EMBA 2012 Management & Negocios Equipo N°6

Trabajo Grupal Management & Negocios

Profesor: Andrés Borenstein Ayudante de TP: Grisel Waingortin

Equipo N° 6
Integrantes Ales, Evaristo Belondi, Mariano D’Oliveira Lima, Gabriela Del Frate, María Pía Sánchez, Damián Semegone, Juan Martin

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Índice

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA .................................................................................................. 3 ORGANIZACIÓN .................................................................................................................................... 3 CICLO DE DESARROLLO.................................................................................................................... 4 ÁREA BAJO ANÁLISIS. RECOMENDACIONES DE MODIFICACIONES A IMPLEMENTARSE EN LA EMPRESA. .............................................................................................. 5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y CONTROL CORPORATIVO ............................................ 7 TRANSFERENCIA y GESTION DEL CONOCIMIENTO. ................................................................ 8 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ................................................................................................ 9 DERECHO DE DECISIÓN .................................................................................................................... 9 GESTION de TALENTO. ..................................................................................................................... 10 STAKEHOLDERS ................................................................................................................................ 12 ANEXO ................................................................................................................................................... 14 DECLARACIÓN DE VALORES ......................................................................................................... 14 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA:........................................................................................................ 14

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PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA La empresa seleccionada es AUM S.A. (en adelante simplemente AUM), cuyo objeto principal es el desarrollo de tecnología Aeroespacial e Industrial, brindando soluciones a problemas tecnológicos complejos. AUM es una empresa de desarrollo de tecnología de alto valor agregado, la que inició su actividad en el año 2009. Su actividad se puede resumir en el desarrollo personalizado de tecnología que puede puede ser trasladada a sectores industriales y/o productivos, en medios hostiles y críticos. Todos los desarrollos siguen altos estándares de calidad. Entre los servicios brindados, podemos enumerar los siguientes: 1. Desarrollo tecnológico en el ámbito de hardware, software, estructural y térmico de proyectos de ingeniería. 2. Adquisición de partes o conjuntos para el desarrollo. 3. Comercialización de partes o conjuntos. 4. Fabricación de partes, sistemas o sub-sistemas. 5. Contratación de servicios de desarrollo. 6. Manufactura por si o por terceros de productos, sistemas o sub-sistemas. 7. Actividades de desarrollo, de soporte técnico, licencias de usuario, o consultoría específicos del rubro. 8. Simulaciones y modelos de sistemas estructurales y térmicos. 9. Capacidad de venta y desarrollo para el mercado local y/o exportaciones. Por el alto nivel de especialización de la actividad, AUM cuenta sólo con competidores directos. Actualmente todos los desarrollos se han comercializado a empresas locales, aunque se está trabajando en posibles operaciones comerciales con países vecinos.

ORGANIZACIÓN La empresa está compuesta por 10 personas. El fundador y Gerente General inició la misma, y fue ampliando el equipo a partir de la incorporación de profesionales de alto nivel de formación y experiencia. La gestión se realiza por proyectos, conformando equipos interdisciplinarios, donde cada miembro aporta información de su área de especialidad. Todos los miembros son desafiados por cada proyecto por lo que el nivel de conocimientos se pone a prueba de manera continua. Proyectos tales como la construcción de una computadora para un satélite que debe resistir niveles extremos de vibración, u otra que resista temperaturas elevadas hacen que los participantes posean un sólido conocimiento. Por lo antedicho, cada recurso de alta especialización es una pieza clave en el proceso de desarrollo y por ende un capital valioso para la empresa. Dado que esta Pyme se encuentra en etapa inicial, la organización de decisiones puede definirse de la siguiente manera:

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Gerente General

Gerente Dto. de Software

Gerente Dto. Estructural &Térmico

Administración

Gerente Dto. de Hardware

Especialistas en Software Crítico

Especialista s en E&T

Especialista en desarrollo de hardware

Esta estructura es a modo ilustrativo, dado que según cada proyecto, como se mencionó anteriormente, se genera la intervención de los especialistas necesarios. A su vez, aún cuando un especialista no posee participación específica en un proyecto, puede llegar a participar en actividades de generación de hipótesis o análisis de resultados, dado que podría aportar soluciones o alternativas no vislumbradas por los demás. La empresa posee además otras disciplinas que no forman parte de la estructura y que se contratan externamente.

Empresa

Aseguramiento de la Calidad

Consultoría y asesoramiento en Desarrollo Tecnológico

CICLO DE DESARROLLO Los desarrollos de esta empresa se enmarcan en procesos de mediano y larga plazo. El ciclo desde el inicio de la idea en el Cliente hasta su puesta en producción y estabilización conlleva una duración promedio de 1 año. Claramente cada proyecto varía según su complejidad en función del tipo de problemática a enfrentar y de los antecedentes en el mismo. Asimismo otra variable temporal corresponde al grado de vinculación con el cliente. Los proyectos con desarrollo de hardware, software y Estructurales&Térmicos, se inician con el relevamiento de requerimientos del usuario y luego de realizado el análisis funcional, se procede al diseño de arquitectura de detalle, implementación y transferencia. En cada etapa se definen hitos, sus procesos de verificación y validación, revisiones y aprobación. Cada una de estas etapas es llevada a revisión interna, mediante reuniones periódicas; y externa -si aplica-, con una junta de revisores calificados conformada para momentos particulares de avance del proyecto como parte del plan de verificación y validación del sistema.
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Todo el proceso de desarrollo se enmarca en estándares probados y es complementado por la creatividad e innovación de los especialistas del equipo.

ÁREA BAJO ANÁLISIS. RECOMENDACIONES DE MODIFICACIONES A IMPLEMENTARSE EN LA EMPRESA. Relevando a la empresa en las reuniones de equipo, se identificaron focos principales a repensar y desarrollar, con el objetivo principal de profesionalizar la organización y poner en marcha el proceso de crecimiento. En adelante, el trabajo presenta las sugerencias que el equipo desarrolló para presentar al Dueño. En todos los casos se busca optimizar la estructura interna, generar procesos más robustos, maximizar los recursos y generar los espacios necesarios para desarrollar la estrategia que sustente el crecimiento a largo plazo. Las recomendaciones de modificaciones en la empresa, se plantean en un marco de mediano plazo, pudiéndose realizar modificaciones parciales a corto plazo según la naturaleza de cada caso. Debido a las características intrínsecas de la empresa, y a encontrarse sostenida por la implementación de conocimientos duros a proyectos complejos, se deberá realizar un modelo de cambio gradual basado en la rápida transferencia del know-how a la nueva estructura con el fin de liberar al Gerente General de actividades concretas de desarrollo de base.

Los ejes a desarrollar se focalizan en 5 cinco dimensiones que contemplan: 1. Especialización. Rediseño de la Organización. Dado como se inició, su naturaleza y actividad específica, el líder de la organización desarrolla actividades técnicas al igual que los demás especialistas al mismo nivel que genera actividades de Management y estratégicas. La definición de funciones en el equipo e incremento en la delegación podría dar espacio a una mayor proyección comercial y de conducción en general. Esto permitiría apalancar el crecimiento de la empresa, potenciar su rentabilidad en mediano y largo plazo, solidificando sus ventajas competitivas. Esta reorganización estructural, impone la creación de nuevas áreas dentro de la estructura, y la reasignación de actores a las distintas funciones de la misma. 2. Estandarización del proceso de transferencia y gestión del conocimiento. La conjunción de la alta complejidad de los trabajos y alto nivel de especialización de los miembros de la empresa, exige que se generen mecanismos de estandarización del proceso de desarrollo y transmisión de conocimientos, ya no solo focalizando en el Gerente General. De esta forma se podrán reducir los ciclos de desarrollo, minimizar costos por errores y defectos, al igual mitigará la pérdida de un miembro del equipo. 3. Desarrollo de la Estrategia. Un mayor estudio de la empresa y su entorno, el mercado, la industria, la competencia, los proveedores, junto a la implementación de las dimensiones anteriores, permitirán identificar oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades. La estrategia ya no será la sola visión del Dueño, sino aquella desarrollada y consensuada por el nuevo Board conformado, que precisará el objetivo, asignará recursos y desarrollará los sistemas de gestión necesarios para poder avanzar a la meta. 4. Gestión de Talento. Contempla la motivación de la gente a través del Concepto de Compensación por contribución Total. 5. Extensión de la cultura de Entrepreneur a toda la organización.

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El esquema que sigue, muestra el brainstorming desarrollado por el equipo.

“When you scale an organization, you will need to give grounds grudgingly. Specialization, organizational structure, and process all complicate thinks quite a bit, and implementing them will feel like you are moving away from common knowledge and quality communication. It is very much like the offensive lineman talking a step backwards to protect the quarterback. You will lose ground, but you will prevent your company from descending into chaos” ENTREPRENEUR/INVESTOR BEN HOROWITZ
"Scaling a Startup: People and Organizational Issues”. By Thomas Eisenmann. Alison Berkley Wagonfeld. Harvard Business School Background Note 812-100, February 2012.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y CONTROL CORPORATIVO En AUM el 80% de la propiedad está en manos del Socio Fundador, quien a su vez ejerce las funciones de Gerente General (GG). La estructura organizacional actual de la empresa está dada por la evolución y maduración en función de las necesidades de los proyectos de desarrollo que se fueron presentaron. El GG, adicionalmente a su rol de dirección, desempeña actividades técnicas de desarrollo según la naturaleza de los proyectos. Para que la compañía pueda crecer y desarrollarse en forma sustentable en el tiempo, como sugiere Paula Molinari en su libro El Salto del Dueño, Ed Temas(T) 2012, el GG debe aprender nuevos comportamientos y convertirlos en hábitos, tiene que aprender a delegar y alcanzar lo que Ed Schein llama Aprendizaje Transformacional. El GG debe dejar de hacer lo que hace y sabe hacer, para ocupar el rol de desarrollador de planes estratégicos, definición del futuro del negocio y búsqueda de nuevos negocios. Para lograr escalar la función del GG, quien ahora tendrá una mirada más externa hacia el mercado, se propone incorporar el rol de Gerente Administrador de Proyectos y Talentos(APyT) in-side. Su responsabilidad principal será, en una primera etapa, entender la factibilidad de los negocios que el GG desarrolla, estudiar las alternativas, seleccionar la mejor e implementarla. Una vez negociado el proyecto por el GG con el cliente, es la misión del APyT la conformación del equipo de trabajo, la adjudicación de los recursos necesarios por proyecto, el liderazgo, seguimiento y control para asegurar la ejecución exitosa del proyecto en tiempo y forma. El APyT controlará los costos para evitar desvíos y medirá la performance de los recursos asignados. Mantendrá constantemente informado de los avances al GG y diseñará indicadores y métricas que demuestren eficiencia o necesidades de mejorar. Las métricas se compartirán con todos los equipos de colaboradores, en búsqueda de la alineación e implementación de la “mejora continua”. El APyT deberá aplicar el concepto de Costo de oportunidad, ya que obtener una ganancia puede ser un derroche si los mismos recursos usados para obtener dicha ganancia pudieron desplegarse en otro lado que donde podría obtenerse una ganancia aún mayor. Cada decisión de usar un recurso (activos, materiales, talento) para un propósito particular debe llevar consigo la decisión implícita de no usar el recurso con un fin distinto. Dado que las oportunidades cambian, la revisión y el análisis en el curso del proyecto pueden ayudar a asegurar que los recursos estén ubicados para su mayor uso rentable. El APyT liderará los equipos Operativos. El Equipo de Software y el Equipo Estructural &Térmico, ahora le reportarán. El APyT, también tendrá a su cargo la gestión de talentos, con el fin de alinear a todos los individuos de acuerdo a los valores de la empresa y su estrategia. Será su misión comenzar a gestionar el desempeño y la política de reconocimientos, basada en el espíritu EMPRENDEDOR que se espera de todos los colaboradores. Para obtener una gestión de alta motivación a resultados, se incorporará la política de Compensación total según Contribución Total; la compañía empezará a otorgar pagos variables, ligados al logro de resultados, según se detalla en el punto Compensaciones, Mediciones de Performance e Incentivos. La siguiente etapa, a implementar seis meses después de implementada la nueva organización, deberá contemplar el desarrollo del documento de Roles-Responsabilidades-Expectativas de cada empleado, así como un proceso formal de Performance Feedback. Estos últimos documentos serán la base de la Gestión de talento, reforzarán y enmarcaran la política de compensaciones y tornarán el proceso más transparente aun. El APyT reportará al GG, como así también el Gerente de Hardware (GH), cuya función ser explicará en mayor detalle en el apartado de Transferencia y Gestión de Conocimiento. En la primera etapa, el GG acompañará la gestión del APyT, brindandole herramientas adquiridas con la experiencia, para lograr así la transferencia de conocimientos generales y específicos y los lineamientos de control macro de un proyecto.
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“Lo que no se mide, no se controla”. Para comenzar a mejorar los procesos administrativos, hacerlos más robustos, desarrollar el Plan de Cuentas y comenzar a generar el Sistema Contable, se escalará la función Administrativa, y pasará a ser liderada por el Jefe de Administración (JA). Creemos mejor un jefe que un gerente para esta área, en este momento de la empresa. Hiring scalable execs too early is a horrible mistake. There is no such thing as a great executive. There is only a great executive for a specific company at specific point of time. "Scaling a Startup: People and
Organizational Issues”. By Thomas Eisenmann. Alison Berkley Wagonfeld. Harvard Business School Background Note 812-100, February 2012.

Su responsabilidad comenzará por registrar los hechos económicos o contables que sucedan en la empresa y que en un futuro se utilizará para generar los Estados Contables. En esta primera etapa, se comenzarán a ordenar las operaciones de Compras de insumos, pago de impuestos, pago de salarios, bancos, gastos generales, pagos a proveedores, cobranzas, ingresos de mercaderías como equipos. Se espera adquirir una cultura de políticas, procedimientos y procesos que ya existen en la parte de Proyectos, pero son aún poco profesionales y ordenados en la parte administrativa. Una vez avanzados los procesos descritos para el Área, la siguiente etapa deberá cubrir el desarrollo de una herramienta de planificación de costos por proyecto con el correspondiente Estado de Resultados que permita relevar si el presupuesto generado al comenzar cada proyecto se ha cumplido o si hay desvíos que corregir. El rol de JA reportará al GG y conformará junto al APyT y al DH, el Board principal de la Empresa. “As a startup grows, some entrepreneurs may find it necessary to change or expand their boards of directors. However, most venture capital firms advise against adding more than one or two new board members while scaling a company. Highland Capital Partners offers the following advice: Small boards are more effective then large ones. Startups suffer many disadvantages to larger competitors. Their principal advantage is agility. A cumbersome board can severally impair agility. A small working board can turbocharge it. In our experience, the ideal board composition includes the CEO, the founder (if he or she is not currently the CEO), two experienced outside directors with in-depth knowledge of the industry, and no more than two professional investor representatives”. "Scaling a Startup: People and Organizational Issues”.
By Thomas Eisenmann. Alison Berkley Wagonfeld. Harvard Business School Background Note 812-100, February 2012.

“El dueño dedica cada vez una mayor proporción de sus horas a pensar en la estrategia y el futuro del negocio” (El Salto del Dueño. Paula Molinari. Ed. Temas(T), 2012. Pag 62) En esta etapa de la empresa el GG ya no es el único protagonista, sin embargo seguirá siendo el principal contacto con el cliente, los principales proveedores y con el mercado en general.

TRANSFERENCIA y GESTION DEL CONOCIMIENTO. Durante la Etapa Fundacional de la empresa, la experiencia adquirida por el Fundador y GG en desarrollo de hardware a lo largo de más de 15 años, lo mantienen muy cerca de la línea primera de desarrollo, evidenciándose dificultad para la transmisión de conocimientos duros. En este caso, es estratégicamente conveniente, buscar la forma de realizar heritage de los conocimientos duros, movilizando el ejercicio de la función del Gerente General. Debido a que el conocimiento específico es muy caro de transmitir, el claim residual será en buena medida mantenido por los nuevos agentes de toma de decisiones. Como se adelantó en el apartado anterior, la estructura se completa con el Gerente de Hardware. Se sugiere cubrir este rol con un ingeniero Senior, orientado a disminuir los costos de agencia, y tomando los procesos duros de desarrollo. Durante la primera fase, será tarea del GG pasar toda la información personalizada y subjetiva, relacionada con hechos, procedimientos, conceptos, interpretaciones, ideas,
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EMBA 2012 Management & Negocios Equipo N°6 observaciones y juicios adquiridos con la experiencia, aunque, al mismo tiempo, se motivará desde este rol la búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas, promoviendo la flexibilidad y la interacción entre sus miembros para lograr que el conocimiento fluya entre los integrantes del team, Por tratarse de estructuras pequeñas, la flexibilidad y adaptabilidad de los recursos es un objetivo primordial a alcanzar. La nueva estrategia organizativa será más abierta, permitiendo al GG y a los líderes de equipo alentar a los empleados a compartir su conocimiento, facilitando la comunicación entre los miembros de la empresa, fortaleciendo y motivando el intercambio de ideas proactivo. En este camino, se alentará fundamentalmente la destrucción creativa, popularizada por el economista austriaco Joseph Schumpeter en su libro Capitalismo, socialismo y democracia (1942). Con él describe el proceso de innovación que tiene lugar en una economía de mercado en el que los nuevos productos destruyen viejas empresas y modelos de negocio. Para Schumpeter, las innovaciones de los emprendedores son la fuerza que hay detrás de un crecimiento económico sostenido a largo plazo, pese a que puedan destruir en el camino el valor de compañías bien establecidas. El emprendedor innovador, según lo describe Schumpeter se trata de un individuo fuera de lo común por su vitalidad y por su energía, incluso ante fracasos temporales. El innovador no es un inventor. Este último es generalmente un genio, un técnico/científico amateur o de profesión. El emprendedor crea mercados para los inventos de los genios. El innovador se destaca por su perseverancia y por su ambición, no por su genialidad; el Innovador desarrolla nuevos productos, pero también nuevos método de producción o procesos productivos ya sea de productos tangibles e intangibles. El concepto se base en “destruir” el proceso actual y reemplazarlo por uno nuevo que genera valor adicional superior.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA Con los nuevos roles definidos, el Gerente General debe comenzar a delegar, generando espacios para debatir la dirección estratégica del negocio, sus objetivos y prioridades; un espacio para debatir las opciones estratégicas, confrontando, evaluando opciones en pos de encontrar un camino consensuado, orientado por un objetivo común, en una misma dirección, fruto de la sumatoria de los talentos y no solo de las decisiones del GG. Este espacio comenzará con la participación de los miembros del Board, cuyos miembros tendrán luego la responsabilidad de transferir la estrategia a cada uno de los miembros de sus equipos. La estrategia desarrollada permitirá al Board como equipo, evitar conflictos de agencia, -ya que están todos alineados con el GG-; monitorear los avances y constatar si la empresa está logrando las metas propuestas o es necesario reencauzarlas. “La estrategia permite priorizar y ordenar el negocio, y lograr que las decisiones de todos los colaboradores toman en el día a día, estén orientadas por un mismo objetivo” (El Salto del Dueño. Paula Molinari. Ed. Temas(T), 2012. Pag 99)

DERECHO DE DECISIÓN …“El avance hacia la profesionalización requiere una descentralización de las decisiones, y la delegación de distintas tareas que, al comienzo reposan sobre los hombros del dueño” (El Salto del Dueño. Paula Molinari. Ed. Temas(T), 2012. Pag 59) El GG debe reemplazar la satisfacción de hacer algo uno mismo y de la forma en que él quiere, por la alegría de ver a otros haciéndolo a su manera y con éxito. …”La estructura solo producirá un mejor desempeño si y solo si aumenta la capacidad de la empresa para la toma y ejecución de decisiones clave, facilita el flujo de información hacia las áreas clave, y fortalece los mecanismos de gestión y de liderazgo en todos los niveles de la organización”. (El Salto del Dueño. Paula Molinari. Ed. Temas(T), 2012. Pag 126)
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La tarea del GG y del resto del board, desde un principio para esta etapa, consiste en lidiar con las barreras y las fallas que interfieren en los esfuerzos de los empleados para HACER las cosas. El GG debe promover un ambiente donde cada empleado tenga la oportunidad de colaborar, innovar y destacarse. Se espera promover la activa participación de los integrantes del Board y sus colaboradores en la toma de decisiones y mayor independencia, para alcanzar más rápidamente los objetivos. De todas formas, las nuevas ideas se canalizarán a través de los miembros del Board, quienes las discutirán y challengearán en sus reuniones de alineamiento. Se espera así fomentar situaciones de intercambio de opiniones que se enriquezcan a través de los diferentes puntos de vista. Con el foco en una organización abierta, se fomentará el concepto de “Desafío del Statu Quo”, donde cualquier miembro de la organización puedes proponer cambios que promuevan mejoras a la organización y los procesos, aunque siguiendo las líneas de reporte, para poder ser discutidas en el Board y rápidamente implementadas. Principled Entrepreneurship Those without the authority to make certain decisions are not exempt from entrepreneurial initiative. They can still create value. Sitting back and excusing yourself from action because you lack authority is unacceptable. Principled entrepreneurs in the marketplace face such challenges all the time. After identifying an opportunity, entrepreneurs must persuade investors, lenders, suppliers, customers and others to fund or otherwise support their vision for a new venture. Successful entrepreneurs are not deterred by their lack of authority to control resources. As employees discover opportunities for innovations or improvements, they are expected to seek out others who have the authority to act on those ideas. We expect employees to use knowledge sharing, the challenge process, logic, evidence and the judicious use of our Decision Making Framework to earn approval for their ideas. Employee proposals, if approved and successfully executed, earn increased decision rights. Each employee must demonstrate the sense of urgency, discipline, accountability, judgment, initiative, economic and critical thinking skills, and risk-taking mentality necessary to generate the greatest contribution to the company.
The Science of Success. How Market-Based Management built the World´s Largest Private Company.. Charles G. Koch. Ed. Wiley. 2007

GESTION de TALENTO. Diferenciación, premios y castigos. Compensación de acuerdo con la contribución de valor. Desarrollo del concepto de CONTRIBUCIÓN MARGINAL para la CONTRIBUCION TOTAL Consideramos que evaluar la contribución total de cada empleado es la base fundamental para decidir sobre incentivos. Qué resultados específicos del empleado corresponden a su accionar o a sus decisiones? Fue una idea o acción que inicio el empleado? Cuales fue el impacto de este empleado en la creación de valor de otros empleados? Como contribuyó el empelado a los valores y cultura de la empresa? Vamos a determinar la contribución MARGINAL del empleado, refiriendo a la “porción” de valor creada por el empleado; esto es, comparar versus nadie haciendo esa función o trabajo o versus otra persona haciendo ese trabajo. Es decir, "Contribución Marginal" se refiere a la contribución de un individuo por encima de la de un contribuyente típico en el mismo papel o "el valor que probablemente no se habría dado cuenta si no fuera por ese recurso” Se espera retener los talentos que contribuyan sobre la media de sus pares en el mercado, o en la competencia, haciendo la misma función. El empleado que crea más valor que el “empleado típico”, crea una ventaja competitiva para el negocio, produciendo esa “contribución marginal”. Si contribuye menos, pone el negocio en desventaja frente al mercado y la competencia. Objetivo de la nueva política. Pagamos a una persona específica, no a una posición. Una mayor compensación viene a través de mayores contribuciones. Esta política espera:

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Motivar a todos los empleados a maximizar su contribución a largo plazo, con integridad y cumplimiento de la ley Alinear los intereses del empleado con los de la empresa Atraerlos y retener los empleados altamente productivos Ayudar a cada empleado a alcanzar su más alto potencial Crear una cultura de “emprendedores”, fomentar el ownership y accountability. Será rol del APyT, mantener las compensaciones correctas. Será quien identificara, medirá y preparará una sugerencia de cómo compensar las contribuciones de cada uno, adaptadas a lo que cada uno generó y se las presentará al GG. Ambos decidirán de común acuerdo. Su compensación total la desarrollará directamente el GG de la misma manera que sucederá con el GH y el JA. El APyT deberá: Mantener un punto de vista de la contribución del empleado, basado en hechos (SituationBehavor-Outcome), incluyendo hechos específicos de comportamiento y compromiso demostrado a la cultura/valores. Asegurar que cada empleado recibe una revisión de su compensación, al menos una vez al año. Focalizar en “Compensación total”. Revisar con el dueño de la empresa los puntos relevados antes de la aprobación final/comunicación al empleado Comunicar en forma abierta y honesta sobre la performance de cada uno, sus oportunidades de desarrollo, la contribución generada de acuerdo a los objetivos planteados para el año (o para cada proyecto), la visión del mercado y su valor para la empresa.

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Componentes de la compensación TOTAL: Base de Compensación Retribución Variable: Compensación por Incentivo; Spot Bonus. Incentivos no monetarios

Factores a considerar: ¿Cuáles son los ejemplos específicos que muestras una contribución marginal sostenida? ¿Cuáles son las oportunidades de desarrollo del empleado? ¿Qué ejemplos concretos mostro el empleado de compromiso con los valores y cultura de la empresa? ¿Cuál es su potencial de liderazgo? ¿Qué motiva al empleado? ¿Existen incentivos no económicos que lo motivan? ¿Cuáles son las opciones internas y externas del empleado? ¿Cuáles son las tendencias en el mercado laboral en la industria del desarrollo? Hay dificultades para contratar los recursos necesarios? ¿Cuál es la historia de compensación total del empleado? ¿Cuándo y cuánto fue el último aumento del empleado? ¿Cómo está la compensación total del empleado en comparación con el mercado? ¿Cuál es su visión de la compensación total del empleado? ¿Cómo puede afectar las acciones de compensación al costo de la empresa o del negocio? Está la rentabilidad por encima del coste del capital? Compensación base: refiere al salario base, mensual, incluyendo horas extras si es el caso o paga por horarios especiales de trabajo (debe basarse en rangos de mercado, alternativas para el empleado y el empleador y cualquier otro factor que se considere relevante). Compensación Variable: premios a la creación de valor a través en efectivo, según su Contribución Marginal. Incluyen: Compensación por rendimiento o Spot Bonus.  CR: para los empleados que participan en la dirección estratégica y la rentabilidad del negocio o un proyecto en particular. Cuando se mide….Se analiza su potencialidad a partir de los resultados del negocio/proyecto y las contribuciones marginales a la rentabilidad
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EMBA 2012 Management & Negocios Equipo N°6 general de la empresa durante el año. Las recomendaciones las presentará el APyT al GG para su revisión, desafío y aprobación.  SPOT BONUS: para empleados que superan las expectativas en algún punto proceso o proyecto en especial. No se consideran pago por rendimiento. Se pueden entregar en cualquier momento durante el año y deberá ser pagado tan pronto como sea posible después de la contribución. Premia una excelente contribución de una sola vez. Para anunciarlo y entregarlo, el APyT hará la sugerencia al GG, describiendo la contribución marginal ligada a los resultados específicos. Puede ser un % de la contribución marginal total, sea un ahorro o un profit adicional. Beneficios no financieros. Aprovechando la ventaja del número de empleados que tiene la empresa, creemos posible desafiar al APyT a entender las motivaciones de cada uno de los talentos, descubriendo las preferencias subjetivas no monetarias que más motivan a cada uno de los empleado a contribuir y generar valor en el largo plazo. De esta forma, se logra segmentar según intereses, dándole a cada uno lo que más lo motiva, que no siempre es un incentivo monetario.

STAKEHOLDERS Al identificar los grupos de interés, indagamos sobre las relaciones de la Empresa con: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Clientes Público Interno Gobierno Comunidad Medioambiente Competencia

Clientes: Actualmente, la relación es muy estrecha. A punto de convertirse en socios estratégicos en cada proyecto concretado. Hoy, todos los clientes que tuvo AUM, siguen vinculados a la Empresa de alguna manera. Este contacto directo y continuo, fomenta un feedback permanente hacia la Empresa, posibilitando la Mejora Continua. No existe una evaluación formal de la conformidad del cliente con respecto a los productos suministrados, sin embargo, este punto podría ser desarrollado por el nuevo recurso Administrador de Proyectos, logrando formalizar el feedback. Público Interno: Mucho avanzamos sobre este tema en el capítulo dedicado a Compensaciones. El Talento es un elemento fundamental en este tipo de industria. El Gerente General busca acompañar de cerca cada proyecto, suministrando know-how y realizando capacitación in situ en forma permanente. Sería interesante realizar sondeos de satisfacción periódicos y formalizar todas las acciones de mejora propuestas por cada integrante, fomentando ese canal de participación y feedback constante. Gobierno: La relación con los organismos de contralor es la justa y necesaria. No existe un trabajo en conjunto con el Gobierno local, que permita conocer necesidades no cumplidas, aportar avances en el área o mantenerse al tanto sobre posibles oportunidades -línea de créditos, proyectos no cubiertos, aportes a la legislación vigente- y no se encuentra en la estrategia de la empresa desarrollarla por el momento. Comunidad-RSE: Establecida en Barracas, Ciudad de Bs As, la Empresa no ha definido un rango geográfico de acción que permita orientar actividades destinadas a trabajar en conjunto con la Comunidad en la que se desenvuelve, sin embargo, ha comenzado a realizar actividades que aunque incipientes, podrían circunscribirse dentro del concepto de Responsabilidad Social Empresarial.

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Durante el año 2011, la empresa se vinculó con una escuela cercana, y desarrolló en conjunto con la Dirección de ese establecimiento, un concurso de tipo literario y de incentivación de competencias especiales en los alumnos. La idea principal fue colaborar con la escuela, acercar la empresa a la comunidad, fomentando la actividad cultural. La empresa considera importante que los alumnos de escuelas primarias conozcan y se interesen por el potencial de grupos emprendedores que investigan y desarrollan soft y hard, exportables al mundo. Para el año 2012, a partir de lo conversado en el brainstorming del equipo, se espera repetir la experiencia, focalizada en compartir con los alumnos el concepto de EMPRENDEDOR, reforzando el vinculado al de Investigación y desarrollo, bajo la creencia que la Creatividad y la Innovación deben incentivarse y enseñarse desde que los niños son pequeños. Medioambiente: No hay una gestión medioambiental formalizada. Sin embargo, desde la Dirección de la Empresa se promueven algunas acciones como la clasificación de residuos y la minimización del uso de papel. Competencia: Existen pocos competidores en el mercado atendido por AUM. Sólo 3 de ellos proveen o desarrollan productos similares y poseen estructuras mucho más profesionalizadas. Existe una gran oportunidad de expansión para la Empresa en este sentido, ya que la competencia no se enfoca en proyectos de menor envergadura. AUM puede atender nichos específicos de mercado, desarrollando proyectos específicos más rápidamente que la competencia, que tardaría más tiempo o dejaría de atender por no ser redituables por cuestiones de escala y falta de especialización. No existe una relación concreta con los competidores, no hay reuniones de intercambio de conocimientos y problemáticas. Es un círculo muy cerrado. Se podría trabajar en potencia las fortalezas de cada uno de los jugadores del mercado.

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ANEXO Se extrae de un documento formal de la empresa, la declaración de valores y características de la misma. Estos valores y características son considerados como la piedra fundacional de todas las actividades de la empresa a lo largo del tiempo. Esta filosofía es el espíritu que movilizará a los miembros de la empresa en su accionar cotidiano, y en el habitual desempeño de sus actividades.

DECLARACIÓN DE VALORES

1. 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8.

AUM es una empresa Argentina cuya actividad comercial principal, está basada en el desarrollo de valor y conocimiento para dar respuesta a problemas complejos. AUM no conoce fronteras. Desde Argentina queremos mantener nuestra filosofía de generar valor para todo el mundo. Valorar a las personas como personas y no considerarlas simplemente como recursos. Motivar a que cada individuo dentro de la organización, brinde lo mejor de sí, y pueda realizar sus posibilidades. Buscar permanentemente áreas de importantes desafíos tecnológicos en las que pueda colaborar de alguna manera. El vínculo con el cliente de AUM, deberá ser siempre “win-to-win”, y se orientará a la generación de beneficios mutuos, en las actividades que se desarrollen. Buscar en cada persona, aquello excepcional que tiene, y potenciarlo, en beneficio, de ella misma y en beneficio de la organización. Los miembros de AUM, deberán trabajar para el crecimiento de AUM, y a su vez, la organización deberá distribuir los beneficios en todos los niveles de la organización. Se deberás siempre seguir el concepto de “Mejora Contínua”. En tal sentido, los errores o equivocaciones deberán ser considerados como oportunidades para mejorar, para obtener mayor calidad, para optimizar los procesos, y para obtener mayor conocimiento.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA: Apuntes de clase, filminas desarrolladas por Andres Borenstein. The Science of Success. How Market-Based Management built the World´s Largest Private Company. Charles G. Koch. Ed. Wiley. 2007 "Scaling a Startup: People and Organizational Issues”. By Thomas Eisenmann. Alison Berkley Wagonfeld. Harvard Business School Background Note 812-100, February 2012. Sme management – What can we learn from entrepreneurship theory? Jörg Freiling. University of Bremen. Wilhelm-Herbst-Strasse 5, D-28359 Bremen, Germany El Salto del Dueño. El camino de la profesionalización. Paula Molinari. Ed Temas(T). 2012.

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