Décider ou ne pas décider ?
Section 1 : Décision et complexité
Lé décision ne permet pas de maitriser l’avenir et oblige de comparer ce qui n’est pas comparable
Chapitre 1 : Management et décision
Management et décision
Le monde nous juge comme si nous prenions nos décisions lucidement (p .23)
Cependant, si on fait une erreur cela est dû à l’ignorance (p.22) car on a sous pesé le risque.

L’identité de la vie et de la décision

La décision, c’est la vie (p.25) Nous sommes solidaires de nos décisions passées puisque nous en portons les conséquences (p.25) bien qu’intellectuellement nous ne sommes pas forcément solidaires.
Pour réduire un risque, on est conduit à en prendre un autre plus grand (p.25) ; Il peut donc y avoir un décalage entre décision perçue et décision vécue (p.26)= > création d’une angoisse.

Calculer n’est pas décider

Le calcul ne permet jamais de comparer ce qui n’est pas comparable. La décision commence où cesse le calcul (p.27). Le calcul est différent de la décision car : * Il néglige la complexité (l’existence de critèred’évaluation multiples et non commensurables) * Il néglige le sujet connaissant qui interprète l’information, qui se construit en construisant ses croyance. * Il néglige que le décideur existe en tant qu’être autonome
Un décision se fonde sur l’information mais n’en résulte pas.
Cultiver son ignorance
Ce n’est pas l’information brut qui sert à décider mais ploutôt le sens qu’a cette information . (p.30) Le sens n’est jamais le contenu de l’information elle-même. Pour comprendre le sens, il faut être conscient de son ignorance et que le sens est accessible.

Chapitre 2 : Le management et la gestion

Formons des managers et non des MBA

La décision peut être prise en défiant la logique (p.34)
Exemple : prendre la décision de mettre en place une protection face à un événement dont l’occurrence est impossible.

Gérer (relatif au savoir) : Optimiser la solution dans le cadre de règles du jeu données.
Manager (relatif au savoir être) : Trouver une solution qui n’est pas contenue dans les données du problème. Il faut parfois inventer des données pour arriver à la solution (p.35).

Par ailleurs décider oblige à comparer des choses qui ne sont pas comparables.

En remontant des solutions vers les problèmes

Prendre des décisions justes ne se réduit pas à de fortes connaissances théoriques (p.41).
Prendre une décision peut se résumer à faire face à un problème : * Problème dont la solution est contenue dans les données : Il y a une place optimales qui ne laisse pas de place à la subjectivité (Mathématiques) => fait jouer la raison, le technique => problème dur => compliqué * Problème où la solution n’est pas dans les données : La solution dépend de celui qui décide, il n’ya pas de solutions optimales . (architecte)= > fait jouer l’intuition la sensibilité, la créativité= > problème mou => complexe

Chapitre 3 : Critique de la linéarité

Causalité simple et causalités enchevêtrées

Le motif de la décision n’entraine pas toujours l’effet escompté.
L’avenir est imprévisible. Chaque décision viendra renforcer ou invalider une décision précédente. => Prendre une décision ne permet pas de maitriser l’avenir.

L’ordre spontané

L’ordre spontané peut représenter un ordre alternatif à l’ordre établi (p.53)
Ordre spontané : Organisation qui résulte d’aucune décision

L’ordre spontané permet à l’entreprise d’exploiter l’intelligence et l’autonomie des salariés.
A contrario, établir un ordre (ordre organisé) va entrainer une diminution de la performance de l’entreprise en plus du « coût de la tyrannie ». (p.53)

La linéarité de la décision

Description de la décision par Lucien Sfez : * Formation d’un désir * Prise d’information * Délibération * Décision proprement dite * Exécution

Cette linérité est limité car : * N ecorrespond pas à la réalité des causalités enchevêtré * Il n’y a pas de suivi linéaire du processus de décision, il peut y avoir un retour en arrière.

Section 2 : Une raison fragile
La raison n’est pas imparable et est même critiquable.
Chapitre 4 : Le pouvoir est la raison
Le non et le je, logique de l’autonomie
Plus un individu est puissant, plus il pense qu’il a raison. Son subordonné lié par la relation dominant dominé, ne répond pas ce qu’il pense et conforte le dominant dans sa pensée. Le dominé, conscient des erreurs du dominant, exerce quant à lui de la délinquance organisationnelle.
Celui qui détient le pouvoir peut adopter deux comportements : * Etre à l’écoute des critiques : changement des valeurs de son système de certitude. Il en découle une coopération qui fait avancer l’entreprise * Ne pas être à l’écoute des critique : pas de changement des valeurs. Il y a sanction du subordonné, pas de coopération, l’entreprise va stagner ou entrer en déclin.
Le pouvoir tératologique
La relation de pouvoir renvoie à la non acceptation de l’autre
L’autre
Pourquoi recherche-t-on le pouvoir ? * Pour préserver leur être à travers ce pouvoir , pour imposer leur être aux autres. Les autres représentant une menace, il faut faire face. Pouvoir qui résulte de l’angoisse=> s’opposer aux autres * Pour développer des projets : On ne considère plus l’autre comme une menace mais comme une ressource )> pouvoir pour devenir
Chapitre 5 : Une certaine construction de la réalité
La relation sujet-objet
L’action et la décision se fonde sur la connaissance du monde. Or, la conception du monde, du réel, passe à travers des filtres mentaux .
L’effet Pygmalion
Nous nous comportons de façon à confirmer ce que pensent de nous ceux qui comptent pour nous. Ainsi, la réalité suscite des croyances et les croyances structurent la réalité.
En effet, dans l’organisation, la relation de pouvoir, accule chacun à conformer ce que son supérieur hiérarchique pense de lui.
Voir et aimer
La réalité , dans l’organisation n’est pas donnée mais construite dans la mesure où un individu va paratagé la même vision de la réalité que son organisation s’il s’y sent intégré et s’il a confiance .

Le relativisme de la raison
Principe d’identité : On donne une identité à un éléement ( A est A)
Principe du tiers exclu : Il s’agit de déterminer si une affirmation correctement formée est vraie ou fausse sans autre alternative. (la critique est qu’il peut y avoir des choses ni vrai ni fausse)
Tout message est contradictoire car il comporte un contenu explicite et une forme implicite. La raison saisit sans difficulté le contenu explicite qui se conforme à ses critères mais bute sur l’implicite. Cette contradiction génère la passivité des collaborateurs d el’entreprise.

Quantification et qualification
Le modèle quantitatif : Cherche ade façon caractéristique à durcir le mou. Cependant, il omet divers éléments complexes tels que l’imprévisibilité du comportement humain.
Les modèles ne sont pas la réalités et peuvent nous tromper. Il ne s’agit que d’une façon de voir le monde. Le modèle sert à voir la réalité et la méthode sert à agir sur elle. Sachant que la vision précède l’action, il faut apprendre à voir pour choisir la bonne méthode et décider.

Chapitre 6 : éloge de l’arbitrage
La répartition des ressources
La décision de lancer et donc de dépenser est plus valorisante en terme d’image que d’arrêter et d’économiser. Lorsqu’un individu s’engage dans une voie, il n’y a pas de retour en arrière car il joue son identité. Ainsi, dans une organisation, lorsque deux groupes s’engagent sur deux voies distincts, il convient d’arbitrer quel projet choisir, sous peine de voir les deux projets échouer. Décider c’est arbitrer.
Arbitrage
Il s’agit de choisir les actions les plus utiles en termes d’allocation des ressources.
Quatre façons d’arbitrer * Dépenser son en argent pour soir (efficace) * Son argent pour les autres * L’argent des autres pour soi * L’argent des autres pour les autres (bureaucratie) (totalement inefficace)
Celui qui décide doit être en position d’arbitre et doit avoir des enjeux sur les deux dimensions de la décision. Il faut un lien entre l’objet et le décideur.

Partie 3 : L’espoir de mécaniser la décision

Chapitre7 : La théorie standard de la décision :

Les quatre temps de la décision : * L’alerte : correspond à des changements dans l’environnement qui nous amènent à envisager des changements de comportement. Elle peut présenter un signal de danger mais aussi d’opportunité. * L’instruction : Il s’agit de rassembler l’information disponible sur le sujet. Faire appel à des experts accélère la phase d’instruction. * L’acte : il s’agit de la décsion elle-même, il s’agit de s’engager dans une voie plutôt qu’une autre. * L’exécution : qui aboutit au résultat
La matrice de décision
On peut chercher un modèle d’aide à la décision en durcissant la mou par l’intermédiaire d’affectation de données chiffrées à des données qualitatives.
Ensuite d’applique la méthode : (p.112)
Moindre regret, meilleure espérance mathématique, gros lot, mixtes
Le modèle de la poubelle
On ne cherche pas des solutions aux problèmes mais plutôt des situations correspondantes à nos solutions.
Chapitre 8 rationalisations
La dictature de la décision
Les problèmes de la décision : * Les données sont généralement insuffisantes. La quête d’information fait parti de la décision car elle a un cout. * L’avenir est turbulent. Elle a des conséquences à court terme généralement prévisible mais des conséquences à long terme imprévisibles car elles dépendent des décisions des autres.
On cherche à rationaliser l’irrationnel car il y a une insécurité fondamentale dans la décision.
La courbe en cloche
Il n’est pas pertinent d’isoler un paramètre des autres. L’influence d’un paramètre dépend de l’influence des autres. Les paramètres sont corrélés. On peut isoler les paramètres qu’à condition que ceux-ci soient indépendants l’un de l’autre ce qui n’est pas le cas dans la réalité.
Newcomb
Vision des réalistes : Il ya une réalité indépendante de mon esprit et indépendante des décisions que je prendrai pour l’observer. On met en place une relation causale temporelle
Vision idéaliste : relation atemporel
Le paradoxe de la stratégie
Si tu veux A prépares l’inverse de A. On retrouve ce paradoxe dans les décisions
Exemple : plus de me défends + je suis en danger, car on incite l’ennemi a contourner, trouver une faille dans notre défense. Moins je prends de risques, plus j’en ai (désarmement du nucléaire peut conduire à la guerre)
Ainsi, dans le choix de la stratégie, on engage des pertes qui sont sûres pour un avenir incertain. Il convient de trouver l’équilibre entre une perte certaine et un gain hypothétique.

Partie 4 : La connaissance de la décision
Qu’est-ce que la décision
Chapitre 9 : trajectoires
Lucien Sfez dans Critique de la décision considère que la décision n’est qu’une illusion car le décideur ne se contente que d’entériner un rapport de forces entre des acteurs humains (partisans, lobby…) et des acteurs objets (faits résultats d’expérience). Nous sommes soumis selon lui à la décision.
La décision est donc un mythe particulier dans la mesure où tout le monde y croit, transformant celui-ci en réalité. Néanmoins, si la décision n’existe pas mais que tout le monde y croit tout se passe comme si elle existait. Par ailleurs, même s’il ne s’agit pas de l’individu qui prend la décision, le fait d’être tenu responsable de ses conséquences rend la décision réel. Enfin, dans les décisions personnels, hors du système collectifs, l’individu a bien la liberté de choisir (exemple : mariage).
Ainsi, bien qu’il existe des décisions virtuelles, il existe aussi des décisions réellesreprésentant l’exercice d’une liberté, liberté de changer l’avenir.

Aventure de la décision
Pour prendre une décision, il faut être présent à l’instant où la désision doit être prise. Celui qui décide est celui qui est présent. Le monde exerce sur chaque homme un pouvoir qui se manifeste par une contrainte temporelle.
Une décision mêle deux mouvements : * Accepter le réel : On prend acte des contraintes * Nier le réel : on cherche à modifier la situation, le but est de dépasser la situation
Ce mouvement correspond au temps : présent (constat), futur (évolution, changement)
La décision comme coupure
La décision existe en tant que coupure dans le temps. Il y a un avant et un après de la décision. L’après sera toujours différent de l’avant, marqué par une décision irréversible.
Néanmoins, bien qu’elle constitue une coupure, la décision est aussi une émergence du passé, d’une situation. Plus elle sera cohérente avec le passé et avec la situation , mieux elle sera appliqué. A ce moment là, la coupure sera moindre. Il a été mis en évidence d’ailleurs, que le consensus sont plus appliqué que des décisions fortes unilatérales.
La décision c’est prendre des risques. Or, la prise de risque est influencé par la confiance. La confiance relève de la foi.

L’héritage de la décision
Chaque décision est un capital. Elle se distingue de la méthode car elle tranche entre des sytème de valeurs incommensurables et parce qu’elle comporte un risque. Son résultat n’est pas certain.
Echec : Je ne retiens que la dévalorisation, je l’impoute à la malchance, je n’avance pas.
Résultat : A partir de l’échec, je considère qu’il s’agit d’un apprentissage enrichissant. Je tire des leçons de mon erreur. A ce moment là, la décision devient un capital qui prospère.

Chapitre 10 : Réalisme idéalisme

Projection de l’identité
Prendre une décision c’est projeter son identité. On ne peut considérer l’humain comme une unité de travail, il faut prendre en compte le monde dans les décisions.
Réalisme et idéalisme
Réalisme : Il existe une réalité dont notre perception est plus ou moins précise. L’idée est issue de cette réalité. Le réalisme contient un principe de soumission. Le réel est plus fort que l’idée que j’en ai. Les faits sont ce qu’ils sont et je dois m’y soumettre.
Idéalisme : L’idée est première, elle structure la réalité qui n’est pas donnée en soi. La réalité est issue de l’idée. Il s’agit plus ici d’un principe d’affirmation. Les faits sont ce que je crois qu’ils sont, je ne dois pas m’y soumettre mes les plier à ma volonté.

Le décideur va prendre une décision en fonction de sa vision du monde (réaliste ou idéaliste).
La décision réaliste
Vision objective de la décision dans laquelle le décideur est exclu de la décision. Il décide à partir des faits mais son comportement de décideur n’interfère pas avec la décision. Le décideur est hors du champs de la décision. Il ne cherche pas à s’affirmer ni à vendre sa décision.

La décision idéaliste
L e réel est construit pas l’idée. Il dépend de celui qui le regarde . l’idéaliste ne peut concevoir qu’une vision subjective de la décision. Il cherche donc à vendre sa décision. L’évaluation de la décision étant elle aussi subjective.
La décision définit son identité (sa vision du monde).
Chapitre 11 : le flottement de la beauté universelle

Le paradigme en action
Paradigme : selon thomas Kuhn, il s’agit d’une chose d’irréductible à la raison (exemple : la foi)
Le paradigme a ramené la décision à deux points : * Les paradigmes déterminent dans une certaine mesure la façon d’élaborer les faits. * Les personnes qui pensent dans les paradigmes différents ne peuvent pas se comprendre. Leurs discussions ne peuvent pas aboutir.
Paradigme => décision => identité
Le fantôme du positivisme logique
Les positivistes logiques sont des empiristes : la répétition des observations prouve la vérité de la loi.
Or, avec le critère de la réfutabilité, popper montre l’absurdité du positivisme. Chapitre 12 esquisse d’une théorie anarchiste
Lakatos fait apparaitre 2 points : * Chaque fois qu’on le peut il fau échapper à la dictature de la décision. * On cherhce à échapper ou à se soumettre à la décision qui s’impose à nous.
Il en découle la remarque suivante, il n’y a aps de choix binaire entre A et B mais ternaire : ne pas choisir, choisir A ou choisir B.

Les décisions rituelles
Décisions a deux fonctions : * Produire des actions * Prouver que celui qui prend la décision a le pouvoir de le faire. Elle joue alors un rôle dans les rapports de pouvoir.
Tout est bon ?
P.190 dernier paragraphe
Le nœud gordien * Une décision affirme une identité : Il appartient à cette identité affirmée de rendre bonne la décision * Une décision sert à recueillir de l’information. * Une décision ouvre un programme de travail. Elle est nécessaire aux actions. * Un choix entre A et B se double toujours de la possibilité de refuser de choisir. * Dans un cas particulier : Elle permet d’affirmer un pouvoir, le pouvoir de décider. On ne cherche pas un optimum mais l’affirmation de son pouvoir.
Partie 5 : Le cœur de la décision

La décision et la stratégie
La décision est un moment de la stratégie volontairement mis en scène par le décideur, un moment où le monde se réduit à un nombre restreint de choix possibles.
Le goulot du sablier
La décision est une modalité de l’être qui dcide à un moment donné de réduire son monde à une quantité finie de choix possibles.
Startégie est objectif
La désision est subjective car on réduit le champs des possibles.
Le surcodeur
Dans une organisation chacun possède une aprtie du pouvoir. Le pouvoir de chacun tient aux informations qu’il reçoit et à la façon dont il les interprète. Le décideur principal de l’organisation est le meilleur codeur, le sur codeur. Il reçoit le plus d’information et a théoriquement la meilleure faculté pour les interpréter.
Ainsi, comme il est le décideur principale2 phénomènes font qu’il se peut qu’il ne soit pas le meilleur codeur : * On se méfie de lui, on lui cache certaines informations * Le décideur reçoit beaucoup d’informations sans pour autant avoir le temps d’en saisir le sens.
Stratège ou décideur
Stratège : ne porte pas de regard sur lui-même.
Décideur : stratège qui affirme son identité pour réduire pendant un temps le monde à un nombre fini de possibilités.
Chapitre 14 la question du moi futur
Hamlet ou la tension du savoir faire
Nos actes et nos décisions sont entre les mains des autres. Il appartient aux autres, selon qu’ils renforcent ou combattent nos décisions, de leur donner vie ou mort. Une décision fondée sur un savoir non partagé, est une décision morte avant d’être née.
Rendre compte de son futur
Ce qui nous relie aux autres peut seul donner sens à nos actes car le sens de nos actes est hors de nos actes. Dans chacune de nos décisions, notre moi présent rend compte à notre moi futur.
La responsabilité
Notre moi présent assume des choix pris par d’autres que lui, à savoir nos moi passés successifs.

Chapitre 15 : La logique floue
Le continu et le discret
Discret : univers dénombrable
Continu : univers indénombrable
L’univers est-il continu ou discret ?
L’univers discret attribue à chaque scénariot ou chaque état une probabilité dont la somme est 1.
L’univers continu : non dénombrable, il s’agit d’imaginer les scénarios, de les classer par vraisemblance croissante, tout en sachan qu’il existe encore d’autres scénarios possibles.$
Exemple : tuer ou ne pas tuer= >univers dénombrable
La révolution copernicienne de la décision.
L’univers est continu et seul notre regard sur le monde peut –être dénombrable ; La décision apparait comme le processus par lequel le regard dénombrable sur le monde devient continue.

Chapitre 16 Visite guidée du processus de décision
Neuf étapes du processus de la décision