Organizational Architecture mengacu pada totalitas organisasi perusahaan

Dengan organization structure kita mengartikan 3 hal : 1. Divisi formal ke sub unit seperti devisi produk 2. Lokasi dari tanggung jawab pengambilan keputusan dalam struktur yang misalnya, tersentralisasi dan desentralisasi 3. Pembentukan integrasi mekanisme untuk mengkoordinasikan kegiatan subunit, termasuk lintas fungsional
Control system adalah metric yang digunakan untuk mengukur kinerja subunit dan membuat penilaina tentang seberapa baik menejer menjalankan subunit mereka
Insentive adalah perangkat yang digunakan untuk menghargai prilaku menejer yang tepat
Proses adalah cara dimana keputusan dibuat dan perkerjaan yang dilakukan didalam organisasi
Organizational culture mengacu pada norma-norma dan sistem nilai terhadap karyawan didalam organisasi
People dimaksudkan bukan hanya karyawan organisasi tetapi juga strategi yang digunakan untuk merekrut kompensasi, dan mempertahankan orang-orang dan tipe orang yang masuk kedalam hal keterampilan, nilai, dan orientasi mereka.

Organizational structure 1. Vertical differentiation 2. Horizontal differentiation 3. Integrating mechanism

1. Vertical differentiation

Argument of Centralization
Ada 4 argumen utama dari sentarlisasi : a) Sentralisasi dapat memfasilitasi koordinasi b) sentralisasi dapat membantu memastikan bahwa keputusan konsisten dengan tujuan organisasi c) dengan memusatkan kekuasaan dan otoritas dalam satu individu atau tim manajemen, sentralisasi dapat memberikan manajer tingkat atas sarana untuk membawa perubahan yang dibutuhkan organisasi besar d) sentralisasi dapat menghindari duplikasi kegiatan yang terjadi ketika berbagai subunit dalam organisasi melaksanakan kegiatan yang sama

Argument for decentralization
Ada 5 argumen utama untuk desentralisasi : a) manajemen puncak dapat menjadi terbebani saat pengambilan keputusan otoritas terpusat, dan ini dapat menghasilkan keputusan yang buruk. b) Penelitian motivasi menikmati desentralisasi c) desentralisasi memungkinkan fleksibilitas yang lebih besar karena keputusan tidak harus dirujuk hirarki kecuali mereka yang luar biasa di alam d) desentralisasi dapat menghasilkan keputusan yang lebih baik. desentralisasi dapat meningkatkan control.

Diferensiasi Horizontal
Penyebab terjadinya diferensiasi horizontal adalah berkembangnya beragam unit dalam organisasi berdasarkan orientasi pekerjaan, sifat tugas-tugas di dalamnya, serta latar pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Ketika organisasi membutuhkan unit-unit yang beragam untuk melaksanakan berbagai pekerjaan yang dibutuhkan dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi, pada saat itu pula terjadi diferensiasi horizontal.
Diferensiasi horisontal mengacu pada bagaimana perusahaan terbagi menjadi sub-unit. Biasanya didasarkan pada fungsi, jenis usaha, atau area geografis.
Bentuk strukturnya ada dua, yaitu struktur fungsional dan struktur divisi produk. Struktur fungsional dilakukan dengan cara memecah-mecah pekerjaan menjadi tugas-tugas sederhana. Jadi, yang dispesialisasi adalah pekerjaannya. Contohnya, pekerjaan merakit mobil dipecah-pecah menjadi rangkaian pekerjaan yang lebih sederhana, dan masing-masing dikerjakan oleh orang yang berbeda.
Sebaliknya, struktur divisi produk merujuk pada spesialisasi orang. Artinya, organisasi merekrut seseorang yang ahli untuk melakukan jenis-jenis pekerjaan tertentu yang bersifat khusus. Misalnya, menggunakan analisis pasar untuk mengamati dan membuat prediksi perkembangan pasar.
Divisi internasional
Terjadi ketika perusahaan memperluas aktivitasnya ke internasional, mereka sering mengelompokkan semua kegiatan internasional mereka menjadi divisi internsional.
Seiring berjalannya waktu, manufaktur dapat beralih ke pasar luar negeri - Perusahaan dengan struktur fungsional di dalam negri akan meniru struktur fungsional di pasar luar negeri. - Perusahaan dengan struktur divisi akan meniru struktur divisi di pasar asing. Worldwide Product Divisional Structure Diadopsi oleh perusahaan-perusahaan yang cukup terdiversifikasi. - Memungkinkan untuk koordinasi seluruh dunia dari kegiatan penciptaan nilai dari masing-masing divisi produk - membantu mewujudkan lokasi dan pengalaman kurva ekonomi - memfasilitasi transfer kompetensi inti - tidak memungkinkan respon wilayah lokal Worldwide area structure Disukai oleh perusahaan dengan tingkat diversifikasi rendah dan struktur domestik berdasarkan fungsi. - membagi dunia ke dalam wilayah geografis otonom - mendesentralisasi wewenang operasional - memfasilitasi respon lokal - dapat menghasilkan fragmentasi organisasi - konsisten dengan lokalisasi yang strategi Global matrix structure Merupakan upaya untuk meminimalkan keterbatasan struktur wilayah di seluruh dunia dan struktur divisi produk di seluruh dunia. Karakteristik global matrix structure: - memungkinkan untuk diferensiasi dua dimensi yaitu divisi produk dan wilayah geografis - memiliki 2 rangkap pengambilan keputusan - divisi produk dan wilayah geografis memiliki tanggung jawab yang sama untuk keputusan operasi - dapat birokrasi dan lambat - dapat mengakibatkan konflik antara daerah dan divisi produk - dapat mengakibatkan saling menyalahkan antar divisi ketika sesuatu berjalan salah Integrating Mechanisms

Perlu kita cermati bagaimana mengkoordinasikan sub unit yang salah satunya melalui sentralisasi. Bila koordinasi tugas ini kompleks, mungkin sentralisasi tidak terlalu efektif. Manajer yang levelnya lebih tinggi bertanggung jawab untuk melakukan koordinasi, dia akan kewalahan jika kerja yang diperlukan mengkoordinir aktivitas di berbagai sub unit, terutama bila sub unit tersebut besar, bermacam dan secara geografis tersebar. Bila hal ini terjadi, perusahaan melihat ke arah mekanisme integrasi baik formal maupun informal guna membantu tercapainya koordinasi.

Strategi & Coordination in International Business

Kebutuhan koordinasi antar sub unit berbeda dengan strategi perusahaan . Untuk perusahaan multidomestik, kebutuhan koordinasi lebih rendah sedangkan untuk perusahaan internasional lebih tinggi dan lebih tinggi lagi bagi perusahaan global dan yang paling tinggi kebutuhan koordinasinya adalah perusahaan transnational.

Impediments to Coordination

Manajer sub unit yang berbeda mempunyai orientasi yang berbeda, sebagian akibat perbedaan tugasnya. Hal lain muncul akibat berbedanya sasaran yang ingin dicapai. Sedangkan cabang luar negeri mungkin lebih berkomitmen pada peningkatan market share di Negara yang bersangkutan, dimana memerlukan produk non standard, sehingga hal demikian ini dapat memicu konflik.

Formal Integrating Mechanisms

Mekanisme formal digunakan untuk mengintegrasikan sub unit dalam berbagai kompleksitas dari kontak langsung yang sederhana dan liason roles, pada tim ataupun pada struktur matrix. Secara umum kebutuhan yang lebih besar untuk koordinasi, perlu ada pada mekanisme integrasi formal yang lebih kompleks.

Informal Integrating Mechanisms

Perusahaan yang punya kebutuhan tinggi untuk integrasi mencoba dengan mekanisme integrasi non formal yaitu dengan manajemen jaringan kerja yang dibantu oleh kultur organisasi tentang nilai tim kerja dan kerja sama antar unit.

Control System and Incentives

Tipe-tipe sistem control:

1. Personal Control

2. Bureaucratic Control

3. Output Control

4. Cultural Control

Personal Control adalah control oleh kontak pribadi dengan bawahan.

Bureaucratic Control adalah sistem control melalui aturan prosedur yang dilakukan secara langsung melalui aksi sub unit.

Output Control adalah mencakup penentuan sasaran, pencapaian dan pernyataan sasaran yang secara relative terukur seperti halnya probabilitas, produktifitas, pertumbuhan, pangsa pasar dan kualitas.

Culture Control adalah kontrol yang terjadi pada saat karyawan berperan serta pada norma dan sistem nilai perusahaan.

Incentive system.

Insentif mengacu pada perangkat yang digunakan untuk menghargai perilaku karyawan yang sesuai. Banyak karyawan menerima insentif dalam bentuk bonus gaji tahunan. Insentif biasanya terkait erat dengan metrik kinerja yang digunakan untuk kontrol output. Untuk menciptakan insentif positif bagi karyawan untuk bekerja keras untuk melebihi target tersebut, mereka mungkin akan diberi bagian dari setiap keuntungan di atas yang ditargetkan.

Control systems, incentives and strategy in the international business.

Kunci dalam memahami hubungan antara strategi internasional, sistem kontrol, dan sistem insentif merupakan konsep dari ‘performance ambiguity’

performance ambiguity

ada ketika penyebab kinerja yang buruk dari subunit ini tidak jelas. ini tidak jarang ketika kinerja subunit sebagian tergantung pada kinerja subunit lainnya yang adalah, ketika ada tingkat saling ketergantungan yang tinggi antara subunit ini dalam organisasi. Mengumpulkan informasi tentang masalah kualitas di setiap subunit mahal dan memakan waktu dan akan mengalihkan perhatian dari isu-isu lainnya. dengan kata lain, kinerja ambiguitas menimbulkan biaya kontrol. tingkat kinerja ambiguitas, karena itu adalah fungsi dari saling ketergantungan dari subunit dalam organisasi.

Strategy, interdependence and ambiguity.

Pada perusahaan, dalam hal mengejar strategi lokalisasi, setiap operasi nasional merupakan entitas yang berdiri sendiri dan dapat dinilai pada kemampuannya sendiri. Tingkat kinerja ambiguitas rendah. di sebuah perusahaan internasional, tingkat saling ketergantungan agak lebih tinggi. integrasi diperlukan untuk memfasilitasi transfer kompetensi inti dan keterampilan. sejak keberhasilan operasi asing sebagian tergantung pada kualitas kompetensi ditransfer dari negara asal, performance ambiguity dapat terjadi

pada perusahaan yang mengejar standarisasi startegy global, situasi masih lebih kompleks. ingat bahwa dalam sebuah perusahaan global yang murni mengejar lokasi dan pengalaman kurva ekonomi mengarah pada pengembangan kegiatan penciptaan nilai web global. Banyak kegiatan di sebuah perusahaan global yang saling bergantung. dengan demikian, tingkat saling ketergantungan dan kinerja ambiguitas cukup tinggi pada perusahaan global.

Implications for control and incentives

Biaya kontrol dapat didefinisikan sebagai jumlah waktu managament yang harus dipakai untuk memantau dan mengevaluasi kinerja subunit. Ini lebih besar ketika jumlah performance ambiguity lebih banyak.ketika ambiguitas rendah, manajemen dapat menggunakan kontrol output dan sistem manajemen dengan pengecualian, ketika itu tinggi; manajer tidak memiliki kemewahan seperti itu. kontrol output tidak memberikan sinyal yang sama sekali tidak ambigu terhadap efisiensi subunit ini ketika kinerja subunit tergantung pada kinerja subunit lainnya dalam organisasi. sehingga manajemen harus mencurahkan waktu untuk menyelesaikan masalah yang timbul dari kinerja ambiguitas, dengan kenaikan yang sesuai dalam biaya kontrol.

|Strategy |Interdependence |Performance Ambiguity |Cost of Control |
|Localization |Low |Low |Low |
|International |Moderate |Moderate |Moderate |
|Global |High |High |High |
|Transnational |Very High |Very High |Very High |

Tabel 13.1 interdependence , performance ambiguity, and the Costs of Control for the Four International Business Strategies. strategi transaksional merupakan strategi yang diinginkan karena memberikan perusahaan lebih banyak cara untuk mendapatkan keuntungan dari ekspansi internasional daripada lokalisasi, internasional, dan strategi standardisasi global . karena tingginya tingkat saling ketergantungan, biaya pengendalian perusahaan transaksional lebih tinggi dari biaya pengendalian perusahaan yang mengejar strategi lain. meskipun perusahaan melakukan strategi standardisasi global dapat menuai keuntungan biaya lokasi dan pengalaman kurva ekonomi, mereka harus mengatasi dengan tingkat yang lebih tinggi dari kinerja ambiguitas, yang meningkatkan biaya kontrol. ini adalah di mana sistem kontrol dan insentif datang. ketika kita survei sistem yang perusahaan gunakan untuk mengontrol subbunits mereka, kita menemukan bahwa terlepas dari strategi mereka, perusahaan-perusahaan multinasional semua menggunakan keluaran dan kontrol birokrasi. ketika kinerja ambiguitas membuat sulit untuk menilai kinerja subunit sebagai entitas yang berdiri sendiri, hubungkan pembayaran insentif manajer senior untuk entitas yang kedua subunit miliki dapat mengurangi masalah yang dihasilkan.

PROCESSES

Hal ini penting untuk membuat 2 pernyataan dasar tentang mengelola proses, khususnya dalam konteks dari bisnis internasional . yang pertama adalah bahwa dalam sebuah perusahaan multinasional, banyak proses memotong yang tidak hanya melintasi batas-batas organisasi, meraih beberapa subunit yang berbeda, tetapi juga melintasi batas-batas nasional. kemungkinan untuk dapat menarik ini dapat mengakibatkan peningkatan jika proses yang tertanam dalam budaya organisasi yang mempromosikan kerjasama antara individu dari subunit yang berbeda dan bangsa, jika sistem insentif dari organisasi secara eksplisit menghargai kerja sama tersebut, dan jika mekanisme mengintegrasikan formal dan informal digunakan untuk memfasilitasi kooordinasi antara subunit. kedua, adalah sangat penting untuk sebuah perusahaan multinasional untuk mengakui bahwa proses baru yang berharga yang mungkin menyebabkan keunggulan kompetitif dapat dikembangkan di mana saja dalam jaringan global organisasi operasi. proses baru dapat dikembangkan oleh anak perusahaan operasi lokal dalam menanggapi kondisi yang berkaitan dengan pasar. Proses tersebut kemudian memiliki nilai ke bagian lain dari perusahaan multinasional.

Organizational culture

*Creating and maintaining organizational culture

pertama tampaknya ada kesepakatan luas bahwa pendiri atau pemimpin penting dapat memiliki dampak besar pada budaya organisasi, sering pencetakan nilai-nilai mereka sendiri pada budaya. misalnya dari efek pendiri kuat menyangkut perusahaan Matsuhita Jepang. Konosuke Matsuhita hampir seperti filosofi bisnis pribadi yang dikodifikasikan dalam "Tujuh Spiritual Nilai" Matsushita bahwa semua karyawan baru masih mempelajarinya hingga saat ini. Nilai ini adalah 1.) layanan nasional melalui industri; 2) keadilan; 3) harmoni dan kerja sama; 4) perjuangan untuk perbaikan; 5) kesopanan dan kerendahan hati; 6) penyesuaian dan asimilasi ; 7) rasa syukur.

pengaruh penting lain pada budaya organisasi adalah sosial budaya yang lebih luas dari negara di mana perusahaan didirikan. pengaruh ketiga pada budaya organisasi adalah sejarah perusahaan, yang dari waktu ke waktu mungkin datang untuk membentuk nilai-nilai organisasi.

Budaya dikelola oleh berbagai mechanisms. Ini termasuk perekrutan dan praktek promosi dari organisasi strategi 2) reward 3) proses sosialisasi 4) strategi komunikasi. tujuannya adalah untuk merekrut orang-orang yang nilai-nilai yang konsisten dengan perusahaan.

Organizational Culture And Performance
In The International Business
Manajer di perusahaan dengan "kuat" berbagi budaya satu set yang relatif konsisten nilai-nilai dan norma-norma yang memiliki dampak yang jelas pada cara pekerjaan dilakukan

A "yang kuat" budaya: tidak selalu baik tidak dapat menyebabkan kinerja tinggi dapat bermanfaat pada satu titik, tetapi tidak pada yang lain

Localization Strategy

Perusahaan mengejar fokus strategi lokalisasi di respon lokal.
Mereka tidak memiliki kebutuhan tinggi untuk mengintegrasikan mekanisme
Ambiguitas kinerja dan biaya kontrol cenderung rendah
Struktur daerah di seluruh dunia umum

International Strategy

Perusahaan mengejar strategi internasional menciptakan nilai dengan mentransfer kompetensi inti dari rumah ke anak perusahaan asing.
Kebutuhan untuk kontrol moderat
Kebutuhan mekanisme mengintegrasikan moderat
Kinerja ambiguitas relatif rendah dan begitu juga biaya pengendalian
Struktur divisi produk di seluruh dunia adalah umum

Globalization Strategy

Perusahaan melakukan strategi standarisasi fokus global pada realisasi lokasi dan pengalaman ekonomi kurva.
Markas mempertahankan kontrol atas sebagian besar keputusan
Kebutuhan mekanisme mengintegrasikan tinggi
Budaya organisasi yang kuat didorong
Divisi produk di seluruh dunia adalah umum

Transnational Strategy

Perusahaan melakukan strategi transnasional fokus pada bersamaan mencapai lokasi dan pengalaman kurva ekonomi, respon lokal, dan pembelajaran global.
Beberapa keputusan terpusat dan lain desentralisasi
Perlunya koordinasi yang tinggi
Array mekanisme mengintegrasikan formal dan informal digunakan
Biaya kontrol tinggi
Sebuah budaya yang kuat didorong
Struktur Matrix yang umum

Environment, Strategy, Architecture, And Performance

Untuk perusahaan berhasil, dua kondisi yang harus dipenuhi:
1. strategi perusahaan harus konsisten dengan lingkungan di mana perusahaan beroperasi
2. arsitektur organisasi perusahaan harus konsisten dengan strategy

Organizational Change • Perusahaan perlu mengubah arsitektur mereka untuk mencerminkan perubahan dalam lingkungan di mana mereka beroperasi dan strategi mereka mengejar

Organizational Inertia

• Organisasi sulit untuk mengubah • Sumber inersia meliputi: • distribusi yang ada kekuasaan dan pengaruh • budaya saat ini • prasangka manajer senior 'tentang model bisnis yang tepat atau paradigma • kendala kelembagaan

Implementing Organizational Change

There are three basic principles for successful organization change: 1. Unfreeze the organization through shock therapy
Perubahan yang efektif memerlukan mengambil tindakan berani seperti penutupan pabrik atau reorganisasi struktur dramatis
2. Moving the organization to a new state through proactive change in architecture
Gerakan memerlukan perubahan substansial dalam bentuk arsitektur organisasi suatu perusahaan sehingga pertandingan yang diinginkan postur strategis baru
Gerakan harus dilakukan dengan cepat
3. Refreeze the organization in its new state
Refreezing mengharuskan karyawan disosialisasikan ke dalam cara baru dalam melakukan sesuatu

-----------------------
Structure

Culture

Incentives and Controls

People

Processes