Complexité

I. Les modèles de Duncan, Perrow et Grenier présentent un principe de fond très similaire :
Tous s’accordent sur le fait que plus l’environnement et l’action sont simples, plus le mode de prise de décision doit être rationnel. Ainsi selon le modèle de Perrow, lorsque les procédures de résolution de problèmes sont analysables, et les exceptions pouvant survenir sont faibles, il convient alors d’utiliser une technologie routinière, parfaitement rationnalisée. De même, selon l’approche de Duncan, lorsque l’environnement est simple et statique, l’entreprise instaure alors une organisation mécanistique, avec des modes de prises de décisions également rationnels. Enfin, selon le modèle de Grenier, aux 1ers stades de développement de l’entreprise, soit lorsque l’environnement et les variables sont encore relativement simples, on utilise également un mode de prise de décision rationnel (système spécialisé, management formel…).
A l’inverse, les 3 modèles se rejoignent sur le point suivant : plus l’environnement et l’action sont complexes, plus la réponse doit être unique, spécialement conçue pour le problème précis. Ainsi, selon le modèle de Grenier, à mesure que l’entreprise avance dans son développement, l’action se complexifie, amenant alors à apporter des réponses uniques à chaque problème. De même, selon le modèle de Perrow, une situation complexe amène la nécessité de mettre en place de la R&D et d’apporter ainsi une réponse parfaitement adaptée et spéciale pour le problème en question. Enfin, selon l’approche de Duncan, le phénomène est le même : plus l’environnement est complexe, plus l’on doit tendre vers une organisation organique, soit souple, pouvant s’adapter à toutes les situations.
Lorsque l’environnement et l’action sont d’une complexité moyenne, il convient d’opter pour un mode gestion intermédiaire mêlant à la fois souplesse et rigidité. Il s’agit ainsi pour l’entreprise de s’adapter en toutes circonstances à la situation et à son environnement.
Ces modèles présentent également quelques différences qu’il convient de relever.
En effet, le modèle de Grenier, bien que correspondant aux théories de la complexité, établit contrairement aux autres modèles un système plus ou moins rationnel : il définit cinq étapes qui selon lui arriveront inévitablement lors du développement de toute entreprise. Il intègre donc la complexité dans un modèle rationnel puisque comportant des étapes distinctes et logiques.
Par ailleurs, selon le modèle de Duncan, c’est toute l’entreprise qui s’adapte à la complexité de l’environnement, tandis que le modèle de Perrow ne met en avant que la nécessité d’adapter la technologie à la situation. Cette observation est cependant à nuancer car l’on peut supposer qu’un changement de technologie amène un changement de la majeure partie de l’organisation.

Nous trouvons ces modèles très pertinents et rejoignons l’idée principale qu’évoquent ces théories : un manager en entreprise ne peut prendre de décision sous le mode rationnel uniquement si certaines conditions sont réunies : simplicité de l’environnement et de l’action. Dès lors que l’environnement devient complexe, le mode de prise de décision est alors unique et adapté individuellement à chaque problème. Une entreprise doit ainsi savoir faire preuve de réactivité et d’adaptation à tous les éléments qui entrent en jeu et forment un environnement complexe. II. Comment Grenier décrit-il la résolution de chaque crise en termes de systèmes cybernétiques de plus en plus élaborés ?
« Cybernetics is the interdisciplinary study of the structure of complex systems, especially communication processes, control mechanisms and feedback principles ” (La cybernétique est l’étude de la structure de systèmes complexes, en particulier les systèmes de communication, les mécanismes de contrôle et les principes de réactions.
Grenier distingue cinq phases dans la croissance des sociétés. Les crises systémiques marquent les liaisons entre ces différentes phases. Ce que Grenier nous enseigne est que chacune de ces étapes constitue un système cybernétique de plus en plus élaboré. Pourquoi ?
Selon Grenier, la Créativité est le moteur du développement de l’entreprise lors des premières étapes : l’activité de la société débute, les équipes doivent faire preuve de créativité, l’atmosphère au sein de la société est sain, il n’y a pas encore de véritable hiérarchie, ni de réelle structure ou organization, et les processus de communication ne sont pas encore parfaitement élaborés. Ceci conduit à la première crise, une crise de leadership, de « rigueur » : la professionnalisation du management est alors la solution généralement privilégiée par les entreprises.
Grenier décrit ensuite les autres phases et crises liées : * Croissance axée sur la directivité conduisant à une crise d’autonomie : le passage d’un système désorganisé (phase 1) à une organisation structurée demande une forte adaptabilité, qui peut soulever des problèmes. La solution résidant dans la délégation des responsabilités et la participation. * Croissance axée sur la délégation conduisant à une crise de contrôle : en déléguant les responsabilités, le pouvoir peut diviser les parties, chacune voulant s’imposer. La solution de Grenier réside dans la coordination de tous les efforts pour maintenir un équilibre général.

* Croissance axée sur la coordination qui conduit à la crise de la bureaucratie : bien que tout le monde semble être d’accord, ou tout du moins coordonné, cette étape conduit au final à de nouvelles divisions, en particulier entre le top management et les équipes opérationnelles. La solution semble se trouver dans la maintenance et le développement de la coordination entre les équipes, afin de développer une véritable culture d’entreprise.

* Croissance axée sur la collaboration : les équipes partagent les même valeurs, toutefois, Grenier avertit d’un risque d’atteindre un niveau de saturaion à ce niveau.
Nous pouvons observer que ces crises deviennent de plus en plus complexes, les systèmes évoluant par la succession de crises conduisant à des changements significatifs dans l’entreprise : les équipes soudées de la phase 1 se divisent dans la phase 4. Les crises structurelles sont remplacées par des crises de « contenu ».
III. Prendre une décision de manière rationelle est possible seulement dans des conditions très restreintes. Ce n’est pas possible en cas de désaccord, d’ambigüité ou d’incertitude. Mais que signifie le terme rationnel ?

Tout d’abord, une prise de décision rationelle doit se dérouler dans un univers simple et statique, c’est-à-dire un univers dans lequel le nombre et la fréquence de changements et de variables doit être le plus petit possible. A l’inverse, plus l’environnement est coplexe et dynamique, plus les process de résolution ou de prise de décision nécessitent un jugement approfondi et de nombreuses compétences pour touver une unique solution par une unique méthode. En effet, dans le cas d’une telle situation, chacune des solutions ne peut pas être analysée par les même moyens ou les mêmes outils.
Pour ces raisons, selon les désaccords, l’ambigüité ou les incertitudes dans une situation, les actions et les réponses requises doivent être différentes des règles préétablies et des procédures habituellement utilisées dans un processus rationnel de prise de décision.
En effet, dans le domaine de la prise de décision, le terme « rationnel » fait appel à des notions de processus et de solutions répétitifs et familiers, qui sont applicables à plusieurs situations organisationnelles. Certaines techniques existent pour plusieurs cas, elles sont connues et peuvent être facilement appliquées. Toutefois, ceci ne peut être véritablement efficace que lorsque toutes les variables sont facilement identifiables, connues et maîtrisées. C’est pour cela que la prise de décison « rationnelle » ne peut avoir lieu que dans un univers simple et stable, dans lequel les variables évoluent peu.
Prenons ici un exemple concret : la différence qui existe entre un marché local et un marché globalisé. Dans le premier, les parties prenantes sont facilement identifiables, les transactions s’effectuent rapidement et les échanges sont directs. Il est donc facile d’établir une stratégie selon toute rationalité. Dans un marché mondialisé, il faut prendre en considération un nombre d’acteurs beaucoup plus élevé, et évaluer les interactions entre chacun de ces acteurs, qui peut influencer leur comportement respectif. Les variables évoluent donc beaucoup plus vite et il est beaucoup plus difficile de prévoir ces évolutions.