Caso
Basler Inc.

1. Contextualización de la situación
Basler Inc es un laboratorio farmacéutico fundado a comienzos del siglo XX por un profesor de medicina de Harvard y un administrador del Hospital General de Boston. Es un laboratorio pequeño y conservador que produjo y comercializó medicinas confiables y regidas en el marco de su filosofía inicial basada en ser una compañía pequeña y desarrolladora de productos de gran valor con apoyo de equipo interno de investigación y desarrollo. La empresa con sus oficinas centrales en Nueva Inglaterra, que hasta fines de los años 80 mantenía su filosofía, designó a Jim Bastrop como el primer director general que no venía de mundo científico sino que era un profesional del área de la administración de empresas que asumió con el objetivo de hacer crecer a la compañía y generar cambios en su estilo. Dentro de este marco se adquirió una empresa de investigación tecnológica médica llamada Gyro Labs con mercado exclusivo en la zona de Nueva Inglaterra. Con la fusión Basler pudo proporcionar a Gyro Labs los recursos financieros para apoyar sus investigaciones y, se esperaba que Gyro ayudará a Basler a crecer rápidamente en cuanto a ventas y obtener una reputación de investigación progresista. El proceso de fusión mezcló dos culturas muy distintas y una de las primeras medidas de Bastrop fue reestructurar la fuerza de ventas en esta zona, siendo la principal modificación la conformación de duplas de venta compuestas por un vendedor de cada empresa.

2. Variables Claves

* Drástico cambio de visión y estilo en la dirección de la empresa. Falta de comunicación entre Robert Bastrop y Jack Hanna para coordinarse y tomar decisiones. * No existe un plan de inducción para los vendedores provenientes de Gyro Labs. * Falta liderazgo de Jack Hanna, gerente de distrito de ventas de Nueva Inglaterra, para transmitir las directrices del nuevo Presidente. * Jack Hanna además no comparte estas directrices. * Hay diferencias substanciales entre las duplas de vendedores y quienes las componen, ya que los vendedores de Gyro son más emprendedores y agresivos en la venta en comparación con el vendedor de Basler que es más conservador. * Desconocimiento de la gerencia de las competencias de cada uno de los vendedores. * No se trabaja en equipo y hay mal clima laboral en las duplas de venta. * La nueva administración quiere crecer y expandirse, pero todos sus puntos de venta siguen orientados a Nueva Inglaterra.

3. El problema

A raíz de la fusión de dos empresas con filosofías totalmente distintas el problema central radica en la incapacidad de los directivos de ejecutar efectivamente la estrategia de crecimiento del negocio. Jack Hanna no es capaz de liderar su equipo para desarrollar efectivamente el modelo de negocio. Además no ejerce el liderazgo necesario en las personas nuevas en el equipo, desgastándolas y generando mal clima. Es resistente al cambio y tiene poca disposición para integrar a los nuevos, dado que sigue pensando que son vendedores de “Basler” y no de “Basler y Gyro”. El origen de esta problemática nace con la decisión de fusión con la empresa Gyro, la cual ha sido mal ejecutada. El proceso de fusión no consideró las dos realidades muy distintas sumado a las diferencias de perfil de vendedores y poca empatía de la gerencia.

4. Alternativas de solución
4.1 Eliminar las duplas de vendedores y gestionar carteras individuales. Es decir, modificar el proceso de venta y cómo se administran los vendedores. Esta alternativa mantiene a Jack Hanna como gerente.
Dado que Hanna no confía en las duplas y ha tenido problemas con la incorporación de los vendedores provenientes de Gyro, se plantea un cambio organizacional en los equipos de trabajo y gestionar a los clientes individualmente. De esta forma se puede coordinar de manera personalizada y hacer seguimientos individuales, así como también tomar medidas y cambios de manera más rápida. Asimismo esta alternativa tiene la ventaja de proporcionar a Hanna más control y cercanía con cada vendedor, poder tomas decisiones rápidamente y operar más cómodo, dado que es más su estilo. También deja la opción de promoción a supervisores a los vendedores más avezados.
Por otra parte, esta alternativa es costosa ya que proyecta poca claridad en la fuerza de ventas y la coordinación puede tardar, dado que es un cambio cultural.
La mayor dificultad de esta opción se centra en convencer al gerente general de los beneficios de esta alternativa, ya que es él quien tiene la idea fija que la fuerza de ventas se conforme por duplas, y también está el costo de mantener una relación que ya está desgastada con Hanna.

4.2 Lograr que Hanna tome la directriz señalada por Bastrop realizando intervención y haciendo coaching, con el fin de que esté alineado con las políticas de la gerencia general.
Al aplicar coaching a Hanna y darle a conocer los beneficios de la fusión, siendo ahora una empresa de liderazgo en medicina de gran valor junto a Gyro, de formación en investigación tecnológica con orientación tecnológica e innovadora complementa a cabalidad la nueva organización potenciando su crecimiento de ventas y valor agregado.
A su vez fortalecer el conocimiento del proceso administrativo: planificar, organizar, presupuestar, dirigir y controlar para que lo ponga en práctica en su equipo de ventas. Realizar un Kick-off dando un puntapié recargado a la fusión 2.0 reuniendo a gerentes, fuerza de ventas de ambas empresas desarrollando dinámicas de grupo y potenciando el trabajo en equipo para que se conozcan, compartan, interactúen y se generen amistades y relaciones de confianza en el grupo.
Para esta alternativa se necesita tiempo, disposición y recursos y puede ser que Bastrop no esté comprometido en realizar el coaching al ya contar con una mala comunicación y relación con Hanna, por lo que no estará dispuesto a abrir una ventana de oportunidad para estas actividades relevantes.

4.3 Desvincular a Jack Hanna y poner en su lugar a alguien con las competencias.
Hanna no ha sido capaz durante un año de adaptarse al cambio que significa la fusión de dos empresas con cultura distinta. Esto ha provocado que no inspire a su equipo a entender y asumir los nuevos objetivos de la empresa que antes fue conservadora y hoy vira hacia una estrategia de crecimiento. Por ello una alternativa para mejorar el clima laboral es que su líder cambie, pero no queda tiempo para que Hanna autogenere un cambio radical y logre romper con su atadura que tiene con el pasado, ya que es incierto el tiempo que le tome este convencimiento e incluso es posible que nunca logre asumir la nueva estrategia de esta nueva empresa. Por lo tanto la opción es desvincularlo y contratar a un nuevo gerente de distrito con claras competencias de liderazgo. Pese a que este hecho podría provocar un nivel de incertidumbre en el equipo de ventas, en especial a los conservadores de Basler, además de los costos asociados si se afectará la imagen de la administración de la empresa para los analistas, así como también de los gastos involucrados a su desvinculación y al proceso de contratación de un nuevo gerente y una remuneración probablemente más alta (de vasta experiencia), creemos que esta alternativa de cambio es muy certera para ajustar el motor del área comercial y convencer a sus colaboradores que la esencia de la integración de las empresas es su capital humano, que conozcan y comprendan sus diferencias para alinearlas hacia el cumplimiento de los objetivos. Esto lo logrará manteniendo una comunicación abierta y franca con retroalimentación constante para ligar la misión de la empresa con las necesidades e inquietudes de los vendedores provenientes de Basler y Gyro ya que el nuevo gerente será objetivo, sin prejuicios ni sesgos. Pese a que la decisión es difícil, de tomar esta alternativa se debe hacer lo antes posible para que no se genere más daño a futuro.

4.4 Con Jack Hanna al mando reorganizar las duplas de ventas. Formar un equipo compuesto sólo por los antiguos vendedores de Basler quienes se ocuparían de mantener y atender a los antiguos clientes y otro equipo con la nueva fuerza de ventas proveniente de Gyro, quienes tendrán como objetivo la detección de nuevos clientes y la creación de nuevos negocios.
Con esta reestructuración se lograría terminar con los constantes roces existentes entre los integrantes de las antiguas duplas y mejoraría el ambiente de trabajo, con el equipo formado con los antiguos vendedores de Basler se atendería a todos los antiguos clientes que estaban acostumbrados a una atención personalizada. Por otro lado el equipo de trabajo formado por duplas compuestas exclusivamente por los nuevos vendedores provenientes de Gyro, estaría a cargo de buscar nuevas oportunidades de negocios, para hacer crecer a la nueva compañía.
A los ojos de los clientes, la nueva compañía crearía una imagen revitalizada, moderna, una nueva forma de hacer las cosas pero sin perder la fortaleza de ser una compañía que genera confianza en sus clientes.
Sin embargo, con esta alternativa se produce una separación entre vendedores, lo que podría interpretarse como una clara distinción entre Gyro y Basler, produciendo divisiones y mensajes de descoordinación. Además está el costo de mantener una relación que ya está desgastada con Hanna.

5. Recomendación
Luego de revisar los antecedentes del caso y de evaluar los costos y beneficios de cada una de las alternativas de solución, además de proceder bajo el supuesto que las ventas de la compañía están dentro de lo presupuestado ya que el caso no indica lo contrario, nuestra recomendación es desvincular al Gerente de distrito actual Jack Hanna (alternativa 4.3) debido a que éste tiene serios problemas de comunicación y entendimiento con Bastrop, sumado a su falta de liderazgo, lo que provoca una deficiente planificación organizacional, un mal clima laboral y desorientación de la fuerza de ventas. Al fundamento anterior se suma el hecho que el costo financiero de desvincularlo es mucho menor al compararlo con los beneficios de tener un equipo comprometido, motivado y alineado con la nueva estrategia de la empresa. Por lo tanto, se debe comenzar el proceso de reclutamiento para el cargo de gerente de distrito. La persona que reemplace a Hanna debe conocer el mercado y tener desarrolladas las competencias de liderazgo y dirección de personas. También debe tener experiencia en el rubro, manejo de situaciones difíciles y habilidades negociadoras. De esta manera se integraría a una empresa renovada donde su proceso de inducción iría a la par de un nuevo plan de bajada de objetivos y un cambio de mentalidad.
Otra recomendación con respecto a la fuerza de ventas es realizar segmentación de mercado: Territorio Clientes Estratégicos para vendedores de base instalada de Basler y Territorio General para nuevos vendedores de Gyro que impulsen la búsqueda de nuevos clientes realizando coverage y así ganar participación de mercado. Se realizarían análisis de la actual fuerza de ventas, dado que existen vendedores que no aceptan la nueva fusión y están a punto de retirarse, le ofreceríamos un retiro anticipado para evitar anticuerpos en la organización. De esa forma se puede renovar el personal de forma controlada y contribuir a la construcción de un buen equipo, alineado, de alta motivación y comprometidos.