adviesnota
Behandeld door: Datum Openbaar

Gemeente Meppel * Control
Afdeling Verantw. Portefeuillehouder

T.P.A. Struijs s Akkoord w

7-6-2006 w w w b

Ja
Besluit conform d.d.

E. van Dijk

Besluit d.d. nummer Bespreken

Reg. Nummer

* Indien openbaar vertrouwelijke feiten opnemen in afzonderlijke bijlage. Onderwerp: Openingstijden Frontoffice Publiekszaken en de personele bezetting Voorstel te besluiten: 1. In te stemmen met Scenario 3 als de meest passende; De raad voor te stellen: 1. In te stemmen met Scenario 3 als de meest passende voor een periode van twee jaar; 2. De benodigde middelen voor 2006 t.h.v. 41.925 euro te dekken uit de post onvoorzien, met als alternatief de Algemene Reserve; 3. De benodigde middelen voor 2007 t.h.v. 83.850 euro en voor 2008 t.h.v. 41.925 euro te dekken tijdens de integrale afweging van de Perspectiefnota 2007 - 2010. Coördinatie en planning
Financieel Begr. Wijziging Personeel Samenwerken met Communicatie Procedures : : : : :

Ja

Ja
Gemeenteraad

: OR :

⊠

Toelichting: 1. Inleiding Als bijlage treft u de notitie “Kiezen voor bereikbaarheid” aan. Deze notitie, dit advies plus het raadsvoorstel onderbouwen het verzoek in de Perspectiefnota 2007 – 2010 en de 1e bestuursrapportage 2006 om extra budget vrij te maken voor capaciteit in de frontoffice. In de notitie wordt, aan de hand van de probleemstelling, een grondige analyse van de huidige stand van zaken en een inventarisatie van knelpunten en mogelijkheden, een drietal scenario’s gepresenteerd. Het advies om te kiezen voor één van de scenario’s wordt in dit advies uitgewerkt. Gezien de bevoegdheid van het college om de openingstijden vast te stellen en de raad het budgetrecht heeft worden de besluiten ter bekrachtiging voorgelegd aan de raad.

raadsvoorstel frontoffice1.doc

pagina 3

2. De 3 scenario’s De 3 scenario’s zijn afgeleid van het volgende dilemma: “Wil de gemeente Meppel blijvend inzetten op fysieke bereikbaarheid door o.a. de openingstijden of worden de openingstijden beperkt en de digitale bereikbaarheid geoptimaliseerd. De 3 scenario’s zijn:

Scenario 1. Scenario 2. Scenario 3.

Handhaven fysieke bereikbaarheid en de capaciteit aanpassen Handhaven capaciteit en de fysieke bereikbaarheid aanpassen De fysieke bereikbaarheid aanpassen en de capaciteit aanpassen

De personele en financiële effecten van de 3 scenario’s blijken uit volgend overzicht.

Onderdelen Receptie, telefooncentrale en servicelijn Publieksbalie Loket bouwen en wonen Coördinator Extra budget Totalen

Huidige formatie 2,95 fte 2,87 fte 1,50 fte 0,50 fte 7,82 fte.

Scenario 1 4,06 fte 3,71 fte 2,01 fte 1,00 fte € 115.440 10,78

Scenario 2 2,95 fte 2,87 fte 1,50 fte 0,50 fte € 45.000 7,82 fte

Scenario 3 3,86 fte 3,51 fte 1,60 fte 1,00 fte € 83.850 9,97 fte

3. De maatschappelijke effecten De maatschappelijke effecten worden zichtbaar gemaakt aan de hand van de geformuleerde probleemstelling in de notitie “Kiezen voor bereikbaarheid”. Deze luidt:

Welk bereikbaarheidsscenario rondom openingstijden, wachttijden en personeelsbezetting speelt het beste in op de huidige ontwikkelingen en zorgt voor een gezonde werkdruk van het personeel.
Openingstijden → Bereikbaarheid wordt niet alleen gerealiseerd door de openingstijden (uren en tijdstip). Er zijn andere verschijningsvormen zoals digitalisering, parkeervoorzieningen, telefonie e.d. die voor een totaalplaatje van bereikbaarheid zorgen. Kijken naar de burgers in Meppel dan is de aanname dat het aantal ouderen veelal nog afhankelijk is van het fysieke bezoek. De populatie ouderen zal in Meppel de komende jaren stijgen. Minder openingsuren zal zeker voor deze groep als bezwaarlijk worden ervaren. Wachttijden → De norm voor de wachttijden is gesteld op 10 minuten. Als gemiddelde wordt deze norm in de winter bij 10 % van de klanten overschreden. In de eerste maanden van de zomerperiode stijgt dit percentage naar 12 a 14 procent. Op piekmomenten als de woensdagmiddag en de vrijdagavond loopt het percentage verder op. Agressie heeft deze oplopende wachttijd tot op heden nog niet opgeleverd. Het gemiddelde percentage aan overschrijding wordt met minimaal 10 % (1 op de 10 klanten) vanuit de interne bedrijfsvoering wel als te hoog ervaren. Personeelsbezetting → De gemeente Meppel als werkgever heeft een forse verantwoordelijkheid voor het personeel en de nodige uitstraling naar andere werkgevers

pagina 4

en potentiële werknemers. In de notitie wordt duidelijk dat de huidige werkdruk moet worden doorbroken. De 3 scenario’s bieden hiervoor de mogelijkheid. 4. De beste keus Alle 3 scenario’s houden rekening met een verantwoorde personele bezetting. Hierin zit dus geen kenmerkend verschil. Het verschil blijkt als wordt gekeken naar de financiële effecten en de momenten waarop de klanten worden ontvangen. Scenario 2 is een dusdanige, onverkoopbare, achteruitgang in openingsuren dat die als eerste afvalt. Scenario 1. komt als een ideaal plaatje uit de bus en zou voortzetting van de huidige openingstijden inhouden. De kosten van scenario 1 zijn echter aanzienlijk en gezien het huidige financiële perspectief lastiger te realiseren. Het advies gaat uit naar Scenario 3. Hierbij schuift de gemeente Meppel wel op naar de onderste plaats van de ranglijst in vergelijking met andere Drentse gemeenten, maar daar staat tegenover dat we ons wel instellen op de gewenste momenten van de klant. De kosten voor dit scenario bedragen € 83.850 per jaar ofwel 2,15 fte extra. 5. Vertaling naar Perspectiefnota 2007 – 2010 en de 1e Bestuursrapportage 2006. 2006 Voor 2006 is een bijstelling van de begroting noodzakelijk. Het eerste moment hiervoor is de 1e bestuursrapportage 2006. Het benodigde budget voor 2006, het resterende halfjaar, komt uit op € 41. 925. 2007 e.v. Voor 2007 e.v. dient via de Perspectiefnota tot een bijstelling te worden gekomen ter hoogte van € 83.850 per jaar. Beide bestuurlijke besluitvormingsdocumenten staan op dit moment op de rit. De planning en resultaten van dit advies en bijgaand raadsvoorstel is dusdanig dat de financiële gegevens op tijd kunnen worden verwerkt als het college van B&W op 12/13 juni overgaat tot de 1e stap van de besluitvorming. 6. Dekking De lopende begroting 2006 van de afdeling Publiekszaken is al geheel benut om de knelpunten tot op heden op te vangen. Er zit geen rek meer in. Als dekkingsvoorstel/dekkingsmoment voor 2006 resteert de integrale afweging van de financiële mee-/tegenvallers tijdens de 1e Bestuursrapportage 2006. Als daar geen financiële ruimte is te vinden dient te worden teruggevallen op de Algemene Reserve. Als dekkingsvoorstel voor 2007 kan alleen maar worden verwezen naar de integrale afweging tijdens de Perspectiefnota 2007 – 2010, anders dient ook daar te worden teruggevallen op de Algemene Reserve.

Overleg gehad met:
Naam Afdeling Resultaat

Nonhebel

BMO

Afstemming burap/perspectiefnota

“Kiezen voor bereikbaarheid”

Notitie ter voorbereiding op de bestuurlijke keuzes over bereikbaarheid Afdeling Publiekszaken 2006

INHOUDSOPGAVE

1. 2. 2.1 2.2 2.3 2.3.1 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 4. 5. 5.1 5.2 5.3 5.4

INLEIDING PROBLEEMSTELLING Programma Burgerzaken Frontoffice Het probleem Probleemoorzaak ANALYSE HUIDIGE STAND VAN ZAKEN De openingstijden van de frontoffice Bezoekanalyse Personele capaciteit Openingsuren vertaald naar personele capaciteit KNELPUNTEN EN MOGELIJKHEDEN SCENARIO´S Handhaven fysieke bereikbaarheid en de capaciteit aanpassen Handhaven capaciteit en de fysieke bereikbaarheid aanpassen De fysieke bereikbaarheid aanpassen en de capaciteit aanpassen De 3 scenario’s op een rij

3 4

6

10 11

BIJLAGEN A. B. C. Uitdraai BAVAK systeem, periode december 2005 – mei 2006. Overzicht openingstijden Burgerzaken Drentse gemeenten. Twee piekmomenten van de frontoffice.

14

2

1.

INLEIDING

In het Realisatie ontwikkelingsdocument van de afdeling Publiekszaken, mei 2006, is het probleem van het personele knelpunt en de openingstijden van de Frontoffice voor het voetlicht van de gemeentesecretaris/-directeur gebracht. Besloten is om een bestuurlijk advies te maken waarin meerdere scenario’s aan de gemeenteraad worden voorgelegd met als doel evenwicht te realiseren tussen de openingstijden en de bezetting. Voor u ligt nu de notitie “Kiezen voor bereikbaarheid” van de afdeling Publiekszaken. Bereikbaarheid kent verschillende verschijningsvormen. Het kernvraagstuk van deze notitie is hoe de Gemeente Meppel verder wil gaan met de fysieke bereikbaarheid van de frontoffice. Het dilemma tekent zich gaande weg in deze notitie duidelijker af. Wil de gemeente Meppel blijvend inzetten op fysieke bereikbaarheid door o.a. de openingstijden te handhaven of worden de openingstijden beperkt en de digitale bereikbaarheid geoptimaliseerd? Keuzes waar het bestuur niet zomaar ja of nee op kan zeggen. Natuurlijke zijn er vele ontwikkelingen die op dit dilemma inspelen. Een ding is echter duidelijk; voortgaan met de huidige openingstijden en de huidige capaciteit is geen optie; er dienen bestuurlijke keuzes te worden gemaakt. In deze notitie worden achtereenvolgens de volgende handvatten voor de bestuurlijke keuzes aangereikt. Als eerste de probleemstelling gevolgd door een nauwkeurige analyse van de huidige situatie. Aansluitend een overzicht van de knelpunten en de mogelijkheden. Op weg naar een oplossing worden vervolgens een drietal scenario’s uitgewerkt. Deze notitie dient als bijlage bij het collegeadvies “Kiezen voor bereikbaarheid” inclusief bijbehorend raadsvoorstel en wordt gelijktijdig met de behandeling van de Perspectiefnota 2007 – 2010 in behandeling gegeven.

T.P.A. Struijs Afdelingsmanager Publiekszaken 6 juni 2006.

3

2.

PROBLEEMSTELLING

2.1 Programma Burgerzaken In de Programmabegroting 2006 van de gemeenteraad staat onder het Programma Burgerzaken het onderdeel interne en externe dienstverlening. Binnen dit onderdeel spreekt de gemeenteraad uit dat de gemeente Meppel een organisatie is die in staat moet zijn om bewoners en instellingen tijdig en kwalitatief van goede informatie en (deel) producten te voorzien. 2.2 Frontoffice De Frontoffice van de afdeling Publiekszaken levert voor een groot deel deze goede informatie en de (deel) producten. De Frontoffice is in het nieuwe Stadhuis dusdanig georganiseerd dat er zoveel mogelijk sprake is van de 1-loket gedachte. De klant komt met 1 of meerdere vragen en kan die direct aan de frontoffice afdoen. Geen lange wachttijden en geen doorverwijzing naar derden, maar direct resultaat. Om dit te realiseren is de interne organisatie van groot belang. Medewerkers worden dusdanig geschoold opdat ze breed inzetbaar zijn en hebben als beroep het analyseren van de klantvraag en een oplossingsgerichte benadering. Voor de klant is dus sprake van 1 loket. Achter de schermen bestaat de frontoffice wel degelijk uit meerdere specialisaties (loketten), te weten: 1. 2. 3. 4. 5. De Receptie & Telefooncentrale, het aanspreek- en doorverwijspunt voor burgers. Een cruciaal onderdeel van de afdeling voor de gehele gemeentelijke organisatie; De Servicelijn, waar burgers terecht kunnen met vragen over de openbare ruimte; De geïntegreerde Publieksbalie, waar de klant kan komen voor verschillende producten op het gebied van vergunningen, burgerzaken en belastingen; Loket Bouwen & Wonen, waar informatie over bouwen in de meest brede zin van het woord wordt uitgewisseld; Loket Burgerlijke Stand, voor alle registraties rondom geboorte, overlijden, huwelijken e.d.

Verder draait in de frontoffice sinds kort een nieuwe specialisatie, namelijk het WVG (loket). De afdeling Publiekszaken wordt gecompleteerd door de backoffice clusters Belastingen en Burgerzaken. 2.3 Het probleem Het probleem dat zich op de afdeling Publiekszaken voordoet speelt zich af rond de volgende twee servicenormen over de bereikbaarheid van de gemeente Meppel. Servicenormen: 1. De openingstijden; 2. De geaccepteerde wachttijd van 10 minuten voor de klanten. Het probleem ontstaat vanuit de interne organisatie. Er zijn onvoldoende middelen voorhanden om tijdens de openingstijden voldoende capaciteit te organiseren. Sinds de verhuizing naar het nieuwe Stadhuis is er sprake van een duurzame onderbezetting. De onderbezetting zorgt voor een langdurige overbelasting van het bestaande personeel en in financiële zin zijn er onvoldoende middelen om de openingstijden nog langer te continueren. 2.3.1 Probleemoorzaak Door nader in te zoomen op het probleem ontstaan er twee beelden. Het eerste beeld heeft nadrukkelijk te maken met de afgelopen twee jaar. Door ziekte, overlijden en FPU ontstond de behoefte om vacatures structureel te vervullen. Er was de afgelopen twee jaar echter sprake van een vacaturestop. Hierdoor is steeds met tijdelijk inhuur gewerkt; wat veel inwerktijd vroeg, dus veel energie koste en dat slechts voor een korte termijn oplossing. De werkdruk werd versterkt door het toewerken naar het nieuwe Stadhuis inclusief een nieuwe manier van werken, de 1-loket gedachte. Deze omslag vroeg extra scholing en personeel. Hiermee komt het tweede beeld en de kern van het probleem op tafel. Het nieuwe dienstverlenings-concept in het Stadhuis hield rekening met het verschuiven van capaciteit vanuit de backoffice Belastingen naar de frontoffice. Totaal zou 1,5 fte verschuiven. In de praktijk bleek dit een onjuiste aanname. Bij de cluster Belastingen kan de capaciteit niet worden gemist (inmiddels bewezen door extern onderzoek). Er viel hierdoor een capaciteitsgat van 1,5 fte. in de bezetting van de frontoffice.

4

Daarnaast vraagt de centrale balie een veel sterkere belasting dan was voorzien. De verklaring moet worden gezocht in het wegvallen van meerdere oude “Stadhuislocaties” naar nu 1 centrale locatie en de blijvende steun die de klant nodig heeft om haar weg te vinden met het klantvolgsysteem. Tot slot blijkt dat de aanwezige formatie bij het loket bouwen en wonen voor een gat van 0,5 fte zorgt t.a.v. de gehanteerde openingstijden. Het succes van het loket zorgt ervoor dat veelal met een dubbele bezetting moet worden gewerkt. De gemiddelde behandeltijden liggen tussen de 10 en 60 minuten. Door de dubbele bezetting kan de wachttijd goed binnen grens van 10 minuten worden gehouden, echter het gevolg is wel dat de huidige mensen nauwelijks verlof kunnen opnemen. Los van de aanloop van de afgelopen jaren zorgen alle drie gaten in de capaciteit voor een roofbouwsituatie. Met name in de zomerperiode wanneer het gros van de medewerkers de vakantie hebben gepland loopt de bezetting spaak. Een situatie die moet worden omgebogen. De probleemstelling luidt dan ook: Welk bereikbaarheidsscenario rondom openingstijden, wachttijden en personeelsbezetting speelt het beste in op de huidige ontwikkelingen en zorgt voor een gezonde werkdruk van het personeel.

5

3.

ANALYSE HUIDIGE STAND VAN ZAKEN

In dit hoofdstuk treft u feitelijke informatie aan over openingstijden, vergelijkingen met andere gemeenten, klantbezoek, productafname, de personele capaciteit en de bezetting van de openingsuren. Interpretaties en conclusies worden niet in dit hoofdstuk uitgewerkt. Dat onderdeel krijgt vorm in hoofdstuk 4 Knelpunten en mogelijkheden. 3.1 De openingstijden van de frontoffice
Dagen Maandag t/m vrijdag Maandag, dinsdag, donderdag en vrijdag Woensdag Maandag, dinsdag, donderdag en vrijdag Woensdag Vrijdag Huidige tijden 08.30-17.00 08.30-13.30 08.30-15.00 08.30-13.30 08.30-15.00 17.30-20.00 Totalen Per week 42,5 20 6,5 20 6,5 2,5 98

Onderdeel Receptie en telefooncentrale Servicelijn Publieksbalie *)

*) inclusief de loketten Bouwen & Wonen en Burgerlijke Stand

De Publieksbalie, waar vele producten worden afgenomen door de burgers, is fysiek voor 29 uur per week bereikbaar. Ondanks dat het altijd lastig is om exact dezelfde gegevens te vergelijken is voor het onderdeel Publieksbalie, op basis van de gemeentelijke websites, een vergelijking gemaakt met de fysieke bereikbaarheid van de omliggende gemeenten. Hieronder, in oplopend aantal per gemeente, het aantal openingsuren per week: Volgorde 1e 2e 3e 4e 5e 6e 7e 8e 8e Gemeente Emmen Assen Noordenveld Hoogeveen Steenwijkerland De Wolden Meppel Coevorden Westerveld Aantal openingsuren per week 42,5 38 36,5 36 32 29,5 29 24,5 24,5

3.2 Bezoekanalyse In het BAVAK management informatiesysteem wordt het klantenbezoek bijgehouden. In de 3 volgende overzichten wordt het fysieke klantbezoek aan de productenbalie in beeld gebracht. In het 1e overzicht In het 2e overzicht In het 3e overzicht
Overzicht 1.

het aantal bezoekers, de gemiddelde wachttijden, het percentage wachttijden dat de servicenorm (grens) van 10 minuten overschrijdt en de gemiddelde behandelingstijd in beeld. de momenten van productafname. de afname van de producten.

Maand December 2005 Januari 2006 Februari 2006 Maart 2006 April 2006 Mei 2006

Aantal bezoekers 1797 2294 2001 2797 2188 2393

Gemiddelde wachttijden 3,44 min. 4,18 min. 4,08 min. 4,40 min. 4,22 min. 5,12 min.

% wachttijden ≥ 10 minuten 8,2 % 11,1 % 9,2 % 12,4 % 10,4 % 14,4 %

Gemiddelde behandelingstijd 7,08 min. 6,28 min. 6,26 min. 5,44 min. 5,38 min. 6.08 min.

6

Overzicht 2.

In overzicht 2 is het gemiddelde bezoek per dag over de periode 1-12-2005 tot en met 31-05-2006 weergegeven. In de horizontale lijn worden de tijden (in kolommen van een kwartier) weergegeven. De verticale lijn geeft het gemiddelde aantal bezoekers weer.

De piek ligt dus tussen 10.00 en 12.00 uur met gemiddeld 6 a 7 klanten. Het laagte punt ligt tussen 8.30 en 9.00 uur. Het beeld voor de woensdagmiddag (13.30 – 15.00 uur) en de vrijdagavond (17.30 – 20.00 uur) is vertekend. De huidige kolommen zijn het resultaat van een daggemiddelde waarbij er sprake is van 5 werkdagen per week. Er is maar 1 keer een middag- en een avondopenstelling. Deze kolommen dienen dan ook met de factor 5 te worden vermenigvuldigd. Het resultaat van de middag- en avondopenstelling komt uit op een gemiddelde van 5 tot 7 klanten per kwartier.
Overzicht 3.

Aan de productenbalie wordt vanuit de volgende productgroepen geleverd. Het percentage achter de productgroepen geeft weer hoe groot het aandeel fysieke klantbezoeken voor de betreffende productgroep was in de periode 1 december 2005 – 31 mei 2006. Productgroepen Burgerlijke Stand GBA Info/afschriften Reisdocumenten Belastingen Bouwen en Wonen Vergunningen Kasafhandelingen Naturalisatie/vreemdelingenloket Gehandicapten voorzieningen Leefomgeving Verkiezingen Totalen Aantallen 982 1132 3516 4865 293 1051 611 365 278 191 167 19 13.451 % 7,3 % 8,4 % 26,1 % 36,2 % 2,2 % 7,8 % 4,5 % 2,7 % 2,1 % 1,4 % 1,2 % 0% 100 %
7

Het product Verkiezingen is slechts 3 maanden actief geweest en het product Gehandicapten voorzieningen is nieuw en pas vanaf maart ’06 op proef operationeel. 3.3 Personele capaciteit

De Frontoffice heeft de beschikking over 8, 49 fte. In onderstaand overzicht is de formatie vertaald naar functies en de werkonderdelen van de Frontoffice. Functie Medewerker Frontoffice C Medewerker Frontoffice B. Medewerker Frontoffice A. Medewerker Publieksvoorlichting Coördinator Frontoffice Formatie 2,95 fte 2,87 fte 1,50 fte 0,67 fte. 0,50 fte. Onderdeel Bezetting centrale balie. telefooncentrale en de telefonische servicelijn Openbare Ruimte. Bezetting Publieksbalie Bezetting loket bouwen en wonen. Publieksvoorlichting Coördinatie

Nadere toelichting: • De medewerkers Frontoffice A/B/C zorgen voor de concrete bezetting van alle balies/loketten. • De medewerker Frontoffice B ondersteunt waar mogelijk ook de medewerkers in de Backoffice van de clusters Burgerzaken en Belastingen. Op deze wijze is nooit sprake van leegstand van de werkvoorraad. • Binnen de gemeentelijke organisatie is de aanname dat 1 fte gelijk staat aan 1225 productieve uren op jaarbasis. • De 1225 productieve uren is afgeleid van de (52 weken x 36 uur) 1872 mensuren per 1 fte op jaarbasis. Van deze norm worden vervolgens de improductieve uren (verlof, werkoverleg, studie, ziektepercentage e.d.) afgehaald en komt de 1225 uur tot stand. • Het aantal productieve uren van de medewerkers Frontoffice A/B/C bedraagt (7,32 fte x 1225) 8967 uren. 3.4 Openingsuren vertaald naar personele capaciteit Onderdelen en openingstijden Receptie & telefooncentrale
5 dagen in de week: 08.30 – 17.00 uur

Openingsuren per week 42,5 uur

Bezetting 2 pers.

Productieuren per jaar 4250 uur

Vertaling naar Beschikbare formatiebehoefte formatie 3,47 fte. 1,95 fte.

Servicelijn
4 dagen in de week: 08.30 – 13.30 uur 1 dag in de week: 08.30 – 15.00 uur

26,5 uur

1 pers.

1325 uur

1,08 fte.

1,00 fte.

Publieksbalie
4 dagen in de week: 08.30 – 13.30 uur 1 dag in de week: 08.30 – 15.00 uur 1 dag in de week: 17.30 – 20.00 uur

29 uur

Winter: 2 pers. Zomer: 4 pers.

2900 uur 5800 uur 2465 uur

2,37 fte. 4,73 fte. 2.01 fte.

2,87 fte.

Loket bouwen en wonen
4 dagen in de week: 08.30 – 13.30 uur 1 dag in de week:: 08.30 – 15.00 uur 1 dag in de week: 17.30 – 20.00 uur

29 uur

1,7 pers.

1,5 fte.

Totalen

8,93 - 11,29 fte.

7,32 fte.

8

Nadere toelichting: • De receptie & telefooncentrale vormt de sleutel van de bereikbaarheid voor de gehele gemeentelijke organisatie. Ook buiten de openingstijden van de Publieksbalie worden klanten ontvangen en doorverwezen naar de diverse afdelingen. • De bezetting van 2 personen bij de receptie & telefooncentrale is een must op het moment dat de Publieksbalie is geopend. Buiten openingstijden (13.30 – 17.00 uur) wordt door de onderbezetting waar mogelijk teruggeschakeld naar een 1 persoonsbezetting. • De Publieksbalie werkt volgens het opschalingprincipe. Daar waar het aantal klanten leidt tot een langere wachttijd dan 10 minuten wordt een extra medewerker ingezet. Het opschalingprincipe loopt van 1 medewerker op tot 4 medewerkers. • Daar waar de frontofficemedewerkers niet in de Frontoffice werken, ondersteunt men de medewerkers van de backoffices Burgerzaken en Belastingen. • De winterperiode (rustige) loopt van september t/m februari. De zomerperiode volgt hierop van maart t/m augustus. Pieken worden altijd gevormd in de aanloop naar en direct na schoolvakanties en blijkt uit de toename van het aantal reisdocumenten/info en afschriften. • Om de kwetsbaarheid te verminderen zijn de medewerkers van de Servicelijn en de Receptie & Balie functioneel ondergebracht in één functie. Bij het loket Bouwen en Wonen is een dergelijke koppeling vanwege het functieniveau niet mogelijk binnen de Frontoffice. • De medewerkers van de Publieksbalie zijn breed en flexibele inzetbaar binnen alle producten van de Publieksbalie. Alleen voor de Burgerlijke Stand (trouwen, overlijden e.d.) nemen medewerkers vanuit de Backoffice deze specifieke taak over.

9

4.

KNELPUNTEN EN MOGELIJKHEDEN

In dit hoofdstuk wordt op verschillende knelpunten nader ingezoomd. Hetzelfde geldt voor mogelijke oplossingen. Bedreigingen bieden immers vaak ook weer kansen. Knelpunten → Er bestaat onder de frontoffice medewerker A/B/C een capaciteitsgat van minimaal 1,61 fte in de winter, oplopend tot 3,97 fte in de zomerperiode; → Er bestaat bij de coördinator Frontoffice een capaciteitsgat van 0,5 fte, waardoor zowel de verdere uitbouw van de publieksvoorlichting, de verdere uitbouw van het aantal producten, de afstemming/samenwerking met de backoffice afdelingen, de benodigde werkoverleggen en de begeleiding van digitaliseringslagen in de frontoffice stagneert; → Gevolg van dit capaciteitsgat is dat er het laatste halfjaar onder het bestaande personeel nauwelijks tot geen werkoverleggen zijn geweest, geen scholingsmomenten en een toenemende uitval gerelateerd aan de werkdruk; → Door de werkdruk neemt de foutkans toe. Gezien de hoge eisen aan de vele producten van Burgerzaken, zoals bijvoorbeeld reisdocumenten en burgerlijke stand, een ontoelaatbare situatie; → Door de hoge werkdruk wordt een professionele en prettige wijze van communicatie met de klant sterk op de proef gesteld; → De doorontwikkeling van de 1-loket gedachte is tot stilstand gekomen; er kunnen geen verdere producten worden toegevoegd aan de frontoffice en de bestaande producten kunnen niet verder worden verbeterd; Nieuwe ontwikkelingen, zoals digitalisering, vragen eerst een extra inspanning en kunnen nu niet worden → opgepakt; → Gevolg van dit capaciteitsgat is dat het personeel over 2005 een forse nabetaling van 1100 overwerkuren is uitbetaald ter hoogte van 25.000 euro; → Gevolg is verder dat de bestaande capaciteit tijdelijk in 2006 is uitgebreid met een 0,8 fte stageplaats en er tijdelijk extra inhuur plaatsvindt voor de duur van 10 maanden van 0,5 tot 0,8 fte. De middelen voor deze extra inhuur geven dekking tot 1 augustus 2006; → Gevolg is dat de voorgestane bezuiniging van 0,5 fte op de formatie niet in 2006 kan worden gerealiseerd. Mogelijkheden → Het klantbezoek speelt zich grotendeels af na 9.30 uur; → De bezetting van de receptie en telefooncentrale kan structureel na sluitingstijd van de Publieksbalie terug worden gebracht naar 1 persoon, dit bespaart 600 productieve uren; → Het onlangs afgesloten coalitieakkoord spreekt van een verminderde regelgeving. Dit op termijn vertalend naar minder APV vergunningen kan een verlichting van de capaciteitsdruk betekenen; → Digitalisering biedt binnen nu en een jaar mogelijkheden om extra taken van de afdeling VVH rondom bouwvergunningen te verschuiven naar het loket Bouwen en Wonen in de Frontoffice. Deze verschuiving is een enorm winstpunt voor de burger die sneller uitslag over een bouwaanvraag kan ontvangen. Deze verschuiving kan echter alleen plaatsvinden als er voldoende capaciteit is en vraagt in het begin zeker een extra inspanning; → Digitalisering van de akten van Burgerlijke Stand biedt op een termijn van 1 a 2 jaar mogelijkheden om dezelfde werkzaamheden tegen een lagere capaciteit (-125 productieve uren) te realiseren, maar vraagt wel eerst een extra capaciteitsinspanning en een investering van 35.000 euro; → Buiten de twee aangehaalde opties heeft digitalisering voor de huidige dienstverlening van de frontoffice nog weinig invloed. Digitalisering vereenvoudigt de communicatie tussen backoffice en burger. Vooral de enkelvoudige (aan)vragen kunnen op die wijze worden verwerkt. In de toekomst zal de rol van de frontoffice zich dan ook meer gaan richten op de complexere vraagstukken, die meer persoonlijk contact/overleg zullen vragen. Voor de frontoffice zal er dan ook eerder sprake zijn van een verschuiving van taken in plaats van een verlichting. Voor de backoffice is de aanname dat er een efficiency voordeel valt te realiseren door het inzetten van digitalisering.

10

5.

SCENARIO’S

Als resultante van voorgaande hoofdstukken worden in dit hoofdstuk 3 scenario’s uitgewerkt die een duurzame oplossing bieden voor de weergegeven probleemstelling. Kern is keuzes maken, keuzes t.a.v. de bereikbaarheid. Scenario 1. Scenario 2. Scenario 3. Handhaven fysieke bereikbaarheid en de capaciteit aanpassen; Handhaven capaciteit en de fysieke bereikbaarheid aanpassen; De fysieke bereikbaarheid en de capaciteit aanpassen.

5.1

Scenario 1. Handhaven fysieke bereikbaarheid en de capaciteit aanpassen;
In scenario 1. staan de huidige openingstijden niet ter discussie, ze vormen het vertrekpunt. Per onderdeel de gevolgen.

5.1.1 Receptie, telefooncentrale en servicelijn. Als eerste zijn deze taken ondergebracht in 1 functie. Hiermee wordt de kwetsbaarheid verminderd. Daarnaast wordt de bezetting van de centrale balie buiten de openingstijden van de Publieksbalie structureel terug gebracht naar 1 persoon. Het aantal productieve uren per jaar voor de receptie, telefooncentrale en de servicelijn is 5575 uur. Door het terugbrengen van de bezetting van de centrale balie naar 1 persoon vallen er 600 productie uren vrij. Er resteert dan een bezetting van 4975 productieve uren, ofwel 4,06 fte. 5.1.2 Publieksbalie De minimumbezetting in de winter komt uit op 2900 productieve uren. Daarnaast zorgt de zomerbehoefte voor een extra inzet. Het verschil tussen de minimumbezetting en de zomerbezetting bedraagt 2900 productieve uren per jaar ofwel 1450 productieve uren per half jaar. Tel daar de extra topbehoefte van 200 productieve uren bij op en je komt op een totale behoefte van 4550 productieve uren per jaar, ofwel 3,71 fte. 5.1.3 Loket bouwen en wonen Het handhaven van de huidige openstellingsuren vraagt 2465 productieve uren, ofwel 2,01 fte. 5.1.4 Coördinator Het bieden van voldoende capaciteit voor werkoverleg, werkafstemming en uitbouw producten vraagt 1225 productieve uren per jaar, ofwel 1,0 fte. 5.1.5 Onderdelen Totalen scenario 1. Beschikbare formatie 2,95 fte. 2,87 fte. 1,50 fte. 0,50 fte. 7,82 fte.

Formatiebehoefte Scenario 1. Receptie, telefooncentrale en servicelijn 4,06 fte. Publieksbalie 3,71 fte. Loket bouwen en wonen 2.01 fte. Coördinator 1,00 fte. Totalen 10,78 fte.

Scenario 1. vraagt 2,96 fte extra formatie. Omgezet in middelen en de norm van 39.000 euro per arbeidsplaats. Komt het totale bedrag uit op 115.440 euro extra.

11

5.2

Scenario 2. Handhaven capaciteit en de fysieke bereikbaarheid aanpassen;
In scenario 2 staat de huidige capaciteit niet ter discussie, ze vormt het vertrekpunt. Per onderdeel de gevolgen. Buiten beschouwing blijft de vraag hoe de verminderde openingsuren worden ingedeeld.

5.2.1 Receptie, telefooncentrale en servicelijn. Uitgaande van 2,95 fte formatie zal het aantal openingsuren van de receptie en telefooncentrale terug gaan van 42,5 uur naar 23,89 uur per week. Daarnaast zal de call center van de servicelijn teruggaan van 26,5 uur per week naar 24,50 uur per week. 5.2.2 Publieksbalie Uitgaande van de 2,87 fte zal de Publieksbalie in de winter de huidige openingsuren kunnen handhaven. In de zomer zal het aantal openingsuren moeten teruggaan van 29 uur per week naar 17,58 uur per week. De verwachting is dat daarmee het probleem nog niet is opgelost, omdat de drukte binnen de beperktere openingsuren zal toenemen. De huidige 2,87 fte zal ook dan onvoldoende blijken. 5.2.3 Loket bouwen en wonen Het handhaven van de 1,5 fte zal tot gevolg hebben dat het aantal openingsuren terug gaat van 29 uur per week naar 24,50 uur per week. De gevolgen van een groeiend Meppel kunnen wellicht voor een deel worden opgevangen door een intensieve digitale achtervang. Hier is nu nog beperkt ervaring mee opgedaan. 5.2.4 Coördinator Bij het handhaven van de huidige capaciteit blijft het werkoverleg, de werkafstemming en uitbouw van producten een groot knelpunt. 5.2.5 Onderdelen Totalen scenario 2. Beschikbare formatie 2,95 fte. 2,87 fte. 1,50 fte. 0,50 fte. 7,82 fte.

Formatiebehoefte Scenario 2. Receptie, telefooncentrale en servicelijn 2,95 fte. Publieksbalie 2,87 fte. Loket bouwen en wonen 1,50 fte. Coördinator 0,50 fte. Totalen 7,82 fte.

Scenario 2 lijkt geen extra formatie te vragen. Toch is de bezetting van de Publieksbalie, ook bij de verminderde openstelling, nog een probleem. Dit probleem zal tot langere wachttijden leiden en wellicht tot ongewenst/agressief gedrag onder de klanten. Om dit voor te blijven is een extra budget voor periodieke inhuur gewenst. Uitgaande van 2 x 0,5 fte aan externe inhuur is 45.000 euro extra budget gewenst. Er zal verder een intensief extern communicatietraject moeten worden opgezet om de burgers deze stap uit te leggen. Daarbij wordt de gemeente, zowel telefonisch als op afspraak slechter bereikbaar.

12

5.3

Scenario 3. De fysieke bereikbaarheid en de capaciteit aanpassen.
Scenario 3 is een mix van de 2 voorgaande scenario´s. Het haalt als ware het beste uit alle twee naar boven.

5.3.1 Receptie, telefooncentrale en servicelijn. Ten eerste blijven de openingstijden van de receptie en telefooncentrale zoals ze nu zijn. Dus 42,5 uur per week. Ook de servicelijn blijft 26,5 uur per week open. Wel wordt de bezetting van de centrale balie buiten de openingstijden van de Publieksbalie structureel teruggebracht naar 1 persoon. Het aantal productieve uren per jaar voor de receptie, telefooncentrale en de servicelijn is 5575 uur. Door het terugbrengen van de bezetting van de centrale balie naar 1 persoon en vermindering van de openingsuren van de Publieksbalie, vallen er 850 productieve uren vrij. Er resteert dan een bezetting van 4725 productieve uren, ofwel 3,86 fte. 5.3.2 Publieksbalie De Publieksbalie gaat gezien het klantbezoek een uur later open en wel vanaf 9.30 uur. Het aantal openingsuren per week gaat hierdoor terug van 29 uur naar 24 uur per week. Op jaarbasis is hierdoor 250 productieve uren minder nodig. De totale behoefte komt dan uit op 4300 productieve uren per jaar, ofwel 3,51 fte. 5.3.3 Loket bouwen en wonen Door het aantal openingsuren van de Publieksbalie te verminderen met 5 uur per week lost het probleem van het loket bouwen en wonen, op 0,1 fte na, zich haast van zelf op. Wel blijft de behoefte van achtervang en zal ook de 0,1 fte moeten worden opgevangen. 5.3.4 Coördinator Het bieden van voldoende capaciteit voor werkoverleg, werkafstemming en uitbouw producten vraagt ook in scenario 3 om aandacht, dus om de 1225 productieve uren per jaar, ofwel 1,0 fte. 5.3.5 Onderdelen Totalen scenario 3. Beschikbare formatie 2,95 fte. 2,87 fte. 1,50 fte. 0,50 fte. 7,82 fte.

Formatiebehoefte Scenario 3. Receptie, telefooncentrale en servicelijn 3,86 fte. Publieksbalie 3,51 fte. Loket bouwen en wonen 1.60 fte. Coördinator 1,00 fte. Totalen 9,97 fte.

Scenario 3 vraagt structureel om 2,15 fte extra en laat 5 uur per week verminderde openingsuren zien. In middelen uitgedrukt gaat het om een budget van 83.850 euro per jaar.

5.4

De 3 scenario´s op een rij
Onderdelen Huidige formatie 2,95 fte 2,87 fte 1,50 fte 0,50 fte 7,82 fte. Scenario 1 4,06 fte 3,71 fte 2,01 fte 1,00 fte € 115.440 10,78 Scenario 2 2,95 fte 2,87 fte 1,50 fte 0,50 fte € 45.000 7,82 fte Scenario 3 3,86 fte 3,51 fte 1,60 fte 1,00 fte € 83.850 9,97 fte

Receptie, telefooncentrale en servicelijn Publieksbalie Loket bouwen en wonen Coördinator Extra budget Totalen

13

BIJLAGEN

14

15

16

17

18

19

20

BIJLAGE 2: Overzicht openingstijden burgerzaken omliggende gemeenten
Peildatum mei 2006. Onderzoek d.m.v. gemeentelijke web-sites Gemeente 1e 2e 3e Emmen Assen Noordenveld Uren per week 42,5 38 36,5 Maandag 08.30 – 16.30 09.00 – 16.00 08.00 – 12.00 13.00 – 16.30 08.30 – 15.00 09.00 – 12.30 08.30 – 13.30 08.30 – 13.30 08.30 – 12.30 17.00 – 19.00 08.30 – 12.00 Dinsdag 08.30 – 16.30 09.00 – 16.00 08.00 – 12.00 13.00 – 16.30 08.30 – 15.00 09.00 – 16.00 08.30 – 13.30 08.30 – 13.30 08.30 – 12.30 08.30 – 12.00 Woensdag 08.30 – 16.30 09.00 – 16.00 08.00 – 12.00 13.00 – 16.30 08.30 – 17.00 18.30 – 20.00 09.00 – 16.00 08.30 – 16.00 18.00 – 20.00 08.30 – 15.00 08.30 – 15.00 08.30 – 16.00 Donderdag 08.30 – 19.00 09.00 – 19.00 08.00 – 12.00 13.00 – 19.00 08.30 – 15.00 09.00 – 20.00 08.30 – 13.30 08.30 – 13.30 08.30 – 12.30 08.30 – 12.00 16.00 – 19.00 Vrijdag 08.30 – 16.30 09.00 – 16.00 08.00 – 12.00 08.30 – 15.00 09.00 – 12.30 08.30 – 13.30 08.30 – 13.30 17.30 – 20.00 08.30 – 12.30 08.30 – 12.00

4e

Hoogeveen

36

5e 6e

Steenwijkerland De Wolden

32 29,5

7e

Meppel

29

8e

Westerveld

24,5

8e

Coevorden

24,5

21

BIJLAGE 3

Piekmoment 1.

De vrijdagavond 2 juni 2006.

22

Piekmoment 2. Dinsdagochtend 6 juni 2006 (na Pinksteren)