Zusatzarbeit ILV Organisationskonzepte

Titel der Zusatzarbeit: Der Human-Resource-Ansatz

Inhaltsverzeichnis

1 Human Resource Ansatz 1
1.1 Vergleich mit dem Human-Relations-Ansatz 1
1.2 Ausgangspunkt ist die Kritik 1
1.3 Definition des Human-Resource-Ansatzes 1
2 Die Bedürfnispyramide nach Maslow 2
3 X-Y Theorie von McGregor 4
4 Reifekonzept von Argyris 6
5 Netzwerkstruktur –„System 4“ von Likert 8
6 Zwei-Faktorentheorie 10
6.1 Empirische Untersuchungen Herzbergs 10
6.2 Arbeitszufriedenheit 10
6.3 Motivatoren und Hygienefaktoren 10
6.4 Schlussfolgerungen Herzbergs 11
6.5 Bedeutungen für die Praxis 12
6.6 Kritik 12
7 Literaturverzeichnis 13

Darstellungsverzeichnis

Nr. Bezeichnung Seite
Darstellung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow 7
Darstellung 2: Teufelskreis der Theorie X 10
Darstellung 3: Verstärkende Wirkung der Theorie Y 11
Darstellung 4: Modell der überlappenden Arbeitsgruppen 14

1 Human Resource Ansatz
1.1 Vergleich mit dem Human-Relations-Ansatz
Der Human-Ressourcen-Ansatz hat sich aus dem Human-Relations-Ansatz weiterentwickelt. Dieser sieht die Organisationsstruktur als starres Gebilde, in dem sich Individuen sozial weiterentwickeln können.( Schreyögg (2003) S.53)
Eine positive Sichtweise gegenüber der Arbeit, den Kollegen und den Vorgesetzten führt zu einer höheren Zufriedenheit und somit auch zu einer höheren Arbeitsleistung. Vorgesetzte sind dafür verantwortlich ein Arbeitsklima zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter wohl fühlen, wodurch weniger Konflikte entstehen.( Schulte-Zurhausen (1999) S.16)
1.2 Ausgangspunkt ist die Kritik
Unter den traditionellen Organisationsmodellen, in denen sich die Mitarbeiter den Bestimmungen und Vorschriften des Unternehmens unterwerfen, kann das Personal seine Fähigkeiten nicht entfalten. Die Beschäftigten werden in ihrer sozialen Entwicklung in Bezug auf Verantwortung und Eigeninitiative gebremst. Dieses System ist nicht effizient und effektiv, da die Individuen in ihrer Entwicklung eingeschränkt sind, wodurch Human-Ressourcen verschwendet werden. Durch neue Organisationsstrukturen sollen die Human-Ressourcen wirtschaftlicher eingesetzt werden. Dieses Prinzip verfolgt der Human-Ressourcen-Ansatz.( Schreyögg (2003) S.53)
1.3 Definition des Human-Resource-Ansatzes
„Die unter der Bezeichnung Human Resources zusammengefassten, neueren Ansätze betrachten die Arbeitspersonen als Potenzial an Fertigkeiten und Fähigkeiten, das es zu fördern und weiterzuentwickeln gilt. Die Arbeit soll ihre Fähigkeiten herausfordern und Raum für eigene Entscheidungen und Selbstverantwortung bieten.“ ( Schulte-Zurhausen (1999) S.17)
Organisatorische Prozesse und Strukturen sollen durch Motivationsorientierung neu gestaltet werden. Als Vertreter dieser motivationstheoretischen Ansätze sind neben Maslow, McGregor und Herzberg Argyris und Likert zu nennen.
2 Die Bedürfnispyramide nach Maslow
Maslow hat die menschlichen Bedürfnisse, die eine Wirkung auf die Arbeitsmotivation haben, in ein Fünf-Stufen-Schema (siehe Darstellung 1) klassifiziert, die nach ihrer Dringlichkeit geordnet sind:( Schulte-Zurhausen (1999) S.188-189)

1. Physiologische Bedürfnisse: sie besitzen keine motivierende Wirkung und sind auf Grund der Notwendigkeit (Existenzgrundlagen) allen anderen Bedürfnissen vorangestellt.
2. Sicherheitsbedürfnisse: Menschen haben das Bedürfnis sich vor unvorhersehbaren Ereignissen geschützt zu fühlen.
3. Soziale Bedürfnisse: Befriedigen soziale Beziehungen und äußern sich darin, dass Menschen nach Gemeinschaft und Zugehörigkeit bzw. Zusammengehörigkeit suchen.
4. Bedürfnis der Anerkennung: Jeder Mensch hat das Bedürfnis sich nützlich und gebraucht zu fühlen.
5. Selbstverwirklichungsbedürfnis: Die Selbstverwirklichung stellt die Spitze der Bedürfnispyramide dar und bedeutet, dass jeder Mensch seine Persönlichkeit frei entfalten möchte und nach Selbstständigkeit strebt.

Darstellung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow( Eigene Darstellung, in Anlehnung an Schulte-Zurhausen (1999) S.198)
Maslow zu Folge bewirkt die hierarchische Anordnung der Bedürfnisse, dass die Bedürfnisse höherer Ordnung erst dann wahrgenommen bzw. verhaltensrelevant werden, wenn die Bedürfnisse niedrigerer Ordnung befriedigt sind. Für Unternehmen bedeutet das, dass man herausfinden muss auf welcher Bedürfnisebene ein Mitarbeiter gegenwärtig steht um Anreize zu setzen, die ihn motivieren.( Schulte-Zurhausen (1999) S.190-191)

Kritik an der Bedürfnispyramide von Maslow
An Maslow’s Ansatz wird vor allem die allgemeine Gültigkeit der Bedürfnisebenen in Frage gestellt. Vor allem bei den Bedürfnissen höherer Ordnung sollte man die Reihenfolge nicht verallgemeinern. Des Weiteren werden bei der Bedürfnispyramide nach Maslow kulturelle Einflüsse, sowie Merkmale eines Individuums (wie Alter, Geschlecht etc.) vollkommen vernachlässigt. Diese Einflussfaktoren tragen maßgeblich zu einer Neuordnung der Bedürfnispyramide bei.( Schulte-Zurhausen (1999) S.192)
3 X-Y Theorie von McGregor
McGregors X-Y Theorie geht davon aus, dass jede Führungsentscheidung durch ein Menschenbild geprägt ist. Durch Menschenbilder wird die Meinung, die ein Vorgesetzter über die Persönlichkeit und das Verhalten eines Mitarbeiters hat, beschrieben. Die Gestaltung der Organisation und die gesetzten Maßnahmen werden maßgeblich von den Menschenbildern beeinflusst.
Das Menschenbild X geht davon aus, dass der Mensch eine angeborene Abneigung gegen Arbeit hat, wenig Ehrgeiz besitzen, nach Sicherheit streben, keine Verantwortung übernehmen will und streng kontrolliert werden muss um sicherzustellen, dass sie Unternehmensziele erreicht werden können. Das absolute Gegenteil hierzu stellt das Menschenbild Y dar. Das Menschenbild Y ist gekennzeichnet durch die Auffassung, dass Arbeit durchaus entspannend und zufriedenstellend sein kann. Ziele denen an sich verpflichtet fühlt, werden zielstrebig durchgeführt, Kontrollen entfallen durch Selbstdisziplin und Selbstkontrolle. Die Vereinigung des Erreichens der Ich-Bedürfnisse und der Selbstverwirklichung stellen die wichtigsten Arbeitsanreize dar. Sind die Bedingungen passend, scheut man sich nicht vor Verantwortung, sondern sucht sie sogar.
In der klassischen Organisationslehre wird meist vom Menschenbild X ausgegangen, welches aber nicht dem entspricht was Menschen denken und wollen. Es besteht die Gefahr, dass sich eine Negativ-Spirale (siehe Darstellung 2) entwickelt, die das Menschenbild X fälschlicherweise bestätigt. Um diese Negativ-Spirale zu verhindern, sollte man bei der Verbesserung dort ansetzen, wo das Problem entsteht, beim Menschenbild. Der Idealfall wäre, das oft unbewusste Menschenbild X bewusst durch das Menschenbild Y (siehe Darstellung 3) zu ersetzen, da dieses viel mehr den menschlichen Bedürfnissen und Erwartungen entspricht.( Schreyögg (2008) S.18f)

Darstellung 2: Teufelskreis der Theorie X( Eigene Darstellung, in Anlehnung an Schulte-Zurhausen (1999) S.194)

Durch die Theorie Y soll ermöglicht werden, dass Mitarbeiter während sie Unternehmensziele erreichen, zeitgleich ihre persönlichen Ziele und Erwartungen erfüllen und die gesamte Organisation somit leistungsfähiger wird.( Schreyögg (2008) S.18f)

Darstellung 3: Verstärkende Wirkung der Theorie Y( Eigene Darstellung, in Anlehnung an Schulte-Zurhausen (1999) S.196)
4 Reifekonzept von Argyris
Im Gegensatz zu Maslow und McGregor ist der Ausgangspunkt für das Reifekonzept von Argyris keine Bedürfnistheorie sondern ein Persönlichkeitskonzept. Argyris‘ Reifekonzept beruht auf der universell menschlichen Entwicklung vom Kind zum Erwachsenen und dem sich daraus ableitenden, generellen Reifungsstreben, das in Abhängigkeit der Lebensumstände mehr oder weniger stark zur Erfüllung gebracht wird. Der Reifungsprozess wird von Argyris in sieben Dimensionen beschrieben.( Küpers/Laske/Meister-Scheytt (2006) S.66)
Unreif|Reif|
Passivität|Wachsende Aktivität|
Abhängigkeit von anderen|Relative Unabhängigkeit|
Geringe Zahl von Verhaltensmustern|Fähigkeit zu vielfältigen Verhaltensweisen|
Zufällig-oberflächliche Interessen|Tiefe, beständige Interessen|
Kurzfristige Perspektiven|Langfristige Perspektive|
Untergeordnete Stellung|Gleich-oder übergeordnete Stellung|
Fehlendes Bewusstsein eigener Persönlichkeit/Selbstkenntnis/Fremdkontrolle|Bewusstsein und Kontrolle der eigenen Persönlichkeit|

Unter Reife wird nicht das Erreichen eines bestimmten Entwicklungspunktes sondern vielmehr die fortlaufende Selbsterziehung und ein offener Entwicklungsprozess verstanden. Die Entwicklung einer reiferen Persönlichkeit kann durch innere als auch äußere Einflussfaktoren gefördert oder gehemmt werden. Der Reifeprozess gilt niemals als abgeschlossen und kann kein Maximum erreichen. Der Reifezustand eines Menschen ist somit immer nur ein Vorläufiger.
Stellt man das Reifekonzept von Argyris der traditionellen Organisation gegenüber, so kann man erkennen in wie weit Organisationen die Reifung unterstützen können und welche Konsequenzen es haben kann, wenn sie dies nicht tun. Argyris stützt sich hierbei auf die vier Grundelemente hochgradige Arbeitsteilung, Befehlskette, Einheit der Leitung und limitierte Kontrollspanne der traditionellen Organisation.( Küpers/Laske/Meister-Scheytt (2006) S.67f)

Hochgradige Arbeitsteilung:
Durch die hochspezialisierte Arbeit hat das Individuum kaum die Möglichkeit sich selbst zu entfalten und ein starkes Identitäts-u. Selbstwertgefühl zu entwickeln. Als Motivation sehen Mitarbeiter in diesem Fall vor allem materielle Anreize wie hohes Gehalt.
Befehlskette:
Durch ein Einliniensystem und die strenge Hierarchieordnung wird mehr Wert auf die Unterordnung der Mitarbeiter als auf die aktive Teilnahme an Prozessen gelegt. Lässt man Mitarbeitern nicht mehr Informationen als notwendig für ihre Arbeit zukommen, können sie keine größeren Zusammenhänge begreifen und es besteht die Gefahr, dass sie aufhören nach mehr Wissen zu.
Einheit der Leitung:
In Organisationen, die das Prinzip der Einheit der Leitung verfolgen, gibt die Führungsspitze die Ziele vor und die gesamte Organisation hat danach zu handeln. Den Mitarbeitern bleibt so die Möglichkeit verwehrt eigene Ziele zu setzen
Limitierte Kontrollspanne:
Es wird davon ausgegangen, dass einer Person nur eine bestimmte Anzahl an Mitarbeitern unterstellt werden kann um eine effektive Kontrolle zu gewährleisten. Das Ziel der Kontrolle ist es, den Unterschied zwischen Soll- und Ist-Leistung zu minimieren. Durch die andauernde Kontrolle sind die Mitarbeiter permanent abhängig und müssen sich unterordnen, besitzen somit alle Eigenschaften die laut Argyris einen unreifen Menschen kennzeichnen.
Resultierende Konsequenzen sind Unzufriedenheit der Mitarbeiter und die Tatsache das Potentiale und Fähigkeiten nicht gefördert und (weiter-) entwickelt werden können.( Küpers/Laske/Meister-Scheytt (2006) S.68f)

5 Netzwerkstruktur –„System 4“ von Likert
Likert war Wissenschaftler der die Probleme der vorherrschenden Organisationssysteme analysiert hat, um eine neue, adäquate Organisationsform zu entwickeln. In den klassischen Organisationsformen haben Mitarbeiter kaum Entscheidungsfreiheit und durch die ständige Kontrolle können sie sich nicht oder kaum frei entfalten. Likert entwickelte aufgrund seiner Erkenntnisse seine Theorie von den vier Systemen, wobei zwei davon als autoritär und die anderen als partizipativ beschrieben werden.( Kirchler (2008) S.69)

Das System 1 wird als ausbeutend und autoritär wohingegen das System 2 als wohlwollend autoritär beschrieben wird. Das partizipative System 3 beruht auf der Beratung und wird deshalb auch als beratendes System bezeichnet. Das zweite partizipative System, System 4, beschreibt Likert als Gruppensystem.
Likert zu Folge stellen die Systeme 1 bis 4 den Übergang vom klassischen Ansatz (ausbeutendes, autoritäres System 1) bis hin zum System 4, das die ideale Umsetzung eines partizipativen Systems darstellt und alle Probleme des klassischen Ansatzes überwunden hat, dar.
Das System 4 legt besonders viel Wert darauf, dass die Mitarbeiter an möglichst vielen Entscheidungsprozessen teilnehmen und in die Organisation eingebunden werden. Sie sollen erkennen, dass durch die starke unterstützende Beziehung zwischen den Mitgliedern der Organisation die Entwicklung ihrer Persönlichkeit gefördert wird.
Voraussetzung für die Teilnahme der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen ist, dass die Kommunikation innerhalb des Unternehmens einwandfrei funktioniert, was bedeutet, dass sie nicht nur hierarchisch von oben nach unten sondern auch von unten nach oben erfolgen soll. Aus diesem Grund führte Likert die „linking pins“ ein, die Gruppen verschiedener hierarchischer Ebene verbinden und somit partizipative Entscheidungen ermöglichen.( Kirchler (2008) S.69-70)

Darstellung 4: Modell der überlappenden Arbeitsgruppen( Weinert (1998), S.545.)
6
Zwei-Faktorentheorie
6.1 Empirische Untersuchungen Herzbergs
Die Zwei-Faktorentheorie Herzbergs baut auf der von ihm durchgeführten Pittsburgh-Studie auf.( Berthel/Becker (2007) S.25) Dabei wurden 203 Ingenieure und Buchhalter in Form eines Interviews mit der sogenannten „kritischen Methode“ untersucht. Die Befragten sollten Situationen beschreiben in denen sie sich besonders gut bzw. besonders schlecht in Bezug auf ihre Arbeitszufriedenheit fühlten. Herzberg war der Meinung, dass so die Faktoren der Arbeitszufriedenheit für besonders gut bzw. besonders schlecht erlebte Ereignissen äußerst stark erkennbar werden. Durch eine Analyse der Ergebnisse wurde daher erkennbar, dass für Unzufriedenheit und Zufriedenheit zwei verschiedene Arten von Faktoren unterschieden werden können.( Kasper/Mayrhofer (2002) S.261f)

6.2 Arbeitszufriedenheit
Nach den empirischen Untersuchungen Herzbergs hat Arbeitszufriedenheit daher nicht nur eine Dimension, Zufriedenheit – Unzufriedenheit, sondern zwei voneinander unabhängige Dimensionen, Zufriedenheit – Nicht-Zufriedenheit und Nicht-Unzufriedenheit – Unzufriedenheit. Diesen verschiedenen Dimensionen werden auch unterschiedlichen Faktoren zugerechnet. Die Faktoren der Größe Zufriedenheit – Unzufriedenheit nennt Herzberg Motivatoren, die von Nicht-Unzufriedenheit – Unzufriedenheit Hygienefaktoren.( Kasper/Mayrhofer (2002) S.261)

6.3 Motivatoren und Hygienefaktoren
Unter Hygienefaktoren versteht man jene Variablen, die Unzufriedenheit verhindern, allerdings nicht Zufriedenheit schaffen. Sind diese Faktoren vorhanden so befindet sich das betroffene Individuum in einem ausgeglichenen Gefühlszustand, die Person ist nicht zufrieden, aber auch nicht unzufrieden. Fehlen die Hygienefaktoren, so ist die beteiligte Person unzufrieden. Die auch Context-Variablen genannten Faktoren betreffen nicht den Arbeitsinhalt selbst, sondern die Bedingungen der Arbeit. Da diese Größen nur die Unzufriedenheit betreffen, haben diese nur wenig Einfluss auf die Motivation zur Arbeitsleistung. Hygienefaktoren schaffen somit keine positive Einstellung zur Arbeit.
Zu den Hygienefaktoren zählt Herzberg: Führungsstil, Gehalt, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Status, Beziehungen zu Kollegen, Vorgesetzten und Untergebenen, Unternehmenspolitik- und Verwaltung sowie persönliche, berufsbezogene Lebensbedingungen. ( Von Rosenstiel (2007) S.89)

Jene Größen, die die Befragten der Pittsburgh-Studie in Verbindung mit Zufriedenheit setzten, nennt Herzberg Motivatoren. Diese auch sogenannten Content-Variablen beziehen sich auf den Arbeitsinhalt selbst und bewirken beim Individuum Zufriedenheit durch Erfüllung und Selbstverwirklichung in der Arbeit. Das heißt Motivatoren fördern das Streben nach Selbstverwirklichung. Das Vorhandensein von Motivatoren bewirkt Zufriedenheit, deren Abwesenheit bewirkt Nicht-Zufriedenheit, aber keine Unzufriedenheit. ( Kasper/Mayrhofer (2002) S. 262)
Als Motivatoren werden folgende Faktoren bezeichnet: Leistung, Anerkennung der eigenen Leistung, Verantwortung, die Arbeit selbst, Aufstiegsmöglichkeiten und Möglichkeit zum Wachstum.( Von Rosenstiel (2007) S.89f)
6.4 Schlussfolgerungen Herzbergs
Herzberg folgerte aus den Ergebnissen seines Versuchs, dass nur solche Methoden zur Motivation in einem Unternehmen verwendet werden sollen, die mit der Arbeit selbst in Verbindung stehen. Wenn ein ausreichendes Ausmaß an Motivatoren vorliegt, so führen diese zu Zufriedenheit. Hier ist die Manifestation der Arbeitsaufgabe ausschlaggebend. Diese muss das Individuum herausfordern und zur Anerkennung der eigenen Leistung führen. Hygienefaktoren hingegen, die die Arbeitsbedingungen betreffen, müssen ausreichend vorhanden sein um Unzufriedenheit vorzubeugen.( Schulte-Zurhausen (1999) S.20)
6.5 Bedeutungen für die Praxis
Durch die Zwei-Faktorentheorie wurde die Aufmerksamkeit der Unternehmen auf die Motivatoren gelenkt und die Organisation von Arbeitsplätzen umgestaltet. So konnte die Zufriedenheit der beteiligten Mitarbeiter deutlich gesteigert werden. Des weiteren konnten Kostensenkungen durch geringere Fluktuation, verminderte Abwesenheitszeiten oder geringere Fehlerquoten beobachtet werden.( Kasper/Mayrhofer (2002) S. 263)
6.6 Kritik
Oft wurde Herzbergs Vorgangsweise für das Herbeiführen der Ergebnisse kritisiert. Bei dem Versuch beschreiben die Befragten äußerst zufriedenstellende bzw. äußerst unzufrieden stellende Ereignisse. Typische Situationen aus dem Arbeitsleben werden somit nicht erfasst. Zudem wurden von den Teilnehmern externe Gründe für Unzufriedenheit angeführt, da es ohnehin einfacher ist anderen dafür die Schuld zu zuweisen. Nur eigene Leistungen führen zu Zufriedenheit. ( Kirchler (2008) S.246)
Auch die Theorie Herzbergs wurde heftig kritisiert. Herzberg habe die Theorie so vage formuliert, dass man diese auf fünf verschiedenen Weisen deuten könne.
Diese fünf Arten sind:
„Alle Motivatoren tragen zusammen mehr zur Zufriedenheit als zur Unzufriedenheit bei, alle Hygiene-Faktoren zusammen mehr zur Unzufriedenheit als zur Zufriedenheit.
Alle Motivatoren zusammen tragen mehr zur Zufriedenheit bei als alle Hygiene-Faktoren zusammen; alle Hygiene-Faktoren zusammen tragen mehr zur Unzufriedenheit bei als alle Motivatoren zusammen.
Nur Motivatoren determinieren Zufriedenheit; nur Hygiene-Faktoren determinieren Unzufriedenheit.
Jeder einzelne Motivator trägt mehr zur Zufriedenheit als zur Unzufriedenheit bei; jeder einzelne Hygiene-Faktor trägt mehr zur Unzufriedenheit als zur Zufriedenheit bei.
Jeder einzelne Motivator trägt mehr zur Zufriedenheit bei als irgendein Hygienefaktor; jeder Hygiene-Faktor trägt mehr zur Unzufriedenheit als irgendein Motivator bei. (gilt zusammen mit der an 4. Stelle genannten Aussage).“( Von Rosenstiel L (2007) S.92)

7 Literaturverzeichnis

Berthel, J. / Becker, F. G. (2007): Personalmanagement. 8.Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel

Kasper, H. / Mayrhofer, W. (2002):Personalmanagement, Führung, Organisation. 3.Auflage, Wien: Ueberreuter Wirt.

Kirchler, E. (2005): Arbeits- und Organisationspsychologie. Wien: Facultas wuv

Kirchler, E. (2008): Arbeits-und Organisationspsychologie. 2.Auflage, Wien: Facultas wuv

Küpers, W. / Laske, S. / Meister-Scheytt, C. (2006): Organisation und Führung. Münster: Waxmann

Schreyögg, G. (2008): Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Mit Fallstudien. 5.Auflage, Wiesbaden:Gabler

Schulte-Zurhausen, M. (1999): Organisation. 2.Auflage, München: Vahlen Franz GmbH

Von Rosenstiel, L. (2007): Grundlagen der Organisationspsychologie. 6.Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel

Weinert, A.B. (1998): Organisationspsychologie. 4. Auflage, Weinheim: BeltzPVU