ANALISIS DE CASO MONTACARGAS CLARKE

INTRODUCCIÓN:

- La compañía Clarke es líder mundial en la fabricación y comercialización de montacargas.
- La subsidiaria de Clarke en Brasil estaba considerando reemplazar su equipo montacargas más popular en ventas, por dos modelos nuevos que pensaban introducir al mercado.
- El primer modelo tendría una potencia ligeramente menor que el modelo actual, pero un precio un 5% menor.
- El segundo modelo considerado, tendría transmisión automática, una novedad en el mercado brasilero y latinoamericano, manteniendo la Potencia. Su precio sería un 10% mayor.

CONTEXTO

En el año 2004 Brasil se encontraba con un incipiente crecimiento del mercado interno. La logística de transporte se estaba volviendo más eficiente para atender a este mercado en aumento. Con lo cual era un buen momento para introducir una versión automática de un montacargas, que pudiera atender a requerimientos de logística más sofisticada.

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Clarke debía decidir cuál era el precio correcto para el relanzamiento de dos nuevas opciones de montacargas al creciente mercado brasilero.

FACTORES CLAVE

Clarke tenía una situación de liderazgo en el mercado mundial de montacargas. Contando con un producto bien posicionado analizaba mejorar su cuota de mercado con dos nuevas alternativas: una con un menor precio pero con transmisión mecaníca y potencia de 400 HP y otra con un precio mayor pero con un novedoso sistema de transmisión automática y 500 HP de potencia.

ANALISIS DE CASO Y RECOMENDACIONES

Clarke aplica un método Cost-Plus para la fijación de precio. Al aplicar este método, podemos asumir que Clarke consideraba que lo único que tomarían en cuenta los clientes en la decisión de compra es el precio.
El riesgo de esta estrategia era que Clarke determinara un precio satisfactorio, pero que no maximizara los resultados de la empresa. Sin embargo, como resultado del análisis se comprobo que los atributos precio y potencia fueron calificados de igual manera (1.7 puntos cada uno). Siendo que el valor relativo de la potencia 500 HP fue el atributo mejor evaluado con 0.9 puntos. Incluso aún mejor que el precio más bajo de 38.000 cuyo puntaje fue de 0.8 puntos.

Esto es consecuencia de que en productos industriales, como es el caso de un montacargas, el valor percibido es resultado de la evaluación de varios beneficios y atributos sobre los que sobresalen los que aportan funcionalidad y mejoras en el desempeño (como es el caso de la potencia para un montacargas).
Por tal razón, Clarke debía considerar cuáles de los atributos analizados satisfacían estos requisitos y tenían mejor puntuación en la preferencia de los consumidores.

Clarke debía presentar una propuesta de valor para los clientes y relacionar dicho valor al precio fijado por su producto.

Sin embargo, si consideramos el puntaje obtenido por el tipo de transmisión (0,8 puntos) parecería no ser tan relevante en la selección del tipo de montacargas. De todas maneras, al considerar el diferencial entre preferencias, este atributo tenía mayor amplitud (0,4 puntos) que el que tenía la potencia (0,1 puntos). Por lo que podemos asumir que el atributo transmisión podría plantear la diferencia en una decisión de compra, que dependía del tipo de mercadería que movería el montacargas. Dependiendo del tipo de mercadería a mover / transportar sería más conveniente optar por un montacargas automático (carga más sensible justifaría el uso de un montacargas automático ya que el nivel de precisión debería ser mayor).

Si ranqueamos los atributos en base a cómo fueron evaluados y cuáles resultaron más preferidos el resultado sería el siguiente:

Puesto Atributo Puntaje Porcentaje de preferencia
1 POTENCIA HP500 0.9 21%
2 POTENCIA HP400 0.8 19%
3 PRECIO 38000 0.8 19%
4 PRECIO 40000 0.6 14%
4 TRANSMISIÓN AUTOMATICA 0.6 14%
5 PRECIO 44000 0.3 7%
6 TRANSMISIÓN MECANICA 0.2 5%

Siendo el atributo más preferido una potencia de HP 500 (con 0.9 puntos) y el menos preferido una transmisión mecánica (0.2 puntos).
Es decir que mientras que la diferencia en la potencia de HP 500 a HP 400 era casi imperceptible por los clientes, la opción de transmisión mecánica tenía mucho menos preferecia que la de transmisión automática.

POSIBLES ALTERNATIVAS DE MODELOS

El exitoso modelo actual que Clarke tenía, reflejaba el siguiente puntaje considerando sus atributos:

Potencia 500HP/mecánico/ precio 40.000 = 0,9+0,2+0,6 = 1,7

Mientras que las alternativas que Clarke estaba considerando tenían los siguientes puntajes:

El montacargas 1 propuesto: 400HP/mecánico/precio 38.000 = 0,8+0,2+0,8 = 1,8
El montacargas 2 propuesto: 500HP/automático/precio 44.000 = 0,9+0,6+0,3 = 1,8

Por lo tanto, si bien las nuevas alternativas superaban el puntaje del modelo actual, solo lo hacían en 1 (un) punto. Lo cual no justificaría realizar una cuantiosa inversión por estos nuevos modelos, por un resultado tan poco relevante. Pareciera que se estaba fallando en la fijación del precio.

Considerando esto, analizaremos otras alternativas en base al puntaje obtenido por cada atributo, para determinar si existe alguna otra combinación de atributos más favorable:

Si se considerara un montacargas en el que se sacrifique la potencia, pero se le cambia la transmisión a automático, y se ofrece a un precio similar al actual, la preferencia sería:

Montacargas 3: Potencia 400HP / Automático / Precio actual: 0,8 + 0,6 + 0,6 = 2,0

Es decir, con este montacargas (digamos modelo 3), Clarke obtendría 2,0 puntos, 0,3 puntos por encima del exitoso modelo actual y 0.20 puntos de las nuevas alternativas planteadas . La diferencia se visualiza en la incorporación del tipo de transmisión automática, pero con un precio igual al actual, de 40.000, que obviamente está mejor valorado por los clientes que el precio sugerido por Clarke de 44.000.

Es decir que Clarke debería mantener el precio en 40.000 en este nuevo modelo de montacargas para que este sea preferido sobre modelo actual. El precio, por ser uno de los atributos con mayor peso en la generación de valor, aumentaría la preferencia en 0.3 puntos.

Notamos que cualquiera de los dos modelos propuestos por Clarke como alternativa, aumentan el puntaje en 0.1 puntos respecto al modelo original ya que el beneficio en el precio que plantea el primer modelo (38.000 versus 44.000, +0,5 puntos) se ve compensado con el mantenimiento de transmición mecánica en vez de cambio a automática (-0,4 puntos) y disminución de la potencia (de 500 HP a 400 HP, -0,1 puntos).

En consecuencia, la preferencia por los productos de diferentes características serían las mismas, ya que para un grupo el alza en el precio se vería justificada con el cambio en la transmición y mantenimiento de potencia, mientras que el segundo grupo estaría dispuesto a sacrificar la potencia y la posibilidad de mejorar el tipo de transmición por un precio menor.

Por lo tanto, vemos que la opción menos preferida es la primera, la única que considera un montacargas mecánico.
Mientras tanto, para las tres opciones de montacargas automático, la diferencia en el precio aporta un cambio inverso (cuanto más bajo el precio más alta la preferencia) aunque no tan proporcional. Lo que nos indicaría que la demanda de clarkes es bastante inelástica. Por lo que una vez que el producto se afiance, Clarke podría aumentar el precio para llegar a los 44.000.

Si consideramos el IGS de cada opcion, vemos lo siguiente:

IPV / precio IGS
400HP / Mecánico / Precio 38.000 (8+2)/38000 2.63
500HP / Automático / Precio 44.000 (9+6)/44000 3.41
400HP / Automático / Precio 40.000 (8+6)/40000 3.5
500HP/ Automático / Precio 40.000 (9+6)/40000 3.75

Mi recomendación sería establecer el precio del montacargas automático igual que el del montacargas actual (40.000), sacrificando la potencia de 500 a 400 HP (montacargas 3). A medida que la industria madura, y los clientes van reconociendo este atributo como distintivo, establecer una estrategia de producto plus, analizando la posibilidad de aumentar el precio (previo nuevo análisis de preferencias) a 44.000, si el atributo automático aumenta en preferencia.

Respecto a la opción mecánica, a fin de no terminar abruptamente con un producto exitoso, consideraría su continuidad en la fabricación a 38.000 y a medida que la opción automática se afianzara, ir discontinuandola de a poco o solo fabricarla para los clientes que la necesiten en base al tipo de carga a manipular.