QUI LA REND MAÎTRE DE SON DESTIN ET MALGRÉ DES PLANS D’ÉCONOMIES POUR PRÉSERVER SES MARGES, L’HÔTELLERIE A OUVERT PRÈS DE 30 000 CHAMBRES DANS LE MONDE ET A POURSUIVI SA MARCHE EN AVANT DANS LES SERVICES COMME EN TÉMOIGNE L’ACQUISITION DE LA SOCIÉTÉ TCHÈQUE EXIT. CETTE DÉTERMINATION À CROÎTRE, DANS UN CONTEXTE DE RÉCESSION, PLACE LE GROUPE EN BONNE POSITION QUAND LA REPRISE SERA AU RENDEZ-VOUS.

200000 60%
CHAMBRES seront ouvertes d’ici à 2015 dont près de 60 000 en Asie-Pacifique
01 – IBIS Munich City West, Allemagne ouverture de la 100 000e chambre du réseau de la marque 02 – ACCOR SERVICES Geste du métier

DES OUVERTURES D’HÔTELS se feront sur les segments économique et très économique d’ici à 2015

12,4

MILLIARDS D’EUROS de titres émis par Accor Services en 2009

26 SE DÉVELOPPER POUR PRÉPARER L’AVENIR

ACCOR

01

237

HÔTELS ONT REJOINT LE PARC HÔTELIER ACCOR EN 2009

DÉVELOPPEMENT : ACCOR RÉSISTE BIEN
ACCOR A FAIT PREUVE D’UNE BELLE RÉSISTANCE EN MATIÈRE DE DÉVELOPPEMENT HÔTELIER. SI LE GROUPE A RÉDUIT LA VOILURE EN MATIÈRE D’INVESTISSEMENTS, IL A NÉANMOINS OUVERT PRÈS DE 30 000 CHAMBRES EN 2009. TOUTES LES MARQUES ET TOUTES LES RÉGIONS DU MONDE EN ONT BÉNÉFICIÉ.

OUVERTURE DE 27 300 CHAMBRES EN 2009
Avec plus de 4 100 hôtels et près de 500 000 chambres, Accor est le premier groupe hôtelier au monde en dehors des États-Unis. Malgré la crise, Accor n’a pas renoncé à ses investissements de développement dans l’hôtellerie puisque 404 millions d’euros lui ont été consacrés en 2009. En effet, 27 300 chambres ont été mises sur le marché et 237 nouveaux hôtels ont ouvert leurs portes. Un tiers de ces ouvertures a été réalisé sur le continent asiatique et 80 % ont concerné les segments économique et milieu de gamme.

Ce dynamisme a concerné toutes les marques et notamment : Motel 6 et Studio 6, avec le nombre record de 64 hôtels en plus, dont le premier Motel 6 construit avec le nouveau concept de chambre « Phoenix » à Northlake au Texas ; Etap Hotel, avec 18 ouvertures dont le 400e hôtel en Europe, à Verdun en France ; All seasons avec 31 nouveaux établissements qui ont rejoint un réseau comptant dorénavant 75 hôtels. All seasons s’est implanté en Allemagne et au Royaume-Uni. Son ambition est d’atteindre 250 hôtels à fin 2012 ;

ments en 2009. Avec une première implantation en Inde à Bangalore, une première ouverture à Madrid en Espagne et onze hôtels en Asie-Pacifique, Mercure a connu une année de développement intense. Novotel, avec onze nouveaux hôtels notamment à Buenos Aires en Argentine et à Lima au Pérou ; la collection MGallery, avec 22 nouveaux hôtels pour un réseau de 28 établissements ; Pullman, avec 13 nouveaux hôtels sur un total de 46 dans le monde. L’année a été marquée par la reprise d’hôtels majeurs comme à Barcelone, Paris, Shanghai et par le lancement de la marque en Amérique du sud ; Sofitel, avec 3 nouvelles adresses. En 2009, la marque a également lancé son label Legend avec le Sofitel Legend Metropole Hanoi au Vietnam.

• Mercure qui a inauguré 40 établisse-

• • •

•

•

IBIS A LE VENT EN POUPE !
Avec 56 ouvertures d’hôtels, Ibis a connu un fort développement en 2009. Cette année a également constitué une première pour la marque qui s’est implantée en Algérie, en Jordanie, à Oman et à Madagascar. Le 14 octobre 2009, Ibis a fêté sa très symbolique 100 000e chambre à Munich, en Allemagne à l’Ibis City West, hôtel de dernière génération. En 2009, la marque a intensifié son développement en Europe de l’Est avec l’ouver-

• •

RAPPORT ANNUEL 2009
02

27

OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT D’ICI À 2015 PAR SEGMENT HÔTELIER
23% 12%

TRÈS ÉCONOMIQUE

HAUT DE GAMME
5%

LUXE
24%

36%

ÉCONOMIQUE

MILIEU DE GAMME

PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE

EUROPE
(40 %)

AMÉRIQUE DU NORD
(10 %)

01 – PULLMAN Barcelona Skipper, Espagne

ASIE
(26 %)

02 – ETAP HOTEL Toulouse Aéroport – Blagnac, France

AMÉRIQUE LATINE
(11 %)

AFRIQUE
(5 %)

MOYEN-ORIENT
(5 %)

PACIFIQUE
(3 %)

ture de plusieurs hôtels : en République tchèque à Plzen, en Russie à Moscou, à Kazan et à Omsk et en Roumanie à Sibiu. Ibis a, par ailleurs, annoncé l’inauguration en 2012, du plus grand Ibis d’AsiePacifique. Situé dans le centre-ville de Hong Kong, il comptera 550 chambres. En 2009, Ibis a ouvert 20 hôtels en AsiePacifique. Son réseau comptait 80 établissements dans cette région du monde dont 38 en Chine, premier marché de croissance de la marque.

40 000 chambres par an les années suivantes pour un investissement annuel de 250 millions d’euros. Le Groupe entend, d’une part, consolider son puissant ancrage en Europe, 1er marché de l’hôtellerie avec des localisations clés dans une sélection de pays, et, d’autre part, consolider et acquérir des positions fortes sur les pays en forte croissance. L’essentiel de ce développement se fera en Europe, pour 40 %, en Asie-Paci fique, pour 29 %. Et pour plus de la moitié sur les segments économique et très économique.

UNE AMBITION DE DÉVELOPPEMENT INTACTE
D’ici à 2015, le Groupe comptera 200 000 nouvelles chambres. Accor se fixe un objectif de 28 000 ouvertures en 2010 et évoluera progressivement jusqu’à

DES OBJECTIFS BIEN ENGAGÉS
Accor est bien parti pour réaliser son ambition de développement. Et par rapport à ces principaux concurrents, le Groupe dispose d’une réserve de futures

chambres conséquentes. Début 2010, plus de 100 000 chambres étaient validées et engagées dont un tiers était déjà en construction. 50 % de ces chambres concernent les segments économique et très économique ; 85 % seront ouvertes en mode de détention peu capitalistique (contrats de loyers variables, gestion et franchise) et 30 % en Europe. Marque universelle et bien adaptée aux attentes des pays en voie de développement, Ibis représente 34 % de ces nouveaux établissements. ◆

28 SE DÉVELOPPER POUR PRÉPARER L’AVENIR

ACCOR

DANS LE MONDE HÔTELIER, ACCOR SE DIFFÉRENCIE DE SES CONCURRENTS PAR LA COEXISTENCE DE PLUSIEURS MODES D’EXPLOITATION DE SES HÔTELS DÉTENUS EN PROPRIÉTÉ, EN LOCATION FIXE OU VARIABLE, EN CONTRAT DE GESTION ET EN FRANCHISE. LA STRATÉGIE D’« ASSET RIGHT » DU GROUPE CONSISTE À ADAPTER CES MODES DE DÉTENTION EN FONCTION DE LA LOCALISATION DES HÔTELS ET DE LEUR SEGMENT DE MARCHÉ.

UN DÉVELOPPEMENT BASÉ SUR L’« ASSET RIGHT »
ALL SEASONS Nantes, France

Gestion
LUXE

HAUT DE GAMME

Franchise Gestion

MILIEU DE GAMME

Si pendant longtemps, le Groupe a privilégié un développement via des modes de détention dits capitalistiques (propriété, location fixe), l’heure est au rééquilibrage avec ceux qui le sont moins (location variable, gestion, franchise). Pour cela, le Groupe a entrepris depuis plusieurs années de se concentrer sur l’exploitation hôtelière en cédant les murs de ses hôtels et en vendant ce savoir-faire à des franchisés.

Franchise Gestion Location variable

ÉCONOMIQUE ET TRÈS ÉCONOMIQUE

Franchise Location variable

DÉVELOPPEMENT : TYPES DE CONTRATS PAR SEGMENT DE MARCHÉ

UNE POLITIQUE DE CESSION DES MURS
Les murs de 157 hotelF1 ont été cédés mi-octobre 2009. En janvier 2010 ce sont les murs de cinq hôtels en Europe qui ont été vendus. Accor conserve la gestion de ces établissements et procède ainsi à des opérations immobilières qui lui permettent de réduire la volatilité de ses résultats et surtout de réinvestir dans son développement. Le Groupe se concentre ainsi sur l’exploitation hôtelière, cœur de son

savoir-faire. Il va poursuivre cette stratégie en s’appuyant sur ses relations de long terme avec les investisseurs institutionnels européens. Entre 2010 et 2013, Accor envisage de céder 450 hôtels.

DEVENIR LA RÉFÉRENCE EUROPÉENNE DE LA FRANCHISE
Plus d’un hôtel en franchise par semaine a été ouvert en Europe en 2009. Ce bilan historique témoigne d’une dynamique déjà bien lancée sur le plan du développement du réseau franchisé du Groupe.

Accor a capitalisé sur plus de quarante ans d’expérience en tant qu’opérateur hôtelier pour fidéliser et séduire de nouveaux partenaires. Le Groupe propose de nombreux services et savoir-faire à haute valeur ajoutée pour accroître le chiffre d’affaires de ses franchisés, optimiser leurs coûts, concevoir, rénover et former leurs collaborateurs. Un leitmotiv : viser l’excellence opérationnelle. Les bases sont donc solides pour devenir la référence européenne des franchiseurs hôteliers. Accélérer le développement via ce mode de gestion,

RAPPORT ANNUEL 2009

29

VENTE DES MURS DE 157 HOTELF1 EN FRANCE
272 millions d’euros : c’est le montant de l’opération immobilière réalisée par Accor mi-octobre 2009. Elle s’est accompagnée de la signature d’un bail commercial de douze ans, renouvelable six fois à l’initiative de Accor et avec un loyer variable sans minimum garanti égal à 20 % du chiffre d’affaires en moyenne. Cette cession de murs qui représente l’équivalent de 12 300 chambres s’inscrit dans la stratégie dite d’« Asset Right » poursuivie par Accor depuis plusieurs années.

PARC HÔTELIER PAR TYPE D’EXPLOITATION (2010-2015)
GESTION
2010 2015

22 % 30 %
FRANCHISE

2010 2015

21 % 24 %
LOCATION VARIABLE

2010 2015

37 % 30 %
PROPRIÉTÉ

2010 2015

20 % 16 %

proposer des solutions toujours plus proches des problématiques de ses partenaires, chercher à les faire grandir vite, bien et durablement. La route est toute tracée. Pour cela, les développeurs spécialisés en franchise vendent les marques et les expertises Accor dans chaque pays cible européen (notamment Allemagne, Benelux, Espagne, France, Italie, RoyaumeUni). Entre 2010 et 2015, plus de 700 hôtels devront ouvrir en franchise dans le monde et pour une bonne part en Europe de l’Ouest. Du 9 au 12 novembre 2009, la convention de la franchise France « Cap Franchise » s’est tenue à Marseille avec près de 400 acteurs de la franchise Accor (franchisés, candidats, équipes Accor). Objectif : faire de cette relation entre Accor et les franchisés une relation gagnant-gagnant.

DÉCRYPTAGE DES MODES DE GESTION CONTRAT DE GESTION : Accor gère, pour le compte d’un propriétaire un établissement sous enseigne Accor, qui bénéficie des systèmes de réservation, du marketing et du savoirfaire hôtelier du Groupe, moyennant le paiement d’une redevance. Ce mode d’exploitation est utilisé en priorité pour les marques haut de gamme et luxe et également dans les pays émergents. FRANCHISE : contrairement au contrat de gestion, l’hôtel est exploité par un propriétaire indépendant qui utilise l’une des marques de Accor ainsi que ses systèmes de réservation et de distribution, moyennant le paiement d’une redevance et la mise en conformité avec les normes de ladite marque. LOCATION VARIABLE : Accor n’est pas propriétaire des murs. Il loue l’immeuble à un investisseur et lui paie un loyer variable en fonction du chiffre d’affaires. Cette formule est privilégiée dans l’hôtellerie milieu de gamme et économique, ainsi que dans les pays économiquement stables. PROPRIÉTÉ : Accor est propriétaire des terrains et des murs. Ce mode d’exploitation est privilégié dans les zones économiquement les plus stables.

DES EXPERTISES AU SERVICE DES INVESTISSEURS
Depuis plus de 40 ans, le Groupe a développé des expertises multimarque et universelles au service des hôtels et des investisseurs. À la clé : une performance optimisée, une rentabilité accrue des investissements et une satisfaction garantie des clients grâce à la qualité de service délivrée. Unique au monde, son savoirfaire se décline au niveau : de la conception et de l’innovation, avec ses professionnels de la construction, du design et de l’équipement ; du chiffre d’affaires, grâce à son système de réservation TARS, système qui relie les hôtels à tous les canaux de ventes

• •

(Web, téléphone, e-mails et distributeurs et/ou intermédiaires) ; à sa maîtrise du « revenue management » ; à sa puissance marketing et de communication et à sa connaissance des clients via son programme de fidélité A|Club (qui à déjà séduit 3,5 millions de clients) ; du profit, avec sa puissance d’achat, de son savoir-faire en matière d’ouverture d’hôtels et de maintenance ainsi que ses procédures opérationnelles au quotidien garantissant des résultats parmi les meilleurs du secteur ;

cité de recrutement, sa force de formation et à des outils de mesure et d’amélioration de la qualité ; du développement durable à l’image de son programme « Earth Guest » et de ses indicateurs de suivi de la performance.

• de la qualité de service, due à sa capa•

•

Fort de cette excellence opérationnelle, de marques fortes, d’une distribution dynamique et d’équipes performantes, Accor a tous les atouts pour attirer partenaires propriétaires et/ou investisseurs d’hôtels. ◆

30 SE DÉVELOPPER POUR PRÉPARER L’AVENIR

ACCOR

AVEC UNE CROISSANCE TOUJOURS AU RENDEZ-VOUS, 2009 A ÉTÉ UNE NOUVELLE ANNÉE DE DÉVELOPPEMENT POUR ACCOR SERVICES. MALGRÉ LA CRISE MONDIALE, ACCOR SERVICES A ENREGISTRÉ UNE AUGMENTATION DE 3,9 % DE SON CHIFFRE D’AFFAIRES OPÉRATIONNEL (À PCC*) ET A LIMITÉ À 2,3 % LA BAISSE DU VOLUME DE TITRES ÉMIS.
* À périmètre et taux de change constants.

ACCOR SERVICES : UNE DYNAMIQUE QUI NE SE DÉMENT PAS

UN DÉVELOPPEMENT TIRÉ PAR LA CROISSANCE ORGANIQUE
Le business model de Accor Services est caractérisé par une forte croissance organique. C’est la conséquence de la transformation rapide des sociétés et de l’émergence de nouveaux besoins. Ainsi au sein des marchés matures, l’urbanisation, l’allongement de la vie active, la part croissante des femmes dans la population active, l’importance des politiques de redistribution et l’augmentation du

pouvoir d’achat créent un environnement favorable au développement des produits à forte valeur ajoutée de Accor Services. Le Ticket Restaurant® ou le Ticket Childcare Vouchers® en sont des bons exemples. Sur les marchés en développement, les facteurs socio-économiques locaux permettent une croissance rapide des produits de Accor Services comme le Ticket Alimentación® notamment. La naissance d’une classe moyenne, le besoin d’assurer un niveau de vie minimum à une large partie de la population ou encore l’urbanisation croissante et le passage d’une économie industrielle à une économie de services expliquent ce phénomène. Accor Services bénéficie d’une implantation équilibrée dans les pays développés (60 %) et dans les pays émergents à forte croissance (40 %). Les entreprises, quant à elles, sont de plus en plus à la recherche de solutions pour fidéliser leurs collaborateurs et leur proposer des avantages à moindre coût et plus personnalisés.

RAPPORT ANNUEL 2009

31

01

5. DEMANDE DE REMBOURSEMENT 6. REMBOURSEMENT

1. CONCEPTION, GESTION ET COMMERCIALISATION DE LA SOLUTION 2. PAIEMENT

LES PRESTATAIRES
1,2 million d’affiliés

LES CLIENTS
490 000 entreprises et collectivités

LES BÉNÉFICIAIRES
4. UTILISATION DU SERVICE

33 millions d’utilisateurs

3. DISTRIBUTION DE LA PRESTATION

02

UNE STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT EFFICACE EN 2009
Pour se développer Accor Services s’appuie sur quatre leviers principaux : l’accroissement du taux de pénétration de chaque produit y compris dans des pays où le Groupe est présent depuis longtemps. C’est le cas, par exemple, avec le Ticket Restaurant® qu’utilisent de plus en plus les petites et moyennes entreprises (PME) ; le lancement de nouveaux produits, comme le Ticket EcoCheque® en Belgique, ou le Ticket Vacanta® en Roumanie ; le déploiement de la gamme de produits existants dans des pays où le Groupe est déjà présent ; des acquisitions afin de renforcer la position de Accor Services, dans certains pays, comme celle de la société tchèque Exit en octobre 2009 (voir encadré Exit).

01 – ACCOR SERVICES Ticket Restaurant® version papier 02 – ACCOR SERVICES Ticket Restaurant® version électronique

•

ACQUISITION DE LA SOCIÉTÉ EXIT GROUP
Fin octobre 2009, Accor Services a réalisé l’acquisition de Exit Group, 4e opérateur tchèque de titres-restaurant. Fortement développé sur le segment des petites et moyennes entreprises, Exit Group a réalisé un volume d’émission de 77 millions d’euros en 2008. Cette opération permet à Accor Services de devenir leader en République tchèque où le marché est évalué à environ 600 millions d’euros pour 1,2 million d’utilisateurs. Cela s’inscrit dans la stratégie de développement mondial de Accor Services. Depuis 2005, près de 700 millions d’euros ont été investis dans des acquisitions externes ciblées pour renforcer les positions du Groupe dans des pays à fort potentiel de développement.

• • •

UN MODÈLE ÉCONOMIQUE DURABLEMENT RENTABLE
Leader mondial des avantages aux salariés et aux citoyens, Accor Services conçoit, développe et gère des solutions innovantes garantissant : aux entreprises, des solutions attractives pour leurs salariés grâce à l’exonération des charges sociales et fiscales sur de nombreux produits prépayés ; aux États et collectivités locales, la bonne utilisation des fonds qu’ils distribuent ; aux collaborateurs et citoyens, des solutions qui leur simplifient la vie au quotidien et qui améliorent leur pouvoir d’achat ; aux établissements affiliés, une clientèle captive et une sécurité de paiement. Ce modèle économique pérenne s’appuie par ailleurs sur une forte diversification des gammes de produits, des portefeuilles clients et enfin des supports (papiers ou

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• •

électroniques). La présence de Accor Services sur plusieurs continents et dans un grand nombre de pays lui permet de limiter de fait son exposition aux fluctuations des cycles économiques. En outre, dans le domaine des avantages aux salariés et aux citoyens, du fait de l’existence de régimes d’incitation spécifiques dans chaque pays, l’activité est particulièrement récurrente. ◆

32 SE DÉVELOPPER POUR PRÉPARER L’AVENIR

ACCOR

LES PRODUITS PHARES
01__ AVANTAGES AUX SALARIÉS ET AUX CITOYENS
Des produits pour améliorer la qualité de vie des collaborateurs et citoyens : comme Ticket Restaurant®, la solution innovante pour payer les repas ou Ticket CESU® pour les services à la personne.

Créé en 1962, il est la solution pour déjeuner chaque jour en dehors de l’entreprise dans le restaurant affilié de son choix. À la clé : des exonérations de charges fiscales et sociales*. Présent dans 26 pays.

Avec ce titre, développé au Royaume-Uni en 1989, l’employeur participe aux frais de garde d’enfants des parents salariés. 105 000 parents bénéficient de cette solution au Royaume-Uni.

Lancé par Accor Services en 1983 au Mexique, il permet aux salariés de se procurer des produits alimentaires dans les commerces de proximité ou dans les grandes surfaces. 900 000 bénéficiaires au Mexique.

Crée en 1995 afin de répondre aux demandes des collectivités locales et des organismes caritatifs, il a vocation à aider les personnes en situation de précarité. Ces dernières peuvent acheter des produits alimentaires ou des prestations de première nécessité auprès de prestataires spécialisés. Présent dans 12 pays.

En France, il permet depuis 2006, aux salariés d’accéder à moindre coût à des services qui leur facilitent la vie quotidienne (ménage, garde, soutien scolaire, etc.). Près de 260 000 utilisateurs de Ticket CESU® en France en 2009.

* La participation de l’employeur au financement du repas est le plus souvent exonérée de charges sociales.

RAPPORT ANNUEL 2009

33

02__ RÉCOMPENSES ET MOTIVATION
Des produits pour motiver les forces de vente, animer les réseaux de distribution, fidéliser et développer la relation client.

C’est la solution chèques et cartes-cadeaux destinés aux entreprises et aux comités d’entreprise pour les salariés, et aux collectivités pour leurs œuvres sociales. Présent dans 25 pays.

Accentiv’® conçoit, met en œuvre et gère des programmes de fidélisation clients, des campagnes de motivation des collaborateurs et anime les réseaux de distribution des entreprises. Présent dans 14 pays.

03__ GESTION DES FRAIS PROFESSIONNELS
Des produits pour maîtriser et optimiser les dépenses liées aux frais professionnels.

Lancée au Brésil en 1990 en version papier puis en version électronique en 1995, cette carte essence est la plus importante d’Amérique latine. Support papier, carte magnétique ou carte à puce, Ticket Car® est proposé aux entreprises pour contrôler et gérer les dépenses de leurs véhicules, en particulier le carburant. 320 000 cartes en circulation au Brésil.

C’est la première solution européenne pour l’entretien des vêtements professionnels. Un « crédit nettoyage » est offert par l’entreprise au salarié sous la forme d’une carte à puce ou de ticket papier, utilisable dans un réseau de professionnels affiliés. 1 300 pressings affiliés en France.

34

ACCOR

01

02

RAPPORT ANNUEL 2009

35

03___ L’INNOVATION AU SERVICE DES VENTES
BIEN ARMÉ POUR DÉFENDRE SES PARTS DE MARCHÉ ET CONQUÉRIR DE NOUVEAUX CLIENTS DANS UN CONTEXTE TRÈS DIFFICILE, ACCOR A FAIT PREUVE, EN 2009, D’UNE GRANDE RÉACTIVITÉ EN COMBINANT UNE FORTE MOBILISATION DE SES ÉQUIPES ET UNE CRÉATIVITÉ PERMANENTE. CE FUT LE CAS DE L’HÔTELLERIE GRÂCE À LA MAÎTRISE DE SES CANAUX DE DISTRIBUTION, LA FORCE ET LA VITALITÉ DE SES MARQUES ET UNE POLITIQUE DE VENTES AGRESSIVE, ET POUR LES SERVICES AVEC LE LANCEMENT D’INITIATIVES NOVATRICES ET LA CRÉATION DE NOUVEAUX PRODUITS ET PRESTATIONS. DANS UN CONTEXTE ÉCONOMIQUE AFFECTANT EN PROFONDEUR LES COMPORTEMENTS DES CONSOMMATEURS, LE DÉFI MAJEUR DE LA BATAILLE DU CLIENT SE PORTE, POUR L’HÔTELLERIE, SUR LA SATISFACTION DE CE DERNIER ET SUR L’INNOVATION EN MATIÈRE DE DISTRIBUTION.

+ 25%
01 – ACCOR SERVICES Ticket Compliments® 02 – AU SERVICE DU CLIENT Chaque jour les réceptionnistes accueillent les clients dans les hôtels du Groupe

DE CHIFFRE D’AFFAIRES réalisés sur Internet en 2009 par rapport à 2008 pour l’Hôtellerie

MILLIONS DE MEMBRES DU PROGRAMME A|Club en 2009

3,5

33

MILLIONS D’UTILISATEURS des produits Accor Services dans le monde

36 L’INNOVATION AU SERVICE DES VENTES

ACCOR

490000
CLIENTS

1,2

MILLIONS D’AFFILIÉS

ACCOR SERVICES : COMPÉTITIVITÉ ET VIRAGE TECHNOLOGIQUE
ACCOR SERVICES A RÉUSSI L’EXPLOIT DE RÉALISER UNE CROISSANCE POSITIVE MALGRÉ LE FORT RALENTISSEMENT, VOIRE LA DÉCROISSANCE DES PIB DES PAYS OÙ L’ENTREPRISE OPÈRE. CETTE PERFORMANCE, ACCOR SERVICES LA DOIT À LA QUALITÉ DE SES PRODUITS MAIS SURTOUT À LA CRÉATIVITÉ DE SES ÉQUIPES COMMERCIALES ET À LA VITALITÉ DE SON OFFRE EN PLEINE ÉVOLUTION.

DES FORCES DE VENTES DYNAMIQUES
Pour contrer la baisse de son chiffre d’affaires impacté par la forte montée du chômage et la faiblesse des taux d’intérêt, Accor Services s’est appuyée sur des forces commerciales importantes et dynamiques, aussi bien pour conquérir des entreprises clientes que pour mettre en place les réseaux de prestataires affiliés. Ce fut particulièrement le cas en Italie, en Roumanie, en Asie et au Chili. En Europe centrale, Accor Services a, par exemple, fait preuve d’une grande réactivité en initiant une compétition commerciale baptisée « Central Europe Sales Booster » auprès des forces commerciales. Les forces commerciales constituent la moitié des

effectifs de Accor Services. L’approche commerciale est segmentée et adaptée aux demandes, avec des forces de vente physiques pour les grands comptes, des centres d’appel (call centers) pour les PME, et enfin une gestion via Internet pour les très petites entreprises.

DES INNOVATIONS MARKETING ET PRODUIT AU SERVICE DES VENTES
En 2009, Accor Services a créé et lancé de nouveaux produits comme le Ticket EcoCheque®. Destiné à l’achat de biens et services à caractère écologique en Belgique (les produits issus de l’agriculture biologique, des ampoules basse consommation ou encore des bicyclettes), ce

produit a remporté un vrai succès avec 500 000 bénéficiaires et 3 000 affiliés qui l’ont adopté en six mois. Accor Services a réalisé une belle percée sur le marché de la gestion des frais professionnels et des cartes essence. Au Chili, une carte essence co-brandée avec le groupe pétrolier Pétrobras a été lancée en mai 2009. Au total : 180 stations-service, 1 000 entreprises clientes et plus de 50 000 transactions chaque mois. Accor Services, implanté au Mexique, au Brésil et en Argentine, est le leader sur le marché de la gestion des frais professionnels en Amérique latine. En Europe, le Groupe a également remporté un contrat de trois ans avec le pétrolier British Petroleum qui a donné naissance à la carte BP/Aral. La première carte Ticket Restaurant® a été lancée en Slovaquie. Cela confirme le leadership de Accor Services dans ce pays et surtout, lui donne une avance décisive par rapport à ses concurrents. Autre produit mis sur le marché en 2009 : le Ticket Vacanta® qui constitue, en Roumanie, une mesure de relance gouvernementale en faveur du tourisme. Ce chèque vacances est destiné à l’achat d’offres complètes comprenant une nuit d’hébergement et un service supplémentaire (transport, restauration…). L’offre Avantages permet à 70 000 bénéficiaires de Ticket Childcare® électronique en Grande-Bretagne de réaliser des économies grâce à des chèques cadeaux distribués par les entreprises et portant des réductions.

RAPPORT ANNUEL 2009

37

01

01 – ACCOR SERVICES Ticket EcoCheque®

ZOOM SUR LE SUCCÈS DU TICKET ECOCHEQUE®
En juin 2009, Accor Services a lancé en Belgique des écochèques, destinés à l’achat de biens et services à caractère écologique. Avec le Ticket EcoCheque®, Accor est le pionnier des avantages aux salariés « responsables ». Ce type de service prépayé est en effet une grande première en Europe. Six mois après son lancement sur le marché, le Ticket EcoCheque® compte déjà plus de 500 000 bénéficiaires, 3 000 affiliés et 40 millions d’euros de volume d’émission. Il occupe aujourd’hui la deuxième place dans la gamme après les Ticket Restaurant®. Les piles rechargeables, les chargeurs, les ampoules basse consommation, le vélo ou les produits d’entretien représentent la majorité des achats. Le Ticket EcoCheque® est un indéniable succès commercial, une bulle d’oxygène dans un contexte économique défavorable.

De nombreuses initiatives locales ont également été mises en place pour contrer la crise avec par exemple : au Mexique, le « Calculateur des économies personnalisées », pour permettre aux directeurs des ressources humaines de calculer en quelques clics le montant des économies réalisées avec les produits permettant d’améliorer la qualité de vie des collaborateurs ; en France, en contribuant à la réussite de l’opération « Ticket CESU ® Pouvoir d’achat » lancée par le Gouvernement. Le marché du chèque emploi service universel préfinancé de Accor Services et du groupe Caisse d’épargne est estimé à plus de 300 millions d’euros.

•

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LE VIRAGE TECHNOLOGIQUE DE LA DÉMATÉRIALISATION
Le développement du marché est soutenu par la migration vers des supports électroniques, en phase avec une évolution progressive au niveau mondial des paiements en espèces (ou en chèque) vers des paiements électroniques. Accor Services tend vers plus de dématérialisation, les supports électroniques permettant plus de sécurité

et de simplicité et constituant un nouveau vecteur de croissance. Pour assurer le développement de ces produits dématérialisés, Accor Services a mis en place deux platesformes de gestion des transactions électroniques : PrePay Solutions, joint-venture détenue à hauteur de 67 % par Accor Services et 33 % par MasterCard Europe, créée en février 2009, permet à Accor Services de se positionner comme un des leaders européens sur le marché des solutions prépayées électroniques. PrePay Solutions propose des services sur l’ensemble de la chaîne de valeur, de la conception marketing et technologique à la gestion des programmes (autorisation des transactions, gestion des paiements), dans un

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grand nombre de domaines tels que les cartes-cadeaux, l’accompagnement dans la gestion des avantages sociaux par les États ou les collectivités locales, la gestion des frais professionnels, le remboursement des dommages par les compagnies d’assurances et des cartes pour les personnes non ou sous-bancarisées. Ces services s’adressent aussi bien à Accor Services qu’à d’autres clients tels que BP pour la carte BP/Aral ou Thomson pour la carte TUI Travel. La plateforme WATTS, développée en interne au Brésil, a vocation à gérer les cartes Accor Services dans l’ensemble des pays d’Amérique latine, notamment le Ticket Restaurant®, le Ticket Alimentação® et le Ticket Car®. ◆

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38

5 millions
DE TICKETS CESU®

4 c’est le nombre de Ticket CESU® distribué par Accor Services pour renforcer le pouvoir d’achat dans le cadre de l’opération « CESU Pouvoir d’achat », lancée par le gouvernement français à l’automne 2009. Une opération menée en trois semaines seulement.

3-DAY SUPER SALE millions d’euros

ont été gagnés dans le cadre de l’opération « 3-Day Super Sale » en Asie-Pacifique.

—— QUELQUES TEMPS FORTS PARMI TANT D’AUTRES
TICKET RESTAURANT®
Les entreprises de 5 à 200 salariés : le plus fort potentiel de marché pour les Ticket Restaurant® via Internet en France.

10 JOURS !
C’est le laps de temps dont a disposé Accor Services pour répondre et gagner l’appel d’offres lancé par BP Europe pour ses cartescadeaux prépayées en Allemagne.

A|CLUB
« AVANTAGES » est une offre inédite qui propose un ensemble de réductions dans de grandes enseignes aux salariés britanniques bénéficiant de Childcare électronique. Objectif : contribuer à relancer le pouvoir d’achat.

3,5 millions de membres et 650 millions d’euros de chiffre d’affaires générés en 2009.

39

ACCOR FACILITE LA VIE DE LA CLIENTÈLE D’AFFAIRES AU ROYAUME-UNI
Alors que les entreprises resserrent le budget destiné aux déplacements professionnels, Accor innove par la création d’un outil de maîtrise de leurs dépenses, la carte AHBA (Accor Hospitality Business Account). Cette carte permet à leurs salariés, via une gestion de comptes référencés, de réserver et régler leur séjour (hébergement et consommations) parmi 130 hôtels Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis, All seasons, Etap hotel et Formule 1 au Royaume-Uni.

SMALL EVENTS
Accor devient le premier groupe hôtelier à proposer la réservation en ligne de petits meetings avec une offre tout compris. Et cela en quelques clics depuis le site meetings.accorhotels.com.

80
UNE NOUVELLE OFFRE POUR THALASSA SEA & SPA !
Face à un marché en pleine croissance, il faut savoir se démarquer. Opération réussie pour Thalassa sea & spa qui associe son expertise reconnue en thalassothérapie à l’univers glamour du spa. Forte de sa nouvelle identité, la marque a lancé un site Internet où le client chouchouté navigue plus aisément à travers une myriade de services personnalisables.

C’EST LE NOMBRE D’AWARDS de reconnaissance internationale accordées à Sofitel en 2009 !

7 MILLIONS
DE RÉSERVATIONS ET PLUS DE 58 MILLIONS DE VISITEURS EN 2009 !
Le site a été totalement repensé en 2009 autour de l’amélioration du parcours du client : l’internaute a désormais un accès direct à son compte et dispose de plus amples informations sur sa destination grâce à un contenu enrichi.

4,5 millions
D’ÉTUDIANTS EN LIGNE DE MIRE !
Accor a proposé à tous les étudiants en possession de la carte International Student Identity Card de bénéficier d’une offre exclusive dans 1 000 hôtels implantés dans 30 pays.

40 L’INNOVATION AU SERVICE DES VENTES

ACCOR

30

MILLIONS de nuitées générées par le système de réservation centrale.

MIEUX SÉDUIRE NOS CLIENTS
POUR CONQUÉRIR, SATISFAIRE ET FIDÉLISER SES CLIENTS, ACCOR BÉNÉFICIE D’UN CERTAIN NOMBRE D’ATOUTS – PARMI LESQUELS DES MARQUES HÔTELIÈRES ATTRACTIVES ET DYNAMIQUES, UNE CONNAISSANCE DE PLUS EN PLUS FINE DU CLIENT QUI SÉJOURNE DANS SES HÔTELS ET DES OUTILS DE VENTES CONÇUS SUR MESURE.

tion : devenir un acteur clé sur un marché du bien-être, qui a progressé de plus de 60 % en cinq ans en France.

FIDÉLISER ET MIEUX CONNAÎTRE LES CLIENTS : UN ENJEU MAJEUR
Parce que l’hôtellerie est un marché très concurrentiel où l’offre est abondante, la fidélité des clients aux marques est primordiale. Parce que celle-ci est directement liée à la qualité des services et au niveau de satisfaction, Accor a innové dans trois directions : en déployant mondialement un système de mesure de la satisfaction en ligne. Véritable baromètre de la qualité de services, il permet à chaque hôtel et à chaque marque de connaître en temps réel le niveau de satisfaction de ses clients et d’agir sur la qualité de son offre ; en renforçant ses investissements pour mieux décrypter les attentes des différents segments de clientèle et ajuster son offre de services. Fort d’une base de données de plus de 10 millions de clients, Accor a la capacité de comprendre, d’anticiper et de s’adapter aux évolutions des clientèles de ses différents marchés. Dans cet esprit, Mercure a réalisé une enquête mondiale pour développer sa nouvelle offre de services autour de ses valeurs plébiscitées par ses clients ; en développant son programme mondial de fidélisation A|Club. En 2009, le chiffre d’affaires généré par les clients membres d’A|Club représentait déjà 11 % du chiffre d’affaires de la clientèle individuelle.

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DES MARQUES FORTES ET INNOVANTES
Accor dispose aujourd’hui d’un portefeuille de marques hôtelières unique au monde *. Ce dernier est, en effet, le seul à couvrir tous les segments de marché – du très économique au luxe, avec des marques très complémentaires, standardisées ou non. Bien positionnée, chacune est dotée d’une identité et d’une notoriété fortes, et d’une stratégie (en développement, marketing, distribution, communication) clairement définie pour capter et fidéliser de nouveaux clients. À l’image de la campagne de publicité hotelF1, « Payez moins, bougez plus », ou de la nouvelle offre de restauration Ibis « Oopen Pasta & Grill », les marques innovent en permanence pour séduire les clients et renforcer leur capital confiance. En 2009, toutes ont lancé des nouveaux projets pour faire la différence demain et s’adapter aux évolutions des clients et de la distribution :
* Voir le carnet des marques, p. 46.

lise son réseau mondial en revisitant toutes les facettes de son offre pour mieux intégrer les transformations du marché du voyage, rester une référence de l’hôtellerie moderne et conserver l’esprit d’innovation et de standardisation qui a fait son succès. Novotel se positionne comme une chaîne écologiquement responsable apportant les meilleurs services en termes de connectivité et de bien-être aux voyageurs d’affaires ; Sofitel, avec la mise en cohérence de son réseau à travers toutes les facettes de son offre et le déploiement des standards de la marque, s’affirme comme un acteur important sur le segment du luxe. En 2009, Sofitel a ouvert trois hôtels et lancé sa première adresse Sofitel Legend avec le Metropole Hanoi au Vietnam ; Thalassa sea & spa s’est dotée d’une nouvelle identité et s’est repositionnée sur le segment vacances et loisirs. Son ambi-

• Novotel, avec son projet Next Up, mobi-

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RAPPORT ANNUEL 2009
01 02

41

01 – SOFITEL Phokeethra Golf & Spa Resort – Angkor, Cambodge 02 – IBIS Nouveau concept de restauration Oopen Pasta & Grill 03 – PULLMAN Khon Kaen Raja Orchid, Thaïlande

03

DES OUTILS DE VENTE TRÈS PERFORMANTS
Pour soutenir et stimuler l’efficacité de la distribution de ses marques, Accor a conçu des outils et des programmes de vente performants dont le centre névralgique est TARS (Travel Accor Reservation System). Puissant système de réservation central, TARS connecte les hôtels du Groupe à tous les circuits de distribution. Il génère annuellement plus de 30 millions de nuitées et permet à chaque hôtel d’être distribué par six centres d’appels internationaux, le por tail Accorhotels.com et les sites de marques. TARS propose aussi ses offres à 21 000 agences de voyages par le moyen de connexions GDS (1) et à plus de 150 sites de voyages via des liens directs avec leurs opérateurs. Grâce à ses 36 bureaux de vente, Accor déploie auprès des professionnels du voyage des programmes de formation et de stimulation pour créer un réflexe Accor. En 2009, le Groupe a ainsi lancé de nouveaux modules de ventes d’e-learning déclinés en six langues. Accor a également optimisé ses portails Web professionnels qui vont permettre de former et d’attirer plus de 20 000 professionnels. Le Groupe est ainsi bien armé pour défendre ses parts de marché dans un environnement économique difficile. ◆
* GDS : système de réservation de toute prestation de voyage (aérien, hôtels, location de voiture, etc.).

A|CLUB : RETOUR SUR UNE « SUCCESS STORY »
Lancé à la fin 2008, A|Club comptait 3,5 millions de membres en 2009, dont 53 % en Europe, 24 % en Asie-Pacifique et 21 % en Amérique. Outil précieux pour mieux connaître et communiquer avec les clients, A|Club souligne le fort attachement des membres aux marques : un membre consomme en moyenne 16 % de plus qu’un client non porteur de la carte ; la moitié des membres est très fidèle à une marque de référence tandis que l’autre moitié consomme au moins trois marques différentes du Groupe selon ses motifs de séjour. En 2009, le programme s’est encore enrichi avec : la conversion en ligne des points de fidélité gagnés grâce à un « e-voucher » ; une déclinaison en polonais et en chinois, outre le français, l’anglais, l’allemand, l’espagnol, le portugais, l’italien et le néerlandais ; une version professionnelle, « A|Club meeting planner », à destination des décideurs en charge de l’organisation des réunions et des conventions d’entreprise.

• • • • •

42 L’INNOVATION AU SERVICE DES VENTES

ACCOR

MILLIONS D’EUROS DE CHIFFRE D’AFFAIRES réalisés via Internet en 2009 (+ 25 % par rapport à 2008).

1250 132

UNE STRATÉGIE EFFICACE DE VENTE EN LIGNE
LA CRISE ET L’ÉVOLUTION DES COMPORTEMENTS D’ACHAT ONT ACCÉLÉRÉ LA MONTÉE EN PUISSANCE DE L’OFFRE EN LIGNE. EN 2009, PLUS DE 20 % DU TOTAL DES VENTES ONT ÉTÉ RÉALISÉS PAR INTERNET. AU TOTAL, CE SONT 15 MILLIONS DE NUITÉES QUI ONT ÉTÉ VENDUES EN 2009 VIA LES SITES INTERNET ACCOR.

MILLIONS D’INTERNAUTES ont visité le site Accorhotels.com et ceux des marques en 2009.

DES VENTES HÔTELIÈRES sont réalisées sur Internet.

20%

LE SITE ACCORHOTELS.COM RÉNOVÉ ET RENFORCÉ
Accorhotels.com, l’un des 20 sites de voyages européens les plus visités, a conforté sa position d’acteur incontournable sur le marché de la réservation d’hôtels en ligne. Décliné en 25 versions nationales différentes et en 10 langues, Accorhotels.com a attiré plus de 58 millions d’internautes en 2009. Le site a généré 600 millions de pages vues et 7 millions de réservations en 2009. Plus de 60 % d’entre elles ont été faites hors du marché domestique de l’internaute. La France, l’Angleterre, l’Allemagne, l’Australie, le Brésil et les États-Unis ont été les pays émetteurs les plus importants. 2009 a également été une année d’amélioration des contenus sur Accorhotels.com. Au

menu : plus de 800 vidéos d’hôtels, une cartographie améliorée et des accès par destination. En 2010, de nouvelles options seront proposées pour une quarantaine de destinations majeures dans le monde. Objectif : permettre à l’internaute de mieux choisir son hôtel et d’organiser à l’avance son séjour.

DES SITES DE MARQUES DYNAMIQUES ET RECONNUS
Amélioration des contenus, utilisation de nouveaux médias en ligne, lancement de sites à destination des professionnels… Les marques ont accentué leur présence sur la Toile en 2009. Résultat : la fréquentation de leurs sites a augmenté de 20 % pour atteindre 75 millions de visiteurs uniques en 2009, tandis que la part des ventes

RAPPORT ANNUEL 2009
01

43

01 – INTERNET Les sites de Novotel, Ibis, Sofitel, Mercure et Etap Hotel. Les marques ont été actives sur Internet en 2009 02 – NOVOTEL Brisbane, Australie 03 – IPHONE Accorhotels.com a lancé son application iPhone

02

ACCOR A LANCÉ SON APPLICATION IPHONE
Déclinée en cinq langues – allemand, anglais, espagnol, français et italien – l’application de Accorhotels.com sur iPhone a été lancée en décembre 2009. Gratuite, intuitive et surtout innovante, elle permet la réservation d’une chambre dans plus de 3 000 hôtels et propose des services complémentaires aux clients tels que la géolocalisation et le calcul d’itinéraire. Chaque utilisateur peut la personnaliser en mémorisant ses réservations en cours, ses hôtels favoris et en assurant la synchronisation avec son carnet d’adresses sur iPhone.

03

en ligne atteignait entre 17 % et 25 % de leur chiffre d’affaires. Côté contenus, les marques ont fortement investi et amélioré les fonctionnalités de leur site à l’image de Etaphotel.com qui reflète mieux la modernité et le dynamisme de son offre. Sofitel.com a reçu le « Travel d’or » de la meilleure page d’accueil par les professionnels du voyage en France. À travers les blogs, pages Facebook et applications Twitter, les marques et les hôtels ont également utilisé de nouveaux modes de communication pour créer une

relation encore plus étroite avec les internautes partout dans le monde. Vis-à-vis des professionnels, Accor a développé de nouveaux outils en ligne. Quatre sites à destination des agents de voyages des PME et PMI, des professionnels de l’événement d’entreprise et des professionnels du loisir ont ainsi été dotés de nouvelles versions. Aujourd’hui, Accor est ainsi le seul groupe à proposer une solution de réservation 100 % en ligne pour les réunions et séminaires de moins de 30 chambres. ◆

44 L’INNOVATION AU SERVICE DES VENTES

ACCOR

POUR FAIRE FACE À LA BAISSE DES VOYAGES LIÉE À LA CRISE ÉCONOMIQUE, LES ÉQUIPES DE ACCOR ONT TRÈS VITE RÉAGI, FAISANT PREUVE D’INITIATIVE ET DE CRÉATIVITÉ. RETOUR SUR LA DYNAMIQUE COMMERCIALE EXCEPTIONNELLE DE 2009.

PROXIMITÉ ET RÉACTIVITÉ COMMERCIALES

famille avec la promotion « Family Extra Room », proposant une seconde chambre avec 50 % de réduction, ou avec les formules « City Breaks » pour découvrir à prix réduits les capitales européennes. De fortes ventes ont ainsi été réalisées sur des périodes traditionnellement plus difficiles ; Mercure, qui, fort de son réseau de 467 hôtels en Europe, a lancé une offre paneuropéenne baptisée « Keys to Europe » avec des réductions sur 35 destinations ; Ibis, hotelF1 et Etap Hotel, qui ont préservé leurs parts de marché avec des offres attractives comme « Early Booking » pour les réservations effectuées plus de 30 jours à l’avance.

• Novotel, qui a innové envers sa clientèle

• •

ALL SEASONS Toulon Centre Congrès, France

FORTE MOBILISATION DES ÉQUIPES ET DES RÉSEAUX
2009 a été l’année d’une mobilisation commerciale sans précédent de toutes les équipes dans le monde. Le Groupe a su profiter de la force de frappe de ses importants réseaux sur les cinq continents, combinée à la puissance du média Internet. Il l’a notamment fait en : multipliant les visites de proximité et des campagnes locales pour resserrer les liens avec les communautés autour des hôtels. Motel 6 et Studio 6 aux États-Unis ont ainsi fortement mobilisé leur réseau lors du « National Sales Fun Day ». Au final, près de 20 000 appels téléphoniques et autant de visites commerciales ont généré plus de 1 million de dollars de chiffre d’affaires ;

DES MARQUES IMAGINATIVES
Partout dans le monde, les marques ont multiplié les actions et les campagnes. Objectifs : proposer des offres étudiées et adaptées aux différentes cibles de clientèle affaires et loisirs et capter l’attention des consommateurs plus soucieux de valeur ajoutée et à la recherche de la bonne affaire. Ce fut notamment le cas de : Sofitel, qui a proposé deux offres destinées aux séjours loisirs, « I Love Chocolate » et « Chic Picnic », dont le succès fut important à travers le monde ;

•

•

RAPPORT ANNUEL 2009
03 02

45

01– ACCORHOTELS.COM La campagne promotionnelle « 3-Day-Super-Sales » lancée en Asie-Pacifique 02 – NOVOTEL L’offre promotionnelle « Family Extra Room » 03 – HOTELF1 L’ offre promotionnelle « Early Booking » 01 04

05

04 – MERCURE L’offre promotionnelle « Keys to Europe » 05 – SOFITEL L’offre promotionnelle « I love chocolate »

« Les équipes de Accor ont très vite réagi, faisant preuve d’initiative et de créativité. »
• initiant des opérations promotionnelles massives. Pour anticiper et stimuler la demande à l’occasion des vacances d’été en 2009, Accor a lancé deux grandes opérations en ligne multirégionale et multimarque en Asie et en Europe. Ces dernières ont généré des audiences et des volumes de réservation exceptionnels. Avec plus de 1 million de visiteurs en trois jours sur nos sites asiatiques et plus de 2 millions en six jours sur nos sites européens, ce sont plus de 150 000 nuitées qui ont ainsi été vendues.

DES PARTENAIRES EFFICACES
Grâce à son leadership en Europe et en tant que grand acteur mondial de l’hôtellerie, Accor a su : développer des accords commerciaux privilégiés avec les principaux acteurs du monde du voyage ; investir dans la connectivité et le développement de liens technologiques facilitant l’accès et la distribution en ligne. En 2009, Expedia, Orbitz, HRS en Europe, Wotif dans la région Asie-Pacifique, Gulliver Travel, Carlson Wagonlit Voyages, entre autres, ont augmenté significativement leur part dans les résultats de Accor et contribué à la bonne résistance des différentes marques confrontées à un environnement économique très défavorable. ◆

• •

46

ACCOR

Indonésie_Mercure Kuta Bali

Allemagne_Sofitel Munich Bayerpost

LE CARNET DES MARQUES
—————————————— Les marques hôtelières de Accor ont rivalisé d’ingéniosité et ont multiplié les initiatives en 2009 pour conquérir chaque jour de nouveaux clients et gagner leur sourire. Ensemble elles forment désormais un portefeuille complet de l’économique au luxe. Clairement positionnées, elles répondent à toutes les envies pour tous les budgets dans 90 pays. Revue des marques Accor et de leur actualité 2009.

HÔTELLERIE

RAPPORT ANNUEL 2009

47

France_Pullman Marseille Provence, Marignane

Singapour_Ibis Singapore on Bencoolen

CHAÎNES STANDARDISÉES

CHAÎNES NON STANDARDISÉES

HÉBERGEMENT LONG SÉJOUR

LUXE

HAUT DE GAMME

MILIEU DE GAMME

ÉCONOMIQUE

TRÈS ÉCONOMIQUE

EN EUROPE

AUX ÉTATS-UNIS ET AU CANADA

AUX ÉTATS-UNIS ET AU CANADA

HORS EUROPE

EN FRANCE

Les chiffres communiqués dans les pages suivantes sont arrêtés au 31 décembre 2009.

48 CARNET DES MARQUES

ACCOR

HÔTELLERIE DE LUXE

RESTAURATION DE LUXE

SOFITEL www.sofitel.com LENÔTRE www.lenotre.fr Vietnam_Sofitel Legend Metropole, Hanoi

“LIFE IS MAGNIFIQUE”*
* La vie est magnifique.

CRÉATEUR DE HAUTE GOURMANDISE
Raffinement, excellence, créativité Lenôtre est la référence française en matière de gastronomie et l’un de ses ambassadeurs incontesté du goût à travers le monde. Organisateur de réceptions, service traiteur, créateur d’événements, restauration de luxe dans des lieux prestigieux, boutiques Lenôtre, formations à l’École Lenôtre réputée dans le monde entier, ateliers de cuisine pour amateurs gourmets… Lenôtre décline son savoir-faire à travers une palette d’activités. Les chefs Lenôtre, parmi lesquels on compte neuf « Meilleurs ouvriers de France » et le « Meilleur sommelier du monde », répondent à tous les plaisirs gourmands. À la fois les gardiens d’un patrimoine culinaire exceptionnel et créateurs de nouvelles tendances, ils œuvrent dans une effervescence quotidienne où se conjuguent innovation, saveurs et qualité.
ACTUALITÉS 2009 : Création de Lenôtre Conseil, activité de conseil et d’assistance technique de formation dans les métiers de la restauration et de l’agro-alimentaire en France et à l’international • Ouverture du « Park » à Mougins, en France, nouveau site de réceptions • Nomination de Christelle Brua, Pré Catelan, « Chef pâtissier de l’année », par la profession • Bûche de Noël 2009 imaginée par le couturier Kenzo Takada.

L’élégance française déclinée à l’international Sofitel propose des hôtels de luxe, dans les plus grandes destinations et capitales du monde et marie l’élégance à la française, le savoir-faire et le raffinement avec le meilleur de la culture locale. Décoration intérieure, art de la table, service, cohérence du réseau, rénovations… En 2009, la marque a poursuivi sa montée en gamme pour séduire une clientèle cosmopolite, en quête de qualité et d’excellence. De Rabat à Shanghai en passant par Dubai, des nouvelles adresses de prestige ont rejoint le réseau. D’ici à 2012, il s’enrichira d’établissements comme le Sofitel Vienna, signé par l’architecte français Jean Nouvel ou le lancement de la deuxième adresse Legend à Amsterdam.
ACTUALITÉS 2009 : Ouverture de trois hôtels : Sofitel Rabat Jardin des Roses, au Maroc ; Sofitel Dubai Jumeirah Beach, aux Émirats arabes unis et Sofitel Shanghai Sheshan Oriental, en Chine • Lancement du premier « Sofitel Legend » au Vietnam avec le Metropole Hanoi • Lancement du concept So SPA simultanément au Sofitel London Saint-James, au Royaume-Uni et Sofitel Marseille Vieux-Port, en France • Poursuite du travail de cohérence du réseau européen : déploiement des standards, formations, rénovations • Mise en place du programme de formation « Fit for Business » • Obtention de 80 prix de reconnaissance internationale.

121
HÔTELS

29 874
CHAMBRES

À L’INTERNATIONAL

EN FRANCE

26

POINTS DE VENTES

16

BOUTIQUES

RESTAURANTS*

4

39
PAYS

65% 35%
CLIENTS AFFAIRES CLIENTS LOISIRS
* Le Pré Catelan et Le Pavillon Élysée Lenôtre, à Paris, Le Café Lenôtre, à Cannes et Le Panoramique, au Stade de France.

RAPPORT ANNUEL 2009

MGALLERY www.mgallery.com 49

HÔTELLERIE HAUT DE GAMME

PULLMAN www.pullmanhotels.com Italie_Palazzo Caracciolo Napoli, Naples

“THE ART OF STAYING”*
* Faites de votre séjour une œuvre d’art.

France_Pullman Toulouse Centre

“CHECK IN. CHILL OUT.”*
* Entrez. Respirez.

Vivre une expérience authentique et singulière Lancée en 2008, MGallery est une collection d’hôtels haut de gamme remarquables par leur personnalité et leur identité – design, histoire, localisation. Ils sont destinés aux voyageurs individuels en quête de prestations distinctives ou à la recherche de lieux dotés d’un supplément d’âme. En centre-ville, comme dans des lieux touristiques prisés, chaque MGallery offre un cadre unique pour vivre une expérience singulière qui s’articule autour d’une philosophie des plaisirs. En 2009, le réseau MGallery a accéléré son implantation internationale avec une présence dans 17 pays. La collection devrait compter 100 établissements d’ici à fin 2012.
ACTUALITÉS 2009 : Forte expansion du réseau avec l’ouverture de 22 hôtels MGallery : Allemagne, Brésil, Chine, Guadeloupe, Indonésie, Italie, Maroc, Martinique, Pays-Bas, République dominicaine, République tchèque, Thaïlande, Tasmanie, Vietnam et Yémen.

Convivialité, sérénité, connectivité Pullman propose aux femmes et hommes d’affaires des hôtels conçus comme de vrais lieux de vie et d’échanges ouverts sur la ville. Situés dans les principales métropoles régionales et internationales et lieux de villégiature, ils offrent une gamme étendue de services sur mesure, un accès à des technologies innovantes, une nouvelle approche dans l’organisation des réunions, des séminaires et des incentives haut de gamme avec l’offre « Co-meeting ». Chez Pullman, les voyageurs d’affaires ont le choix d’être autonomes ou de se laisser guider par des équipes, disponibles 24 heures sur 24. En 2009, Pullman a poursuivi le développement de son réseau à l’international avec l’ouverture de 13 hôtels. Fin 2010, ce dernier comptera 60 établissements avec des ouvertures majeures à Dubai, Sao Paulo…
ACTUALITÉS 2009 : Forte expansion en Asie avec sept ouvertures et désormais six hôtels en Chine • 13 hôtels en France : Pullman devient le premier réseau haut de gamme • Ouverture des premiers Pullman Resort en Europe : Timi Ama en Sardaigne (Italie) et Mazagan à El Jadida (Maroc) • Lancement de la marque en Amérique du Sud, à Rosario (Argentine) • Reprise d’hôtels majeurs : le Pullman Paris Tour Eiffel (France) et le Barcelona Skipper à Barcelone (Espagne).

28
HÔTELS

3 201
CHAMBRES

17
PAYS

51 %
CLIENTS AFFAIRES

49 %
CLIENTS LOISIRS

LUCIEN BARRIÈRE SAS www.lucienbarriere.com Depuis le 15 avril 2009, Accor a une participation de 49 % dans le groupe Lucien Barrière.

Acteur majeur du luxe et des loisirs Leader dans l’hôtellerie de luxe en France, et dans les casinos en France et en Suisse, le groupe Lucien Barrière présent, dans cinq pays (Égypte, France, Malte, Maroc et Suisse) poursuit son développement pour conforter sa position et devenir un acteur de premier rang en Europe.
ACTUALITÉS 2009 : La mise en place du « Magic Casinos Jackpot », un jackpot progressif multisite reliant 100 casinos à travers la France • Sept hôtels ont obtenu une 5e étoile • Signature d’un accord avec la Française des Jeux qui donne lieu à la création d’une société commune qui sollicitera l’obtention d’une licence de poker en ligne ; • Ouverture en mars 2010 de l’hôtel-casino Barrière de Lille. Avec un casino, un hôtel de luxe, une salle de spectacle et d’espaces de restauration, ce complexe est l’emblème d’une nouvelle génération d’établissement.

46 16
PAYS

HÔTELS À FIN 2009

12 469
CHAMBRES

70% 30%
CLIENTS AFFAIRES CLIENTS LOISIRS

40
CASINOS

16
HÔTELS

PLUS DE

100
RESTAURANTS

50 CARNET DES MARQUES

ACCOR

HÔTELLERIE MILIEU DE GAMME

NOVOTEL www.novotel.com MERCURE www.mercure.com Argentine_Novotel Buenos Aires

France_Mercure Le Président Biarritz centre

“DESIGNED FOR NATURAL LIVING”*
* Conçu comme un espace naturel.

“MEET THE MERCURES”*
* À la rencontre des Mercure.

Des hôtels faciles à vivre Des espaces ouverts qui invitent à la détente, des chambres spacieuses pour se reposer ou travailler confortablement, des services qui simplifient la vie, un personnel disponible et attentionné… à travers une offre homogène, Novotel contribue au bien-être des voyageurs d’affaires et de loisirs dans un environnement où l’on se sent naturellement bien. Les hôtels de la marque sont situés au cœur des grandes villes internationales, dans les quartiers d’affaires et dans les destinations touristiques. En participant au programme de certification mondial « Green Globe », elle affirme également la force de son engagement en matière de développement durable.
ACTUALITÉS 2009 : Ouverture de pays stratégiques avec l’Argentine et Taiwan • Mise en œuvre d’« Eureka by Meeting@Novotel », nouveau concept de réunion innovant • Mise en place de partenariats internationaux avec Walt Disney International Motions Picture et Microsoft pour élargir l’offre « Famille » • Déclinaison du site novotel.com en portugais et en chinois, désormais disponible en huit langues.

À chacun son Mercure Mercure réunit partout dans le monde des hôtels tous différents qui partagent des caractéristiques communes : professionnels de l’hospitalité passionnés et attentifs, atmosphère des lieux chaleureuse empreinte de fronde et de classicisme et confort des espaces. En centre-ville, au bord de la mer ou à la montagne, chaque Mercure ancre sa personnalité dans son environnement pour faire découvrir à ses clients des produits et des services authentiques, sources d’un plaisir renouvelé. En 2009, Mercure a réaffirmé son leadership dans l’hôtellerie milieu de gamme. D’ici à 2012, son ambition est de dépasser les 1 000 hôtels dans le monde via un développement essentiellement en franchise et en management.
ACTUALITÉS 2009 : Ouverture de 40 hôtels sur les cinq continents • Première implantation en Inde, à Bangalore, et première ouverture à Madrid • Construction du premier Mercure en Slovaquie à Bratislava • Lancement en France d’une certification des services sur l’ensemble du parcours client.

395
HÔTELS

71 872
CHAMBRES

671
HÔTELS

82 438
CHAMBRES

60
PAYS

61% 39%
CLIENTS AFFAIRES CLIENTS LOISIRS

48
PAYS

58% 42%
CLIENTS AFFAIRES CLIENTS LOISIRS

RAPPORT ANNUEL 2009

THALASSA SEA & SPA www.thalassa.com 51

SUITEHOTEL www.suitehotel.com France_Sofitel Thalassa Quiberon

IL Y A DES VOYAGES QUE VOTRE CORPS N’OUBLIE PAS
Le meilleur des séjours de « bien-être » Au cœur de sites sélectionnés pour leur beauté naturelle exceptionnelle, les spécialistes du réseau Thalassa sea & spa invitent à découvrir tous les bienfaits de l’eau de mer riche en sels minéraux et oligo-éléments indispensables à notre organisme, les vertus de l’eau thermale et tous les soins liés à l’univers du Spa. Expert dans les bienfaits de la mer, Thalassa sea & spa propose une offre variée de séjours revitalisants combinant soins, activité physique et restauration équilibrée et hébergement, pour réactiver durablement l’harmonie du corps et de l’esprit.
ACTUALITÉS 2009 : Repositionnement de la marque sur le bien-être • Nouvelle identité : Accor Thalassa devient Thalassa sea & spa • Rénovation du Sofitel Thalassa Quiberon • À l’horizon 2010 : développement à l’international à Agadir, au Maroc, et à Zallaq, au Bahreïn • Accélération des ventes via Internet.

Maroc_Suitehotel Marrakech

UNE AUTRE FAÇON DE VIVRE L’HÔTEL
Pour les nouveaux nomades Hospitalité, Espace, Plaisir… Suitehotel est une hôtellerie qui s’adresse à une clientèle nomade. Modernes avec des espaces de détente ou de travail, modulables au gré des envies et des besoins, implantée essentiellement en Europe, la chaîne propose des suites de 30 m2. Toutes les suites sont équipées de la Suite Box avec Internet, téléphone illimités vers les numéros fixes nationaux, et un catalogue de vidéos et de titres de musique à la demande offert. Conçue pour les moyens séjours, Suitehotel est la réponse de Accor à tous ceux qui considèrent l’hôtel comme leur seconde maison. La marque prépare déjà l’avenir avec une nouvelle génération de suites.
ACTUALITÉS 2009 : Trois ouvertures : Reims, Marrakech et Dubai • Accélération de la stratégie e-commerce avec plus de 40 % des ventes réalisées sur Internet • Forte présence sur Internet avec : suitehotel.com, mysuiteblog.com, nomadsphere.com • Le concours international de sauts sur les lits, Suite Jump Games, en partenariat avec myPIX.com a servi d’axe de communication et a permis d’augmenter la notoriété de la marque.

14
SITES DE THALASSOTHÉRAPIE

3
SITES THERMAUX

3 35 % 45 % 20 %
PAYS CLIENTS LOISIRS CLIENTS CURISTES CLIENTS AFFAIRES

ADAGIO CITY APARTHOTEL www.adagio-city.com LA VILLE À VOTRE RYTHME
Un nouveau réseau de résidences urbaines Créé en joint-venture avec le groupe Pierre & Vacances Center Parcs, Adagio City Aparthotel propose un concept innovant d’hébergement pour des séjours de quatre nuits et plus. Ces appartements de standing, du studio au trois pièces, prêts à vivre, avec services hôteliers à la carte, sont conçus pour des séjours « comme chez soi » au cœur des plus grandes villes d’Europe, avec des tarifs dégressifs selon la durée du séjour.

26
HÔTELS

3 317
SUITES

ACTUALITÉS 2009 : Nouvelle signature de marque : « La ville à votre rythme » • Fort développement avec un objectif de 80 aparthotels d’ici à 2014.

6

PAYS

70% 30%
CLIENTS AFFAIRES CLIENTS LOISIRS

29
APARTHOTELS

3 849
APPARTEMENTS

6
PAYS

60 %
CLIENTS AFFAIRES

40 %
CLIENTS LOISIRS

52 CARNET DES MARQUES

ACCOR

HÔTELLERIE ÉCONOMIQUE

IBIS www.ibishotel.com ALL SEASONS www.all-seasons-hotels.com France_Ibis Rungis

France_All seasons Avignon Sud

DES HÔTELS COMME ON LES AIME
Un concept unique au monde Leader européen de l’hôtellerie économique, Ibis se distingue par une offre claire et simple : tous les services d’un hôtel moderne à un prix économique avec une chambre confortable, une qualité constante d’hébergement, un service 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, un petit déjeuner, de 4 heures du matin à midi, et une restauration variée. Et tout cela, au meilleur rapport qualité/ prix/service. Depuis 1997, la qualité de l’offre Ibis est reconnue par la certification internationale ISO 9001. Engagé, depuis 2004, dans une démarche continue en faveur de l’environnement, Ibis compte plus de 280 hôtels certifiés ISO 14001. Pour conforter son leadership et jouer le rôle de fer de lance de Accor dans la conquête des marchés émergents, Ibis a pour objectif d’ouvrir environ 70 hôtels, soit 10 000 chambres par an. En 2009, la marque a confirmé sa croissance avec l’ouverture de sa 100 000 e chambre à Munich, en Allemagne.
ACTUALITÉS 2009 : Ouverture de 56 hôtels • Implantation en Algérie, en Jordanie, à Madagascar, à Oman et à Singapour • Lancement de ibishotel.com en polonais et japonais et de ibisenvironment.com • Campagne tactique & virale online « tousenpyjama.com » • Sponsoring Petits d’Hommes pour le 20e anniversaire de la Convention des droits de l’enfant • Lancement du concept de restaurant Oopen Pasta & Grill.

“ALL IS ALL YOU NEED”*
* Tout ce dont vous avez besoin.

Les hôtels qui ont tout compris Nouvelle marque économique non standardisée lancée en 2007, All seasons s’adresse à une clientèle « affaires » et « loisirs », d’individuels et de familles à qui elle propose une offre économique « tout compris » et conviviale. Développé en franchise, son réseau regroupe des hôtels d’esprit contemporain au design innovant, de taille moyenne, situés au cœur des centres-villes et des centres d’activités. En 2009, la marque a poursuivi son développement avec 31 ouvertures. Le réseau atteint 75 hôtels répartis dans sept pays : Allemagne, Australie, France, Indonésie, Nouvelle-Zélande, Royaume-Uni et Thaïlande. Le déploiement dynamique de la marque sur l’Europe va se concentrer en 2010 sur de nouveaux marchés comme la Belgique, l’Espagne, l’Italie, le Luxembourg, les Pays-Bas et la Suisse. Elle vise un réseau de 10 000 chambres fin 2010.
ACTUALITÉS 2009 : Ouverture de 31 hôtels dont « The London Southwark Rose All seasons » à Londres • Déploiement et lancement officiel de la marque en Allemagne.

861
HÔTELS

CHAMBRES

102 167 57% 43%
CLIENTS LOISIRS

75 7
PAYS

HÔTELS

CHAMBRES

7 114 60% 40%
CLIENTS LOISIRS

45
PAYS

CLIENTS AFFAIRES

CLIENTS AFFAIRES

RAPPORT ANNUEL 2009

53

HÔTELLERIE TRÈS ÉCONOMIQUE

ETAP HOTEL www.etaphotel.com HOTELF1 www.hotelF1.com France_Etap Hotel Paris Porte de Vincennes

France_ hotelF1 Evry A6

DORMEZ MALIN !
La référence de l’hôtellerie « low cost » Leader européen de l’hôtellerie très économique avec plus de 400 hôtels, Etap Hotel propose à ses clients, à un prix attractif, des chambres confortables pour une, deux ou trois personnes, une connexion Internet en Wi-Fi, un petit déjeuner à volonté, une offre de « snacking » et des « bons plans » sur etaphotel.com. Dynamique, l’enseigne a lancé un nouveau concept de chambres et d’espaces publics, au style moderne et « cocooning », conçu pour optimiser les consommations d’énergie. Déjà mis en œuvre dans tous les nouveaux hôtels construits en 2009, ce concept est adapté pour les hôtels en rénovation. En Afrique du Sud, en Australie, au Brésil, en Indonésie et au Japon, 58 hôtels sont sous l’enseigne Formule 1.
ACTUALITÉS 2009 : Déploiement du nouveau concept de chambre Etap Hotel dans 30 établissements • Ouverture de 18 hôtels et du 400e hôtel en Europe, à Verdun (France) • Première campagne de communication (presse, Web, télévision) en Europe • Nouveau site etaphotel.com.

PAYEZ MOINS, BOUGEZ PLUS
Bien dormir au prix le plus bas Révolutionnaire lors de sa création en 1984, la marque Formule 1 a démocratisé le monde de l’hôtellerie en proposant des chambres confortables pour une, deux ou trois personnes à moins de 100 francs (environ 15 euros). En 2007, avec la rénovation complète des hôtels, Formule 1 est devenu hotelF1 en France. La marque, plus dynamique que jamais, s’est réinventée et propose désormais, dans un design séduisant, des nouvelles chambres (Duo et Trio), et de nouveaux espaces de réception et de petit déjeuner. Les chambres proposent des écrans plats, une connexion multimédia et, dès juin 2010, une connexion Wi-Fi 100 % gratuite illimitée. Dès 2010, les premiers établissements hotelF1 vont être classés 1 étoile en suivant les nouvelles normes de classification hôtelière.
ACTUALITÉS 2009 : 170 hôtels rénovés • Nouveau site hotelF1. com • Lancement du tarif J-30 = – 10 % • Campagne national, (spots TV, sponsoring de l’émisssion « Koh Lanta », Web, Web 2.0) • Campagne médias récompensée par un Top Com’ d’argent.

EN EUROPE

HORS EUROPE : 58 HÔTELS

EN FRANCE

461
HÔTELS

40 890
CHAMBRES

EN FRANCE

262
HÔTELS

19 491
CHAMBRES

15
PAYS

60% 40%
CLIENTS AFFAIRES CLIENTS LOISIRS

65% 35%
CLIENTS AFFAIRES CLIENTS LOISIRS

54 CARNET DES MARQUES

ACCOR

STUDIO 6 www.staystudio6.com États-Unis_Studio 6, East Brunswick

HÔTELLERIE TRÈS ÉCONOMIQUE

MOTEL 6 www.motel6.com “EXTEND YOUR STAY NOT YOUR BUDGET”*
* Prolongez votre séjour sans grever votre budget.

États-Unis_Motel 6 Biloxi Mississipi

“WE’LL LEAVE THE LIGHT ON FOR YOU®”*
* Nous laisserons la lumière allumée pour vous.

Des hôtels pour ceux qui y vivent Studio 6 se positionne comme le meilleur choix pour les séjours de longue durée sur le segment économique en Amérique du Nord. Son atout : un prix unique incluant toutes les prestations et tous les services comme l’aide ménagère, la fourniture d’articles de cuisine et le linge.
ACTUALITÉS 2009 : Poursuite de son développement en franchise avec sept ouvertures • Mise au point d’un nouveau prototype de chambre • Lancement d’opérations commerciales locales.

Économique et design Première chaîne de motels économiques en Amérique du Nord, Motel 6 est reconnu pour sa capacité à proposer des chambres confortables, accueillantes et au plus bas prix. Depuis vingt-quatre ans, Motel 6 utilise la signature « Nous laisserons la lumière allumée pour vous » qui a contribué à en faire la marque à la plus forte notoriété sur le segment très économique en Amérique du Nord. Motel 6 déploie actuellement le projet « Phoenix », un vaste programme de modernisation de ses hôtels, qui conjugue design, respect de l’environnement et redéfinition de son offre de services. Objectif : apporter davantage de confort et de bien-être à ses clients.
ACTUALITÉS 2009 : Ouverture du premier hôtel construit avec le prototype de chambre « Phoenix » à Northlake au Texas • Rénovation de 46 hôtels en filiale avec le prototype « Phoenix » • Ouverture record de 64 hôtels principalement en franchise • 1,6 point de croissance de part de marché.

59
HÔTELS AUX ÉTATS-UNIS ET AU CANADA

6 647
CHAMBRES

25 %
CLIENTÈLE LOISIRS

75 %
CLIENTÈLE LONG SÉJOUR

CWL www.cwl-services.com NOUS RÉINVENTONS LE GOÛT DU VOYAGE
Acteur majeur européen de restauration, de services et d’hôtellerie ferroviaire Présente en Europe, CWL (Compagnie des Wagons-Lits) offre un large éventail de prestations de services de restauration à bord et d’hôtellerie ferroviaire, avec des concepts et tendances adaptés à chaque culture et réseau ferré local : restauration, services complémentaires liés au voyage, et gestion logistique associée. Avec l’ouverture du transport ferroviaire à la concurrence, CWL entend développer et étendre ses activités de services en Europe dans le cadre de partenariat privilégié avec les principaux opérateurs privés et publics.
ACTUALITÉS 2009 : Une présence sur l’ensemble des trains en Italie • Une entreprise citoyenne et engagée : reporting développement durable.

AUX ÉTATS-UNIS ET AU CANADA

AUX ÉTATS-UNIS ET AU CANADA

1 001
HÔTELS

99 004 60% 40%
CHAMBRES CLIENTS LOISIRS CLIENTS AFFAIRES

15
MILLIONS DE CLIENTS SERVIS EN TRAIN DE JOUR

3,4
MILLIONS DE VOYAGEURS EN TRAIN DE NUIT

PLUS DE

1 000
TRAINS AVITAILLÉS PAR JOUR

RAPPORT ANNUEL 2009

55

LE RÉSEAU MONDIAL
AU 31 DÉCEMBRE 2009 FRANCE AMÉRIQUE DU NORD
22 % du parc hôtelier* 110 501 chambres 1 076 hôtels, dont : • 9 Sofitel • 7 Novotel • 1 001 Motel 6 • 59 Studio 6 26 % du parc hôtelier* 127 899 chambres 1 409 hôtels, dont : • 13 Sofitel • 13 Pullman • 7 hôtels de • 23 Adagio • 18 Suitehotel • 36 All seasons • 378 Ibis • 288 Etap Hotel • 262 hotelF1 • 3 hôtels sans marque la collection MGallery • 124 Novotel • 244 Mercure

EUROPE (hors France)
25 % du parc hôtelier* 124 824 chambres 901 hôtels, dont : • 21 Sofitel • 12 Pullman • 9 hôtels de la collection MGallery • 140 Novotel • 223 Mercure • 6 Adagio • 6 Suitehotel • 6 All seasons • 313 Ibis • 115 Etap Hotel • 31 Formule 1

• 19 hôtels sans marque

ASIE-PACIFIQUE AMÉRIQUE LATINE ET CARAÏBES
6 % du parc hôtelier* 27 634 chambres 180 hôtels, dont : • 9 Sofitel • 1 Pullman • 3 hôtels de la collection MGallery

16 % du parc hôtelier* 78 003 chambres 402 hôtels, dont : • 45 Sofitel • 15 Pullman • 7 hôtels de

• 19 Novotel • 78 Mercure • 1 Coralia Club • 59 Ibis • 10 Formule 1

AFRIQUE ET MOYEN-ORIENT
5 % du parc hôtelier* 23 814 chambres 143 hôtels, dont : • 24 Sofitel • 2 Suitehotel • 5 Pullman • 5 Coralia Club • 2 hôtels de • 31 Ibis la collection • 24 Formule 1 MGallery • 2 hôtels • 20 Novotel sans marque • 28 Mercure

la collection MGallery • 85 Novotel • 98 Mercure • 33 All seasons • 80 Ibis • 24 Formule 1 • 15 hôtels sans marque

Activités complémentaires
Lenôtre, ambassadeur de la gastronomie française dans le monde, compte 16 boutiques en France et 26 points de vente à l’international. CWL est présente dans six pays en Europe.

* En nombre de chambres.

56

ACCOR

01

02

RAPPORT ANNUEL 2009

57

04___ AU SERVICE DES COLLABORATEURS
AVEC PLUS DE 150 000 COLLABORATEURS, DONT LA GRANDE MAJORITÉ EST DIRECTEMENT AU CONTACT DES CLIENTS, LA POLITIQUE DE RESSOURCES HUMAINES OCCUPE, DE FAIT, UNE PLACE CENTRALE POUR ACCOR. ATTIRER LES TALENTS, LES FIDÉLISER ET DÉVELOPPER LEURS COMPÉTENCES CONSTITUENT UNE ABSOLUE NÉCESSITÉ CAR LA SATISFACTION DES CLIENTS DÉPEND DIRECTEMENT DE L’ÉPANOUISSEMENT PROFESSIONNEL DE NOS COLLABORATEURS. CETTE ATTENTION PORTÉE ENVERS LES FEMMES ET LES HOMMES EST ENCORE PLUS NÉCESSAIRE POUR UN GROUPE EN MOUVEMENT ET DANS UN CONTEXTE DE CRISE ÉCONOMIQUE. FORT DE PLUS DE QUARANTE ANS D’EXPERTISE, ACCOR PEUT S’APPUYER SUR UN CAPITAL PRÉCIEUX : DES VALEURS ET UNE ÉTHIQUE DU MANAGEMENT LARGEMENT PARTAGÉES AU QUOTIDIEN, ET DES OUTILS CONÇUS SUR MESURE ET DÉCLINÉS LOCALEMENT POUR RÉPONDRE À CHAQUE BESOIN.

150000 5
COLLABORATEURS dont 6 000 dans les Services
01 – SOFITEL Brisbane Grand Central, Australie 02 – NOVOTEL Lyon Bron, France

VALEURS Confiance, Respect, Innovation, Performance, Esprit de conquête

100

MÉTIERS dans l’Hôtellerie et les Services

58 AU SERVICE DES COLLABORATEURS

ACCOR

49% GARANTIR LES FONDAMENTAUX, PROTÉGER ET PARTAGER L’ESSENTIEL
PAR SON HISTOIRE, ACCOR A DÉVELOPPÉ UN SAVOIR-FAIRE INDÉNIABLE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. LE GROUPE MET TOUT EN ŒUVRE POUR CULTIVER CET « ESPRIT SOURIRE » QUI LE CARACTÉRISE ET FAIRE SOURIRE LES FEMMES ET LES HOMMES QUI FONT SA FORCE AU QUOTIDIEN. UNE VOLONTÉ QUI SE CONCRÉTISE À TOUS LES MOMENTS CLÉS DE LA VIE DE SES COLLABORATEURS POUR DIFFUSER ET ENTRETENIR CETTE PASSION DU MÉTIER.

DES COLLABORATEURS sont des femmes

afin de favoriser l’échange des idées et la découverte des autres métiers. Cette démarche donne l’occasion aux collaborateurs d’échanger avec des managers, en mettant entre parenthèses les rapports hiérarchiques. Le respect des collaborateurs se concrétise aussi par un effort soutenu dans l’accès à l’information et la formation.

PRÉSERVER ET FAVORISER LA DIVERSITÉ
Plus qu’un devoir moral, la diversité des collaborateurs est d’abord source de performance pour le Groupe. Fort de ses différences, Accor est mieux armé pour répondre aux attentes d’une clientèle elle-même très diverse. Cette diversité, Accor s’efforce de la faire respecter tant au niveau du recrutement, de la formation et des promotions que de l’attitude à l’égard des clients. Cette politique s’articule autour de quatre axes : les origines sociales, culturelles et ethniques des collaborateurs, l’égalité professionnelle homme-femme, la gestion des âges et le handicap. Lors des « Journées internationales de la diversité », le Groupe a été doublement récompensé en remportant le trophée du « dialogue social » dans le cadre de la remise des Trophées de la diversité et le « prix Alpha du meilleur rapport diversité 2009 », catégorie Gestion des jeunes. En 2009, Accor a poursuivi cette politique avec de nombreuses initiatives, comme : la signature du nouvel accord de Groupe en France pour l’intégration et le maintien dans l’emploi des personnes handicapées ;

VIVRE LES VALEURS ACCOR
Héritées du passé et réactualisées, les cinq valeurs du Groupe – la confiance, le respect, l’innovation, la performance et l’esprit de conquête – constituent une part de l’ADN du Groupe et un ciment qui lie ses 150 000 collaborateurs au-delà de leurs différences professionnelles et culturelles. Transmettre et donner vie au quotidien à ces valeurs relèvent du devoir et de la responsabilité de chaque marque, de chaque pays et de chacun. Et tout particulièrement à l’égard des collaborateurs qui rejoignent le Groupe. Ce fut, par exemple, le cas en 2009 au Maroc. Des kits ont été remis à tous les managers des hôtels pour sensibiliser les équipes tandis que le sujet était abordé lors de chaque formation dispensée au sein de l’Académie Accor au Maroc. En Asie, le programme « Texture of Asia » a été une nouvelle fois l’occasion de mobiliser toutes les équipes de la région et de récompenser les collaborateurs ayant le mieux incarnés

les valeurs en 2009. En Allemagne, une sensibilisation aux valeurs a été réalisée auprès des 350 apprentis dans le cadre des « Journées d’accueil ». De son côté, Accor Services a initié de nombreuses formations pour partager les valeurs du Groupe et mieux intégrer les nouveaux. Ce fut notamment le cas, en 2009, au Brésil, à Singapour et en République tchèque pour les collaborateurs venant de la société Exit, nouvellement acquise.

FAIRE VIVRE LE DIALOGUE SOCIAL
Le dialogue social est assuré par le réseau international des directeurs de ressources humaines qui agissent dans le respect des cultures nationales et sur le suivi des accords, comme celui signé en 1985 avec l’Union internationale des travailleurs de l’alimentation. Celui-ci porte sur le respect du droit syndical et la liberté d’association. Accor développe également depuis toujours la pratique des « tables ouvertes »

•

RAPPORT ANNUEL 2009

01

02

59

01 – CHALLENGE DES MÉTIERS DE L’HÔTELLERIE Epreuve de cuisine, les jeunes chefs se concentrent sur la préparation de leur plat 02 – CHALLENGE DES MÉTIERS DE L’HÔTELLERIE Epreuve du service en salle, une attention toute particulière est apportée à la présentation de la table

HANDICAP : CAMPAGNE INTERNE DE SENSIBILISATION
Pour réaffirmer ses engagements en faveur de l’intégration des personnes handicapées, Accor en France a lancé, fin 2009, une campagne de sensibilisation. Au programme : le portrait et le parcours de cinq collaborateurs du Groupe en situation de handicap. Cette campagne, dont le déploiement est prévu sur trois ans, a pour objectif de lever les tabous et d’éliminer les idées reçues.

l’égalité de traitement et privilégier la compétence des candidats. En 2009, tous les managers ont été sensibilisés à cet outil, lui-même déployé depuis juillet 2009 sur le site accorjobs.com en France ; la mise en œuvre du programme de formation « Naturally Different » pour accueillir le mieux possible tous les clients quelles que soient leurs différences ; le 7e challenge des métiers de l’hôtellerie ; Organisé chaque année, cette compétition interne récompense les jeunes potentiels des trois métiers phares de l’HôtellerieRestauration : la réception, la cuisine et

• le CV anonyme, destiné à favoriser

le service en salle. En décembre 2009, 40 jeunes collaborateurs du Groupe venus de 17 pays ont défendu leur savoir-faire lors de la finale.

• •

PARTAGER LA MÊME ÉTHIQUE DU MANAGEMENT
En 2009, Accor a travaillé à l’élaboration d’un Guide Éthique du Management. Ce guide, dont les cinq valeurs de Accor constituent le fil rouge, s’articule autour de trois points indissociables que sont : les principes de management, l’engagement en matière d’intégrité, de respect des lois et la responsabilité sociétale et environnemen-

tale. Son objectif s’inscrit en droite ligne de cette culture de responsabilité léguée par les différentes générations qui ont fait Accor : contribuer au développement économique du Groupe et à sa performance en favorisant le développement des personnes et leur épanouissement et en respectant les lois qui le régissent. Envoyé à tous les managers, il formalise un ensemble de pratiques qui fondent la communauté managériale et font sa spécificité. Mis en ligne dans de nombreux pays, il a été largement abordé dans les réunions managériales en 2009. ◆

60 AU SERVICE DES COLLABORATEURS

ACCOR

EFFECTIFS PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE
Au 31 décembre 2009

15 %

FRANCE
22 %

35 %

ASIE-PACIFIQUE
10 %

EUROPE
(Hors France)

8%

AMÉRIQUE DU NORD
10 %

AMÉRIQUE LATINE

AFRIQUE ET MOYEN-ORIENT

ACCOMPAGNER LES MUTATIONS DU GROUPE
QUE CE SOIT AU NIVEAU DES MARQUES OU DES FONCTIONS SUPPORTS, ACCOR DÉVELOPPE DES POLITIQUES DE RESSOURCES HUMAINES EN LIEN DIRECT AVEC SON AMBITION ET SON ENVIRONNEMENT AUQUEL IL FAUT SANS CESSE S’ADAPTER. CE FUT PARTICULIÈREMENT LE CAS EN 2009.
ADAPTER LES ORGANISATIONS
Pour préserver sa compétitivité et limiter la dégradation de son activité tant dans ses volumes que dans ses résultats, Accor a engagé très tôt, en 2009, des plans de réductions des coûts d’exploitation dans les hôtels filiales, à hauteur de 165 millions d’euros, mais également au niveau des coûts de support, pour un montant de 87 millions d’euros. La mise en œuvre de ce plan a impliqué une adaptation de l’organisation du Groupe et un redimensionnement des équipes lié à la réduction du nombre de projets et un gel des embauches. Accor a donc engagé une procédure d’information/consultation des institutions représentatives du personnel et négocié avec les organisations syndicales la mise en place d’un plan de départ volontaire, visant 230 postes identifiés. Il a reposé sur le libre consentement et le volontariat des salariés concernés. Au total, 10 % des collaborateurs ont été concernés dans le siège du Groupe et celui de l’hôtellerie France.

AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT
En dépit de la crise, Accor a poursuivi son développement à un rythme soutenu, que ce soit dans les Services ou dans l’Hôtellerie avec l’ouverture programmée de 1 450 hôtels d’ici à 2013 et de 200 000 nouvelles chambres d’ici à 2015. Ce développement hôtelier a été une nouvelle fois intense en Asie, notamment pour Ibis qui dispose depuis 2008 d’une équipe ressources humaines basée à Shanghai. Le Groupe a ainsi : accéléré le déploiement de ses programmes de formation comme le « GM Pass » destiné à former les futurs directeurs d’hôtels en dix-huit mois ; déployé le « RM Pass » pour diffuser une vraie culture du revenue management dans tout le Groupe. En 2009, 557 collaborateurs de 30 pays ont suivi une formation « RM Pass » ; initié un nouveau programme de formation, le « Sales Pass », pour professionnaliser le métier de vendeurs et consolider la

force de vente qui compte déjà 700 professionnels dans 34 pays ; conçu des formations spécifiques pour aider les collaborateurs à gérer de nouvelles configurations de travail dans le cadre des contrats de management et de la franchise.

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SOUTENIR LES PROJETS DE MARQUES
Si le Groupe donne l’impulsion et fixe le cadre de la politique ressources humaines, les marques déploient leurs propres outils. C’est la condition pour fidéliser leurs collaborateurs, créer une vraie culture de marque et garantir leur développement. C’est le cas, par exemple, de : Sofitel, repositionnée sur le luxe en 2007, qui déploie un parcours « immersion dans l’univers du luxe » grâce à des outils de formation spécifique à ce segment de marché ; Pullman, qui a construit un modèle ressources humaines de référence représentant fidèlement le positionnement et les

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RAPPORT ANNUEL 2009

61
01

NOVOTEL LANCE « MOVE UP »
Dans le cadre de son nouveau projet Next Up, Novotel a décliné une politique de ressources humaines baptisée « Move Up ». Elle prend la forme de cinq parcours professionnels pour : réussir l’intégration des nouveaux collaborateurs avec « Welcome » ; évoluer plus vite dans sa carrière avec « Itinéraires », programme de formation qualifiante pour les employés ;` devenir chef de service avec « GlobeTrotter » ; apprendre toutes les facettes du métier pour être directeur d’hôtel avec « GM Pass » ; découvrir le monde avec « Visa », programme d’échange international.

• • • • •

Objectifs de cette politique : Aider chacun à grandir plus vite, contribuer à la valeur de la marque et intégrer la promesse client dans toutes les actions.

02 03

01 – NOVOTEL Annecy Centre Atria, France 02 – ACCOR SERVICES « Bien être à la carte » 03 – MERCURE Noisy le Grand Marne la Vallée, France

valeurs de la marque, avec une promesse identique pour les clients et les collaborateurs : « Get Closer » ; MGallery, qui a initié une démarche, « Play and Lead », pour aider les équipes des hôtels à s’approprier et mettre en scène l’esprit du label, à savoir la singularité de chaque hôtel. Ibis, avec le programme « Acteurs », démarche de formation personnalisée qui s’articule autour de trois étapes de qualification – Qualifié, Expert et Leader –

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•

accompagnées, chacune, d’une évolution de la rémunération. Encourager la mobilité et le développement des com pétences sont une des marques de fabrique de Accor connu pour l’efficacité de son ascenseur social. Bénéfique pour le Groupe, la mobilité est aussi source de richesse pour les collaborateurs. Deux grandes règles la structurent chez Accor : le principe d’un nouveau poste à découvrir tous les cinq ans ;

marques ou deux pays différents dans sa vie professionnelle. Plusieurs initiatives ont été prises dans ce sens, à l’image : du déploiement, en 2009, de l’accord de Gestion Prévisionnel des Emplois et des Compétences signés pour trois ans, en décembre 2008, avec les partenaires sociaux. Cet accord anticipe l’avenir pour permettre de disposer des bonnes compé-

• la nécessité de connaître au moins deux

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•

•••

62 AU SERVICE DES COLLABORATEURS

ACCOR

01

02 01 – PULLMAN Khon Kaen Raja Orchid, Thaïlande 02 – NOVOTEL Belfort Centre Atria, France

« INTERNATIONAL HOSPITALITY MANAGEMENT PROGRAMME »
Comme chaque année, Accor a recruté une nouvelle promotion pour son ambitieux programme de formation à destination des managers des hôtels filiales et managés. Géré en partenariat avec le groupe Essec, l’« International Hospitality Management Programme » est réparti en trois sessions de quinze jours. Constitué d’une promotion de trente collaborateurs à potentiel et tourné vers l’international, il a vocation à former des managers de très bon niveau et à favoriser les passerelles intermarques, interpays et intercontinents. Nouveauté 2009 : des conférences-débats créées et montées en groupe par les participants sur des sujets stratégiques pour l’hôtellerie.

de ce label depuis douze ans ; Accor Services Mexique, qui a rejoint le « club » des 100 entreprises les plus motivantes.

• Accor au Brésil, qui figure au palmarès •

DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DES COLLABORATEURS
Marque de fabrique du Groupe, la formation occupe une place centrale dans sa politique de ressources humaines. Les pays s’appuient sur un réseau de seize académies Accor implantées sur les cinq continents. Mondialement réputées, elles décernent des formations qualifiantes contribuant à faire de « l’escalier professionnel » une réalité. Elles conjuguent une offre de formation Groupe et une réponse aux besoins locaux. Enfin et surtout, elles diffusent les valeurs et la culture Accor. En 2009, ce réseau s’est étoffé avec : l’ouverture d’une nouvelle académie à Chengdu, capitale du Sichuan, en Chine. Symbole de l’ambition du Groupe dans ce pays, elle va contribuer à la diffusion des expertises auprès des collaborateurs chinois et garantir le respect des standards Accor ; le lancement, en Allemagne, d’une académie en ligne. Entre mai et décembre 2009, plus de 5 000 heures de formation ont ainsi été suivies par plus de 3 000 collaborateurs ; le développement chez Accor Services d’une méthodologie pour la mise en place des cartes prépayées. Un kit d’aide a été déployé dans l’ensemble des pays afin de préparer et d’accompagner les équipes dans cette mutation technologique. ◆

••• tences, au bon moment et au bon endroit. Mise en place d’une cartographie des métiers, lancement de l’entretien professionnel pour permettre aux collaborateurs ayant deux ans d’ancienneté d’élaborer leur projet, démarrage de l’entretien de seconde partie de carrière, réservé aux collaborateurs de plus de 45 ans… cet accord, au service du Groupe, permet aussi à chaque collaborateur d’optimiser son employabilité et de préparer son parcours de carrière ; de l’outil Success mis en œuvre pour les managers dans toute l’Hôtellerie. Nouveau site de gestion de carrière et de mobilité, Success donne aux 4 000 managers une visibilité globale des postes à pourvoir. Chacun peut y déposer son CV, postuler et partager avec sa hiérarchie tous ses éléments de carrière ; de la démarche d’analyse des potentiels, mise en place chez Accor Services en 2009 et qui a déjà permis d’identifier 120 jeunes managers performants susceptibles d’évoluer. La première édition des « Talents Weeks » a réuni, en octobre 2009, 40 de ces hauts potentiels pour un séminaire de travail et de formation.

ÊTRE « THE BEST PLACE TO WORK »
Parce que collaborateur épanoui rime avec client satisfait, Accor y attache une importance toute particulière. Cette priorité se concrétise notamment par l’obtention de nombreuses récompenses comme le très réputé label décerné par le « Great Place to Work Institute ». Dans plusieurs pays, Accor a renforcé son image d’employeur de référence en obtenant ce label, par exemple : Accor Services Espagne, qui a reçu le trophée WorkPlace 2009 pour les entreprises de 50 à 100 employés (9 e sur 50 entreprises) ; Accor Hospitality aux Pays-Bas ; Accor Services Uruguay, qui poursuit sa progression dans le palmarès « Great Place To Work » : 12e position en 2007, 5e en 2008 et 3e en 2009 ;

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LES ÉTUDIANTS FRANÇAIS PLÉBISCITENT LA RUBRIQUE RESSOURCES HUMAINES DE ACCOR.COM
Accor arrive en 4e place du Top Employer Web Benchmark 2010, classement français des meilleurs « Sites Carrières des Entreprises », élaboré par le cabinet Potentialpark pour AccorJobs, site de recrutement du Groupe, et la rubrique « Recrutement et Carrières » de Accor.com.

557

collaborateurs de 30 pays ont suivi une formation « RM Pass » en 2009.

—— ZOOM SUR QUELQUES TEMPS FORTS
« GREAT PLACE TO WORK »
Accor au Brésil : « Great Place to Work » pour la 12e année en 13 ans !

3 836

COLLABORATEURS MANAGERS

se sont inscrits sur le site de gestion de carrières Success. 211 offres d’emplois y sont publiées.

FORMATION

MAROC

2,4 %

16

Académies Accor et une offre de 150 formations dans le monde.

c’est le pourcentage de la masse salariale consacrée à la formation. Plus de 320 000 jours de formation réalisés en 2009.

79

sessions de formations réalisées au Maroc en 2009.

1 125 stagiaires formés.
Lancement du RM Pass.

DIVERSITÉ
Accor a reçu le trophée du « dialogue social » dans le cadre de la remise des Trophées de la diversité. Le Groupe a également reçu le « prix Alpha du meilleur rapport diversité 2008 », catégorie Gestion des jeunes, lors de la 5e édition des « Rencontres internationales de la diversité ».

64

ACCOR

LES 8 PRIORITÉS DU PROGRAMME EARTH GUEST
À TRAVERS SA POLITIQUE EARTH GUEST, FONDÉE AUTOUR DE 8 PRIORITÉS, ACCOR S’ENGAGE À CULTIVER LE BIEN-ÊTRE DES POPULATIONS (CHANTIER EGO) ET À PRÉSERVER LES RESSOURCES DE LA PLANÈTE (CHANTIER ECO).

CHANTIER EGO
1. CONTRIBUER AU DÉVELOPPEMENT LOCAL Soutenir le développement économique des communautés locales par des partenariats de long terme et favoriser le commerce équitable. 2. PROTÉGER LES ENFANTS Former les collaborateurs et sensibiliser les clients à la lutte contre le tourisme sexuel impliquant des enfants. 3. LUTTER CONTRE LES ÉPIDÉMIES Prévenir et combattre les grandes épidémies, en particulier le sida et le paludisme. 4. FAVORISER UNE ALIMENTATION ÉQUILIBRÉE Proposer à nos clients une alimentation plus équilibrée et prévenir l’obésité.

CHANTIER ECO
5. MAÎTRISER LES CONSOMMATIONS D’ÉNERGIE Améliorer l’efficacité énergétique et réduire les consommations à travers un pilotage rigoureux, privilégier les énergies renouvelables. 6. ÉCONOMISER L’EAU Réduire les consommations d’eau, recycler les eaux usées et limiter les rejets. Sensibiliser les collaborateurs et les clients. 7. PRODUIRE MOINS DE DÉCHETS Recycler mieux et davantage, limiter à la source les quantités de déchets produits. 8. PROTÉGER LA BIODIVERSITÉ Mettre en œuvre des pratiques d’approvisionnement et de gestion des espaces verts, respectueuses de la biodiversité. Sensibiliser les clients et les collaborateurs en partenariat avec des associations.

RAPPORT ANNUEL 2009

65

05___ DÉVELOPPEMENT DURABLE
DANS CETTE PÉRIODE ÉCONOMIQUE DIFFICILE, ACCOR A RENFORCÉ SON PROGRAMME « EARTH GUEST » POUR QUE LE CERCLE VERTUEUX DU DÉVELOPPEMENT DURABLE BÉNÉFICIE À TOUS : AUX COLLABORATEURS, AUX CLIENTS, AUX PARTENAIRES, AUX COMMUNAUTÉS LOCALES ET À L’ENVIRONNEMENT, MAIS AUSSI AUX ACTIVITÉS DU GROUPE. UNE AMBITION QUI A PERMIS DE CIBLER LES EFFORTS : ATTEINDRE FIN 2010 LES GRANDS OBJECTIFS FIXÉS EN 2006.

270 000 13 000
ARBRES FINANCÉS par le projet « Plant for the Planet » en 2009

COLLABORATEURS formés à la lutte contre le tourisme sexuel impliquant des enfants

7,8 %

DE RÉDUCTION de la consommation d’énergie par chambre entre 2006 et 2009

FORMER LES COLLABORATEURS
Dans le cadre de la certification « Green Globe », Novotel forme ses

25 000

COLLABORATEURS

au développement durable. Accessible en ligne, une formation vise pour chaque métier l’acquisition des bons gestes. Décliné en 11 langues, cet outil permet de visiter virtuellement treize lieux d’un hôtel et de tester ses connaissances sur le développement durable.

MOBILISER LES COLLABORATEURS
Protection de l’enfance en Thaïlande et en République dominicaine, vente de bouteilles d’eau par CWL pour financer la construction d’un puits dans un village du Burkina Faso, plantations d’arbres et préservation de sites naturels… les collaborateurs ont multiplié les actions autour des

—— INNOVER AU SERVICE DE LA PLANÈTE

8 priorités du programme « Earth Guest » lors de la journée de mobilisation annuelle des collaborateurs.

ÊTRE RECONNU PAR LES INDICES BOURSIERS « ÉTHIQUES »
Dans son secteur, Accor est le seul groupe présent dans les quatre principales séries d’indices boursiers « éthiques » internationaux de référence : Dow Jones Sustainability Indexes (Agence SAM), ASPI Eurozone (Agence Vigeo), FTSE4Good (Agence ElRiS) et Ethibel Sustainability Indexes (Bureau Ethibel).

SE DÉVELOPPER DE MANIÈRE RESPONSABLE
Accor a accompagné un partenaire immobilier fortement critiqué par Bruno-ManserFonds (BMF), organisation de défense de l’environnement et des droits de l’homme. Objectif : faire respecter les exigences de développement durable du Groupe avant l’ouverture prévue d’un hôtel en Malaisie. À l’issue de plusieurs mois de dialogue avec son partenaire et l’ONG BMF, un plan d’actions a été rendu public et mis en œuvre avant l’ouverture qui a eu lieu fin 2009.

PARTAGER NOS ENGAGEMENTS AVEC NOS FOURNISSEURS
Accor incite ses fournisseurs à intégrer des critères sociaux et environnementaux dans les produits utilisés par le Groupe. Deux fournisseurs ont obtenu l’Écolabel européen pour leur gamme de linge de bain et pour les produits d’entretien. Ces produits certifiés sont mis en place progressivement dans les hôtels.

PLANT FOR THE PLANET
Lancé en avril 2009 avec la Campagne pour un milliard d’arbres du Programme des Nations unies pour l’environnement, « Plant for the Planet » encourage les clients à réutiliser leurs serviettes de bain plus d’une nuit. Objectif : financer la plantation de 3 millions d’arbres dans sept régions du monde d’ici à fin 2012 avec les économies de blanchisserie réalisées. À fin 2009, « Plant for the Planet » est appliqué par 580 hôtels et 270 000 arbres ont été financés. Accor comptait 1 000 hôtels engagés et 1 million d’arbres financés pour la Journée de la Terre en avril 2010.

RAPPORT ANNUEL 2009

67 DEUX RÉCOMPENSES

• Accor a été récompensé en 2009 pour sa

•

politique de lutte contre le VIH/sida par les World Savers Awards, les trophées « Développement durable » décernés par le prestigieux magazine de voyage Condé Nast Traveler. Fin 2009, le classement « Tomorrow’s Value Rating » a désigné Accor comme le groupe hôtelier le plus performant en matière de développement durable parmi les 10 plus grands groupes hôteliers mondiaux.

CHANTIER EGO

AGIR POUR LE BIEN-ÊTRE DES HOMMES
COLONNE VERTÉBRALE DE LA DÉMARCHE DE DÉVELOPPEMENT DURABLE DE ACCOR, LE PROGRAMME « EARTH GUEST » S’ARTICULE AUTOUR DE DEUX GRANDS CHANTIERS ET HUIT PRIORITÉS. LE CHANTIER EGO COMPREND LE DÉVELOPPEMENT LOCAL, LA PROTECTION DE L’ENFANCE, LA LUTTE CONTRE LES ÉPIDÉMIES, ET L’ALIMENTATION ÉQUILIBRÉE. AU BÉNÉFICE DES COLLABORATEURS, DES CLIENTS ET DES COMMUNAUTÉS QUE ACCOR CÔTOIE.

CONTRIBUER AU DÉVELOPPEMENT LOCAL
Accor travaille avec des ONG pour soutenir les producteurs locaux : Partenariat avec Agrisud : depuis 2004 au Cambodge, Accor, avec l’ONG Agrisud, aide 180 petites exploitations agricoles dans la région de Siem Reap et de Phnom Penh. En 2009, 215 tonnes de produits agricoles ont été produites grâce à cette aide, dont 5 % à 7 % sont achetées par le Sofitel Angkor Phokeethra Golf and Spa Resort. Fin 2009, un nouveau projet pilote a été lancé au Brésil avec Agrisud. Commerce équitable : les hôtels Accor servent des produits issus du commerce équitable dans 17 pays. En France, avec 300 tonnes de produits achetées, Accor

•

est la première entreprise acheteuse de produits du commerce équitable hors grandes et moyennes surfaces. Accor Services : après l’Autriche, l’Espagne a intégré des enseignes vendant des produits du commerce équitable dans la liste d’affiliés où les bons-cadeaux « Delicard » peuvent être utilisés. En France, le service de conciergerie « Bien-être à la carte » assure la promotion du commerce équitable auprès des 150 000 salariés de ses entreprises clientes.

•

•

Objectifs 2006-2010 Développer le partenariat avec Agrisud. ◆ Poursuivre le soutien au commerce équitable dans de nouveaux pays.
◆

68 DÉVELOPPEMENT DURABLE

ACCOR

PARTENARIAT AVEC L’INSTITUT PASTEUR
Début 2010, Accor a lancé un partenariat avec l’Institut Pasteur pour agir sur les maladies émergentes via son programme de fidélisation A|Club. Le principe : donner la possibilité aux 3,5 millions de membres de convertir leurs points de fidélité en dons au profit de l’Institut Pasteur, pour financer : une chambre qui recrée des conditions climatiques extrêmes afin d’étudier l’évolution des virus à l’origine des épidémies ; un laboratoire mobile d’analyses pour permettre aux spécialistes des maladies émergentes de l’Institut Pasteur de se rendre directement sur les foyers d’apparition des nouveaux virus pour les étudier et les analyser in situ. Accor finance, par ailleurs, un site d’information et de prévention santé destiné aux voyageurs Pasteurtravel.com (exclusivement animé par les experts de l’Institut Pasteur).

LUTTER CONTRE LES ÉPIDÉMIES
Pour lutter contre le VIH/sida, Accor agit via des actions de prévention et affirme son engagement pour entraîner les acteurs du tourisme. En 2009, Accor a intensifié ses actions auprès : des collaborateurs et des clients via sa démarche « ACT-HIV » avec : des formations de prévention pour 15 000 collaborateurs notamment en Afrique et en Asie du Sud-Est. En Thaïlande, 80 % des collaborateurs ont reçu une formation ; la diffusion de films de prévention auprès des clients et/ou des collaborateurs ; l’installation de distributeurs de préservatifs dans les hôtels. C’est notamment le cas de 700 hôtels en France et de tous les Motel 6 et Studio 6 aux États-Unis. du secteur touristique/privé : Gilles Pélisson est entré au comité de direction de la GBC (Coalition mondiale des entreprises contre le sida, la tuberculose et le paludisme) dont Accor est membre depuis 2006 ; lors du sommet du World Travel and Tourism Council, au Brésil en mai 2009, Accor a mobilisé les leaders de l’industrie du tourisme sur les enjeux du sida et du paludisme ; Accor Services en Inde a été sélectionné pour participer à un consortium public/ privé intitulé « India-CCM » (India-Country Coordinating Mechanism). Ce dernier coordonne l’allocation des subventions du Fonds mondial pour combattre sida, tuberculose et paludisme, et alimente la réflexion et la mise en place d’actions pour lutter contre ces épidémies en Inde.

• •

• • •

•

PROTÉGER LES ENFANTS : INTERNATIONALISATION DE LA PRÉVENTION
Signature du Code de conduite de Protection de l’enfance dans 34 pays, formation des collaborateurs, sensibilisation des fournisseurs et des clients, le Groupe multiplie les initiatives pour empêcher l’exploitation sexuelle des enfants dans le tourisme. En 2009 : 13 000 collaborateurs formés, dont plus de 4 000 au Brésil. Au Maroc, la sensibilisation des équipes a commencé avec l’ONG « Acting for Life » ; les campagnes ECPAT ont été relayées dans les hôtels implantés dans les pays engagés contre ce fléau.

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•

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Objectifs 2006-2010 ◆ Formaliser notre engagement en Afrique partout où le Groupe est présent. ◆ Étendre la démarche en Europe. ◆ Renforcer la formation interne dans le cadre de la formation « Manager Accor » de l’Académie Accor.

Objectifs 2006-2010 ◆ Diffusion d’un film de prévention contre le VIH/sida et le paludisme dans tous les hôtels. ◆ Diffusion de la méthode ACT-HIV dans les 4 000 hôtels pour lutter contre le VIH/sida. ◆ Diffusion de la méthode ACT-HIV dans les Services pour lutter contre le VIH/sida.

RAPPORT ANNUEL 2009

69

01

02

13

PAYS appliquent le programme « Alimentation & Équilibre »

03

04

FAVORISER UNE ALIMENTATION ÉQUILIBRÉE
Plusieurs initiatives sont engagées pour permettre la lutte contre l’obésité dans le monde : le programme « Alimentation & Équilibre » initié par Accor Services en 2006 auprès des clients et des restaurateurs affiliés au Ticket Restaurant ®. 13 pays appliquent ce programme avec l’adhésion du Mexique en 2009 ; la participation, depuis début 2009, au programme européen « FOOD » (Fighting Obesity through Offer and Demand) pour développer de nouveaux outils de sensibilisation pour salariés et restaurateurs ; l’intégration de plats équilibrés sur les cartes des restaurants chez Ibis en France et en Espagne, et chez Novotel dans les menus enfants de 35 pays. ◆
01 – ACT-HIV Le plan d’action de Accor pour lutter contre le virus du Sida 02 – JOURNÉE MONDIALE DE LUTTE CONTRE LE SIDA Accor a organisé une distribution de préservatif dans les sièges parisiens 03 – ACCOR SERVICES Gustino, la mascotte du programme « Alimentation & Équilbre » sur les carnets de Ticket Restaurant® 04 – ACCOR SERVICES La tournée européenne du bus « FOOD »

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Objectifs 2006-2010 ◆ Intégrer cette offre d’équilibre alimentaire aux titres alimentation dans tous les pays pour les Services. ◆ Dans l’hôtellerie, continuer le déploiement d’une offre alimentation équilibrée dans de nouveaux pays et de nouvelles marques.

70 DÉVELOPPEMENT DURABLE

ACCOR

L LANCEMENT DE « TICKET CAR CARBON CONTROL » AU BRÉSIL
« Ticket Car Carbon Control » permet aux entreprises clientes de Ticket Car® d’obtenir des informations précises sur le CO2 émis par leurs parcs de véhicules. d Accor Services a également rejoint, au Brésil, 30 autres grandes entreprises A au sein d’« Entreprises pour le Climat », un groupe de travail visant à trouver a des solutions pour réduire les émissions de carbone. d

CHANTIER ECO

PRÉSERVER L’ENVIRONNEMENT
SECOND PILIER DU PROGRAMME « EARTH GUEST », LE CHANTIER ECO S’INTÉRESSE AUX GRANDES QUESTIONS ENVIRONNEMENTALES, VÉRITABLES DÉFIS LANCÉS AUX HOMMES PAR LA PLANÈTE. IL PERMET D’AGIR SUR L’ÉNERGIE, L’EAU, LES DÉCHETS ET LA BIODIVERSITÉ.

CONSTRUIRE DURABLEMENT
Accor a développé un savoir-faire en matière de construction environnementale. Ce fut le cas en 2009 pour : le prototype du Motel 6 North Lake à Dallas, qui va recevoir la certification LEED avant l’été 2010 ; le futur Suitehotel à Issy-les-Moulineaux (France) qui a reçu l’un des premiers certificats NF bâtiments tertiaires – démarche HQE® (Haute Qualité Environnementale) accordé à un hôtel ; Ibis qui a fait réaliser par Veritas une ana lyse environnementale de la construction des hôtels en Chine en partenariat avec l’Ademe et le Fonds français pour l’environnement mondial.

• •

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PILOTER EFFICACEMENT LES ACTIONS
Accor déploie des démarches structurées et adaptées à ses métiers pour réduire leurs impacts sur l’environnement, de manière efficace et pérenne* : la charte Environnement de l’hôtelier, outil de pilotage pour 3 519 hôtels, soit 86 % du réseau et 97 % des hôtels filiales. En 2009, huit actions de la charte ont été incluses dans les audits qualité dans 1 793 hôtels pour fiabiliser les données publiées. Accor Services a lancé la charte Environnement des bureaux dans 29 pays (75 % des entités) ; les certifications, qui valident et renforcent l’intégration du management environnemental dans les établissements.

•

C’est le cas de 10 % des hôtels Accor et 8 % des entités Accor Services, et notamment : – ISO 14001, avec 313 établissements certifiés dont 286 hôtels Ibis, neuf sites Tha lassa sea & spa, trois sièges Accor Services, 14 sites CWL, ainsi que le restaurant du Pré Catelan pour Lenôtre. – Green Globe, avec 50 hôtels Novotel certifiés.

MAÎTRISER LES CONSOMMATIONS D’ÉNERGIE
En 2009, Accor a consommé 4 974 GWh (soit l’équivalent de la consommation domestique d’une ville de 590 000 habitants) et a émis 1 933 milliers de tonnes de CO2 au travers de ses consommations d’énergie sur ses 2 806 établissements filiales et managés. Le Groupe a poursuivi ses actions. Résultats : une réduction de 7,8 % de sa consommation d’énergie entre 2006 et 2009 sur ses hôtels filiales, et 82 % des hôtels filiales équipés de lampes fluocompactes dans les locaux éclairés 24 heures sur 24. La promotion des énergies renouvelables a continué avec l’installation d’une production solaire d’eau chaude sur 32 hôtels en 2009, soit un total de 99 hôtels équipés dans le monde.

•

Objectifs 2006-2010 ◆ Obtenir une certification développement durable dans 20 % des hôtels Accor et entités Accor Services. ◆ Appliquer la charte Environnement dans tous les hôtels filiales et dans les sièges et bureaux de toutes les entités Accor.

* Voir tableaux de pilotage du développement durable p. 106 à 109.

RAPPORT ANNUEL 2009

71
CONSOMMATION D’ÉNERGIE (en kWh/chambre disponible/jour)
Etap Hotel Suitehotel All seasons Formule 1 MGallery Studio 6 Sofitel Novotel Pullman Mercure Motel 6 Ibis

93,8

DES HÔTELS SONT équipés de régulateurs de débit d’eau sur les robinets et les douches (tous modes de gestion)

79%
Sofitel Pullman

69,3 50,3 49,9 45,2 24,4 22,7 25,4 13,7 11,1 20,7 21,1

CONSOMMATION D’EAU (en litres/ chambre louée /jour)
Etap Hotel Suitehotel All seasons Formule 1 MGallery Studio 6 Novotel Mercure Motel 6 Ibis

1568

1031 681 664 532 254 281 468 187 243

570

602

ÉCOCONCEPTION DES CHAMBRES
L’intégration de critères environnementaux dans la conception des chambres a un rôle essentiel pour réduire l’impact des hôtels. Les chambres standardisées Motel 6, Etap Hotel et Ibis ont bénéficié de cette approche en 2009. Les grands axes d’action sont l’optimisation de l’éclairage (LEDs, lampes fluocompactes et détecteurs de présence), le contrôle des consommations d’eau (régulateurs de débit) et la sélection de matériaux plus facilement recyclables.

Mission « économies d’eau et d’énergie » Début 2009, Accor a lancé une mission pour renforcer la réduction des consommations d’énergie, afin : d’accélérer le déploiement des lampes basse consommation et des régulateurs de débit ; de systématiser l’analyse mensuelle des ratios de consommations ; de développer les diagnostics énergétiques à partir des expériences de la France et des États-Unis.

ÉCONOMISER L’EAU
Bien précieux par excellence, la préservation de l’eau est centrale dans le programme « Earth Guest ». En 2009, les 2 806 établissements filiales et managés ont consommé 47 millions de m3 d’eau, soit l’équivalent d’une ville de 950 000 habitants, comme Birmingham. Accor agit pour en réduire son usage : réduction de 4 % de la consommation d’eau par chambre louée entre 2006 et 2009 (périmètre constant de 1 391 hôtels) ; présence de régulateurs de débit d’eau sur les douches et les robinets dans 89 % des hôtels filiales.

• • •

• •

Objectifs 2006-2010 ◆ Réduire de 10 % la consommation par chambre construite sur les hôtels gérés en filiale. ◆ Avoir 100 % des hôtels en filiale équipés en lampes basse consommation. ◆ Multiplier par cinq le nombre d’hôtels équipés de panneaux solaires pour atteindre le chiffre de 200.

Objectifs 2006-2010 ◆ Réduire de 10 % la consommation d’eau par chambre louée sur les hôtels en filiales par rapport à 2006. ◆ Équiper 100 % de ces mêmes hôtels de régulateurs de débit d’eau.

99

HÔTELS SONT ÉQUIPÉS DE PANNEAUX SOLAIRES permettant leur propre production d’eau chaude.

72 DÉVELOPPEMENT DURABLE

ACCOR

01

01 – NOVOTEL München City – Munich, Allemagne 02 – ETAP HOTEL Nantes Ouest Saint-Herblain Couëron, France

02

PRODUIRE MOINS DE DÉCHETS
Accor agit pour développer le tri, le recyclage et l’écoconception. Les pratiques du Groupe s’améliorent : 51 % des hôtels filiales valorisent le papier, le carton et le verre ; 86 % des hôtels filiales traitent les piles et les tubes/ampoules fluocompacts.

• • •

Améliorations qui se traduisent aussi par : un nouveau module de pilotage dédié à la gestion des déchets. Lancé fin 2009, il permet aux directeurs d’hôtel de suivre la quantité produite par chambre, leur taux de valorisation ainsi que leur coût d’élimination ; des partenariats comme en France où Etap Hotel et hotelF1 se sont associés avec Screlec, éco-organisme assurant la collecte et le recyclage des piles et accumulateurs usagés. Aux États-Unis, Motel 6 et Studio 6 ont rejoint le Partenariat national pour les priorités environnementales afin de mieux recycler leurs ampoules fluocompactes et piles alcalines ; des relations renforcées avec les prestataires de collecte en Espagne, au Portugal, en France et en Belgique. Les prestataires sont associés à un suivi plus quantifié des déchets.

Objectifs 2006-2010 ◆ Valoriser le papier, le carton et le verre dans 70% des hôtels filiales. ◆ Traiter les piles et les tubes/ ampoules fluocompacts dans 95 % des hôtels filiales.

•

PROTÉGER LA BIODIVERSITÉ
Grâce à des partenariats avec des associations expertes, Accor renforce l’intégration de la préservation de la diversité du monde vivant dans ses activités. 77 % des hôtels ont participé à une action environnementale locale ou ont planté des arbres. Par exemple, en France, Etap Hotel fête sa 4e année de partenariat avec la Ligue pour la protection des oiseaux. Cette collaboration vise à sensibiliser les équipes et les clients des hôtels à la préservation de la nature ;

•

duits issus de l’agriculture biologique. C’est le cas de tous les buffets petit-déjeuners de Novotel en Australie ; en Italie, les hôtels Mercure ont renforcé leur partenariat avec l’association Slow Food. Objectif : faire connaître toute la saveur des plats réalisés à partir d’une agriculture locale s’appuyant sur une large diversité d’espèces ; en Afrique, les hôtels du Togo et du Sénégal ont bénéficié de l’expertise de l’association Océanium Dakar pour éliminer de leur carte les poissons dont la pêche contribuait à l’épuisement des ressources. ◆

• plus de 850 hôtels proposent des pro•

•

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Objectifs 2006-2010 ◆ Engager la totalité de ses hôtels dans des actions de préservation du milieu naturel ou de plantations d’arbres.

UN AN D’ACTIONS
En 2009, la Fondation Accor a fêté sa première année d’existence avec plus de 2 000 collaborateurs engagés et 33 projets soutenus sur les 5 continents. Tisser des liens entre les cultures tout en accompagnant le développement des personnes et leur intégration dans la communauté, telle est l’ambition de la Fondation Accor, autour de ses 4 axes d’intervention :

FONDATION ACCOR

Le savoir-faire local La formation et l’insertion des jeunes en difficulté La culture et le patrimoine L’humanitaire et l’urgence

Inde – ON G Nir eeksh ana – f ie. ormatio n de femm ge de la so es séropositives au métier traditionnel du tissa

Pour en savoir plus, rendez-vous sur : www.fondation-accor.com

74

L’histoire de Accor n’est pas un long fleuve tranquille, mais bien une aventure humaine et industrielle. Paul Dubrule et Gérard Pélisson, Co-fondateurs du Groupe, ont toujours cultivé l’art de rejeter les préjugés et de sortir des sentiers battus. Le résultat est un formidable succès. La réussite de Accor repose sur les hommes, les cofondateurs d’abord, qui ont su transmettre à leurs équipes l’esprit d’initiative, la confiance et l’ouverture au monde. Retour sur les grands moments du Groupe dans l’Hôtellerie et les Services alors qu’il s’apprête à écrire une nouvelle page de son histoire.

ACCOR, 42 ANS DE CONQUÊTE

75

DES DÉBUTS ROCAMBOLESQUES
Tout commence en août 1963 avec la rencontre impromptue de Paul Dubrule et Gérard Pélisson. Après des études aux États-Unis, tous les deux séduits par l’« American way of life », Paul explique son projet d’une chaîne hôtelière sur le modèle de Holiday Inn. Il est persuadé que son idée a fait un flop. Pourtant, il convainc Gérard Pélisson immédiatement. Ensemble, ils imaginent un modèle d’hôtel à dupliquer dans ce qui deviendra la première chaine hôtelière française, 62 chambres spacieuses équipées d’une salle de bains. Mais le concept n’est pas aux normes de l’époque qui imposent une salle de bains par étage. L’architecte éberlué doit donc en créer une 63e seule ! En août 1967 le Novotel Lille Lesquin ouvre ses portes et deux autres hôtels sont déjà en projet. La dynamique est lancée.

RÉUSSIR LES PARIS LES PLUS FOUS
Après le premier Novotel construit dans un champs de betteraves, les fondateurs rêvent d’un hôtel de 600 chambres à Bagnolet. Une structure aussi grande, aux portes de Paris : personne n’y croit ! Le périphérique parisien est alors en construction et seul un banquier, Maurice Lauré, président de la Société Générale, accepte de soutenir le projet. Le 1er mai 1973, l’hôtel ouvre ses portes dans les délais qui avaient été projetés deux ans plus tôt et avec une économie de 305 000 euros par rapport aux prévisions. Ce tour de force est possible grâce à Robert Larrivé, dit « Bob la truelle » et son équipe. Imaginatifs, brillants, ils bousculent les idées reçues. Et ça marche !

PENSER SANS FRONTIÈRE
Dès 1973, Paul Dubrule et Gérard Pélisson cherchent à développer les hôtels à l’étranger, en Suisse, en Belgique et au Royaume-Uni. Ils lancent également une prospection en Afrique. Le secret ? Être au bon endroit au bon moment. Début 1974, le Groupe compte 45 Novotel. Paul Dubrule et Gérard Pélisson imaginent alors de nouveaux hôtels simples, conviviaux et tout confort. C’est ainsi que naît le premier Ibis à Bordeaux en 1974. Plus tard, le concept super économique de Formule 1 renverse l’ordre établi et fait mouche ! Avec le rachat de la société Jacques Borel International en 1980, le Groupe acquiert une place de choix parmi les hôteliers de luxe. Devenu Accor et introduit en Bourse en 1983, il développe aussi les services, sources de croissance considérables. Trouver de nouveaux concepts pour s’adapter aux clients et aux modes de vie, suivre son intuition, c’est ça l’esprit pionnier !

L’AVENTURE CONTINUE…

76

1967
OUVERTURE DU NOVOTEL LILLE LESQUIN

1969
SIÈGE SOCIAL À ÉVRY
La ville nouvelle d’Évry n’est alors qu’un vaste champs de betteraves. Le Novotel qui s’y construit sera situé à 20 minutes de l’aéroport international d’Orly. Paul Dubrule et Gérard Pélisson choisissent Évry pour accueillir le siège social du Groupe.

1973
Le concept est révolutionnaire avec cet hôtel équipé d’une salle de bains par chambre ! Ce projet a commencé à germer dans les esprits de Paul Dubrule et Gérard Pélisson dès 1963, inspirés du modèle de Holiday Inn.

OUVERTURE DU NOVOTEL BAGNOLET
Le pari fou d’un hôtel de 600 chambres est gagné. Le Groupe lance aussi son développement international vers la Suisse et la Belgique.

—— DES ANNÉES

1960

1974
LA RÉVOLUTION IBIS
Les Ibis s’installent à proximité des Novotel : le concept innovant de pôles hôteliers offre au client le choix de l’hôtel selon son budget.

1975
MERCURE ENTRE DANS LE GROUPE
L’acquisition de la chaîne concurrente de Novotel constitue un rachat stratégique : les clients bénéficient d’un choix plus varié.

1980
SOFITEL ENTRE DANS LE GROUPE
Le Conseil d’Administration du groupe Jacques Borel International accepte de céder Sofitel, le fleuron de l’hôtellerie française 4 étoiles.

77

1981
NOVOTEL – SIEH LANCE UNE OPA SUR JACQUES BOREL INTERNATIONAL
Détenteur d’un véritable empire, le groupe JBI est surtout le leader mondial du Ticket Restaurant®. Après une rude bataille boursière, l’union est consommée.

1983
CRÉATION DE ACCOR ET INTRODUCTION EN BOURSE
La nouvelle entité compte 440 hôtels, 53 000 chambres, 1 500 restaurants publics ou collectifs, 35 000 personnes et réalise un chiffre d’affaires équivalent à 1,2 milliard d’euros. CONSTRUCTION DU NOVOTEL NEW YORK.

1985
LANCEMENT DE FORMULE 1
La chaîne super économique. Les premiers hôtels à Évry et Macon proposent la nuit à moins de 12 euros pour 3 personnes.

1987
Chaque jour, 1 million de Français utilisent le Ticket Restaurant ®.

L’ACADÉMIE ACCOR
Elle est créée à Évry : garante de l’identité culturelle du Groupe, elle devient la première université d’entreprise de France.

1990
RACHAT DE LA CHAÎNE MOTEL 6 AUX ÉTATS-UNIS
Plus grosse acquisition de l’histoire hôtelière : 2,3 milliards de dollars pour 550 motels. Accor devient leader mondial de l’hôtellerie économique par le nombre de chambres.

1991 ETAP HOTEL 1996
CARTE COMPLIMENT

Création de la chaîne très économique.

LENÔTRE
Côté luxe, Lenôtre, joyau de la gastronomie française, devient une marque Accor.

Carte de paiement et de fidélisation Compliment, en partenariat avec American Express. c

1999
CRÉATION DU CONCEPT SUITEHOTEL DÉVELOPPEMENT DURABLE
Accor reçoit le prix Green Globe pour sa prise en compte du développement durable.

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2000
NOVOTEL-IBIS
Inauguration du complexe écologique Novotel-Ibis à Sydney pour les Jeux olympiques.

ACCOR SERVICES
Accor Services au Brésil passe du ticket papier à la carte électronique. La carte restaurant à puce est lancée en Chine.

—— AUX ANNÉES

2000
2004
Le tsunami survenu en Asie du Sud-Est à la fin de l’année endeuille le Groupe.

2003

LENÔTRE
Ouverture du restaurant Pavillon Élysée-Lenôtre à Paris.

2005
NOVOTEL
Ouverture du Novotel Madrid Sanchinarro, 4 000e hôtel Accor.

2007
EARTH GUEST DAY
Première édition de « Earth Guest day » : la journée mondiale de mobilisation des collaborateurs de Accor pour la planète.

ACCOR SERVICES
Acquisition de Kadéos.

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2007
NOUVELLES MARQUES
Lancement de deux nouvelles marques non standardisées : Pullman et All seasons.

2008
MGALLERY
Lancement du label MGallery.

2008
AICLUB
Lancement du programme de fidélité AIClub, premier programme international gratuit, multimarque et 100 % online.

2008
FONDATION ACCOR
Création de la Fondation d’entreprise Accor, autour de quatre axes d’intervention : savoir-faire local, formation et insertion, culture et patrimoine, urgence et humanitaire.

2009
ACCOR A GARDÉ LE CAP FACE À LA CRISE ÉCONOMIQUE MONDIALE
Clients et collaborateurs du Groupe ont découvert la nouvelle identité Thalassa sea & spa, Ibis a célébré sa 100 000 e chambre.

ACCORHOTELS.COM
Lancement d’une nouvelle page d’accueil plus intuitive et d’une application iPhone.

2009
IBIS
Ouverture de la 100 000e chambre du réseau de la marque à l’Ibis Munich City West en Allemagne.

2009
ACCOR SERVICES
Création de PrePay Solutions en Grande Bretagne et rachat d’Exit Group en Slovaquie.

2010
UNE NOUVELLE AVENTURE COMMENCE
La séparation des deux métiers est étudiée. Le 24 février, le Conseil d’Adminsitration en approuve la mise en œuvre et les modalités.

80

ACCOR

82 ——— ENTRETIEN AVEC GILLES PÉLISSON 86 ——— COMITÉ EXÉCUTIF DE L’HÔTELLERIE

88 ——— ENTRETIEN AVEC JACQUES STERN 92 ——— COMITÉ EXÉCUTIF DES SERVICES 94 ——— INDICATEURS DE PERFORMANCE 2009 118 ——— CARNET D’ADRESSES

RAPPORT ANNUEL 2009

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2010 NOUVELLES AMBITIONS POUR
L’HÔTELLERIE LES SERVICES
TÉLÉCHARGEMENT EN COURS 98 %

2010

82

ACCOR

ENTRETIEN AVEC GILLES PÉLISSON
———— ALORS QUE LE GROUPE S’APPRÊTE À DEVENIR UN « PURE PLAYER » HÔTELIER, GILLES PÉLISSON REVIENT SUR LES ATOUTS, L’AMBITION, ET LA STRATÉGIE DE ACCOR QUI ENTEND ÊTRE LA RÉFÉRENCE D’UN MODÈLE ÉCONOMIQUE UNIQUE AU MONDE DANS LE SECTEUR.

Alors qu’une nouvelle aventure commence, quelle vision avez-vous pour l’activité hôtelière de Accor ? Nous venons de connaître une période de grave crise financière qui a impacté tous les secteurs. Le moment est opportun pour accélérer la transformation du Groupe au travers d’un nouveau projet hôtelier créateur de valeur, afin d’être prêt au moment du rebond économique qui semble se dessiner. Notre stratégie s’appuie sur une ambition forte. Nous voulons conforter notre position de premier opérateur hôtelier mondial. Aujourd’hui avec plus de 2 800 hôtels,

représentant 391 000 chambres dans le monde, gérés en direct par nos équipes, Accor est de loin le leader dans ce domaine, devant nos concurrents américains. Fort de cette connaissance profonde de la gestion hôtelière, nous avons pour objectif de devenir la référence de la franchise en Europe, premier marché de l’hôtellerie. C’est un métier que nous connaissons bien, car nous avons un réseau de 700 hôtels franchisés en France et un tiers de notre réseau d’hôtels Motel 6 géré en franchise aux États-Unis. Enfin, nous sommes déterminés à monter sur le podium des trois leaders mondiaux du secteur.

RAPPORT ANNUEL 2009

83

« Le moment est opportun pour accélérer la transformation du Groupe au travers d’un nouveau projet hôtelier créateur de valeur, afin d’être prêt au moment du rebond économique qui semble se dessiner. » leaders sur leur marché comme Ibis ou Etap Hotel, toutes deux n° 1 en Europe. Elles innovent sans cesse pour garantir la qualité des produits et services à l’exemple du concept de chambre NEXT de Novotel, mis en place pour la première fois en 2009 au Novotel Taipei à Taiwan. Chaque marque hôtelière est dotée d’un projet fort pour donner vision et cohérence à sa stratégie et viser l’excellence depuis la réservation jusqu’au séjour du client. Vous avez mentionné comme axe stratégique « l’excellence opérationnelle ». Qu’entendez-vous par là ? Notre cœur de métier est la gestion et la prestation de services hôteliers. Nos équipes sont reconnues pour leur expertise et leur savoir-faire, qui permettent d’assurer la satisfaction et la fidélisation de nos clients. Notre excellence opérationnelle se traduit par de nombreuses compétences : des canaux de distribution sophistiqués, un système de réservations centralisé, un leadership en termes d’innovation ou encore une politique d’achats mondiale. Citons également notre programme de fidélisation A|Club, gratuit et multimarque, dont le formidable succès, nous permet de viser 10 millions de membres en 2015. Cette plateforme nous sert à analyser les comportements de consommation de nos clients afin de leur proposer des offres et des services, qui répondent encore mieux à leurs attentes.

GILLES PÉLISSON PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL

Pour y parvenir, notre stratégie s’appuiera sur cinq leviers : des marques fortes et complémentaires, allant du luxe au très économique, adaptées aux besoins de nos clients ; l’épanouissement de nos collaborateurs, véritable moteur de notre réussite ; une excellence opérationnelle pour conforter notre performance et séduire nos partenaires ; un développement soutenu perpétuant l’esprit de conquête qui a toujours animé le Groupe ; un modèle économique unique d’« Asset Right » qui adapte les modes de détention de nos hôtels en fonction du segment de marché et du pays d’implantation.

Quel rôle joueront les marques dans cette nouvelle configuration ? Plus que jamais, les marques sont les pièces maîtresses de notre stratégie. Aujourd’hui, nous disposons d’un portefeuille de marques couvrant tous les segments de marché – du très économique avec hotelF1 au luxe avec Sofitel – dans l’hôtellerie standardisée et non standardisée. Cette offre complète nous permet à la fois de bien répondre aux besoins de nos partenaires, franchisés et managés, et de créer la préférence pour nos clients dont la demande est de plus en plus fragmentée. Nos marques sont fortes et pour la plupart

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84 ENTRETIEN AVEC GILLES PÉLISSON

ACCOR

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Je pense aussi, à notre capacité à concevoir et mettre sur le marché des produits et services innovants. C’est ce que nous avons fait, par exemple, pour Etap Hotel ou Motel 6, avec des chambres plusieurs fois primées, à la fois design, économiques et écologiques. Il est important de préciser que nous avons également une vraie expertise en matière de développement durable. Avec notre programme « Earth Guest », nous sommes particulièrement vigilants à la préservation des ressources de notre planète et au respect des communautés locales qui nous accueillent. Accor a d’ailleurs été désigné fin 2009 par le classement « Tomorrow’s value rating » comme le groupe hôtelier le plus performant dans ce domaine parmi les 10 leaders mondiaux du secteur. Toutes ces forces que nous avons acquises en tant qu’opérateur hôtelier sont autant d’atouts que nous souhaitons partager avec nos partenaires et nos investisseurs. Vous parliez de modèle économique unique, c’est-à-dire ? Notre modèle économique est unique, car notre stratégie de gestion des actifs immobiliers que nous appelons « Asset Right » nous démarque de nos concurrents. Cette dernière, initiée en 2006, consiste à adapter les modes de détention des hôtels à leur segment de marché et à leur pays d’implantation. Elle va nous permettre de réduire les capitaux employés et la volatilité de nos résultats. Deux moyens pour y parvenir : une politique de cession des murs, intensifiée sur notre parc existant, d’une part ; un développement en management et en franchise, d’autre part. Début 2010, nous avons cédé les murs de cinq établissements en Europe et, d’ici à 2013, nous envisageons de le faire pour 450 hôtels sur un parc de 1 600, détenus en propriétés ou gérés en loyers fixes dans le monde.

« En devenant un “pure player” hôtelier, le Groupe sera encore plus agile et plus performant dans son mode de fonctionnement, dans l’utilisation de ses capitaux et dans son rapport avec ses clients. »

En 2009, 60 % de notre parc hôtelier mondial était géré en mode de détention peu capitalistique et ce sera plus de 70 % en 2013. Cet ajustement va nous donner les moyens de réaliser notre plan de développement soutenu. Dans ce contexte, quels sont vos objectifs de développement et comment comptez-vous y parvenir ? Pour servir notre ambition d’être sur le podium des trois leaders mondiaux de l’hôtellerie, nous accélérerons notre développement. Nous comptons ouvrir, en rythme de croisière, 35 000 à 40 000 nouvelles chambres par an d’ici à 2015. Nous souhaitons consolider notre puissant ancrage européen, premier marché mon-

dial de l’hôtellerie, avec des localisations clés dans une sélection de pays. Notre objectif est également de renforcer et d’acquérir des positions fortes, sur des zones géographiques en pleine croissance comme l’Asie (en Chine et en Inde), l’Amérique latine (au Brésil), le Moyen-Orient, le Maghreb ou encore l’Europe de l’Est (en Russie). Ces objectifs sont déjà bien engagés car, fin 2009, nous avions déjà plus de 100 000 chambres dans notre pipeline, dont 28 000 à ouvrir en 2010. Pour atteindre cet ambitieux plan de développement, nous allons travailler main dans la main avec des partenaires investisseurs, car 80 % des futures ouvertures seront réalisées via des modes de détention peu capitalistiques.

RAPPORT ANNUEL 2009

85

Quelle place donnez-vous aux collaborateurs dans le nouveau projet hôtelier ? Avec 145 000 collaborateurs dans 90 pays, les hommes et femmes sont notre plus grande richesse. Dans notre nouveau projet d’entreprise, nous parlons de « People First » pour signifier clairement que nos collaborateurs sont au cœur de notre stratégie. En tant que premier employeur et formateur hôtelier mondial, Accor se doit d’être totalement tourné vers ses collaborateurs et de veiller à leur développement. C’est encore plus vrai pour notre Groupe, réputé pour ses valeurs et sa capacité à faire grandir les talents. Ainsi en 2009 près de 90 % de nos collaborateurs ont suivi une formation dans le monde. Nous avons l’obligation de tout faire pour

demeurer l’entreprise la plus attractive du secteur pour les collaborateurs et maintenir notre réputation « d’ascenseur social ». Nous souhaitons conforter notre position de première école hôtelière mondiale en passant d’un réseau de 16 à 20 Académies Accor implantées à travers le monde. En conclusion, comment le Groupe sortira-t-il renforcé de cette nouvelle stratégie ? Aujourd’hui, Accor est un acteur unique par sa capacité à couvrir l’ensemble des métiers clés de l’hôtellerie. En devenant un « pure player » hôtelier, le Groupe sera encore plus agile et plus performant dans son mode de fonctionnement, dans l’utilisation de ses capitaux et dans sa relation avec ses

clients. Notre activité sera, quant à elle, encore plus résistante, car notre modèle économique va désormais mieux traverser les cycles. Dès février 2010, j’ai nommé un nouveau comité exécutif de l’Hôtellerie et nous avons initié un projet d’entreprise, véritable feuille de route pour les cinq années à venir. Pour le piloter dans tous les pays où nous sommes implantés, une organisation ad hoc a été mise en place. Nous avons en effet souhaité qu’elle soit la plus décentralisée possible pour garantir la vitalité et l’appropriation du projet par tous. Vous le voyez, nous sommes fiers de nos métiers et de nos savoir-faire. Toute l’entreprise est entièrement mobilisée pour relever cette nouvelle ambition. C’est un challenge passionnant qui nous attend.

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ACCOR

COMITÉ EXÉCUTIF DE L’HÔTELLERIE
AU 19 FÉVRIER 2010

1. GILLES PÉLISSON
Président-directeur général

2. YANN CAILLÈRE
Directeur général opérationnel Europe, Moyen-Orient, Afrique Directeur général Sofitel monde En charge de la Conception et la Construction Hôtellerie monde

6. PATRICK OLLIVIER
Directeur des ressources humaines monde

7. OLIVIER POIROT
Directeur financier Président-directeur général Motel 6/Studio 6 En charge des achats Groupe

3. MICHAEL FLAXMAN
Directeur général opérationnel, Amériques

8. PASCAL QUINT
Secrétaire général et Secrétaire du Conseil d’Administration En charge de la Direction juridique, des assurances et de la gestion des risques

4. MICHAEL ISSENBERG
Directeur général opérationnel, Asie et Pacifique

9. SOPHIE GOLDBLUM-FLAK 5. JEAN-LUC CHRÉTIEN
Directeur général marketing et distribution Directrice de la transformation, innovation, technologies et développement durable

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88

ACCOR

ENTRETIEN AVEC JACQUES STERN
———— LES SERVICES OUVRENT UNE NOUVELLE PAGE DE LEUR HISTOIRE EN DEVENANT UNE ENTREPRISE À PART ENTIÈRE, AUTONOME, COTÉE EN BOURSE ET DOTÉE DE SON PROPRE COMITÉ EXÉCUTIF. LE POINT AVEC JACQUES STERN, DIRIGEANT DE LA FUTURE ENTREPRISE DES SERVICES, SUR LA NOUVELLE AMBITION DU LEADER MONDIAL DES AVANTAGES AUX SALARIÉS ET AUX CITOYENS.

En quoi est-il opportun de créer une entreprise dédiée aux Services ? Répondre à cette question nécessite de revenir sur les grandes mutations des Services depuis quelques années. Leur croissance actuelle et future dépend entièrement de la nouvelle configuration socioéconomique qui se dessine. L’évolution de cette dernière contribue à faire des Services un modèle économique à part entière, solide et pérenne. L’urbanisation croissante, l’augmentation du niveau de vie, la part grandissante du tertiaire ou encore la féminisation continue du monde du travail sont autant de facteurs qui dopent la demande

en services à la personne dans le monde. Dans les marchés matures, les entreprises recherchent des solutions pour fidéliser et récompenser leurs collaborateurs en quête d’un meilleur équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle. De leur côté, les pouvoirs publics ont besoin de solutions pour optimiser l’efficacité des politiques de redistribution. Dans les pays émergents, la demande en services est tirée par la naissance d’une classe moyenne. Les États s’efforcent à la fois de défendre le pouvoir d’achat et d’assurer un niveau de vie décent au plus grand nombre. Toutes ces mutations exogènes,

RAPPORT ANNUEL 2009

89

« En devenant un “pure player”, notre activité sera plus lisible auprès de l’ensemble des acteurs du marché. »

JACQUES STERN DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ DU GROUPE, EN CHARGE DES SERVICES ET DES FINANCES

prestataires que sont les affiliés, pour nos bénéficiaires et pour l’ensemble de nos partenaires actuels et futurs comme MasterCard Europe depuis 2009. En devenant une entreprise autonome avec tous les attributs que cela induit – un nom propre, une identité visuelle et une cotation en Bourse – notre entreprise, notre modèle économique et notre offre seront encore plus facilement décryptables et attractifs. Ce sera vrai auprès de nos clients mais également auprès des acteurs des marchés financiers. Cette « indépendance » va, par ailleurs, accroître notre réactivité et notre adaptabilité à un marché qui ne cesse d’évoluer. Nous serons enfin encore plus prompts à réaliser certaines acquisitions stratégiques pour nous doter de nouvelles compétences ou accroître nos parts de marché. Pour résumer, les Services seront demain plus compréhensibles et davantage créateurs de valeur pour tous. Quels sont les caractéristiques et les fondements de ce modèle économique ? Porté par des tendances de fond, ce modèle économique est non seulement rentable et durable mais aussi fondé sur une relation gagnant-gagnant pour toutes les parties prenantes. Nos produits rendent les entreprises plus attractives pour leurs actuels et futurs collaborateurs, et elles-mêmes bénéficient d’un allègement de charges sociales et fiscales. Les collectivités sont plus efficaces dans la distribution et l’utilisation de leurs aides à leurs administrés. Les affiliés captent plus facilement leur clientèle et profitent d’une sécurité de paiement. Et, bien évidemment, nos produits simplifient avant tout le quotidien des utilisateurs.

auxquelles s’ajoutent des mutations endogènes, ont profondément changé le visage de notre métier. Dans notre façon de le faire, dans le profil de nos partenaires, dans la nature de nos produits – plus variés et plus sophistiqués – et par leur utilisation aujourd’hui très diverse. Deux faits symbolisent tout cela : notre innovation marketing qui nous a permis de passer de 1 à 50 produits en cinquante ans et le virage technologique qui s’opère avec la dématérialisation des services. La montée en puissance des cartes à puce, l’utilisation de téléphones mobiles sophistiqués et d’Internet le prouvent. Cette transforma-

tion rapide et durable de notre métier rend notre autonomie nécessaire et notre association à l’Hôtellerie sans réel fondement aujourd’hui. Quels bénéfices retireront les Services en sortant du giron de Accor ? Sans aucun doute, cette nouvelle donne va nous permettre d’intensifier la transformation de notre entreprise et donc de renforcer notre leadership mondial. En devenant un « pure player », notre activité sera plus lisible auprès de l’ensemble des acteurs du marché. Ce sera vrai pour nos clients – les entreprises et les collectivités –, pour nos

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90 ENTRETIEN AVEC JACQUES STERN

ACCOR

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Quant à notre entreprise, elle tire ses bénéfices de trois sources : des commissions de service versées par les clients et les affiliés, des produits financiers liés aux flux de trésorerie disponibles et des revenus issus des titres perdus et périmés. Notre force est aussi le fruit de notre histoire : nous sommes présents dans 40 pays avec 33 millions d’utilisateurs ; nous comptons 490 000 entreprises et collectivités clientes et 1,2 million de prestataires affiliés. C’est un capital précieux qui fait des Services un acteur unique sur le marché. Preuve de leur vitalité, les Services ont ainsi réussi pendant des années, à enregistrer une croissance à deux chiffres. En 2009, elle est restée positive malgré la grave crise financière et économique. Peu cyclique, notre activité n’est pas capitalistique. Qu’est-ce qui fait la qualité de l’offre des Services ? La diversité et l’adaptabilité font la force et la pertinence de notre offre. Nous sommes en effet capables de répondre à tous les besoins actuels et futurs en créant de nouveaux produits. Leur dénominateur commun ? Contribuer au bien-être, à la motivation des personnes et à la performance des organisations. Notre offre se ventile désormais en deux grandes familles : les avantages aux salariés et aux citoyens avec les titres repas et autres avantages comme les services pour la

« Nous voulons conforter notre leadership mondial sur les avantages aux salariés et aux citoyens et être un acteur majeur des services prépayés au service de la performance des entreprises. »

garde des enfants ; les nouveaux services prépayés qui comprennent la gestion des frais professionnels, la récompense et la motivation et les nouveaux marchés créés par l’électronique prépayé comme les cartes de paiement pour les salariés sous ou non bancarisés. Ces deux familles recouvrent une offre importante de produits, la plupart étant encore à inventer. Je pense, par exemple, à l’EcoCheque, lancé en 2009 en Belgique, qui permet aux salariés d’acheter une gamme étendue de produits écologiques, allant des ampoules basse consommation à une bicyclette, dans des commerces affiliés. L’innovation marketing – c’est-à-dire nos compétences, notre créativité et notre connaissance du marché – et l’innovation technologique – nos plateformes de gestion des transactions électroniques – sont deux puissants ressorts de notre croissance.

Quelles sont désormais les ambitions des Services dans ce nouveau contexte ? Nous voulons conforter notre leadership mondial sur les avantages aux salariés et aux citoyens et être un acteur majeur des services prépayés au service de la performance des entreprises. Nous avons pour objectif de générer une croissance forte de notre volume d’émission, de notre chiffre d’affaires et de nos flux de trésorerie opérationnels. Pour créer de la valeur, il nous faut à la fois réaliser de la croissance et grandir en taille. Pour cela, nous actionnons simultanément quatre leviers de croissance : l’extension de notre couverture géographique, la création de nouveaux produits et le déploiement de ceux existants, l’augmentation du taux de pénétration sur les différents marchés, ainsi que la valeur faciale de nos tickets et cartes.

RAPPORT ANNUEL 2009

91

Nous envisageons également de poursuivre une politique d’acquisition sélective pour renforcer nos parts de marché dans les pays et les métiers où nous sommes déjà présents. Par exemple, pour acquérir des nouvelles technologies complémentaires à celle que nous avons ou nous implanter sur de nouveaux marchés. Quelles sont les actions déjà engagées ? Depuis plusieurs mois, nous travaillons activement à cette nouvelle donne. Dès février 2010, j’ai constitué un comité exécutif pour que les Services se préparent à devenir une société cotée en Bourse et à établir les bases d’une stratégie de croissance à moyen et long terme. Cette équipe est composée de managers représentant les grandes régions du monde ainsi que des managers apportant un support d’expertise aux opérations. Pour porter notre ambition, nous avons élaboré notre projet d’entreprise pour « Entreprendre Différemment Ensemble ». Ce dernier conjugue trois volets : « Entreprendre », avec nos cinq leviers de croissance, « Différemment », pour relever les

« Pour porter notre ambition, nous avons élaboré notre projet d’entreprise pour Entreprendre Différemment Ensemble » nouveaux défis que sont la cotation en Bourse et la gestion d’une identité et d’une nouvelle marque mondiale et « Ensemble », pour agir dans le cadre des valeurs qui feront notre spécificité sur le marché : l’esprit entrepreneurial, l’innovation, la performance, la simplicité et le partage. J’accorde une importance toute particulière aux deux dernières, car elles reflètent à la fois notre façon de travailler, notre ADN et les produits que nous créons et proposons. Pour conclure, quelles sont les conditions de la réussite ? Nos succès futurs tiendront à notre capacité à accélérer notre transformation. Pour y parvenir, nous avons quatre chantiers transverses et majeurs à relever : celui du partage de nos savoir-faire de développement, celui de l’innovation, celui de la maîtrise technologique et enfin celui du développement des talents humains. Nous avons donc en main, tous les atouts pour réussir.

92

ACCOR

COMITÉ EXÉCUTIF DES SERVICES
AU 25 FÉVRIER 2010

1. JACQUES STERN
Directeur général délégué du Groupe, en charge de Accor Services et des finances

2. JEAN-LOUIS CLAVEAU
Directeur général Amérique latine hispanique et du Nord

9. PHILIPPE DUFOUR
Directeur général de la stratégie et du développement

3. LAURENT DELMAS
Directeur général France

10. LOÏC JENOUVRIER
Directeur général des finances, des systèmes d’information et du juridique

4. ARNAUD ERULIN
Directeur général Europe centrale et Scandinavie

11. PHILIPPE MAURETTE
Directeur général des ressources humaines

5. GRAZIELLA GAVEZOTTI
Directeur général Italie

12. ÉLIANE ROUYER-CHEVALIER
Directeur général de la communication corporate, financière et de la responsabilité sociétale

6. OSWALDO MELANTONIO FILHO
Directeur général Brésil

7. BERNARD RONGVAUX
Directeur général Europe du Nord, Moyen-Orient et Afrique

8. LAURENT PELLET
Directeur général Europe du Sud et Afrique du Sud

1

2

3

4

5

6

9

7

8

10

11

12

94

ACCOR

01

02

RAPPORT ANNUEL 2009

95

___ LES INDICATEURS DE PERFORMANCE 2009
96 ——— ACCOR ET SES ACTIONNAIRES 100 ——— RÉSULTATS 2009 102 ——— FLUX FINANCIERS 104 ——— COMPTES RÉSUMÉS 106 ——— PILOTAGE DU DÉVELOPPEMENT DURABLE 110 ——— INDICATEURS ENVIRONNEMENTAUX 113 ——— INDICATEURS RESSOURCES HUMAINES
01 – NOVOTEL London West, Londres, Royaume-Uni 02 – IMMEUBLE ODYSSEY Direction générale de Accor – Paris, France

96 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

ACCOR

ACCOR ET SES ACTIONNAIRES
AU FIL DES RENCONTRES ET DES PUBLICATIONS, ACCOR ASSOCIE CHAQUE ANNÉE DAVANTAGE SES ACTIONNAIRES À LA VIE DU GROUPE. AU-DELÀ DES RÉUNIONS ORGANISÉES À L’OCCASION DE LA PUBLICATION DES RÉSULTATS ANNUELS ET DE L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE, ACCOR INFORME AU QUOTIDIEN SES ACTIONNAIRES INSTITUTIONNELS ET INDIVIDUELS, AVEC LA PLUS GRANDE RÉACTIVITÉ. LA PERSONNALISATION DES ÉCHANGES, AFIN DE RÉPONDRE AUX BESOINS SPÉCIFIQUES DES DIFFÉRENTS TYPES D’ACTIONNAIRES ET DES ANALYSTES FINANCIERS, SE FAIT TOUJOURS DANS LE PLUS GRAND RESPECT DES RÈGLES D’ÉQUITÉ D’ACCÈS À L’INFORMATION.

RENCONTRES
En 2009, Accor a rencontré près de 840 représentants de 404 institutions financières, et a réalisé 22 roadshows en Europe, aux États-Unis et au Canada. Parmi ces rencontres, des visites d’hôtels ont été organisées pour des investisseurs, leur permettant de rencontrer des responsables opérationnels et de mieux appréhender la gestion du Groupe. Accor a également participé à sept conférences en France et aux États-Unis. Comme chaque année, le Groupe est allé à la rencontre de ses actionnaires individuels, avec deux réunions, à Aix-enProvence et à Lyon (environ 550 actionnaires au total). L’Assemblée Générale annuelle, a rassemblé 600 personnes et a été, comme toujours, l’occasion de nombreux échanges.

CLUB DES ACTIONNAIRES ACCOR
Le Club des actionnaires Accor, créé en mai 2000, compte plus de 8 000 membres à fin 2009 (chacun détenant au moins 50 actions Accor au porteur ou une action au nominatif). Chaque membre du Club a l’opportunité de découvrir de plus près les métiers de Accor au travers de visites de sites proposées dans l’Agenda du Club ou encore l’invitation en priorité aux réunions d’actionnaires et aux manifestations auxquelles Accor participe à Paris et en province. Ils bénéficient également d’avantages, tels que la réception automatique par e-mail d’informations régulières au cours de l’année (Lettre aux actionnaires, Agenda du Club, communiqués de presse…) et la possibilité de s’abonner à l’ensemble des autres publications.

PLUS DE

MEMBRES du Club des actionnaires Accor

8000

RAPPORT ANNUEL 2009

97

RÉPARTITION DU CAPITAL DE ACCOR AU 31 DÉCEMBRE 2009
Sources : Euroclear France, Nominatif Accor, enquête complémentaire et déclarations à l’Autorité des marchés financiers.

12,60% 7,39 %

INSTITUTIONNELS FRANÇAIS

FSI
6,47%

INDIVIDUELS
33,20%

40,34%

INSTITUTIONNELS ÉTRANGERS
États-Unis : 25,80 % Royaume-Uni : 5,93 % Europe continentale : 4,49 % Reste du monde : 4,12 %

CONSEIL ET FONDATEURS
ColDay/ColTime/ Legendre Holding 19* : 29,20 % Groupe Caisse des Dépôts et Consignations : 1,28 % Fondateurs : 2,70 % Autres : 0,02 %
* Pacte d’actionnaires.

Dans le cadre du programme de fidélité A|Club, les membres du Club des actionnaires détiennent la carte A|Club Platinum : ils cumulent deux fois plus de points dans les hôtels participant au programme et bénéficient d’avantages exclusifs. Des offres découvertes sur des produits du Groupe sont par ailleurs proposées aux membres du Club.

GROUPE DE RÉFLEXION SUR LA COMMUNICATION FINANCIÈRE AUPRÈS DES ACTIONNAIRES INDIVIDUELS
Un groupe de réflexion sur la communication financière auprès de ses actionnaires individuels a été créé en 2007. Il comprend 15 membres du Club des actionnaires, admis sur candidature. Ils se sont

réunis à deux reprises en 2009, le 28 mai et le 27 octobre. Cet organe de consultation, renouvelé par tiers suite au premier mandat historique, a donc accueilli de nouveaux membres lors de la session d’octobre. Au programme de leurs travaux : le bilan de l’Assemblée Générale, la revue des différentes publications destinées aux actionnaires individuels afin d’en redéfinir le rôle et privilégier la communication sur Internet, et l’optimisation du serveur vocal. Leurs remarques et suggestions ont été prises en compte dans les publications et événements. Lors d’une de ces réunions, les membres ont également pu engager un dialogue ouvert avec Gilles Pélisson et débattre avec lui de la stratégie du Groupe face à la crise. À son invitation, certains d’entre eux sont intervenus pour ouvrir la session questions/réponses de l’Assemblée Générale, donnant le ton d’un débat de qualité sur les sujets d’actualité et sur l’avenir de Accor.

98 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

ACCOR

RELATIONS ACTIONNAIRES ACCOR Accor - 110, avenue de France 75210 Paris Cedex 13 www.accor.com/finance TITRES AU NOMINATIF GÉRÉS PAR LA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE 32, rue du Champ-de-Tir BP 81236 – 44312 Nantes Cedex 03 Tél. : 02 51 85 67 89 www.nominet.socgen.com

DES SUPPORTS D’INFORMATION ADAPTÉS, ACCESSIBLES À TOUS
Toutes les actualités financières et tous les documents d’information publiés par le Groupe sont sur le site Internet www.accor.com, rubrique finance, véritable base de données de la communication financière de Accor. Les présentations de résultats aux analystes financiers et les Assemblées Générales des actionnaires sont retransmises en direct et en différé (vidéo). Le cours de Bourse est disponible en direct et un espace est dédié aux actionnaires individuels et aux membres du Club des actionnaires. La large palette de documents proposés par Accor va au-delà des exigences réglementaires : le document de référence déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers ; une brochure institutionnelle présentant le Groupe et ses valeurs ;

• la Lettre aux actionnaires, les notes • d’opérations financières enregistrées par l’Autorité des marchés financiers ; l’avis de convocation à l’Assemblée Générale ; l’Agenda du Club.

CONTACT ACTIONNAIRES INDIVIDUELS
Sur la ligne dédiée aux actionnaires individuels un journal téléphonique propose en continu des actualités sur la vie du Groupe, le cours de Bourse en direct et des informations pratiques pour les actionnaires individuels. Un chargé des relations actionnaires est à votre disposition du lundi au vendredi de 9 heures à 18 heures.

• •

ÉVOLUTION BOURSIÈRE
En euros

99
2007 2008 35,11 56,30 24,23 – 43,1 % 7,7 4,7 % (4) – 42,6 % 2009 38,25 39,95 25,20 + 8,9 % 8,60 2,7 % (5) + 22,3 % 2010 (1) 37,15 38,89 34,58 – 2,9 % 8,40 2,8 % (5) – 5,8 %

Accor

Dernier cours de l’année Cours plus haut de l’année Cours plus bas de l’année Évolution sur l’année Capitalisation boursière (Mds €) Rendement net (2)

54,70 75,32 52,21 – 6,8 % 12,6 5,8 % (3) + 1,3 %

CAC 40 Évolution sur l’année

(1) Au 26 février 2010. (2) Sur dernier cours de l’année. (3) 3 % sur la base du dividende ordinaire de 1,65 euro par action ; 5,8 % y compris le dividende exceptionnel de 1,50 euro par action. (4) Sur la base du dividende ordinaire de 1,65 euro par action. (5) Sur la base du dividende ordinaire de 1,05 euro proposé à l’Assemblée Générale du 29 juin 2010.

ÉVOLUTION DES COURS DES PRINCIPAUX CONCURRENTS
2008 Intercontinental (IHG) Marriott – 36,4 % – 43,1 % – 69,8 % – 5,8 % – 59,1 % – 59,3 % – 34,5 % 2009 58,9 % 40,1 % 0,8 % 0,8 % 38,5 % 104,0 % 53,9 % 2010 (1) 3,0 % – 0,5 % – 12,1 % 9,3 % – 10,2 % 5,8 % 0,6 %

—— ACCOR EN BOURSE
80 70 60 50 40 30 20 10 0

NH Hoteles Sodexo Sol Melia Starwood Whitbread
(1) Du 31 décembre 2009 au 26 février 2010.

ÉVOLUTION SUR UNE LONGUE PÉRIODE DE L’ACTION ACCOR (introduction en Bourse : 19 juillet 1983)

Accor
51,50 euros (au 21 avril 2008)

Place de cotation Euronext Paris Compartiment A Code ISIN FR0000120404 Présence dans les indices CAC 40, Euronext 100, NextCAC 70, FTSE EuroFirst 80, DJ Stoxx 600, DJ EuroStoxx, MSCI Europe Indices de développement durable ASPI Eurozone, FTSE 4 Good, DJSI World & DJSI Stoxx, Ethibel Sustainability Index

Janvier 1983 4,80 euros

Indice Paris

83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION ACCOR (jusqu’au 26 février 2010)
130 120 110 100 90

2009
80 70 60

2010
Accor : – 2,9 % CAC 40 : – 5,8 %
9 /0 12 01 /1 0 9 11 /0

Accor : + 22,3 % CAC 40 : + 8,9 %

9

9

9

9

02 /0 9

06 /0 9

8

9

/0

9

9

03 /0

/0

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/0

/0

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01

12

10

/0

9

100 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

ACCOR

CHIFFRE D’AFFAIRES

RÉSULTAT BRUT D’EXPLOITATION

MARGE BRUTE D’EXPLOITATION

RÉSULTAT AVANT IMPÔT ET ÉLÉMENTS NON RÉCURRENTS

7065 1976 28% 448 m il l i o n s d’e u ro s m i l l i on s d ’ e u ros

m i lli o n s d ’ e u ro s

RÉSULTATS 2009
DANS LE CONTEXTE D’UNE CRISE ÉCONOMIQUE MONDIALE SANS PRÉCÉDENT, LE GROUPE A FAIT FACE, GRÂCE À LA RÉSISTANCE DE L’HÔTELLERIE ÉCONOMIQUE EN EUROPE ET DE L’ACTIVITÉ SERVICES, À DES ÉCONOMIES DE COÛTS IMPORTANTES ET À UNE SITUATION FINANCIÈRE SOLIDE. LE RÉSULTAT AVANT IMPÔT ET ÉLÉMENTS NON RÉCURRENTS S’EST ÉTABLI À 448 MILLIONS D’EUROS, DANS LE HAUT DE L’OBJECTIF ANNONCÉ PAR LE GROUPE.

données publiées. Cette évolution met en évidence la meilleure résistance du segment économique en Europe au cours de 2009 et prend en compte une légère amélioration de l’activité en fin d’année. En 2009, le chiffre d’affaires du segment économique a décliné de 6,1 %, l’Hôtellerie haut et milieu de gamme est en recul de 11,5 % et le segment économique aux États-Unis n’affiche pas de signe de reprise, en déclin de 13,8 % sur l’année 2009. La légère progression de 1,4 % du chiffre d’affaires dans les Services Prépayés en données comparables (diminution de 3,6 % en données publiées), dont + 3,9 % pour le chiffre d’affaires opérationnel, reflète les fondamentaux de croissance forts et durables de cette activité, en dépit d’une crise exceptionnellement forte en 2009 dans le monde. Le chiffre d’affaires financier est quant à lui impacté par la chute des taux d’intérêt (baisse de 15,0 % à périmètre et change constants).

LE CHIFFRE D’AFFAIRES
Le chiffre d’affaires consolidé sur l’année 2009 s’établit à 7 065 millions d’euros, en diminution de 7,9 % à périmètre et taux de change constants par rapport à l’année précédente et en recul de 8,5 % en données publiées. Le chiffre d’affaires publié a été négativement impacté par une conjoncture économique difficile, par des cessions d’actifs (impact de 3,5 %) et par les effets de change, qui ont pesé pour 1,4 % sur le chiffre d’affaires du Groupe. Dans l’Hôtellerie, le chiffre d’affaires diminue de 10,1 % à périmètre et taux de change constants et recule de 9,8 % en

LE RÉSULTAT BRUT D’EXPLOITATION
Agrégat clé de mesure de la gestion, après déduction des charges d’exploitation du chiffre d’affaires, le résultat brut d’exploitation du Groupe s’établit à 1 976 millions d’euros. La marge brute d’exploitation représente 28,0 % du chiffre d’affaires, en baisse de 1,7 point en données publiées et de 1,5 point en données comparables par rapport à 2008. La dégradation de la marge brute d’exploitation est moins impor tante sur le second semestre (– 0,8 point) que sur le premier semestre (– 2,2 points) du fait des plans d’économ i e s réa l is é s d a n s le s o p é r a t i o n s

RAPPORT ANNUEL 2009

101
CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MÉTIER

RÉSULTAT COURANT APRÈS IMPÔT

13 %

m il l io ns d ’ e u ro s

328

AUTRES ACTIVITÉS
13 %

SERVICES PRÉPAYÉS
74 %

HÔTELLERIE

AMÉRIQUE DU NORD
(9 %)

FRANCE
(37 %)

EUROPE
(Hors France) (38 %)

AMÉRIQUE LATINE
(8 %)

AUTRES PAYS
(8 %)

RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE

(165 millions d’euros, contre 150 millions d’euros prévu) et dans les coûts de support (87 millions d’euros contre 80 millions d’euros prévus). Dans l’Hôtellerie, la marge brute d’exploitation représente 29,1 % du chiffre d’affaires, à comparer à 31,5 % en 2008 et diminue de 2,6 points à périmètre et change constants. L’activité des Services Prépayés affiche une marge brute d’exploitation de 41,8 % en 2009 à comparer à 43,5 % en 2008, soit une diminution de 0,3 point à périmètre et change constants.

financier et la quote-part des sociétés mises en équivalence, le résultat avant impôt et éléments non récurrents représente le résultat des opérations après financement des différentes activités du Groupe avant impôt. Il s’élève à 448 millions d’euros, dans le haut de l’objectif annoncé par le Groupe en août 2009, en dépit de l’impact négatif de 39 millions d’euros dû à la dévaluation du Bolivar. Il est en baisse de 38,0 % (en données comparables) dont – 44,5% au premier semestre et – 32,7 % au second semestre.

LE RÉSULTAT AVANT IMPÔT ET ÉLÉMENTS NON RÉCURRENTS DANS LE HAUT DE L’OBJECTIF
Après loyers, amortissements et provisions, le résultat d’exploitation s’établit à 594 millions d’euros. Intégrant le résultat

LE RÉSULTAT NET, PART DU GROUPE
Le résultat net, part du Groupe, affiche une perte de 282 millions d’euros. Il prend en compte les éléments suivants : des dépréciations d’actifs à hauteur de

387 millions d’euros, dont 113 millions d’euros de dépréciation d’écart d’acquisition sur Motel 6 et 100 millions d’euros de dépréciation sur les actifs incorporels Kadéos ; des charges de restructuration pour 127 millions d’euros. Le résultat net par action est négatif à hauteur de – 1,27 euro, contre 2,60 euros en 2008 sur la base d’un nombre moyen pondéré d’actions en circulation au cours de l’année de 223 millions d’actions. Le résultat courant après impôt, qui ne prend pas en compte ces éléments exceptionnels, s’établit à 328 millions d’euros en 2009, contre 603 millions d’euros en 2008. Le résultat courant après impôt par action s’établit à 1,47 euro en 2009, en baisse de 46 % par rapport à 2008.

102 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

ACCOR

FLUX FINANCIERS

MARGE BRUTE D’AUTOFINANCEMENT

INVESTISSEMENTS SUR ACTIFS EXISTANTS

CESSIONS D’ACTIFS

843 M€
La marge brute d’autofinancement avant éléments non récurrents (trésorerie disponible pour financer les investissements et la distribution des dividendes) s’établit à 843 M€ en 2009 en baisse par rapport à 2008 (1 111 M€).

327 M€
Après investissements sur actifs existants (dépenses de rénovation et maintenance), qui représentent 4,6 % du chiffre d’affaires, l’autofinancement disponible atteint 516 millions d’euros.

363 M€
Ces cessions proviennent pour 290 millions d’euros de la cession d’actifs hôteliers dans le cadre de la stratégie d’« Asset Right » et pour 73 millions d’euros d’actifs non stratégiques.

INVESTISSEMENTS DE DÉVELOPPEMENT

APRÈS 1 086 M€ EN 2008
Pour optimiser ses résultats, Accor concentre ses investissements de développement sur le segment économique hors États-Unis et privilégie des formes de développement « light » pour le segment haut et milieu de gamme.

766 M€

RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE DES INVESTISSEMENTS HÔTELIERS (404 M€)

AMÉRIQUE DU NORD
22 M€

EUROPE FRANCE
90 M€ (Hors France) 151 M€

DIVIDENDE (1)

1,05 €
Le taux de distribution, calculé sur le résultat courant après impôt (2), ressort à 72 %, contre 60 % en 2008.
(1) Soumis à l’approbation de l’assemblée générale mixte du 29 juin 2010. (2) Résultat courant après impôt : résultat avant impôt et éléments non récurrents – impôt courant – minoritaires.

AMÉRIQUE LATINE
22 M€

AUTRES PAYS
119 M€

RAPPORT ANNUEL 2009

103

COÛT MOYEN DE LA DETTE BRUTE : 5,48 %

DETTE NETTE

13 % 27 %

1 624 M€
CONTRE 1 072 M€ EN 2008
Aucun refinancement majeur n’est programmé avant 2012 et les lignes de crédit confirmées et non utilisées à fin décembre 2009 s’élèvent à 2,5 milliards d’euros.

67 % 73 % 7% 13 %
DETTE BRUTE PAR NATURE DE TAUX ■ Taux variable ■ Taux fixe DETTE BRUTE PAR MATURITÉ ■ < 1 an ■ 1 à 2 ans ■ 3 à 6 ans ■ > 6 ans

ROCE

10,5 %
La rentabilité des capitaux engagés, critère de l’efficacité des investissements passés, est de 8,4 % dans l’Hôtellerie et de 22,3 % dans les Services. Le ROCE, « Return on Capital Employed », est le rapport entre : – l’excédent d’exploitation des activités : pour chaque métier, cet agrégat comprend l’excédent brut d’exploitation et des produits sur immobilisations financières (dividendes et produits financiers des sociétés externes et mises en équivalence) ; – et les capitaux employés : pour chaque métier, c’est le total des actifs immobilisés calculés à partir de la moyenne de leur valeur brute sur chaque exercice, augmentée du besoin en fonds de roulement.

DETTE NETTE SUR FONDS PROPRES

MARGE BRUTE D’AUTOFINANCEMENT D’EXPLOITATION COURANTE/ DETTE NETTE RETRAITÉE

50 %

CONTRE 25,8 % EN 2008
Indicateur de solvabilité du Groupe, ce ratio est calculé en application des ratios utilisés par les principales agences de notation, la dette nette étant retraitée de l’actualisation à 8 % des flux futurs des loyers fixes.

20 %

CONTRE 30 % EN 2008

104 LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

ACCOR

COMPTES RÉSUMÉS
COMPTES DE RÉSULTATS CONSOLIDÉS RÉSUMÉS
En millions d’euros

2006 (1)
7 607 (5 523) 2 084 (836) 1 248 (436) 812 (96) 11 727 (69) (94) 109 15 688 (258) 104 534 501 33 224 738 2,23 1,45 1,50

2007
8 121 (5 800) 2 321 (931) 1 390 (419) 971 (92) 28 907 (58) (99) 208 188 1 146 (234) – 912 883 29 225 013 3,92 1,65 1,50

2008 (2)
7 722 (5 432) 2 290 (903) 1 387 (446) 941 (86) 20 875 (56) (57) 111 13 886 (273) – 613 575 38 221 237 2,60 1,65 –

2009
7 065 (5 089) 1 976 (884) 1 092 (498) 594 (143) (3) 448 (127) (387) 7 (85) (144) (121) – (265) (282) 17 222 890 (1,27) 1,05 (3) –

Chiffre d’affaires opérationnel Charges d’exploitation Résultat brut d’exploitation Loyers Excédent brut d’exploitation Amortissements et provisions Résultat d’exploitation Résultat financier Quote-part dans le résultat net des sociétés mises en équivalence Résultat avant impôt et éléments non récurrents Charges de restructuration Dépréciation d’actifs Résultat de la gestion du patrimoine hôtelier Résultat de la gestion des autres actifs Résultat opérationnel avant impôt Impôts Résultat net des activités non conservées Résultat net de l’ensemble consolidé Résultat net, part du Groupe Résultat net, part des intérêts minoritaires Nombre moyen pondéré d’actions en circulation (en milliers)
En euros

Résultat net par action Dividende ordinaire par action Dividende exceptionnel par action

(1) Conformément à la norme IFRS 5 « Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées », les comptes de résultats consolidés 2005 et 2006 ont été retraités des activités non conservées en 2006. (2) Comptes retraités en raison du changement de méthode concernant les programmes de fidélité. (3) Proposé à l’Assemblée Générale du 29 juin 2010.

BILANS CONSOLIDÉS RÉSUMÉS
En millions d’euros

2006 (1)
1 735 390 3 506 839 6 767 3 821 11 133

2007
1 967 369 3 321 710 6 566 3 991 10 834

2008 (2)
1 932 512 4 324 403 7 397 3 984 11 417

2009
1 777 488 4 306 428 7 290 4 312 11 746

ACTIF Écarts d’acquisition Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Total immobilisations financières Total actif non courant Total actif courant Total actif PASSIF Capitaux propres, part du Groupe Capitaux propres Total passif non courant Total passif courant Total passif

4 098 4 164 5 843 5 061 11 133

3 691 3 752 5 312 5 522 10 834

3 298 3 556 5 974 5 443 11 417

2 997 3 254 6 072 5 670 11 746

RAPPORT ANNUEL 2009

105

FLUX FINANCIERS
En millions d’euros

2006 (1)
1 024 (454) 570 (671) (95) 1 459 (276) – (258) 265 (43) 951

2007
1 112 (466) 646 (1 198) (26) 1 635 (344) (336) (490) 388 (10) 265

2008 (2)
1 111 (488) 623 (1 086) (5) 560 (387) (332) (54) 25 (212) (868)

2009
843 (327) 516 (766) – 363 (396) – 175 53 (497) (3) (552)

MBA avant éléments non récurrents Investissements sur actifs existants Autofinancement disponible Investissements de développement Investissements sur actifs disponibles à la vente Cessions d’actifs Dividendes Dividendes exceptionnels Variation des fonds propres Variation du besoin en fonds de roulement Autres Diminution (augmentation) de l’endettement net

(1) Conformément à la norme IFRS 5 « Actifs non courants détenus en vue de la vente et activités abandonnées », les comptes de résultats consolidés 2005 et 2006 ont été retraités des activités non conservées en 2006. (2) Comptes retraités en raison du changement de méthode concernant les programmes de fidélité. (3) Dont (242) millions d’euros liés au litige CIWLT.

DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2009
Les éléments financiers détaillés figurent dans le document de référence déposé auprès de l’Autorité des marchés financiers dont le sommaire figure ci-dessous.
SOMMAIRE 1. PRÉSENTATION DU GROUPE 2. GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 3. COMMENTAIRES SUR L’EXERCICE 4. ÉTATS FINANCIERS 5. INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET LE CAPITAL 6. ASSEMBLÉE GÉNÉRALE 7. INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES

Le document de référence est téléchargeable sur le site Internet www.accor.com/finance et disponible sur simple demande par téléphone au , par e-mail comfi@accor.com, ou par courrier : Accor – Direction relations investisseurs et communication financière – Immeuble Odyssey – 110, avenue de France – 75210 Paris Cedex 13.

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ACCOR

PILOTAGE DU DÉVELOPPEMENT DURABLE
Parties prenantes Objectifs
Assurer la conformité aux principes du gouvernement d’entreprise des sociétés cotées énoncés dans les rapports Afep-Medef.

Mesure Accor indicateurs internes de mesure de la performance
Évaluation de l’indépendance des administrateurs/comités spécialisés au sein du Conseil d’Administration/Statuts, règlement intérieur et charte de l’administrateur fixent les modalités de fonctionnement/rémunération fixe et variable (50 % du montant des jetons de présence) des administrateurs en fonction de leur assiduité. Communications régulières adaptées auprès de chaque catégorie d’actionnaires et de prescripteurs : nombre de personnes rencontrées. Existence d’un « groupe de réflexion sur la communication financière auprès des actionnaires individuels » composé de quinze membres du Club des actionnaires. Nombre d’établissements contrôlés par des audits de marque.

ACTIONNAIRES
Assurer la transparence de l’information financière et stratégique de l’entreprise communiquée aux marchés financiers.

Satisfaire les demandes et les exigences de nos clients. Nombre d’établissements où ont été menées des enquêtes de satisfaction.

Garantir un service de qualité.

Nombre d’hôtels et entités Accor Services certifiés ISO 9001. Nombre de directeurs d’hôtels participant aux formations sur la sécurité/sûreté/gestion de crise.

CLIENTS

Assurer la sécurité et la sûreté de nos clients.

Existence d’un dispositif de gestion de crise harmonisé au niveau Groupe.

Existence de processus de sécurisation des tickets émis par Accor Services. Existence de systèmes de sécurisation des transactions des cartes Accor Services.

Nombre de restaurants engagés dans un programme d’alimentation saine et équilibrée. Promouvoir la santé grâce à une alimentation saine et équilibrée. Nombre de pays engagés dans le programme « Alimentation & Équilibre » de Accor Services. Sensibiliser les clients à la prévention contre le VIH/sida et le paludisme.

Existence d’un outil de prévention contre le VIH/sida. Parité hommes/femmes dans la représentation.

Favoriser la diversité des parcours et des profils et lutter contre les discriminations.

Niveau des salaires hommes/femmes à fonction équivalente.

Taux d’emploi des personnes handicapées. Se situer dans les bonnes pratiques du pays en termes de rémunération. Politique salariale établie par pays en fonction des évolutions du marché de référence, de l’inflation. Politique de bonus groupe déterminant la part salaire fixe/ salaire variable par niveau de responsabilité. Nombre de jours de formation. Frais de formation sur masse salariale. Nombre de collaborateurs ayant eu un entretien d’évaluation. Favoriser la mobilité professionnelle. Promouvoir le dialogue social. Nombre de collaborateurs ayant changé de métier et/ou de zone géographique. Suivi des instances de représentation. Taux de fréquence des accidents du travail. Assurer la santé et la sécurité des salariés. Programme de formation préventive contre le VIH/sida.

COLLABORATEURS

Faire progresser la formation.

RAPPORT ANNUEL 2009

107

Résultats/faits marquants 2009
Le conseil a tenu neuf réunions (taux de participation de 83 %). Les trois comités spécialisés ont tenu au total 14 réunions (taux de participation de 82 %). Mise en place d’un comité de liaison chargé de suivre et d’analyser la progression et les conclusions de l’étude portant sur la séparation des deux métiers. Rencontre de 840 représentants de 404 institutions financières, organisation de 22 roadshows en Europe, aux États-Unis et au Canada. Accor a également participé à sept conférences en France et aux États-Unis. Rencontres de plus de 550 actionnaires individuels dans le cadre des réunions, visites et salons et de 600 actionnaires dans le cadre de l’Assemblée Générale. Deux réunions avec le groupe de réflexion des actionnaires. En 2009, la quasi-totalité du réseau (hotelF1, Etap Hotel, All seasons, Ibis, Mercure et Novotel) des zones Europe et Afrique a été couverte par des audits. Par ailleurs, les marques Mercure et ibis ont été auditées en Amérique latine. Déploiement de GSS (Guest Satisfaction Survey), outil d’enquête de satisfaction en continu et en ligne à disposition des opérationnels et des marques. À fin 2009, outil déployé dans 1 100 hôtels en Europe et Moyen-Orient/Afrique. En Asie-Pacifique et Amérique du Nord, toutes les marques et les pays ont déployé GSS. En Amérique latine, une trentaine d’établissements déployés (Novotel et Formule 1). 714 hôtels Ibis certifiés, soit 83 % du réseau. 38 % des entités Accor Services certifiées ISO 9001. Intervention dans tous les comités de direction des marques (France). 160 directeurs d’hôtel formés en Égypte, Espagne, Pologne et Portugal. Activation de toutes les cellules de crise lors de l’apparition de la grippe A (H1N1). Intervention de l’équipe gestion des risques Groupe lors de dix comités de Direction Zones/Pays/Activités. 22 présentations en français, 12 en anglais. Réalisation d’un exercice de gestion de crise Comex/ Pays/Hôtels. Réalisation de guides de Plans de Continuité d’Activité (PCA) Grippe A (H1N1) pour les sièges, centres d’appel et hôtels et adaptation par toutes les entités. Mise en place d’encre fiduciaire sur les tickets émis en Europe. Déploiement du guide d’auto-évaluation dans tous les pays produisant des cartes. Ibis engagé dans le programme « Alimentation & Équilibre », en France et en Espagne. Novotel : programme « Forme & Équilibre » en France, Italie, Angleterre et Australie ; option « Équilibre » dans les menus enfants déployée dans 35 pays. 13 pays engagés dans le programme « Alimentation & Équilibre », dont 1 nouveau en 2009 : le Mexique. Déploiement du projet européen « FOOD » dans six pays (Belgique, Espagne, France, Italie, République tchèque et Suède) pour promouvoir l’alimentation équilibrée. Diffusion de deux films de prévention contre le VIH/sida et le paludisme. Installation de distributeurs de préservatifs à disposition des clients, portant à plus de 1 700 le nombre d’hôtels équipés (notamment France et États-Unis). Lancement de Pasteurtravel.com, site de prévention santé pour les voyageurs. 2009 : 49 % de femmes, 43 % de femmes dans l’encadrement. En France notamment, les écarts de rémunération moyenne de rémunération entre les femmes et hommes de statut employé, cadres et agents de maîtrise sont mesurés chaque année afin d’identifier d’éventuelles mesures correctrices. 2009 : 3,61 %. 2008 : 3,47 %. 2007 : 3,53 % Lancement d’une campagne de sensibilisation destinée à lever les tabous sur le handicap auprès de 25 000 collaborateurs en France. Des études de rémunération sont menées régulièrement par filière métier ou par pays pour mesurer la compétitivité des rémunérations des collaborateurs. Des systèmes de rémunération variable spécifiques ont été définis en 2009 pour certaines filières avec un objectif de mise en œuvre en 2010. 2009 : 327 974 jours. 2008 : 336 382 jours. Ratio de formation 2009 : 2,4 %. 2008-2009 : 74 %. 2007-2008 : 73 %. 2008-2009 : environ 20 000 collaborateurs. Une équipe mobilité a été mise en place en 2007 afin de conseiller et d’orienter les collaborateurs souhaitant avoir une expérience à l’international. Juin 2008-juillet 2009 : 30 accords collectifs. Juin 2007-juillet 2008 : 32. 2009 : 17,8. 2008 : 18,1. Diffusion dans le Groupe de la démarche ACT-HIV et mise en place de plans d’actions nationaux dans 25 pays. Participation à la Journée mondiale de lutte contre le sida de Accor Hospitality et de Accor Services dans 21 pays.
* Par ces engagements, Accor applique les dix principes du Pacte mondial des Nations unies.

Engagements* pris en 2006 pour fin 2010
Engagements pris en 2006 puis 2008 déjà atteints : Réaliser des travaux d’évaluation du fonctionnement du Conseil d’Administration. Poursuite de la mise en œuvre des actions d’amélioration liées au fonctionnement, notamment par la mise en place d’un nouveau Conseil d’Administration resserré et de trois comités spécialisés en remplacement des cinq existants. Renforcer la proximité avec les actionnaires individuels et institutionnels avec pédagogie et réactivité.

Poursuite des audits de marque pour assurer la qualité des prestations de chaque marque.

Déploiement d’enquêtes de satisfaction dans tous les hôtels monde. 100 % du réseau Ibis Europe, Maroc, Brésil et déploiement dans de nouveaux pays. Continuer le déploiement des formations sécurité/sûreté/gestion de crise. Mise en place avec l’Académie Accor d’un module sécurité/gestion de crise destiné aux managers. Organiser des formations et des exercices réguliers pour les équipes, à tous les niveaux de décision de notre organisation pour gérer les situations sensibles ou les crises. Faire un bilan sécurité pour être à jour des nouvelles technologies. Consolidation des résultats des évaluations pays par pays et certification sécuritaire PCIDSS pour la plateforme de gestion des cartes prépayées. Continuer le déploiement d’une offre d’alimentation équilibrée dans de nouveaux pays et de nouvelles marques. À terme, l’ensemble des pays commercialisant des titres liés à l’alimentation seront porteurs de cette offre d’équilibre alimentaire. Poursuivre les actions de prévention contre le VIH/sida et le paludisme. Renouveler et étendre les études de rémunération. Agir pour diminuer les écarts quand nécessaire.

Signer un nouvel accord de Groupe pour les années 2009 à 2011. Systématiser les enquêtes et audits de rémunération hors France, continuer à développer une approche de rémunération globale. Assurer une formation par personne et par an. Organiser un entretien d’évaluation par personne et par an. Continuer à favoriser les parcours internationaux. Maintenir la qualité du dialogue avec les partenaires sociaux. Poursuivre les actions de prévention des accidents de travail et des maladies professionnelles. Diffuser le DVD-Rom ACT-HIV dans tous les hôtels et dans toutes les entités Accor Services pour lutter contre le VIH/sida.

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ACCOR

Parties prenantes

Objectifs
Assurer la santé et la sécurité des salariés.

Mesure Accor indicateurs internes de mesure de la performance
Niveau de déploiement des couvertures sociales locales.

COLLABORATEURS
Accroître la reconnaissance et la satisfaction des collaborateurs.

Nombre de salariés participant à une enquête d’opinion interne.

Nombre d’entités ayant acquis la distinction d’un label « Best Place to Work » ou équivalent. Prendre en compte les risques sociaux et environnementaux liés à nos fournisseurs. Sensibiliser les affiliés et fournisseurs du Groupe aux pratiques de développement durable et les aider à les intégrer dans leur métier. Conformité de l’ensemble des fournisseurs référencés à la charte Achats durables du Groupe selon trois niveaux en France. Nombre de programmes mis en place auprès des fournisseurs, affiliés et prestataires des entités Accor. Nombre d’hôtels mettant en œuvre la charte Environnement de l’hôtelier. Mettre en œuvre la charte Environnement. Nombre de sièges sociaux ou bureaux mettant en œuvre la charte Environnement des bureaux. Développer les certifications développement durable. Nombre d’établissements certifiés.

FOURNISSEURS/ AFFILIÉS

Développer l’écoconception de nos produits.

Nombre de produits ayant fait l’objet d’une démarche d’éco-conception.

% de réduction de la consommation d’eau. Maîtriser nos consommations d’eau.

ENVIRONNEMENT
Maîtriser nos consommations d’énergie.

% d’hôtels filiales équipés de régulateurs de débit. % de réduction de la consommation d’énergie. % d’hôtels filiales équipés de lampes basse consommation. Soutenir la promotion des énergies renouvelables. Maîtriser nos déchets. Nombre d’hôtels équipés de capteurs solaires. % des hôtels valorisant leurs déchets. Nombre d’hôtels proposant des produits issus de l’agriculture biologique. Progresser dans les achats verts. Nombre d’hôtels achetant des produits écolabellisés. Protéger la biodiversité. % des hôtels ou des entités Accor Services engagés dans des actions environnementales locales ou participant à une plantation d’arbres. Nombre d’arbres financés dans l’année pour le projet « Plant for the Planet », qui vise au développement local par la reforestation. Nombre de projets locaux à vocation économique et sociale soutenus par le Groupe. Soutenir le développement économique et social local. Nombre de pays servant des produits issus du commerce équitable dans les hôtels.

COMMUNAUTÉS LOCALES
Lutter contre le tourisme sexuel impliquant les enfants. Prévoir les risques locaux de corruption. Développer et encadrer les actions de solidarité.

Nombre de projets de soutien au commerce équitable au travers de l’offre de Accor Services.

Nombre de pays ayant signé le Code de conduite ECPAT. Existence d’un dispositif d’information et de formation des collaborateurs en matière d’éthique des affaires. Nombre de projets développés avec des ONG reconnues localement et niveau d’implication des collaborateurs pour venir en aide aux plus démunis.

RAPPORT ANNUEL 2009 Résultats/faits marquants 2009
Le niveau de déploiement de nos couvertures sociales est maintenu en 2009 sur l’ensemble des périmètres évoqués lors des années précédentes. De nouveaux projets de déploiement et d’amélioration des couvertures sont actuellement à l’étude. En 2008-2009, participation de 109 173 collaborateurs à une enquête d’opinion interne organisée dans leur entité, et coordonnée au niveau du Groupe. 2008-2009 : 86 % des personnes interrogées affirment être fières de travailler chez Accor ; 2007-2008 : 87 %. Plus de 80 % des collaborateurs Accor Services ayant participé à l’enquête d’opinion menée en 2009 dans 40 pays, Accor Services indiquent avoir du plaisir à effectuer leurs tâches et ressentir du bien-être au travail. Ils disent être particulièrement attachés à l’attention portée aux clients, au management de la performance et aux échanges de savoir-faire entre les entités Accor Services. En 2009, 15 % des entités Accor Services sont certifiées par le label « Best Place to Work » ou un équivalent. Révision et renforcement de la charte Achats durables Accor. Deux fournisseurs ont obtenu l’Écolabel européen pour leurs gammes présentes dans les hôtels Accor : linge de bain et produits d’entretien. 3 519 hôtels appliquent la charte Environnement (versus 3 292 hôtels en 2006) dont 97 % des hôtels filiales. Vérification de 8 actions de la charte Environnement via les audits qualité dans 1 793 hôtels. Adoption de la charte Environnement des bureaux dans 29 pays. 331 hôtels, 14 sites CWL, neuf sites Thalassa sea & spa et trois sites Accor Services certifiés ISO 14001. 53 hôtels certifiés Green Globe. 11 hôtels certifiés HAC Green Key Eco-Rating. 10 % des établissements Accor sont certifiés. Éco-conception de la nouvelle chambre Motel6. Réalisation d’une analyse de cycle de vie (bilan environnemental) de la chambre Ibis. Conception du futur Suitehotel Issy-les-Moulineaux selon les standards HQE® pour les bâtiments tertiaires. Accor Services Brésil commercialise ses Ticket Restaurant® sur du papier recyclé. 4 % consommés en moins par chambre louée sur les hôtels filiales versus 2006 (sur un périmètre constant de 1 391 hôtels filiales). 89 % des hôtels filiales. 7,8 % consommés en moins par chambre construite sur les hôtels filiales versus 2006 (sur un périmètre constant de 1 391 hôtels filiales). 82 % des hôtels filiales. 99 hôtels équipés (versus 67 en 2008 et 47 en 2007). 51 % des hôtels filiales valorisent le papier, le carton et le verre. 86 % des hôtels filiales traitent les piles et les tubes/ampoules fluocompactes. La baisse constatée sur ces actions s’explique principalement par le renforcement de la qualité des données. Plus de 850 hôtels proposent des produits issus de l’agriculture biologique versus 456 en 2006. Près de 2 400 hôtels proposent des produits écolabellisés. 77 % des hôtels sont engagés dans des actions environnementales locales ou participent à une plantation d’arbres. À l’occasion d’Earth Guest day, Accor Services a organisé des actions de sensibilisation à l’environnement dans 29 pays. À fin 2009 : 580 hôtels engagés dans 23 pays et 270 000 arbres financés. Au Maroc, programme avec PlaNet Finance pour l’appui aux coopératives d’huile d’argan de la région d’Essaouira. Avec Agrisud au Cambodge, poursuite du projet d’agriculture à Siem Reap depuis 2004 et à Phnom Penh depuis 2009, et lancement d’un projet pilote au Brésil. « Bien-être à la Carte » bénéficie du label PREDICI en raison du référencement de 80 % de fournisseurs locaux en région parisienne. 2009 : 17 pays proposent des produits issus du commerce équitable. 2008 : idem. Accor Services Espagne propose des produits issus du commerce équitable dans son catalogue cadeau Delicard. En France, Bien-être à la Carte promeut le commerce équitable auprès des salariés de ses entreprises clientes. Accor est signataire du Code de conduite élaboré par ECPAT et l’Organisation mondiale du tourisme dans 34 pays au total. Guide interne de prévention de la corruption finalisé et diffusé à l’ensemble du management du Groupe. Via la Fondation Accor, 33 projets financés dans 19 pays, avec l’engagement de plus de 2 000 collaborateurs. Budget annuel d’un million d’euros. En 2009, 17 pays Accor Services et 21 pays Accor Hospitality ont participé à la journée de solidarité pour venir en aide à des associations locales.

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Engagements* pris en 2006 pour fin 2010
Approfondir la connaissance des protections sociales locales et poursuivre le déploiement des couvertures médicales et des garanties en cas de décès et d’invalidité. Couvrir 100 % des collaborateurs.

Participation de chaque collaborateur à une enquête d’opinion dans son entité au minimum une fois tous les deux ans.

Encourager les démarches d’obtention de certification en matière de ressources humaines. Déterminer des priorités opérationnelles d’application de la charte Achats durables. Mettre en place dans 20 pays un programme avec au moins un réseau d’affiliés ou de prestataires. Appliquer la charte Environnement dans tous les hôtels filiales. Avoir entamé le contrôle externe des données. Appliquer la charte Environnement dans tous les sièges sociaux et les bureaux de toutes les entités Accor. Avoir obtenu une certification environnementale dans 20 % des hôtels Accor et entités Accor Services. Intégrer des exigences environnementales dans les produits des hôtels (produits de salle de bain, matériaux des chambres…). Réaliser le bilan environnemental comparé du ticket papier et de la carte dans les offres de Accor Services. Réduire de 10 % la consommation par chambre louée sur les hôtels filiales. Avoir 100 % des hôtels filiales équipés. Réduire de 10 % la consommation par chambre construite sur les hôtels filiales. Avoir 100 % des hôtels filiales équipés. Multiplier par six le nombre d’hôtels équipés pour atteindre le chiffre de 200. Avoir 70 % des hôtels filiales valorisant le papier, le carton et le verre. Avoir 95 % des hôtels filiales traitant les piles et les tubes/ampoules fluocompactes. Augmenter le nombre d’hôtels proposant des produits issus de l’agriculture biologique. Conforter le nombre d’hôtels proposant des produits écolabellisés. Avoir 100 % des hôtels engagés dans des actions de préservation du milieu naturel ou participant à une plantation d’arbres. Avoir 10 entités Accor Services engagées dans des actions de préservation du milieu naturel ou participant à une plantation d’arbres. Objectif 2012 : financer la plantation de 3 millions d’arbres.

Soutenir des actions de développement local dans de nouveaux pays. Poursuivre le soutien au commerce équitable dans de nouveaux pays. Soutenir le commerce équitable à travers des produits Accor Services. Formaliser notre engagement en Afrique partout où le Groupe est présent. Étendre la démarche en Europe. Renforcer la formation interne dans le cadre de la formation « Manager Accor » de l’Académie Accor. Déployer le guide de prévention de la corruption pour sensibiliser et former à l’éthique des affaires par filière fonctionnelle, par métier ou par zone géographique. Faire grandir le nombre de projets dans les pays où Accor est présent.

110

ACCOR

LES INDICATEURS ENVIRONNEMENT GROUPE
Les indicateurs correspondant aux actions de la charte Environnement de l’hôtelier sont notés et concernent, sauf mention particulière, l’ensemble des établissements hôteliers du Groupe Accor dans le monde. En 2009, 3 519 hôtels ont effectué un reporting sur la charte Environnement de l’hôtelier. La part des hôtels filiales du Groupe appliquant la charte Environnement a progressé se rapprochant de l’objectif de 100 % en 2010. Les instituts de thalassothérapie appliquent la même Charte Environnement que les établissements hôteliers auxquels ils sont rattachés. Les apparthôtels Adagio ainsi que les activités de CWL et de Lenôtre ne sont pas concernés par ce reporting. Les résultats sont exprimés en pourcentage correspondant au nombre d’hôtels ayant mis en place l’action par rapport au nombre total d’hôtels appliquant la charte. Certaines actions ne sont applicables qu’aux hôtels ayant des installations spécifiques. Dans ce cas, le pourcentage d’hôtels ayant mis en œuvre ces actions n’est calculé que par rapport au nombre total d’hôtels concernés.

• • •

Les indicateurs se rapportant à l’eau, à l’énergie et aux gaz à effet de serre sont notés et concernent, sauf mention particulière : les établissements hôteliers en France, en Europe hors France, en Amérique du Nord, en Amérique latine et Caraïbes et dans les autres pays (51 pays en Afrique et au Moyen-Orient, en Asie et dans le Pacifique) ; les activités de la Compagnie des Wagons-lits en Autriche, Espagne, France, Italie, et Portugal (23 sites) ; les activités du site de production de Lenôtre (Plaisir), le restaurant Pré Catelan et les boutiques Lenôtre en France.

Les apparthôtels Adagio et les instituts de thalassothérapie ne sont pas inclus dans le périmètre, ainsi que les établissements franchisés. 2 845 établissements ont effectué un reporting sur les indicateurs eau, énergie, gaz à effet de serre.

EAU ET ÉNERGIE
Nombre d’établissements Consommations d’eau (milliers m3) Consommations d’énergie (MWh) Production énergie solaire (MWh)

France filiales 684 4 477 625 882 1 575 gestion 36 292 49 797 15

Europe (hors France) filiales 725 6 330 1 181 357 162 gestion 83 1 399

Amérique du Nord filiales 684 10 903 gestion 12 681

Amérique latine et Caraïbes filiales 67 1 086 gestion 94 1 906

Asie filiales 44 662 gestion 167 12 780

Pacifique filiales 53 965 gestion 71 1 640 231 688 38

Afrique Moyen-Orient filiales 35 669 62 754 0 gestion 96 3 798

Total 2009 2 845 47 035

Total 2008 2 839 50 731

Total 2007 2 163 37 334

235 509 604 282 112 134 7 9 0

119 433 158 915 88 401

47 188 1 048 383 99 577 57 192 635

425 612 4 943 820 4 758 732 3 394 528 163 3 342 2 375 1 796

GAZ À EFFET DE SERRE
Nombre d'établissements Émissions directes (t. eq CO2) Émissions indirectes (t. eq CO2)

France filiales 684 28 978 39 607 gestion 36 2 368 3 178

Europe (hors France) filiales 725 76 794 gestion 78 16 038

Amérique du Nord filiales 684 49 245 gestion 12 8 787

Amérique latine et Caraïbes filiales 67 9 399 13 801 gestion 94 14 954 19 172

Asie filiales 44 4 027 gestion 167 80 792

Pacifique filiales 53 5 575 gestion 71 5 317

Afrique Moyen-Orient filiales 35 2 839 gestion 96 19 197

Total 2009 2 845 324 313

Total 2008 2 839 304 497

Total 2007 2 163 (*) 997 865

345 829 47 236 188 670 31 716

17 156 435 334 55 138 171 572 28 608 211 672 1 608 689 1 497 432

(*) Les émissions directes ont été calculées en 2007 avec des cœfficients différents de ceux utilisés en 2008 et 2009 et ne sont pas, pour cette raison, mentionnées dans ce tableau.

RAPPORT ANNUEL 2009

111

MAÎTRISE DES CONSOMMATIONS D’ÉNERGIE
Nombre d’établissements Définir des objectifs de maîtrise des consommations Suivre et analyser chaque mois les consommations Lister les améliorations techniques possibles Organiser la maintenance préventive Utiliser des spots fluocompacts pour les éclairages 24 h/24 Utiliser des ampoules fluocompactes dans les chambres Isoler les canalisations transportant des fluides chauds/froids Utiliser des chaudières économes Utiliser un système de climatisation économe en énergie

France

Europe (hors France) 866 78 % 97 % 64 % 90 % 82 % 65 % 88 % 58 % 40 %

Amérique du Nord 815 95 % 93 % 98 % 94 % 99 % 96 % 77 % 58 % 68 %

Amérique latine et Caraïbes 163 90 % 97 % 65 % 96 % 90 % 76 % 93 % 58 % 45 %

Asie

Pacifique

Afrique Moyen-Orient 129 87 % 99 % 74 % 95 % 58 % 64 % 88 % 49 % 49 %

Total 2009 3 519 81 % 91 % 64 % 89 % 79 % 71 % 80 % 49 % 45 %

Total 2008 3 486 74 % 86 % 57 % 86 % 76 % 67 % 77 % 31 % 46 %

Total 2007 3 292 74 % 90 % 59 % 84 % 72 % 61 % 56 % 33 % 50 %

1233 74 % 85 % 40 % 82 % 64 % 58 % 75 % 38 % 29 %

160 89 % 96 % 81 % 96 % 74 % 64 % 84 % 55 % 49 %

153 63 % 86 % 52 % 90 % 82 % 84 % 76 % 29 % 20 %

MAÎTRISE DES CONSOMMATIONS D’EAU
Nombre d’établissements Définir des objectifs de maîtrise des consommations Suivre et analyser chaque mois les consommations Utiliser des régulateurs de débit sur les robinets Utiliser des régulateurs de débit sur les douches Utiliser des toilettes économes en eau Proposer une réutilisation des serviettes Proposer une réutilisation des draps

France

Europe (hors France) 866 69 % 96 % 82 % 82 % 71 % 92 % 72 %

Amérique du Nord 815 98 % 93 % 96 % 98 % 69 % 97 % 98 %

Amérique latine et Caraïbes 163 87 % 97 % 72 % 71 % 65 % 90 % 66 %

Asie

Pacifique

Afrique Moyen-Orient 129 88 % 98 % 76 % 72 % 71 % 91 % 83 %

Total 2009 3 519 77 % 91 % 79 % 78 % 67 % 87 % 76 %

Total 2008 3 486 68 % 85 % 76 % 74 % 65 % 82 % 72 %

Total 2007 3 292 68 % 88 % 72 % 71 % 44 % 75 % 65 %

1 233 67 % 85 % 71 % 66 % 62 % 75 % 63 %

160 83 % 96 % 56 % 56 % 78 % 91 % 85 %

153 55 % 83 % 69 % 86 % 66 % 86 % 73 %

PROTECTION DE LA COUCHE D’OZONE
Nombre d’établissements Supprimer les installations contenant des CFC Vérifier l'étanchéité des équipements contenant des CFC, HCFC, HFC

France

Europe (hors France) 866 62 % 83 %

Amérique du Nord 815 94 % 95 %

Amérique latine et Caraïbes 163 58 % 76 %

Asie

Pacifique

Afrique Moyen-Orient 129 71 % 89 %

Total 2009 3 519 61 % 75 %

Total 2008 3 486 61 % 73 %

Total 2007 3 292 56 % 70 %

1 233 42 % 54 %

160 46 % 79 %

153 49 % 78 %

REJETS DANS L’EAU
Nombre d’établissements Collecter les huiles de cuisson Collecter les graisses alimentaires

France

Europe (hors France) 866 96 % 91 %

Amérique du Nord 815 94 % 100 %

Amérique latine et Caraïbes 163 88 % 87 %

Asie

Pacifique

Afrique Moyen-Orient 129 81 % 93 %

Total 2009 3 519 92 % 92 %

Total 2008 3 486 92 % 91 %

Total 2007 3 292 88 % 86 %

1 233 95 % 94 %

160 75 % 87 %

153 93 % 93 %

RÉDUCTION DES DÉCHETS EN AMONT
Nombre d’établissements Limiter les emballages jetables pour l’approvisionnement de l’hôtel Limiter le conditionnement individuel des produits d’hygiène

France

Europe (hors France) 866 54 % 42 %

Amérique du Nord 815 13 % 98 %

Amérique latine et Caraïbes 163 51 % 32 %

Asie

Pacifique

Afrique Moyen-Orient 129 41 % 21 %

Total 2009 3 519 37 % 50 %

Total 2008 3 486 30 % 46 %

Total 2007 3 292 30 % 41 %

1 233 37 % 35 %

160 58 % 46 %

153 36 % 11 %

112 LES INDICATEURS ENVIRONNEMENT GROUPE

ACCOR

VALORISATION DES DÉCHETS
Nombre d'établissements Valoriser les emballages en papier/carton Valoriser les papiers, journaux et magazines Valoriser les emballages en verre Valoriser les emballages plastiques Valoriser les emballages métalliques Valoriser les déchets organiques du restaurant Valoriser les déchets verts des jardins Organiser le tri dans les chambres

France 1 233 68 % 56 % 64 % 36 % 32 % 9% 63 % 14 %

Europe (hors France) 866 93 % 92 % 92 % 71 % 68 % 54 % 66 % 18 %

Amérique du Nord 815 40 % 33 % 30 % 32 % 42 % 31 % 24 % 21 %

Amérique latine et Caraïbes 163 93 % 92 % 83 % 88 % 87 % 28 % 32 % 64 % Amérique latine et Caraïbes 163 88 % 65 % 53 % 88 % 67 % Amérique latine et Caraïbes 163 74 % 69 % 65 % 79 % 85 % 76 % 71 % Amérique latine et Caraïbes 163 41,2 53 Amérique latine et Caraïbes 163 91 % 88 % Amérique latine et Caraïbes 163 89 % 25 %

Asie 160 92 % 87 % 88 % 81 % 79 % 63 % 46 % 48 %

Pacifique 153 78 % 76 % 71 % 59 % 52 % 26 % 52 % 35 %

Afrique Moyen-Orient 129 49 % 49 % 50 % 49 % 37 % 26 % 34 % 30 %

Total 2009 3 519 69 % 63 % 65 % 49 % 49 % 34 % 48 % 22 %

Total 2008 3 486 73 % 67 % 72 % 51 % 48 % 32 % 45 % 19 %

Total 2007 3 292 62 % 57 % 59 % 40 % 36 % 31 % 36 % 15 %

GESTION DES DÉCHETS DANGEREUX
Nombre d’établissements Traiter les piles/accumulateurs de l’hôtel Traiter les piles/accumulateurs des clients Valoriser les équipements électriques et électroniques Valoriser les cartouches d’encre Traiter les tubes/ampoules fluocompacts

France 1 233 86 % 67 % 58 % 95 % 73 %

Europe (hors France) 866 95 % 54 % 84 % 98 % 91 %

Amérique du Nord 815 95 % 75 % 10 % 86 % 95 %

Asie 160 73 % 33 % 55 % 82 % 71 %

Pacifique 153 51 % 18 % 37 % 85 % 51 %

Afrique Moyen-Orient 129 58 % 15 % 29 % 67 % 30 %

Total 2009 3 519 87 % 60 % 51 % 92 % 80 %

Total 2008 3 486 88 % 56 % 43 % 90 % 79 %

Total 2007 3 292 85 % 35 % 41 % 71 % 75 %

BIODIVERSITÉ
Nombre d’établissements Réduire l’utilisation d’insecticides Réduire l’utilisation d’herbicides Réduire l’utilisation de fongicides Utiliser des engrais organiques Choisir des plantes adaptées localement Planter au moins un arbre par an Participer à une action locale pour l’environnement

France 1 233 42 % 33 % 25 % 52 % 47 % 56 % 31 %

Europe (hors France) 866 64 % 59 % 55 % 64 % 64 % 56 % 49 %

Amérique du Nord 815 71 % 70 % 65 % 45 % 81 % 93 % 47 %

Asie 160 66 % 63 % 64 % 56 % 73 % 78 % 75 %

Pacifique 153 53 % 48 % 43 % 57 % 79 % 73 % 56 %

Afrique Moyen-Orient 129 66 % 61 % 51 % 75 % 83 % 87 % 77 %

Total 2009 3 519 59 % 54 % 49 % 55 % 67 % 68 % 46 %

Total 2008 3 486 36 % 32 % 28 % 41 % 52 % 67 % 44 %

Total 2007 3 292 33 % 29 % 26 % 37 % 40 % 68 % 31 %

MANAGEMENT ENVIRONNEMENTAL
Nombre d’établissements Charte Environnement : nombre moyen d'actions en place Certifications environnementales (ISO 14001, Green Globe, HAC)

France 1 233 34,3 176

Europe (hors France) 866 41,8 109

Amérique du Nord 815 43,3 13

Asie 160 42,6 17

Pacifique 153 36,5 21

Afrique Moyen-Orient 129 34,2 10

Total 2009 3 519 39,1 399

Total 2008 3 486 36,8 296

Total 2007 3 292 33,0 267

SENSIBILISATION DES SALARIÉS
Nombre d'établissements Sensibiliser les collaborateurs à l’environnement Intégrer la préservation de l’environnement dans tous nos métiers

France 1 233 87 % 79 %

Europe (hors France) 866 93 % 89 %

Amérique du Nord 815 87 % 93 %

Asie 160 90 % 86 %

Pacifique 153 88 % 88 %

Afrique Moyen-Orient 129 87 % 84 %

Total 2009 3 519 89 % 86 %

Total 2008 3 486 88 % 82 %

Total 2007 3 292 86 % 79 %

SENSIBILISATION DES CLIENTS
Nombre d'établissements Sensibiliser nos clients à l’environnement Proposer à nos clients des modes de transport peu polluants

France 1 233 69 % 61 %

Europe (hors France) 866 70 % 78 %

Amérique du Nord 815 98 % 67 %

Asie 160 88 % 61 %

Pacifique 153 86 % 78 %

Afrique Moyen-Orient 129 82 % 33 %

Total 2009 3 519 79 % 64 %

Total 2008 3 486 76 % 47 %

Total 2007 3 292 70 % 44 %

RAPPORT ANNUEL 2009

113

LES INDICATEURS RESSOURCES HUMAINES

LES FEMMES ET LES HOMMES CHEZ ACCOR, EN FRANCE
BILAN SOCIAL CONSOLIDÉ FRANCE
Il s’agit de la consolidation des bilans sociaux 2009 des filiales détenues à 50 % et plus par Accor, et comptant au moins 300 collaborateurs, conformément à la loi. Le bilan social consolidé ainsi obtenu représente 78 % des collaborateurs de Accor en France. Ce périmètre est utilisé pour la grande majorité des indicateurs qui figurent dans le premier tableau. L’effectif total du bilan social consolidé France au 31 décembre 2009, quelle que soit la nature du contrat de travail est de 17 197 collaborateurs.

EFFECTIF
Effectif total (1) Pourcentage de femmes Pourcentage d’hommes Effectif mensuel moyen Effectif par âge Moins de 25 ans De 25 à 34 ans De 35 à 44 ans De 45 à 54 ans Plus de 55 ans Effectif par ancienneté Moins de 6 mois De 6 mois à 2 ans De 2 à 5 ans De 5 à 10 ans Plus de 10 ans Nombre de collaborateurs en CDI à temps plein Nombre de collaborateurs en CDI à temps partiel Nombre de collaborateurs en CDD Nombre de collaborateurs de nationalité étrangère (2) Soit en % de l’effectif total
(1) Tout collaborateur présent au 31 décembre, quelle que soit la nature de son contrat de travail. (2) Nombre de collaborateurs de nationalité étrangère travaillant en France.

31 décembre 2008 19 948 54,0 % 46,0 % 20 442 16,4 % 31,7 % 27,5 % 18,1 % 6,3 %

31 décembre 2009 17 197 54,7 % 45,3 % 18 300 15,5 % 31,7 % 26,6 % 19,4 % 6,8 %

11,6 % 18,6 % 18,0 % 23,8 % 28,0 % 14 116 4 005 1 827 2 526 12,7 %

10,9 % 14,0 % 21,4 % 24,1 % 29,6 % 13 560 3 637 1 590 2 373 13,8 %

RECRUTEMENT
Nombre d’embauches par contrat à durée indéterminée Pourcentage de femmes Pourcentage d’hommes Nombre d’embauches par contrat à durée déterminée Nombre d’embauches de jeunes de moins de 25 ans

31 décembre 2008 4 391 51 % 49 % 5 724 4 943

31 décembre 2009 2 056 46,7 % 53,3 % 7 393 4 946

114 LES INDICATEURS RESSOURCES HUMAINES

ACCOR

PLANS DE SAUVEGARDE DE L’EMPLOI
Sièges : Compte tenu de la dégradation de l’activité hôtelière du Groupe tant dans ses volumes que dans ses résultats, les sociétés SMI et Accor SA ont souhaité une adaptation rapide de leurs structures aux enjeux auxquels elles sont confrontées. Elles ont ainsi engagé une procédure d’information/ consultation de leurs institutions représentatives du personnel et négocié et signé avec les organisations syndicales la mise en place d’un Plan de départs Volontaires. Ces Plans reposent donc sur le libre consentement au volontariat des salariés concernés et définissent les mesures d’accompagnement des départs. – SMI : Le plan a concerné 100 personnes. Aucun licenciement n’a été effectué. – Accor SA : Le plan a concerné 130 postes. Aucun licenciement n’a été effectué. Compagnie des Wagons-Lits : Suite à l’attribution par la SNCF du contrat de la restauration à bord des TGV (hors gare de l’Est) à la société Crémonini, la société Rail Restauration, filiale de la Compagnie des Wagons-Lits, a transféré chez Crémonini, 1 300 salariés le 1er mars 2009.

La réorganisation du réseau hôtelier

TAUX D’ABSENTÉISME (1) – RÉPARTITION PAR MOTIF
Maladie Accident de travail et de trajet Taux de maternité, paternité et adoption Absences rémunérées (événements familiaux) Absences non rémunérées (congés sans solde, congé parental) Total (1) Nombre de journées d’absences divisé par le nombre de jours théoriques travaillés.

31 décembre 2008 6,2 % 1,5 % 1,7 % 0,4 % 3,3 % 13,1 %

31 décembre 2009 6,5 % 1,5 % 0,3 % 0,4 % 3,6 % 12,2 %

TEMPS DE TRAVAIL (modalités négociées avec les organisations syndicales)
Hôtellerie En France, dans le secteur de l’hôtellerie l’avenant n° 2 à la Convention collective des hôtels cafés restaurants sur la durée du travail s’applique depuis le 1er avril 2007. Il fixe la durée hebdomadaire du travail à 39 heures. Les heures effectuées entre la 36e heure et la 39e heure sont majorées de 10 %. Durée du temps de travail : 35 heures hebdomadaires pour les employés – 218 jours par an pour les cadres. Pour les employés : rémunération sous forme de repos compensateur de remplacement à 110 % (ou plus au-delà de 39 heures). Pour les cadres : salaire forfaitaire.

Services, Compagnie des Wagons-Lits, Siège

Heures supplémentaires

RÉMUNÉRATION
Intéressement collectif 2008 versé en 2009 Nombre de bénéficiaires (1) Montant moyen brut par bénéficiaire (en euros) Participation 2008 versée en 2009 Réserve spéciale de participation nette (en millions d’euros) Nombre de bénéficiaires(1) Montant moyen net par bénéficiaire (en euros) (1) Comptant 3 mois de présence dans l’exercice.

31 décembre 2008 26 885 802 12 30 477 384

31 décembre 2009 23 008 685 17 30 037 572

CONDITIONS D’HYGIÈNE ET DE SÉCURITÉ
Nombre de réunions de CHSCT (1) Effectif formé à la sécurité dans les établissements
(1) CHSCT : comités d’hygiène et de sécurité des conditions de travail.

31 décembre 2008 403 2 617

31 décembre 2009 687 5 714

RAPPORT ANNUEL 2009

115

RELATIONS PROFESSIONNELLES
Accords collectifs signés de juin 2007 à juillet 2008 Volume global des crédits d’heures de délégation utilisés Nombre de réunions avec les représentants du personnel

31 décembre 2008 32 79 024 1 274

31 décembre 2009 30 91 873 1 984

ŒUVRES SOCIALES
Commission de solidarité Budget œuvres sociales des comités d’entreprise (en millions d’euros)

31 décembre 2008

31 décembre 2009

Une commission de solidarité a été créée en 1994, pour fournir une aide administrative aux collaborateurs confrontés à de grandes difficultés financières ou familiales qu’ils ne peuvent résoudre seuls. 2 2

PÉRIMÈTRE D’INFLUENCE DE ACCOR EN FRANCE
Pour rappel, le périmètre d’influence comprend : – les collaborateurs, à temps plein ou à temps partiel, ayant un contrat à durée indéterminée, un contrat à durée déterminée de plus de trois mois ou un contrat d’apprentissage ; – dans les filiales et entités sous contrat de gestion Accor, l’effectif est comptabilisé à hauteur de 100 % de l’effectif total ; sont exclues les entités dans lesquelles Accor détient une participation mais n’a pas de responsabilité de management des équipes.

EMPLOI
Effectif total

31 décembre 2008 23 909

31 décembre 2009 22 173

RÉMUNÉRATION
Masse salariale brute (en millions d’euros) Charges sociales patronales (en millions d’euros)

31 décembre 2008 664 273

31 décembre 2009 630 258

FORMATION
Ratio de formation (1) Nombre moyen de jours de formation (2)
(1) Frais de formation/masse salariale. (2) Nombre total de jours de formation rapporté à l’effectif total.

31 décembre 2008 1,4 % 1,2 jour

31 décembre 2009 2,2 % 1,5 jour

116

ACCOR

LES INDICATEURS RESSOURCES HUMAINES

LES FEMMES ET LES HOMMES CHEZ ACCOR, DANS LE MONDE
Au 31 décembre 2009, Accor comptait 150 525 personnes travaillant dans les différentes enseignes du Groupe à travers le monde, contre 158 162 au 31 décembre 2008 et 172 695 au 31 décembre 2007. Les indicateurs relatifs à l’effectif sont comptabilisés et communiqués en effectif moyen. Le périmètre considéré est le périmètre d’influence. Sont pris en compte dans ce périmètre : les collaborateurs, à temps plein ou à temps partiel, ayant un contrat à durée indéterminée, un contrat à durée déterminée de plus de trois mois ou un contrat d’apprentissage ; dans les filiales et entités sous contrat de gestion Accor, l’effectif est comptabilisé à hauteur de 100 % de l’effectif total ; sont exclues les entités dans lesquelles Accor détient une participation mais n’a pas de responsabilité de management des équipes.

• •

EFFECTIF DES ACTIVITÉS GÉRÉES
AU 31 DÉCEMBRE 2009

France

Europe (hors France)

Amérique du Nord

Amérique latine et Caraïbes

Autres pays

Total 2009

Total 2008

Total 2007

Hôtellerie

18 032

29 635

14 626

9 640

67 784

139 717

144 679

134 852

Hôtellerie haut et milieu de gamme

12 490

23 322

3 501

7 502

61 467

108 282

112 594

105 285

Hôtellerie économique

5 542

6 313

–

2 138

6 317

20 310

19 951

17 002

Économique États-Unis

–

–

11 125

–

–

11 125

12 134

12 565

Services prépayés

1 096

1 808

44

2 286

870

6 104

5 826

5 355

Autres activités

3 045

1 372

–

287

–

4 704

7 657

32 488

Restauration

1 208

336

–

–

–

1 544

1 401

27 192

Service à bord des trains

1 032

925

–

–

–

1 957

4 931

4 379

Autres

805

111

–

287

–

1 203

1 325

917

EFFECTIF TOTAL

22 173

32 815

14 670

12 213

68 654

150 525

158 162

172 695

RAPPORT ANNUEL 2009

117

INDICATEURS RESSOURCES HUMAINES PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE
AU 31 DÉCEMBRE 2009
EFFECTIF TOTAL

France

Europe (hors France)

Amérique du Nord

Amérique latine et Caraïbes

Autres pays

Total 2009

Total 2008

22 173

32 815

14 670

12 213

68 654

150 525

158 162

% de femmes

55 %

56 %

69 %

50 %

39 %

49 %

49 %

% d’hommes Effectif % d’employés en contrat à durée indéterminée

45 %

44 %

31 %

50 %

61 %

51 %

51 %

94 %

83 %

100 %

93 %

80 %

86 %

85 %

dont % de femmes

54 %

55 %

69 %

50 %

40 %

50 %

49 %

dont % d’hommes

46 %

45 %

31 %

50 %

60 %

50 %

51 %

% d’encadrants (1)

26 %

15 %

13 %

12 %

14 %

16 %

17 %

Encadrement

% de femmes encadrants

46 %

47 %

61 %

44 %

35 %

43 %

45 %

% d’hommes encadrants

54 %

53 %

39 %

56 %

65 %

57 %

55 %

Ratio (frais de formation/masse salariale)

2,2 %

1,8 %

1,3 %

5,4 %

3,4 %

2,4 %

2,0 %

Nombre de jours de formation

33 268

39 358

41 780

31 467

182 101

327 974

336 382

Formation

Nombre d’employés ayant suivi au moins une formation

11 435

14 515

18 616

10 907

79 579

135 052

160 941

Nombre d’encadrants ayant suivi au moins une formation

4 411

3 019

2 634

1 434

12 434

23 932

25 608

Nombre de non-encadrants ayant suivi au moins une formation

7 024

11 496

15 982

9 473

67 145

111 120

135 333

Taux de fréquence des accidents de travail (2) Accidents de travail Nombre d’accidents du travail ayant entraîné le décès du collaborateur Nombre d’accidents de trajet ayant entraîné le décès du collaborateur

–

–

–

–

–

17,8

18,1

– –

– –

– –

– 1

3 1

3 2

1 6

(1) Encadrant : collaborateur encadrant une équipe et/ou ayant un niveau d’expertise élevé. (2) Taux de fréquence : nombre d’accidents de travail avec arrêt (définis selon la législation locale)/nombre d’heures travaillées 1 000 000.

118

ACCOR

Accor Centre de contact clients
31, rue du Colonel-Pierre-Avia 75904 Paris Cedex 15 France Tél. : + 33 (0)1 41 33 70 18 www.accorhotels.com —— CARNET D’ADRESSES
Siège social
2, rue de la Mare-Neuve 91021 Évry Cedex France Tél. : + 33 (0)1 61 61 80 80 Fax : + 33 (0)1 61 61 79 00 www.accor.com Accor Amérique du Nord
4001 International Parkway Carrollton, Texas 75007 États-Unis Tél. : + 1 972 360 9000 Fax : + 1 972 360 5821 www.accor.com www.accor-na.com www.accorhotels.com

Lenôtre
40, rue Pierre Curie – BP 6 78375 Plaisir Cedex France Tél. : + 33 (0)1 30 81 46 46 Fax : + 33 (0)1 30 55 14 88 www.lenotre.fr CWL
Siège social 54, avenue Herrmann-Debroux B 1160 Bruxelles Belgique Division ferroviaire 126, rue de Charenton 75012 Paris France Tél. : + 33 (0)1 44 67 82 89 Fax : + 33 (0)1 44 67 82 71 www.cwl-services.com Accor Amérique latine
Avenida das Nações Unidas, 7815 – Pinheiros 05425 905 São Paulo SP Brésil Tél. : + 55 (0)11 3818 6200 www.accor.com www.accorhotels.com

Direction générale Immeuble Odyssey 110, avenue de France 75210 Paris Cedex 13 France Tél. : + 33 (0)1 45 38 86 00 Fax : + 33 (0)1 45 38 71 34 www.accor.com Accor Asie-Pacifique
250 North Bridge Road #31-02/03/04 Raffles City Tower Singapour 179101 Singapour Tél. : + 65 (2) 6408 8888 Fax : + 65 (2) 6820 7082 www.accor.com www.accorhotels.com

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