CASO 1.- SISTEMAS DE COSTES
La empresa de energía eléctrica del gobierno de la provincia de Notario (Canadá) tiene una mina de carbón en la región de Oshawa que produce carbón para su uso en la central térmica de Oshawa-Ontario (“carbón térmico”) y por empresas metalúrgicas (“carbón metalúrgico”). El proceso de producción incluye la extracción y transporte del carbón a la planta; en la planta se limpian y separan los dos tipos de carbón para ser despachados por tren tanto a la central térmica como a la acería. Las operaciones de extracción están integradas con la planta procesadora de carbón No se preparan informes separados para la mina y la planta ni para los dos tipos de carbón que se producen. Por otro lado, durante años se ha dado por sentado que el coste de las actividades es competitivo, de ahí que se supone que cada parte y cada producto deben ser eficientes. Sin embargo, este supuesto puede no ser razonable en los momentos actuales dada una serie de cambios y presiones competitivas ( por ejemplo, se han abierto nuevas minas que operan más eficientemente) . A raiz de estos cambios el gerente de la mina quiere identificar la eficiencia de cada parte, tanto en términos de actividades como de productos. La tarea del controller es determinar la rentabilidad de las operaciones ( extracción y planta) y de los productos ( carbón térmico y carbón metalúrgico). La adecuada identificación de ingresos y costes permitirá determinar las iniciativas de mejora de procesos y de ahorro de costes con mayor potencial de éxito, siendo un componente fundamental del análisis de rentabilidad la determinación del precio de transferencia interno entre la extracción y la planta. La rentabilidad de las operaciones de extracción y la planta, así como los costes de las actividades de apoyo se reflejan en el cuadro 1. El controller sabe que para poder realizar su trabajo deberá asignar costes a las dos actividades y a los dos productos, por lo que ha diseñado una serie de reuniones con los gerentes y otros empleados que conocen cuáles son los generadores de costes y sus relaciones con el estado de operaciones reflejado en el citado cuadro 1 Al cabo de una semana de reuniones el controller ha reunido los siguientes datos: 1.- los mineros son transportados en autobuses de la empresa desde sus domicilios ubicados en dos localidades cercanas a la mina. Los últimos 27 kms de camino están dentro de la propiedad de la mina, por lo que es un camino mantenido por la empresa 2.- Oshawa es el proveedor principal para ambos clientes ( planta térmica y metalúrgica) , quienes buscan proveedores ocasionales, que cargan un mayor precio, cuando su demanda de carbón excede lo acordado con Oshawa. A la térmica Oshawa-Ontario le vende 450.000 Tms al año y a la acería 150.000 Tms/año. La totalidad del carbón acordado es despachado por tren 3.- Las ventas de la acería se hacen a 78$/Tm. El carbón para uso térmico no genera ingresos por ventas ya que ésta pertenece también al gobierno provincial. Para estimar el precio de transferencia se puede usar la información suministrada por el gerente general de la planta: se ha estimado que en un contrato a largo plazo se puede llegar a sacar 71$/Tm de carbón entregada al cliente y, según el encargado de la logística de salida, despachar una Tm de carbón ya limpio y listo para su uso cuesta 6$/Tm. 4.- la extracción se compone de una serie de minas interrelacionadas , diferenciadas por el tipo de carbón que extraen, que producen 650.000 Tm/año. Los equipos y camiones mueven

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todo el material entre las minas y la planta. Por razones de eficiencia se extraen de las minas durante tres semanas el carbón para la planta térmica y durante la cuarta semana se trabajan las minas que producen carbón metalúrgico. 5. los salarios y los beneficios de los mineros, la depreciación de los equipos y la mina son atribuibles en su totalidad a las actividades de extracción. Los costes por Tm son constantes y no se diferencian según sea el tipo de carbón extraído. 6. En la planta el proceso de limpieza de impurezas hace que el material extraído se reduzca en un 8%. Los costes de planta incluyen los salarios y beneficios de los empleados y la depreciación de los equipos, maquinarias e instalaciones. El carbón para uso metalúrgico tiene fases adicionales en su procesamiento y, por lo tanto, un mayor coste/Tm. Se estima que el 70% de todos los costes de la planta son asignables al carbón térmico mientras que el 30% restante corresponde al metalúrgico. 7. la empresa cuenta con nueve autobuses que llevan y traen a los empleados entre las distintas minas y sus domicilios. Entre todos los autobuses han recorrido un total de 500.000 kms en el último año. Se estima que los empleados usan los autobuses en el 985 de los casos, representando a los siguientes departamentos * extracción : 41% * planta: 26% * gerencia. 13% * administración: 15% * ventas : 5% 8.- El consumo de combustible corresponde a los totales que figuran en las facturas de compra y litros despachados . Personal de mantenimiento estima que 3.500.000 $ se han empleado para las actividades de extracción, 150.000$ fueron consumidos por la planta y los 150.000$ restantes fueron usados por los autobuses 9.- las reuniones con los gerentes y empleados claves de las actividades de apoyo permitieron al controller elaborar una tabla que refleja la porción de tiempo y actividades que están directamente vinculadas a las dos actividades operativas de la empresa ( extracción y planta) EXTRACCION
GERENCIA ADMINISTRACION VENTAS 45% 45% ------

PLANTA
35% 40% ------

NINGUNA
20% 15% 100%

TOTAL
100% 100% 100%

10.- Del total de gastos de administración 600.000$ corresponden a los autobuses 11.- Los metros cuadrados usados son el generador de costes para el uso de instalaciones y para el pago de servicios e impuestos. Se estima que los metros cuadrados por cada departamento representan las siguientes proporciones      extracción: 45% planta: 35% administración : 10% gerencia : 5% ventas : 5%

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Cuadro 1: Mina y planta de Oshawa. Estado de operaciones para el año 2005 ( en miles de $ canadienses)
Ingresos por ventas Carbón térmico Carbón metalúrgico 11.700 Costes Salarios y beneficios operarios mina…………. 10.500 Salarios y beneficios operarios planta………… 9.500 Combustibles …………………………………. 3.800 Depreciación equipo mina (*)………………… 3.000 Depreciación autobuses (*)…………………… 900 Depreciación equipo planta (*)……………….. 2.800 Depreciación otras áreas………………………. 800 Salarios y beneficios gerentes…………………. 2.700 Administración………………………………… 2.300 Impuestos y tarifas por servicios………………. 2.600 Departamento de ventas……………………….. 800 Resultado neto antes de impuestos

39.700 (28.000)

(*) depreciación basada en el agotamiento físico de los activos

Con base en lo anterior expresar vuestra opinión sobre el sistema utilizado , las informaciones obtenidas y el sistema de coste adecuado

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CASO 2.- TOMA DE DECISIONES. CONSOLIDATED PUMP
(Spraakman, 2002 Consolidates Pump (CP) es un fabricante distribuidor de bombas industriales cuyas ventas y ganancias han tenido un fuerte incremento como consecuencia de los avances en el diseño y fabricación de bombas, lo que ha motivado que otras firmas hayan entrado en el mercado de bombas industriales intensificando la competencia .Los cuadros 1 y 2 resumen el impacto de la reciente competencia en el desempeño financiero de CP Cuadro 1: Estados contables-parte relevante- en millones 1998
Ventas Menos: Costes variables de ptos vendidos Costes variables admón. Y comerciales Total costes variables Margen de contribución Menos: Costes fijos fabricación Costes fijos admón. Y comercialización Total costes fijos Resultado operativo Resultado neto antes impuestos Inventario Activos totales Pasivo largo plazo Capital acumulado (patrimonio neto) 69 22 4 26 43 18 16 34 9 5 10 39 21 9

1999
81 18 6 24 57 27 20 47 10 6 19 43 23 12

2000
95 18 7 25 70 27 20 47 10 6 23 48 19 19

2001
112 15 8 23 89 50 27 77 12 7 29 50 17 24

Cuadro 2.- Información comparativa ( como porcentaje del total del sector industrial) años
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

ventas
4,7 4,8 4,9 5,0 6,0 6,4 7,0 7,2 8,6 9,5

Rdo neto
5,4 5,9 6,0 6,4 7,2 7,1 8,5 12,4 13,1 11,4

Activos totales
4,7 4,5 5,0 5,1 6,2 6,2 6,8 7,7 7,9 7,9

Patrimonio neto
5,4 5,9 5,8 6,4 7,0 7,4 7,7 9,5 10,2 10,3

La aplicación de los avances tecnológicos a una gran variedad de bombas y la adquisición por CP de varios fabricantes autónomos que producían productos relacionados hizo que mejorara la tecnología de sus bombas y procesos industriales y, como resultado, actualmente produce 87 productos diferentes. Sin embargo, el número de partes inventariadas para fabricar y armar las bombas ha crecido más que el número total de modelos de bombas fabricadas y, debido a la cantidad de partes, los costes del departamento de compras han crecido a una tasa muy alta. Esto supone una preocupación para la gerencia que pidió a un analista financiero dependiente del controller GESTION DE COSTES Y RIESGOS: Análisis de casos.2012/13

que estudiara los costes del departamento de compras, detallándose en el cuadro 3 los resultados. Cuadro 3: análisis de los generadores de coste del departamento de compras
La gerencia de CP está preocupada por el modo en que aumentan los costes del departamento y la gerente del departamento está a su vez preocupada por el exceso de trabajo que experimenta su equipo que está trabajando como mínimo 50 horas a la semana. El análisis procura identificar las causas del incremento de los costes del departamento de compras como paso previo a entenderlos y controlarlos. El punto de partida del estudio consistió en preguntar a los miembros del departamento de compra qué tipo de actividades desempeñan. A pesar de haber identificado 11 inductores de costes , la gerente del departamento, razonó que sólo tres de ellos eran significativos: ventas, número de diferentes modelos de bombas y número de diferentes partes. Se efectuó un análisis de regresión múltiple con los datos de los últimos 12 años, pero se encontró con que no era un buen modelo debido a la multicolanearidad ( medida superior a 0,80 euros). En función de ello se decidió hacer un análisis de regresión lineal para cada uno de los generadores de coste ( variables independientes) y los costes totales del departamento de compras ( variable dependiente).

VARIABLE Regresión núm. 1: constante Variable independiente: ventas en $ (r2=0,46) Regresión núm. 2: constante Variable independiente:diferentes modelos de Bombas (r2=0,32) Regresión núm.3: constante Variable independiente: diferentes partes (r2==,79)

COEFICIENTE 5702,1 1,9 2491,7 61,4 40,4 5,9

DESVIACION STANDARD 2741,3 1,2 1021,6 70,3 25,8 1,6

El precio de venta es el coste total más un margen del 80%. Los costes del producto resultan de la suma de materiales directos, mano de obra directa y costes indirectos que se asignan en función de las horas de mano de obra directa. Aunque en el pasado este modo de determinar el precio de venta ha sido satisfactoria, la automatización total de la producción hace que actualmente la mano de obra directa representan sólo el 9% de la totalidad de los costes, mientras que los materiales directos representan cerca del 10% y el resto, 81%, son costes indirectos. La gerencia de CP duda de lo adecuado del método usado hasta ahora ( asignar los costes indirectos en función de la mano de obra directa); un detallado estudio de la actividad ha encontrado que el tiempo de producción requerido por cada modelo de bomba es un indicador mejor de los costes indirectos en que se ha incurrido, por ello la gerencia quiere estudiar si es adecuado cambiar la base de asignación de costes para lo que ha recogido una serie de datos que se reflejan en el cuadro 4.

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Cuadro 4.- Asignación de costes y determinación de precios
Los 87 modelos de bombas fabricados por CP pueden organizarse en cinco grandes grupos bastante homogéneos. El coste de cada una de las bombas fabricadas está en función directa de los costes de las bombas de su grupo más o menos materiales o tiempo de procesamiento. La idea de grupos de bombas simplifica la producción y la comercialización

CONCEPTOS Coste standard unitario Mano de obra directa Materiales directos Costes indirectos (*) Precio de CP Precio medio de la competencia Total de unidades vendidas Horas d emano de obra directa Tiempo de procesamiento (horas) (*) costes indirectos . asignados a los productos finales ( bombas fabricadas ) según la siguiente fórmula: (costes indirectos presupuestados/horas de mano de obra directa) x horas de mano de obra directa reales

Grupos productos A B C 4,22$ 6,17$ 7,87$ 3,40$ 5,10$ 6,07$ 31,68$ 42,24$ 50,69$ 39,30$ 53,51$ 64,63$ 70,74$ 69,00$ 51.100 1,5 5,2 96,32$ 93,00$ 52.400 2 7,1 116,33$ 114,00$ 57.400 2,4 15

D 10,48& 7,92$ 71,81$ 90,21$ 162,38$ 179,99$ 411.400 3,4 18,2

E 14,60$ 9,74$ 107,71$ 132,14$ 237,85$ 240,00$ 127.400 5,1 26,5

El inventario de partes ha estado aumentando en los últimos años al punto de que algunos consideran que están fuera de control. El presupuesto anual utiliza para su cálculo la base del año anterior, con ajustes para reflejar cambios en la línea de productos o proceso de fabricación. Este enfoque para planificar el inventario ha generado excesos para algunas partes y falta de insumos para otras. La naturaleza del negocio de este sector de la industria supone que cada bomba que se fabrica representa una orden en firma y que para la mayoría de las bombas la demanda es fácilmente previsible y las partes están fácilmente disponibles en u corto plazo de tiempo, nunca más de 48 horas; esto no ocurre con las bombas de alta gama, ya que en ellas la demanda es más difícil de pronosticar. El gerente te solicita que, como consultor externo 1) Identifiques la razones de los problemas con el nivel de ganancia o resultado neto y 2) recomiendes soluciones

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CASO 3. COMPONENTES MECANICOS
El presidente y fundador de Componentes Mecánicos SA ( MECASA) pidió a su recientemente promovida gerente de administración y finanzas, Elisa García, que estudiara la contabilidad de costes de la empresa. Al detallar su petición le expuso cuáles eran sus principales preocupaciones sobre el sistema de costes actual: su utilidad para objetivos de control de costes, su exactitud para determinar el verdadero coste de los productos y la utilidad de los datos para evaluar el desempeño del supervisor. La empresa es un pequeño proveedor de partes de automóvil que se especializa en piezas muy específicas vendidas tanto al mercado de repuestos como a empresas automotrices. MECASA ha logrado su nicho de mercado compitiendo sobre precios con los proveedores más grandes arraigados en el mercado enfocando su negocio hacia partes que en una industria automatizada son de pequeño volumen y no permiten a los competidores aprovechar las economías de escala ( por ejemplo, han producido ciertas partes utilizadas sólo en vehículos pesados, como maquinas viales, agrícolas y todo terreno) Elisa García comenzó su estudio en la línea de negocios que fabrica carburadores y que representa aproximadamente el 40% de las ventas. Esta división tiene cinco departamentos de producción: fundición/estampado, rectificado, mecanizado, trabajos por encargo y montaje Departamentos
Fundición/estampado Rectificado

actuaciones
Produce carcasas de carburadores, válvulas y otras partes de carburador Prepara las partes para el mecanizado y el calibrado de precisión para aquellas que tienen tolerancias mínimas Realiza el mecanizado de carburadores estándares Realiza esas operaciones, y algunas otras, sobre carburadores especiales, por encargo, que por lo general son carburadores de repuesto para coches antiguos y otros usos sumamente especializados Ensambla y prueba los carburadores tanto estándares como por encargo

Mecanizado Trabajos por encargo

Montaje

Por otro lado, los carburadores hechos por encargo pasan por los cinco departamentos, los carburadores estándar pasan por cuatro departamentos ( todos los de producción menos el de trabajos por encargo) y, finalmente, las partes de carburadores fabricados para el mercado de repuestos sólo pasan por los tres primeros departamentos. Tanto los carburadores estándar como los de encargo son producidos sobre pedidos en firma, por ello no hay inventarios de carburadores terminados El estudio de Elisa García mostró que, a excepción de los costes de materiales, todo el coste de los carburadores se basa en costes asignados según una única tasa de asignación de costes por hora, aplicada en base a la mano de obra directa. Esta tasa de asignación de costes es muy alta en términos monetarios ya que incluye tanto los costes directos de mano de obra como todos los costes indirectos de fabricación. A cada lote de carburadores se le asigna su coste de mano de obra directa y los costes indirectos de fabricación mediante un sistema que hace que cada trabajador cargue su tiempo al número de lote sobre el que ha trabajado; luego se multiplican el total de horas identificadas por los trabajadores con cada lote por la tarifa

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horaria. El cuadro 1 muestra el cálculo de la tasa de asignación por hora de 17,61$ en el mes de julio

Cuadro 1. Cálculo de la tasa de asignación, julio 2007 Mano de obra
Fundición/estampado Rectificado Mecanizado Trabajos por encargo Montaje Total mano de obra

$
17.064$ 11.984$ 61.400$ 25.984$ 92.142$ 208.574$

horas
2.528$ 2.140$ 7.675$ 3.712$ 15.357$ 31.412$

Gastos Indirectos de fabricación:344.589$ Total mano de obra directa y costes indirectos fabricación: 553.163$ Tasa por hora = 553.163$/31.412horas = 17,61$/hora, de ellos 6,64$ mano de obra y 10,97 CIF

A Elisa le pareció que, dado que el nivel de habilidad medio de los trabajadores es diferente entre departamentos, cada departamento debería tener su propia tasa de asignación de costes por hora. Con este enfoque cada departamento cargaría una tasa diferente de acuerdo al tiempo que cada lote pasa por el mismo; las horas cargadas por un departamento serían multiplicadas por la tasa de asignación de costes de ese departamento para llegar a un coste departamental que incluya mano de obra y costes indirectos de fabricación y, finalmente, esos costes departamentales serían sumados para obtener el coste de cada lote. También decidió estudiar el impacto que este enfoque tendría sobre costes de productos. El contable le comentó que las horas trabajadas y los sueldos y salarios se registraban por departamento en el sistema informático e , igualmente, algunos costes indirectos, como los salarios de los supervisores departamentales y la depreciación del equipo pueden ser identificados directamente con el departamento correspondiente. Sin embargo, muchos otros costes indirectos , incluyendo gas, electricidad, ciertos impuestos y seguros, tendrían que ser asignados a cada departamento si se pone en práctica el nuevo enfoque. En consecuencia, Elisa calculó una base de asignación razonable para cada uno de estos costes ( por ejemplo, los metros cúbicos de espacio ocupado como a base para asignar gastos de calefacción o seguros), y luego usó estas bases para rehacer los costes de julio pero sobre una base departamental. Elisa calculó las tasas de asignación de costes por hora para cada departamento como se muestra en el cuadro 2 Cuadro 2: Propuesta de nueva tasa de asignación de costes DEPARTAMENTO COSTE MO/HORA COSTES COSTE INDIRECTOS TOTAL/HORA FABRICACION/HORA
10$ 9$ 20$ 13$ 7$ 17$ 15$ 28$ 20$ 13$

Fundición rectificado mecanizado Trabajos por encargo Montaje

7$ 6$ 8$ 7$ 6$

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Para tener algunos números concretos para mostrar al presidente de MECASA Elisa decidió aplicar el enfoque propuesto a tres actividades de la división de carburadores: producción del carburador CS-29 ( el más vendido), producción de piezas de repuesto y trabajos hechos por la división para otra líneas de negocio de MECASA. El cuadro 3 resume las horas utilizadas en cada una de esas actividades por departamento. Elisa calculó el coste de estas actividades utilizando tanto el método actual de coste ( una sola tasa de asignación de costes para toda la planta) como el método que ella propone ( una tasa de asignación de costes por actividad) Cuadro 3: Distribución de las horas de mano de obra directa en tres actividades DEPARTAMENTO Carburadores CS-29 Partes para repuesto Trabajos para otros (por lote de 100) ( mes promedio) departamentos ( mes promedio)
21horas 12 58 35 126 horas 304 horas 270 1,115 674 horas 540 2.158

Fundición/estampado Rectificado Mecanizado Trabajos por encargo Montaje Total

1.689 horas

3.372

Con estos datos en la mano, el presidente observó que había una gran diferencia en el coste indicado de los carburadores CS-29 según el método utilizado para su cálculo. El método actual probablemente conduce a inferir ideas inciertas sobre la rentabilidad de cada producto, además, la elección de método tiene también un impacto sobre la valoración de inventario de piezas de repuesto. Aunque el presidente se inclinaba hacia la adopción del nuevo método consideró que Elisa debería consultar con los supervisores antes de implementar cualquier cambio. La explicación que Elisa dio a los supervisores supuso una fuerte oposición de alguno de ellos. Los supervisores de los departamentos para los cuales trabaja la división de carburadores consideraron injusto aumentar sus costes por el cambio del método de asignación de costes. Uno de ellos indicó: La división de carburadores tiene un exceso de capacidad y hace el mecanizado de nuestras piezas cuando estamos a máxima capacidad. Yo no puedo controlar los costes en la división de carburadores pero si ellos aumentan sus costes nunca seré capaz de trabajar dentro del presupuesto de mi departamento. ¡ellos ya nos cargan más de lo que a nosotros nos cuesta hacer el trabajo en nuestra división y usted propone cargarnos todavía más ¡ También se opuso el gerente de producción de la división de carburadores: ¡Ya tengo demasiado con tratar de hacer piezas de buena calidad y a tiempo para nuestros clientes sin tener que incurrir en más tareas administrativas! Mis supervisores de departamento tampoco tienen tiempo para hacer de empleados administrativos. Ya les cargaremos los costes de producción de toda la división a los productos y al trabajo para otros departamentos; ¿porqué necesitamos esta complicación suplementaria? El director de ventas de la empresa tampoco favorece la propuesta indicando Nosotros ya tenemos suficientes problemas con tratar de ser competitivos con las grandes empresas en nuestra industria. Si comenzamos a jugar con nuestro sistema de costes, entonces tendremos que cambiar nuestros precios cada vez que cambiemos las reglas. Elisa, tú eres nueva aquí, así que quizás no te das cuenta de que tenemos que ofrecer algunos

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productos de baja ganancia o incluso fabricar piezas con pérdida para poder vender los que tienen mayor margen. Por lo que a mi respecta, si una línea de productos muestra una ganancia adecuada no me interesa ver en detalle las variaciones de costes entre artículos dentro de la misma línea Prepara un informe dirigido a contestar una única cuestión ¿Qué debe hacer el presidente de MECASA considerando la propuesta de Elisa García? Al preparar tu informe piensa en los siguientes puntos 1) ¿Cuáles son las diferencias entre los dos métodos? ¿Qué causa estas diferencias? 2) ¿Debe ser aumentado el precio de los C-29 si actualmente se vende a 32$? 3) ¿Cuáles son los beneficios de adoptar el nuevo sistema? Considera tus respuestas desde el punto de vista de a.- fijación de precios; b.- control de costes; c.- valoración del inventario; d.- precio cargado a los departamentos de otras líneas de negocio ; e.- evaluar el desempeño departamental 4) ¿Es conveniente cambiar el sistema de costes? Si ese es el caso ¿Cómo se podría vencer la inercia de la organización?

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CASO 4.- HARLAN FOUNDATION ( Anthony y Govindarajan, 2003) Harlan Consultores (A)
Joe Harland ha fundado una consultora especializada en el diseño e implementación del cuadro de mando integral (CMI) para empresas de tamaño medio y pequeño en la región norte del país. En los 10 años de existencia la firma ha crecido de manera constante; en el primer año de funcionamiento Joe y un colega llegaron a completar 8 proyectos y actualmente cuentan con 10 consultores senior de los cuales 8 tienen postgrados o alguna certificación profesional y están ejecutando 44 proyectos por año con una facturación promedio por proyecto de 180.000$. Normalmente los clientes potenciales son conectados por Joe Harlan o por relaciones con otro cliente; últimamente se ha observado una nueva fuente de clientes potenciales: así, en estos momentos se está analizando la petición de una empresa en fase de crecimiento agresivo que tuvo lugar como consecuencia de una conferencia que Joe Harlan impartió en un curso de un MBA, ya que uno de los asistentes es un ingeniero electrónico que fundó la empresa hace 2 años junto con otros colegas. En base a este mercado potencial los consultores de Harlan planificaron montar seminarios sobre el CMI para difundir la potencialidad de la herramienta como un modo de aumentar su cartera de clientes. La idea es ofrecer un seminario en un día completo en un hotel de una ciudad de su región ( centro-norte) en marzo de 2009 para presentar y discutir el impacto positivo de aplicar el CMI en empresas medianas y pequeñas , incluso familiares. Los propósitos del seminario son ayudar a generar ingresos futuros, proporcionar en parte un servicio a los gerentes de PYMES de la región y , en parte, el agradecimiento de sus clientes, ya que se planifica invitar algunos de ellos para hablar de sus historias exitosas. En noviembre de 2008 Joe aprobó los planes para este seminario La información que sigue se ha obtenido de un memorándum sobre el seminario preparado por Ana Alvarez, una de las consultoras junior que realizan actividades de apoyo para todos los proyectos.
Participación estimada: 30 gerentes Lugar: un hotel céntrico, que cobrará 2.000$ por el alquiler de los salones y 20$ por persona para las comidas y coffee-break El alquiler del equipamiento para las presentaciones audiovisuales asciende a 200$ Impresión y envío del folleto promocional: 900$ Carpeta a entregar a cada participante: 10$ por carpeta, de las que se harán 60 copias Joe presidirá el seminario y Ana asistirá en calidad de apoyo. El hotel cobrará también por su comida Otros gastos estimados ascienden a 200$. Similares seminarios realizados en otras zonas del país cobran entre 50 y 1.000$ por participantes, los seminarios de 50$ no incluyen comida y suele ser ofrecido por la filial local de una empresa de software, lo que probablemente indica que fué pensado como un instrumento de venta. En cuanto al de 1.000$ corresponde a una empresa especializada en educación para ejecutivos que ofrece centenares de seminarios anualmente en todo el país. Varios seminarios de un día de duración se han ofrecido sobre temas parecidos y con formatos similares, siendo el precio razonable entre 150$ y 500$, incluyendo comida y materiales

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Todas las estimaciones anteriores se basaron en información segura y fueron aceptadas por Joe Harland; sin embargo hay un punto débil y poco seguro: la cantidad estimada de participantes 1.- calcula los costes totales y los costes relevantes del seminario Asumiendo un precio de 100$ ¿Cuál es el nivel mínimo de asistentes al seminario para no perder dinero? 2.- ¿Cuál debería ser el precio del seminario?

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Harlan Consultores (B)
Harland ha recibido un pedido para desarrollar un cuadro de mando integral para Tlari, una firma recientemente establecida con gran potencial de crecimiento en un futuro próximo. Debido al hecho de que Tlari hace poco que ha iniciado operaciones ellos no pueden pagar una factura abultada por el diseño e implementación del CMI. La naturaleza y tamaño del proyecto representa una excelente oportunidad para utilizar el potencial de los dos consultores junior que actualmente no están ejecutando ningún proyecto. Joe Harland calcula los siguientes costes asociados con el proyecto de Tlari
    2 consultores junior durante 6 meses (2 x 45.000$/2)* = 45.000$ costes variables ( comunicaciones, papelería…) 3.000$ Costes fijos ( ordenadores, software, etc)………………. 5.000 Costes totales……………………………………….. 53.000 (*)El coste anual de un consultor junior es de 45.000$ ( salarios, retenciones otras cargas…) Para proyectos similares se están cobrando honorarios entre 35.000$ y 500.000$; los honorarios de 35.000$ se aplican para compañías con una línea de producto con un proceso muy estandarizado y, por su parte, los de 500.000$ son los cobrados por firmas consultoras internacionales a sus clientes, grandes empresas con múltiples procesos y productos complejos. También se sabe de varias implementaciones de CMI en los que no participado ningún consultor senior hechas en empresa del medio, en cuyo caso los honorarios fluctuaban entre 50.000 y 150.000$

1.- ¿Cuáles son los honorarios mínimos que se podrían cargar a Tlari? Recordar que Tlari no puede pagar grandes sumas y que Harlan no quiere aceptar un proyecto que no genere ganancias 2.- Supón que para ayudar a los consultores seniors en sus proyectos se puede contratar a alumnos de los últimos curso pagando una suma de 1.000$ por mes. Determina nuevamente los honarios mínimos para Tlari 3.- ¿Recomiendas aceptar el proyecto de Tlari?. En el caso de que decidas aceptarlo ¿qué honorarios se deben cargar?

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CASO 5.- PAPELELERA BIRCH ( BirchPpaper, Simons, 2000)
“Si tuviera que ponerle un precio más bajo que 480$ por cada mil cajas estaría revocando mi orden del pasado mes a los vendedores para que dejaran de reducir precios en sus ofertas y para que empezaran a cotizar precios al coste total. He estado tratando durante semanas de mejorar nuestro negocio. Si ahora me retracto y acepto este trabajo en 430$ o en cualquier otro precio menor a 480$ estaré destruyendo el programa por el que he estado trabajando tan duramente. La división no puede lograr ganancias estableciendo sus cotizaciones de rpecios de manera que ni siquiera se cubra una porción justa de los costes indirectos de fabricación y de administración. ¡Por lo menos permítanle a la División tener alguna ganancia ¡” James Bruner, gerente general de la división Thompson Papelera Birch era una compañía entre mediana y grande, integrada verticalmente que produce papel blanco ( alta calidad), papel tosco ( baja calidad) y cartón. Una parte de su producción de cartón es convertida por la división Thompson en cajas de cartón corrugado (técnicamente las paredes de una caja corrugada consisten en dos hojas exteriores de cartón y otra que se coloca entre ambas y se ondula); esta división también imprime y colorea la superficie exterior de las cajas. Incluyendo Thompson, Papelera Birch tiene cuatro divisiones manufactureras y una división forestal, que suministra parte de los requerimientos de pulpa de papel de la compañía. Durante varios años cada división había sido evaluada en función del nivel de beneficios y el rendimiento de la inversión. La alta gerencia había estado trabajando para lograr resultados efectivos de una política de descentralización de responsabilidad para todas las decisiones menos para aquellas relacionadas con la política y estrategia de la empresa en general. La alta gerencia sentía que el concepto de descentralización se había aplicado exitosamente y que el resultado de la compañía y la posición competitiva habían mejorado definitivamente. A principios del año 1975 la División Norte diseñó en unión con la División Thompson una caja especial para exhibir en la venta el por menor de sus papeles de diseño, por ello Thompson adquirió equipamiento especial para hacer la caja. El diseño de esta caja ( que no es estándar debido al color y su forma excepcional) requirió varios meses de trabajo del personal de Thompson para el desarrollo , perfeccionamiento del diseño, optimización de los métodos de producción y materias primas a utilizar. Según un acuerdo informal entre las dos divisiones, Thompson fue reembolsada por Norte sólo por los costes incurridos y pagados a terceros relacionados con el trabajo del diseño y del desarrollo. Cuándo las especificaciones estaban listas y preparadas, la División Norte pidió cotizaciones para manufacturar la caja a la División Thompson y a otros dos compañías no relacionadas con Birch ( la Compañía occidental de papel (COP) y Papeles Eire). Los directores de las divisiones de Birch eran libres de comprar al proveedor que desearan, esa regla se aplicaba incluso a las ventas dentro de la compañía, de ese modo las divisiones que vendían internamente estaban forzadas a cotizar precios muy cercanos al valor de mercado.

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En 1975 el margen de beneficio de productores tales como la división Thompson, como otros similares, compraba el cartón para las cajas y su función era imprimir, cortar y darle forma al material para hacer las cajas. A pesar de que Thompson compraba la mayor parte de sus materiales a otras divisiones de Birch, la mayor parte de sus ventas se hacían a clientes externos. Si Thompson obtuviera el contrato de Norte muy probablemente compraría los materiales ( cartón) a la División Sur de Birch. Antes de presentar la cotización a Norte, Thompson obtuvo una cotización del precio de los materiales a suministrar por Sur. Aunque Sur había estado operando por debajo de su capacidad y tenía exceso de inventario, cotizó el precio de mercado . Los costes por las paredes de cartón el centro de cartón corrugado era aproximadamente el 60% del precio de venta. Cerca del 70% de los 400$ del coste incurrido por Thompson por cada 1.000 cajas representaba el coste de los materiales comprados a la División SurLa división Norte recibió tres cotizaciones por cada 1.000 cajas: 1) División Thompson: 480$ 2) Papel Occidental (COP): 430$ 3) Papeles Eire: 432$. ( Erie ofrecía comprar a Birch el cartón de las paredes externas con la impresión especial, pero suministrar su propio cartón interno y el corrugado. El cartón exterior sería suministrado por la División Sur a un precio de 90$ por cada 1.000 cajas y sería impreso por 30$ las 1.000 cajas por la división Thompson. Cerca de 25$ serían costes incurridos. Debido a que esta situación pareció ser algo excepcional, Willian Kenton, el director de la División Norte discutió la significativa discrepancia de cotizaciones con el vicepresidente comercial de Birch. El vicepresidente dijo : “vendemos en un mercado muy competitivo, donde los costes no se pueden pasar a otros ¿cómo se supone que vamos a mostrar algún beneficio y rendimiento de la inversión decentes si tenemos que comprar nuestros suministros a más de 10% por encima del precio de mercado?” Sabiendo que en los pasados meses Brunner fue incapaz de operar la División Thompson a la máxima capacidad le pareció extraño al vicepresidente que Brunner cargara un 20% al coste incurrido en materiales que incluía costes indirectos y su margen de ganancia habitual. Cuándo le preguntó por este tema por teléfono al gerente de Thompson la respuesta de Brunner fue la declaración que aparece en el principio de este caso. Brunner agregó que habiendo hecho el trabajo de desarrollo de la caja y habiendo recibido sólo un reembolso por los costes incurridos, sentía que era adecuado establecer un precio que le permitiera un buen margen para la producción de la caja. El vicepresidente pensó acerca de las estructuras de coste de las distintas divisiones. Recordó un comentario reciente del controller que le había explicado que lo que podría ser un coste variable para una División podía ser un coste fijo para la compañía como un todo. Sabía que en ausencia de órdenes específicas de la alta gerencia Kenton aceptaría la oferta más baja, la de la Compañía de papel occidental por 430$. Sin embargo, sería posible para la alta gerencia ordenar la aceptación de otra oferta si la situación justificara tal acción. Finalmente, y a pesar de que esta operación representa menos del 5% del volumen de cualquiera de las divisiones implicadas, otras transacciones similares podrían causas problemas semejantes más adelante. 1.- ¿Cuál es el monto de costes incurridos por la Compañía Birch si la División Norte acepta la oferta de COP? ¿la oferta de Erie? ¿la oferta de Thompson?

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2.- ¿Cuál es el coste adicional para Papelera Birch si Norte compra las cajas a COP o Erie, en vez de a Thompson? 3.- ¿Cuáles son los efectos de cada una de las alternativas en las tres divisiones implicadas? (Sur, Thpmson y Norte) 4.- ¿El sistema actual motiva a los clientes a tomar las mejores decisiones para toda la compañía p sólo las que benefician a su división? ¿Cómo buscarías alinear mejor los intereses de las divisiones con el de la compañía? 5.- ¿Si fueras el director corporativo de Birch qué harías en este caso?

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CASO 6.- PAPELERA ALLIED ( Allied Stationary Products, Simons, 2000)
En 1992 Papelera Allied era una corporación cuyas ventas anuales de 900millones de $ se concentraban en formularios para empresas y productos especiales de papel, tal como papel de diversos gramajes, texturas y colores, sobres y tarjetas. En 1988 la compañía había ampliado su negocio ofreciendo a los clientes corporativos servicios de administración de inventarios. Esta era un área donde Allied creía que podría ofrecer servicios con valor añadido y así diferenciarlo del otro negocio de Allied que era la fabricación de papel. La manufactura de papel o formularios para usos empresariales se percibía como un negocio maduro en 1988 y todos los competidores buscaban una manera de potenciar el crecimiento de las ventas. Allied creó un servicio VIP para sus clientes corporativos, que incluían almacenaje y distribución de formularios ( incluso la financiación del inventario inmovilizado). Como parte de sus servicios de distribución Allied ofreció un servicio llamado “pick pack” en donde empleados adecuadamente entrenados abrían las cajas repletas para escoger el número exacto de formularios/papeles/sobres solicitados por los clientes. A un número pequeño de clientes también se les ofreció el servicio de “desk top delivery” donde personal de Allied distribuiría los formularios/papeles/sobres en las oficinas individuales ( en condiciones normales los formularios/papeles/sobres se dejaban en la zona de carga). Allied organizó ambas divisiones, fabricación y servicio VIP, como dos centros de beneficio con autoridad y autonomía para la mayoría de las decisiones ordinarias. Sistema actual de contabilidad Los clientes que participaban en el programa del servicio VIP mantenían su inventario de formularios/papeles/sobres en uno de los centros de distribución de Allied y eran distribuidas al cliente cuando éste lo pedía. Cada cliente pagaba en concepto de este servicio un 32,2% del coste de ventas para cubrir el coste de almacenaje y distribución; esta tarifa era independiente del nivel específico del servicio proporcionado al cliente (ver cuadro 1). El precio final de venta de los formularios/papeles/sobres era el coste total ( producto más servicio) más un margen del 20%. Cuadro 1.- Cálculo de la tasa por el servicio de almacenaje y distribución ( en miles) Año Concepto Coste % coste total producto
1990 1990 1990 1990 Coste del producto Costes de almacenaje/distribución Costes de financiación Coste fletes/transporte Coste total de los servicios Precio de venta standard(coste del producto x 1,322)x 1,2 24.059$ 4.932 1.131 1.684 20,5 4,7 7 32,2%

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Entendiendo la rentabilidad de los clientes En octubre de 1992, con la rentabilidad de Allied en un nivel muy bajo , el gerente general John Malone empezó a preguntar sobre la conveniencia o no del precio cargado por el servicio VIP. “Allied tuvo en 1988 una rentabilidad sobre la inversión (ROI) del 20% . Pero la rentabilidad ha ido cayendo durante varios años. Allied ha previsto un ROI del 6% para 1992. ¡Algo me dice que no estamos manejando bien el negocio!. Me parece que tenemos que revisar con detenimiento la tarifa que cobramos por el servicio VIP. Creo que debemos empezar a cobrar a nuestros clientes en función de los servicios que utilizan. No me parece justo que si dos clientes compran la misma cantidad de nuestros productos pero uno de ellos mantiene mucho inventario en nuestro centro de distribución y solicita constantemente embarques pequeños en tanto que el otro apenas molesta, ambos tengan que pagar la misma tarifa por el servicio VIP” John examinó sus registros y encontró dos cuentas de tamaño semejante, las cuentas A y B, que fueron gestionadas por distintos vendedores. Tanto la cuenta a como la B tuvieron ventas anuales de 79.320$ y el coste de productos fue de 50.000$ cada una. En el pasado año el cliente A había efectuado 364 pedidos de productos con un total de 910 líneas todas ellas del tipo “pick pack” ( cada pedido de un producto es una “línea”; si el pedido es por una caja completa se considera una “línea-caja” pero por cantidades menores se le considera una “línea-pick pack”), mientras que el cliente B había hecho 790 pedidos con un total de 2.500 líneas, todas ellas también “pick pack”. El cliente A mantuvo un promedio de 350 cartones en el inventario del centro de distribución de Allied mientras que el cliente B mantuvo 700 en promedio. El saldo mensual promedio de inventario era de 50.000$ para el cliente B y de 15.000 $ para el cliente A. Debido al nivel de actividad de la cuenta del cliente B los embarques salían tres veces por semana , lo que representa un coste anual por fletes de 7.500$, mientras que el cliente A requería sólo un embarque por semana con un coste anual de flestes de 2.250$. Además, el cliente B había solicitado 26 entregas del tipo “desk top delivery” durante el año pasado, mientras que el cliente a no solicitó ninguna. Centro de distribución: Análisis de actividad Los centros de distribución ejecutaban dos actividades primarias: almacenaje de formularios/papeles/sobres y la distribución de esos productos en respuesta a los pedidos de los clientes. En términos administrativos todo depende del número de pedidos. En un pedido dado el cliente puede solicitar tantos productos diferentes como quiera. Cada centro de distribución se compone de seis actividades primarias que añaden valor al cliente: almacenamiento, manejo de pedidos, selección de productos en el almacén ( cajas), la actividad “pick pack”, la carga de datos y la actividad “desk top delivery”. Los costes asignados a estas actividades se detallan en el cuadro 2

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Cuadro 2. Costes por actividades (en miles) Gastos totales Costes de la actividad Alquiler(85%) 1.424x0,85 1.211 Depreciación (85%) 208x0,85 177 Servicios: luz, gas,etc(85%) 187x0,85 159 Seguridad 3 3 Gastos totales de almacenamiento 1.550 Alquiler (15% 1.424x0,15 214 Depreciación (15% 208x0,15 31 Servicios:luz, gas,etc(15%) 187x0,15 28 Salarios, cargas sociales 909 909 Teléfonos 96 96 Impuestos/seguros 104 104 Viajes(75%) 40x0,75 30 Correo y mailing 56 56 Salarios personal a jornal 316 316 Equipo d eayuda general 15 15 Gastos totales del manejo de pedidos 1.801 Salario(variable) del almacén 1.735 1.735 Viajes(25%) 40x0,25 10 Total Actividad del almacén (a distribuir entre 3 1.745 actividades) Selección de productos-cajas(44%) 761 Actividad “pick pack” (42%) 734 Actividad “desk top delivery” 250 612 Carga y procesamiento de datos 612 total 5.708 5.708

Se estima para el año 1992 o que los centros de distribución tendrán un promedio de inventarios de aproximadamente 350.000 cartones o que procesarán 310.000 pedidos, o que cada pedido tendrá un promedio de 2,5 líneas, o que cerca del 90% de las líneas requerirá la actividad de “pick pack” ( en comparación con el envío de una caja entera), o que el coste de capital estará cerca del 13%, o que el sistema informático mantendrá registros separados de cada envío ( coste de fletes y transportes) y o que se atenderán 8.333 pedidos de “desk top delivery”.

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Con base en esta información el gerente calculó el coste de la actividades de servicio (cuadro 3) Cuadro 3.- costes basados en la actividad- cálculo del coste de servicios, año 1992
Actividad que definida como agrega valor Costes por actividad (miles $) 1.550 1.801 761 734 612 250 5.708$ Generador de coste Unidades de generador 350.000 310.000 775.000 700.000 775.000 8.333 Coste unitario 4,43$ 5,81 0,98 1,05 0,79 30

Almacenamiento Manejo de pedidos Selección de almacén Pick pack Carga de datos Desk top delivery

Cajas en inventario Pedidos Líneas-cartón Líneas pick pack Líneas-carton Por pedidos

Transportes/fletes: se cargan los costes reales incurridos Financiación del inventario: valor del inventario x coste de capital (*) se supone que el coste de capital es del 13,5% dado que la tasa de riesgo es del 10%

Precios basados en los servicios requeridos El equipo directivo de Allied creía que para mejorar la rentabilidad de la empresa tendría que haber una manera mejor de cargar a los clientes los costes de los servicios. Mediante los cuadro 1, 2 y 3 se entiende mejor los generadores de costes implicados en el servicio VIP. Aunque Allied tuviera más de 1.000 cuentas activas un gran % del negocio es generado por unas pocas cuentas. Las primeras 40 cuentas representaron el 48% de las ventas netas de la compañía (ver cuadro 4) Cuadro 4.-ventas netas de Allied, 1991
Ventas anuales por cuenta >300.000$ >150.00 >75.000 >30.000 >0 Total Número de cuentas 40 53 86 143 778 1.100 % de las ventas netas de Allied 48% 19 15 11 7 100%

Dado que una parte significativa de la actividad de las cuentas se basa en tan pocas cuentas, la gerencia sentía que tal vez fuera posible mejorar de forma apreciable la capacidad de generación de ganancias al concentrarse en la administración individual de cuentas. El equipo estaba convencido de que estaba en el camino correcto y se preguntaban cual sería el siguiente paso si querían mejorar la rentabilidad global de la empresa, pero haciendo la administración por cada cuenta de forma individualizada. Adicionalmente el equipo se preguntaba que otros aspectos deberían ser mejorados ya que podrían tener un impacto significativo en la rentabilidad de la división de servicios Vip así como en Allied

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El equipo directivo de Allied te pide que respondas a las siguientes cuestiones 1.- rentabilidad de los clientes A y B 2.-razones de la caída de la rentabilidad 3.- indica soluciones

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