Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО «Московский государственный университет леса»
Факультет Международная школа управления и бизнеса
Кафедра Менеджмента и информационных технологий
Направление подготовки 080500 – менеджмент

Курсовой проект по дисциплине: Основы менеджмента на тему: Описание организации NIKE

Москва 2009

Содержание

Введение
Глава 1. Описание компании и концепция бизнеса
1.1 История компании
1.2 Вид деятельности организации
1.3 Миссия и цели организации
Глава 2. Организационная структура компании NIKE
2.1 Анализ деятельности отделов компании NIKE
2.2 Характеристика организационной структуры компании NIKE
2.3 Схема производственных технологических процессов компании
2.4 Объем управления компании NIKE
2.5 Масштаб управляемости компании NIKE
Глава 3. Коммуникации в управлении компанией NIKE
Глава 4. Организационная культура компании NIKE
4.1 Особенности организационной культуры компании NIKE
4.2 Уровни организационной культуры
4.3 Тип организационной культуры компании NIKE по модели Дила и Кеннеди
Глава 5. Управление организацией NIKE
5.1 Тип организации
5.2 Управление ресурсами в компании NIKE
5.3 Стиль руководства компанией NIKE
5.4 Управление конфликтами в компании NIKE
5.5 Управление изменениями
Глава 6. Анализ маркетинговых возможностей и текущей ситуации компании NIKE
6.1 Ситуационный анализ
6.2 Исследования рынка
6.2.1 Анализ потребителей
6.2.2 Анализ конкурентов
6.2.3 Анализ поставщиков
6.3 Синтез внешних и внутренних факторов
6.3.1 SWOT – анализ
6.3.2 Матрица возможностей и матрица угроз организации NIKE
6.3.3 Анализ внешней среды
Глава 7. Стратегические планы компании NIKE
7.1 Сущность и функции стратегического планирования
7.2 Формирование стратегического плана компании NIKE
Глава 8. Оперативные планы предприятия NIKE
Глава 9. Управление персоналом
9.1 Анализ мотивации персонала в компании NIKE по модели А. Маслоу
9.2 Исследование мотивирующих и демотивирующих факторов компании NIKE по теории Ф. Герцберга
Заключение
Список использованной литературы

Введение

Объектом исследования данного курсового проекта является компания NIKE. На сегодняшний день россияне активно занимаются спортом, а наиболее «спортивные» из них являются россияне в возрасте от 18 до 35 лет, цена спортивной одежды не имеет практически никакого значения, для них более важно удобство при занятии спортом.
Целью данной работы является расширение знаний в области менеджмента, получение практических навыков применения теоретических положений менеджмента в описании организации NIKE.
Основные задачи проекта: формулировка миссии и целей компании, изучение ее организационной структуры, коммуникаций в управлении, организационной культуры, управления ресурсами, конфликтами, изменениями, проведения синтеза внешних и внутренних факторов, определение сущности и функций стратегического и оперативного планирования в организации, определения мотивации персонала.
В данном курсовом проекте содержатся 10 таблиц и 11 иллюстраций. В работе были использованы И.В. Алешина, В. Анурин, О.С. Виханский, Р.Л. Дафт, Ф. Котлер, а так же Интернет-ресурсы: официальный сайт Nike.

Глава 1. Описание компании и концепция бизнеса

1.1 История компании

Nike – ведущий производитель спортивной обуви и одежды в США. Сейчас кроссовки и одежда «Nike» стали предметом ежедневного гардероба многих людей. А начиналось все со спортивных тапочек для профессиональных бегунов.
Бил Бауэрман один из основателей компании NIKE, с 1947-1972 гг. был тренером по бегу и легкой атлетике в Орегонском Университете. В 1972 г. становится тренером Олимпийской легкоатлетической команды США. Он уже тогда понял, что спортсмену для хорошего результата кроме превосходной физической подготовки нужно еще и хорошее снаряжение, в беге и легкой атлетике – это кроссовки. Бауэрман старался каждого спортсмена сделать лучшим, для него они были как дети, он желал чтобы все выигрывали и побеждали. Он все это делал ради спорта, и ради себя. Уже тогда Бауэрман начал самодельно изготавливать обувь, которая была гораздо профессиональнее, качественнее и дешевле обуви изготавливаемой лидирующими фирмами на рынке.
Фил Найт является вторым основателем компании NIKE, он был студентом Орегонского Университета когда встретил тренера по бегу Бауэрмана, в последствии чего, их знакомство перерастает в долголетнюю дружбу. После окончания Университета, Найт поступает в Стенфордскую бизнес школу и через некоторое время пишет материал по исследованию рынка, как можно сломать немецкую монополию в американской спортивной обувной промышленности, при помощи японской высокотехнологичной и недорогой спортивной обуви. В 1962 г. после окончания Стэнфорда, Найт едет в Японию, в самую знаменитую спортивную компанию Онитсука Тайгер. Он выдает себя за представителя компаний Blue Ribbon Sports и в итоге, его визит приводит к получению дистрибьюторства на рынке США. По возвращению в Штаты, он приносит пару кроссовок Тайгер своему бывшему тренеру чтобы тот оценил качество и потенциал кроссовок. Бауэрман согласился, что с небольшими переделками, кроссовки получатся очень хорошими и недорогими и что самое главное, на порядок выше кроссовок которые предлагались на рынке.
Поскольку кроссовки очень хорошо зарекомендовали себя, через некоторое время, а точнее в 1964 г., Бил Бауэрман и Фил Найт подписывают договор о совместном бизнесе, и основывают новую компанию под названием Blue Ribbon Sports. Каждый вложил по 500$, и на эти деньги они закупили 300 пар кроссовок Тайгер.
Первые продажи они осуществляли прямо из гаража семьи Найт. По договоренности, Фил Найт занимался продажами, а Бил Бауэрман улучшал качества и функции кроссовок. Очень скоро, в 1965 г. у компании появляется первый постоянный работник – Джефф Джонсон, поскольку и для Бауэрмана, и для Найта это не было постоянной работой, а лишь дополнительным заработком, но что самое главное, это было тем делом в которое они верили, и на которое возлагали надежды. Джонсон также был спортсменом, и с того момента когда он начал продавать обувь, ему было понятно, что сначала нужно узнать требования и желания спортсменов, а потом учесть все в производстве.
Поэтому подход Джеффа Джонсона и считается за начало связи с клиентами. Всегда при продаже кроссовок он узнавал контактную информацию у спортсменов, и через некоторое время обзванивал их и спрашивал насколько они довольны, а также предлагал им новые, улучшенные модели. Вскоре после его прихода, они открывают первый магазин в Санта-Монике, Калифорния. В 1968 г. Бил Бауэрман представляет впервые кроссовки из более амортизируемых и легких материалов (верх – Нейлон, подошва – EVA) Уже в начале 70-х гг. руководство компании Онитсука Тайгер подсчитало, что компания BRS заработала слишком много денег (с $8000 в 1965 г. до $1,32 млн. в 1971 г.). Вследствие этого они предложили либо выкупить часть BRS и получать с этого дополнительный доход, либо поднять цены. К этому времени Фил Найт уже получил кредиты от компании Нишо Иваи, и поскольку условия работы с Онитсука Тайгер его уже не устраивали, то компания BRS решила начать собственное производство. У них уже был капитал, была технология производства, им нужны были только заводы. Этим как раз и занялся Фил Найт, и в итоге, первое производство кроссовок начинается в Штатах. К этому времени осуществляется конкурс для нового логотипа, который выигрывает американская студентка-дизайнер Керолайн Дейвидс, нарисовав СВУШ (swoosh – англ. «звук рассекаемого воздуха»), за что получила вознаграждение $35. (1971 г.)
Дебют компании NIKE состоялся на Олимпийских сборах команды США, перед играми в 1972 г. Компания получила название по имени греческой богини Победы Нике.
В 1972 г. Бил Бауэрман уронил кусок резины в вафельницу своей жены, в следствии чего появилась Вафельная подметка – до сих пор самая лучшая, самая универсальная для беговой обуви.
С 1978 г. компания получает новый логотип. В 1979 г. NIKE начинает серийное производство одежды. Первые опытные образцы появились уже в 1972. Создателями и дизайнерами изначально были Фил Найт и его жена. В этом же году NIKE производит первую амортизационную подушку AIR. Все началось когда Френк Руди постучал во двери компании NIKE. Это было в 1977 г. Работав в NASA аэрокосмическим инженером Френк пытался разработать обувь, которая будет очень легкой, стабильной, и обладать отличной амортизацией, а это как раз обувь с воздушной подушкой. Но поскольку у них не было средств на такие разработки ему пришлось обращаться в спортивные компании. Позже, эта разработка выдвинула NIKE на первое место по производству обуви. Первая модель с подушкой AIR, AIR TAILWIND. (1979 г.)
В 1980 г. NIKE становится акционерным обществом. Численность работников уже составляет 2700 чел.
Сегодня Nike – это мультинациональная компания. Штаб квартира – Бивертон, Орегон, США. NIKE имеет контракты с 750 заводами в 55 странах мира. Численность работников составляет более 30000 чел.

1.2 Вид деятельности организации

Компания является крупнейшим производителем спортивной одежды и аксессуаров

Таблица 1. −Товарная номенклатура
Направление|Виды продукта|
Обувь|Кроссовки, бутсы, сандалии, ботинки|
Одежда|Спортивные костюмы, куртки (спортивные, пуховики), спортивные брюки, футболки, шорты|
Аксессуары|Очки, часы, сумки, мячи|

1.3 Миссия и цели организации

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.
Выделяют следующие положительные стороны наличия миссии:
· Миссия организации проясняет представления руководства и сотрудников фирмы о том, зачем и для чего была создана их организация.
· Облегчает работу с сотрудниками и кандидатами на занятие вакансий, которым уже не нужно объяснять теоретический или практический смысл вашего существования.
· Наличие миссии помогает в планировании. Опираясь на кардинальную линию, обозначенную в миссии, гораздо легче вырабатывать стратегию ваших действий.
· Если организация знает, зачем она существует, ей будет значительно легче объяснить это своим спонсорам. Соответственно, поиск денег тоже упростится.
Миссия Nike: разбудить желание у всех, кому интересен спорт. Компания NIKE продолжает популяризировать активный образ жизни и развивать линию аксессуаров, предназначенных для занятий спортом.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным в процессе ее деятельности. [2] Цели организации делятся на несколько типов: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
Долгосрочные цели: увеличение доли рынка спортивной одежды.
Среднесрочные цели: улучшение качества и удобства одежды, путем внедрения новых технологий и разработок.
Краткосрочные цели: уменьшение издержек производства.

Глава 2. Организационная структура компании NIKE

Под организационной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязи всех его подразделений. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций.[3] Пример организационной структуры представлен на Рисунке 1.

Рис. 1. − Организационная структура компании NIKE

1. Линии отчетности
2. Рабочие группы
3. Уровни руководства
4. Области ответственности

2.1 Анализ деятельности отделов компании NIKE

Согласно представленной организационной структуре компания имеет следующие отделы: собрание акционеров, совет директоров, наблюдательный совет, исполнительный директор и правление, департамент финансов, департамент производства, департамент маркетинга, департамент персонала, департамент планирования, научный центр. [1] Функции обязанности этих отделов представлены в таблице 2.

Таблица 2. − Функции отделов компании NIKE
Название отделов|Функции отделов|
Собрание акционеров|Осуществляет общее руководство компанией.|
Совет директоров|Осуществляет планирование и управление.|
Наблюдательный совет|Осуществляет контроль за деятельностью совета директоров.|
Исполнительный директор и правление организации|Осуществляют управление всеми департаментами организации.|
Департамент финансов|Сохраняет и поддерживает на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.|
Департамент производства|Занимается процессом производства, а так же следит за повышением производительности и качества продукции.|
Департамент маркетинга|Обеспечивает продвижение продукции.|
Департамент персонала|Обеспечивает подбор кадров, а так же создает условия для развития творческого потенциала сотрудников и повышения уровня удовлетворенности в оплате и содержании труда.|
Департамент планирования|Занимается распределением ресурсов компании.|
Научный центр|Занимается научными разработками, для обеспечения лидирующего положения компании по вводу новых продуктов.|

2.2 Характеристика организационной структуры компании NIKE

Данная структура компании является функциональной. Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.
К преимуществам функциональной структуры организации обычно относят:
1. Стимулирование деловой и профессиональной специализации.
2. Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшение координации в функциональных областях.
Но эта структура не лишена недостатков, прежде всего, недостаток может быть в том, что подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. Кроме того, отрицательным моментом является то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Поэтому подобную структуру целесообразно использовать в организациях:
а) выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;
б) действующих в стабильных внешних условиях;
в) функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

2.3 Схема производственных технологических процессов компании

По классификации Вудварда существует 3 типа производственных процессов [3]:
- массовые: большой масштаб выпуска однородной продукции;
- серийные: широкая номенклатура постоянно повторяющихся товаров;
- индивидуальные: постоянно меняющаяся номенклатура изделий, доля процессов носит уникальный характер.
Производительные процессы компании являются серийными.
В зависимости от того, какой продукт является результатом производства, производственные процессы делятся на:
- основные: в результате которых из исходное сырьё и материалы превращаются в готовую продукцию;
- вспомогательные: процессы изготовления продукции, которые будут использоваться внутри предприятия;
- обслуживающие: в результате которых никакой продукции не создаётся.
По данной классификации производственные процессы всех групп являются основными. Продукция компании рассчитана на массовое потребление.

Рис. 2. − Схема производственных технологических процессов компании NIKE

2.4 Объем управления компании NIKE

Объем управления – число людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя. Объем управления компании представлен на рисунке 3.

Рис. 3. − Объем управления компанией NIKE

Количество сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении руководителя не превышает 5 человек. Такая система позволяет наилучшим образом производить контроль за работниками.

2.5 Масштаб управляемости компании NIKE

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:
· Постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной иерархией.
· Разделение работ по уровням иерархии в организации в целом, так и в ее отдельных частях называется вертикальной специализацией.
Масштаб управляемости – это величина, определяющая количество сотрудников или работ объединенных под единым руководством. [3]
В данной организации используется узкий масштаб управляемости, что характеризуется минимальным числом подчиненных у одного руководителя. В этом случае, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.

Рис. 4. − Масштаб управляемости компании NIKE

Соотношение иерархии и масштаба управляемости компании отражает «Китайская конфигурация». У руководителей высоких уровней масштаб управляемости не превышает 5 человек, когда как у руководителей низких уровней он больше 10 человек.

Глава 3. Коммуникации в управлении компанией NIKE

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой.
Поэтому коммуникации можно разделить на внешние и внутренние.
Внешние – это коммуникация*[->0] между организацией и её окружением (средой). Факторы внешней среды оказывают всевозрастающее влияние на деятельность организации. Эти факторы (потребители, поставщики, конкуренты и т. п.) и определяют состав и содержание внешних коммуникаций. Более того, внутренние коммуникации зачастую являются реакцией на меняющуюся характеристику внешнего окружения. Организации пользуются разнообразными средствами коммуникации с внешней средой:
· с потребителями общаются с помощью разнообразной рекламы;
· в налоговую инспекцию представляют письменные отчеты;
· в сфере отношений с общественностью формируют свой имидж, осуществляют благотворительную деятельность;
· с поставщиками используют их рекламу, на материалы, сырье, комплектующие, заключают договоры о поставках.
Внутренние – это коммуникации между структурными подразделениями и отдельными исполнителями.
1) Горизонтальные (коммуникации между руководителями отделов, департаментов, например, коммуникации между директором отдела производства и директором финансового отдела). Главное предназначение таких связей – обеспечить наиболее эффективное взаимодействие частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они укрепляют вертикальные связи и делают организацию более устойчивой.
2) Вертикальные (коммуникации между разными уровнями иерархии, например, между директором маркетингового отдела и менеджера входящего в него отдела, отвечающего за сбыт продукции). Вертикальные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.
3) Линейные коммуникации (представляются виде отношения «начальник-подчиненный», например, коммуникации между начальником отдела сбыта и его рядовым сотрудником).
4) Формальные и неформальные коммуникации. Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными в организации целями, политикой и процедурами. В их основе лежат отношения между установленными должностями. В основе неформальных коммуникаций лежат отношения между индивидами. Примером неформальных коммуникаций может стать общение между сотрудниками отдела на основе личных взаимоотношений. Примером формальных коммуникаций могут стать связи между исполнительным директором организации и директором финансового отдела, подкрепленные принятыми нормами, полномочиями, правилами в организации.
5) Внутренние коммуникации – это коммуникации внутри организации, т.е. между сотрудниками, руководителями. Внешние –это коммуникации компании с внешней средой: поставщиками, конкурентами, партнерами.
6) Коммуникации «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Это коммуникации, отражающие обратную связь подчиненных с руководителями.

Рис. 5. − Коммуникации в компании NIKE

Как показывают исследования, менеджеры большую часть своего рабочего времени тратят на коммуникации.
Коммуникация – это ключ к эффективности управления. Коммуникации – устные и письменные, формальные и неформальные – идут по многим каналам и в различных направлениях. Администрации необходимо так осуществлять передачу общего курса, директив, целей и задач, чтобы все служащие их поняли и приняли. Чтобы держать людей в руках и контролировать их, нет лучшего управленческого средства, чем понимание. Окончательная проверка коммуникации выражается в том, дает ли она требуемые результаты быстро и правильно.
Коммуникация – это трансплантация идеи. Практически любая область человеческих усилий вертится вокруг попыток людей внедрить идеи в сознание своих коллег.
Информационный взрыв не делает положение проще. Каждый день появляются новые идеи, которые нужно передать.
Передача информации осуществляется с помощью жеста, речи, приборов или в письменной форме. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения их исполнителям.
Коммуникационный процесс – это процесс обмена информацией между двумя или более людьми.
Цель коммуникационного процесса – обеспечения понимания передаваемой информации, со стороны её получателя.

Глава 4. Организационная культура компании NIKE

Под культурой организации понимаются идеология управления, мировоззрения по отношению к внешней и внутренней среде – позиции, точки зрения, манера поведения, в которых воплощаются основные ценности.
Культуру организации можно рассматривать в двух видах:
а) как независимую переменную, т. е. она формируется из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые сотрудники привносят в организацию;
б) как зависимую и внутреннюю переменную, которая развивает собственную динамику – как положительную, так и отрицательную.
Признанное понятие культуры как внутренней переменной представляет собой систему взглядов, образ жизни, мышления, действия, существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о порядке поощрения и наказания работников и т.п. Культура организации*[->1] может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и кадровой политике, оказывая на них свое влияние. Развитие общества ведет к развитию ценностей, влияющих на культуру организации. В настоящее время как на Западе, так и в России все более исключаются некоторые прежде общепризнанные ценности, на смену которым приходят новые ориентации.
Таким образом, культура организации определяется как совокупность ценностей, норм, форм поведения, отношений, традиций и привычек, присущих конкретной организации. Организационная культура – это внутренняя среда обитания сотрудников фирмы, система их связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, стили поведения и реакции на окружающую среду, способы организации ведения бизнеса.

4.1 Особенности организационной культуры компании NIKE

Существует несколько базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.).
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.
Еще общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Символика компании NIKE:

Рис. 6. − Символика компании NIKE

4.2 Уровни организационной культуры

Организационная культура влияет почти на все аспекты специфики выполнения работы менеджера. Существуют три уровня организационной культуры [2].:
1) Поверхностный – это то, что воспринимается человеческими чувствами (применяемые технологии, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение).
2) Подповерхностный – это верования и ценности сознательно разделяемые членами организации, и отражаемые в символах и языке.
3) Глубинный – это скрытые бессознательно принимаемые на веру предположения, направляющие поведение людей и определяющие их отношение в организации.
Поверхностный уровень организационной культуры компании "Nike" проявляется в её логотипе, лозунгах, способах взаимодействия с окружающей средой и т.п. Поверхностный уровень наблюдается при поверхностном контакте с организацией. Примером может служить жёсткая подборка поставщиков, высокое качество обслуживания потребителей в магазинах "Nike".
Подповерхностный уровень – это нормы и ценности компании, разделяемые сотрудниками компании. Этот уровень проявляется в стремлении организации "выжить", т.е. выбрать цель и миссию, определить средства достижения поставленных целей и т.п. Подповерхностный уровень наблюдается при более тесном контакте с данной компанией. Примером может служить информация в СМИ о новинках или достижениях компании.
Глубинный уровень – это поведение людей, способ руководства в компании, методы поощрения и наказания. Данный уровень отражает общую психологию людей, работающих в данной организации. Примером может служить успешное использование пирамиды Маслоу как способа мотивации персонала. Глубинный уровень скрыт от внешнего наблюдателя.
Рассмотрим субъективные и объективные элементы организационной культуры
Субъективная организационная культура включает следующий ряд элементов: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стиля руководства и решения проблем, поведения руководства в целом.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположение, оборудование и мебель, цвет и объем пространства.

4.3 Тип организационной культуры компании NIKE по модели
Дила и Кеннеди

Степень риска и скорости получения обратной связи являются основными факторами в организации взаимоотношений членов компании. Риск на организационном уровне определяется по каждому из видов деятельности или по каждому проекту. Обратная связь поступает в различных видах: внешнего типа и внутреннего типа. Соотношение риска и скорости получения обратной связи отражается в модели организационной культуры Дила и Кеннеди.

Рис. 7. − Модель Дила и Кеннеди

По модели Дила и Кеннеди компания относится к типу "хорошо потрудился – хорошо отдохнул". Характеризуется высокой активностью, хотя компания старается не идти на риск, ее успех измеряется настойчивостью. На данный момент положение компании устойчивое, она продолжает расти и завоевывать новые сегменты рынка.
К настоящему моменту у компании хорошая команда, общий дух и нет никаких проблем с корпоративной культурой.

Глава 5. Управление организацией NIKE

5.1 Тип организации

Компания является закрытым акционерным обществом. Акционерным обществом является организация, созданная на основе добровольного соглашения юридических и физических лиц (в том числе и иностранных), объединивших свои средства путем выпуска акций, и имеющая целью удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.
Акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.
Акционерное общество закрытого типа представляет собой объединение не только капиталов, но и конкретных участников (физических и юридических лиц).
По методам работы и приспособляемости к среде компании делятся на механические и органические организации.
Механические организации – их деятельность основана на формальных правилах и процедурах, централизованным принятие решений, узко определенной ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти.
Органические – слабо или умеренно используют формальные правила, власть децентрализована, структура имеет небольшое количество уровней иерархии.
Компания NIKE относится к органическим организациям. Поскольку компания имеет дело со сложным и динамичным окружением, постоянно меняющейся внешней средой ей необходима децентрализация власти, для быстрого принятия решений, для большего проявления инициативности работников, что способствует быстрой адаптивности производства к окружающей среде.

5.2 Управление ресурсами в компании NIKE

- Руководство финансовыми ресурсами осуществляет департамент финансов во главе с финансовым директором. Здесь решаются проблемы по использованию и распределению финансовых ресурсов компании на производство, маркетинговую деятельность, исследовательские работы, оплату работы персонала.
- руководство материальными ресурсами осуществляет департамент производства.
- руководство трудовыми ресурсами осуществляется департаментом по персоналу. Здесь проводится подбор персонала, строят систему его мотивации, следят за безопасностью его работы.
- руководство информационными ресурсами обеспечивает система распространения информации в организации.
- руководство временными ресурсами осуществляет система графиков в каждом подразделении, отделе, департаменте.

5.3 Стиль руководства компанией NIKE

Стиль руководства компанией определяется согласно модели Танненбаума и Шмидта, представленной на рисунке 8.

Рис. 8. − Модель стилей руководства Танненбаума и Шмидта

Танненбаум и Шмидт рассматривают стили руководства как непрерывный континуум стилей руководства, которые различаются по способам использования своей власти менеджера и степени самостоятельности или свободы подчиненных.
Демократия предполагает ориентацию на отношения сотрудников в коллективе, а автократия – ориентацию на работу.
По данной модели лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов, от отношений в коллективе или от ситуации.
Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он видит, что эти люди склонны к самоуправлению, при условии правильного мотивирования.
Автократ считает, что власть ему дается положением, т.е. сверху, а люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться.
Но между этими крайностями существует еще пять стилей поведения. Выбор одного из них обуславливается изменением ситуации или отношением с подчиненными.
1. Делегирование полномочий. Это возможность руководителя передавать часть заданий своим подчиненным с целью высвобождения времени для решения других задач. Это возможно, если менеджер доверяет в профессиональном плане своим подчиненным.
2. Присоединяется. Это обусловлено тем, что менеджер, принимая участие в обсуждении проблемы, может высказать и свои предположения, но решение принимается сообща.
3. Консультируется. Здесь менеджер выдвигает предложения на обсуждение подчиненным с целью выявления отклонений или нарушений в них.
4. Предлагает. В данной ситуации на обсуждение выносятся предложения сотрудников и менеджера, решение выбирается из них.
5. Проверяет. Предложенные варианты решений менеджер выбирает с точки зрения приемлемости.
6. Продает. Решение, спускаемое руководителем вниз, обязательно к выполнению, однако за счет обратной связи способно быть подвержено корректировки.
7. Приказывает. Это выражает полную и абсолютную власть менеджера, беспрекословное подчинение его распоряжениям. [4]
В компании менеджер делегирует полномочия, предлагает и проверяет. Менеджер в данной компании доверяет своим подчиненным и передает им часть заданий, вариант решения определенной проблемы выбирается из предложений сотрудников и менеджера, но всегда руководитель проверяет своих подчиненных, дабы не допустить ошибок или отклонений.

5.4 Управление конфликтами в компании NIKE

Работающие в организации люди в силу своего различия по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это разногласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Выделяют следующие источники конфликтов:
- недопонимание. Из-за искренних относительно сказанного или подразумеваемого другой стороной.
- различия в ценностях и убеждениях. Возникают разногласия по общим вопросам, по целям и как должна работать компания.
– различия интересов. Организационные блага, распределяемые внутри компании, желают иметь большинство людей.
- различия между людьми. Возникают как последствия взаимного раздражения из-за несходства характеров, различия в темпераментах.
- чувства и эмоции.
Менеджер согласно своей роли обычно находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешать ее всеми доступными средствами. В компании NIKE обычно используются следующие стратегии управления конфликтами:
- сдерживание или ослабление. Конфликт разрешается быстро путем установления согласия относительно правомерности обеих точек зрения
- разрешение конфликта. Это долгосрочная стратегия ориентированная на поиск разрешения конфликтов и создание условий, при котором становится менее вероятным возникновение деструктивного конфликта.

5.5 Управление изменениями

Организационные изменения – это изменения внешней среды, целей, задач, стратегий, которые обусловливают необходимость проведения организационных изменений.
Проводимые изменения открывают следующие возможности для организации:
- возможность приобрести или практически применить новые навыки;
- рост удовлетворённости от работы;
- улучшение условий труда и практики производственной деятельности;
- работа с новыми людьми (технологиями);
- оптимальное использование времени и навыков;
- усовершенствование системы вознаграждения;
- повышение эффективности. [2]
Проведение изменений в организации состоит из семи этапов:
1. Анализ внешних факторов, вызывающих изменение.
2. Анализ внутренних факторов, вызывающих изменение.
3. Диагностика потребности в изменении.
4. Модель диагностики Надлера-Ташмена.
5. Анализ поля сил.
6. Выявление сдерживающих сил.
7. Способы преодоления сопротивления.
8. Осуществление изменения. [3]
Рассмотрим в качестве примера изменения в компании "Nike", необходимые для запуска собственного Интернет – магазина в России.
1. Анализ внешних факторов, вызывающих изменение. Открытие данного магазина позволит потребителю покупать продукцию "Nike" по более низким ценам. Это позволит снизить вероятность покупки некачественного товара.
2. Анализ внутренних факторов, вызывающих изменение. Данный ход позволит увеличить объёмы продаж, а также активно наблюдать за изменениями и тенденциями в покупательском секторе.
3. Диагностика потребности Надлера-Ташмена. Любое изменение предполагает переход от текущего состояния к желаемому.
4. Диагностика изменения в организации по модели Надлера-Ташмена.
Данная модель состоит из четырёх внутренних элементов компании, которые находятся в динамическом равновесии друг с другом и с окружающими. При изменении в модели хоть одного из них, должны меняться и другие, чтобы организация оставалась "здоровой". (см. табл. 3)
5. Анализ поля сил. Этот анализ представления изменения, которое рассматривает ситуации, находящиеся при определённом балансе, или в равновесии, между движущими и сдерживающими силами изменения. Его цель – реалистичная всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой предложение по изменению.

Рис. 9. − Развитие анализа поля сил

Движущей силой является руководство компании, сдерживающей силой является отдел кадров.
Руководство компании продвигает изменения, обосновывая это увеличением объёма продаж. Отдел кадров не разделяет мнение руководства, обосновывая это увеличением численности персонала, повышением его квалификации.
6. Выявление сдерживающих сил.
Сдерживающей силой является отдел кадров, который выступает против изменений, объясняя это увеличением численности персонала, а также необходимостью повышения его квалификации. Наблюдаются различия в оценке ситуации отдела кадров и руководства, а также низкий уровень готовности отдела кадров к изменению.

Таблица 3. − Модель диагностики изменения в организации Надлера и Ташмена
Внутренние элементы|Текущее состояние|Желаемое состояние|Область разделяемого видения|Область неразделяемого видения|
Задачи|Отсутствие продаж собственного Интернет-магазина в России|Наличие собственного Интернет-магазина в России|Повышение объёма продаж, снижение вероятности покупки потребителем некачественного товара|Повышение квалификации персонала, дополнительный набор сотрудников|
Организационная структура|Отсутствие определённых должностей, занимающихся продажами по интернету|Введение определённых должностей по продажам в Интернете|Увеличение эффективности работы с потребителем, увеличение качества обслуживания||
Организационная культура|Сплочённость команды, командный дух, синергичность.|Сплочённость команды, командный дух, синергичность. |||
Люди |Отсутствие навыков работы в Интернет-магазине|Обучение персонала в данной области|Руководство компании|Отдел кадров|

7. Способы преодоления сопротивления.
В компании "Nike" сопротивления подавляются путём предоставления информации и образования, а также путём переговоров и соглашений. Это позволяет сотрудникам понять необходимость изменений, а также определить и рассмотреть руководству опасения по поводу изменений. В крайних мерах может применяться явное принуждение.
8. По К.Левину выделяется три этапа проведения изменения:
1) Размораживание. На этом этапе начинается подготовка сотрудников к изменениям.
2) Изменение. Здесь проводится осуществление изменения и его мониторинг.
3) Замораживание. Происходит закрепление новых способов работы для достижения желаемого результата. [3]

Глава 6. Анализ маркетинговых возможностей и текущей ситуации компании NIKE

6.1 Ситуационный анализ nike менеджмент управление мотивация
Анализ текущего состояния компании с выявлением слабых и сильных сторон производится на основе ситуационного анализа. Ситуационный анализ является действенным методом контроля за положением предприятия на конкурентном рынке и оказывает существенную пользу в области планирования и управления маркетингом.
Цель ситуационного анализа – представить руководству фирмы и руководителям подразделений то истинное положение, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Ситуационный анализ компании представлен в таблице 4.
Компания NIKE – на сегодняшний день – один из крупнейших в России производителей спортивной одежды. Высочайшее качество продукции и предоставляемых услуг, ориентированность компании на Российский рынок и молодое поколение, постоянные маркетинговые акции, снискавшие популярность у потребителей самых разных возрастов, позволяют продукции преодолевать все новые рубежи на рынке товаров.

6.2 Исследование рынка

6.2.1 Анализ потребителей
Потребитель является значимым ориентиром маркетинговой деятельности компании. Потребитель – это индивид или группа, приобретающие и использующие продукт для личного потребления. Поэтому компании необходимо тщательно изучать своих потребителей. Потребителями продукции компании NIKE являются люди, в не зависимости от возраста, которые занимаются спортом.

Таблица 4. − Ситуационный анализ компании NIKE
Составляющие внутренней среды|Эффективность составляющих внутренней среды|Важность |
|Очень высокая|Сильная|Нейтральная|Слабая|Очень слабая|Высокая |Средняя |Низкая |
Маркетинг:|||||||||
Репутация организации и продуктов|||||||||
Рыночная доля|||||||||
Качество продуктов|||||||||
Уровень сервиса|||||||||
Производственные издержки|||||||||
Затраты на распределение|||||||||
Эффективность продвижения|||||||||
Эффективность работы сбытовиков|||||||||
Финансы:|||||||||
Уровень прибыльности|||||||||
Финансовая стабильность|||||||||
Рентабельность инвестиций|||||||||
Цена акций|||||||||
Производство:|||||||||
Уровень НИОКР и инноваций|||||||||
Возможность своевременных поставок|||||||||
Состояние основных фондов|||||||||
Резервы производственных мощностей|||||||||
Использование современных технологий|||||||||
Организация и кадры:|||||||||
Предпринимательская ориентация|||||||||
Квалификация руководства|||||||||
Квалификация персонала|||||||||
Рациональность распределения прав и ответственности|||||||||

По данным маркетинговых исследований компании, основные потребители здесь – это люди со средним и высоким уровнем достатка в возрасте от 18 до 35 лет, причем мужчин приблизительно столько же, сколько и женщин. Максимальным спросом у россиян пользуются кроссовки и костюмы относительно высокой цены, причем это не зависит от уровня доходов покупателя: в фирменный магазин идут за более "навороченной" экипировкой, по которой сразу видно, что она подлинная. Поскольку продукцию компании хотят покупать как мужчины, так и женщины, производители стремятся расширить ассортимент.

6.2.2 Анализ конкурентов
Любая компания сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. На рынке спортивной одежды уровень конкурентности очень высок. Многие компании объединяются, чтобы выйти в лидеры. Усовершенствование технологий – основное направление, которое позволяет компании оставаться конкурентно способной.
По мимо «Nike» есть ещё «Adidas», «Reebok», «Puma» и «Umbro»
Тройка лидеров за 2008 г. такова: на первом месте Nike, на втором – «Adidas», на третьем – Reebok.

Таблица 5. − Динамика объема продаж тройки лидеров (млрд.).
Год|Nike|Adidas|Reebok|
2006|16,3|12|8|
2007|17,5|15|10|
2008|19|17,2|13|

NIKE и ADIDAS ведут конкурентную борьбу за увеличение доли такого прибыльного и объемного рынка, как рынок спортивной обуви. Увеличивающийся спрос побуждал обоих предпринимателей делать их маркетинговые программы максимально эффективными.
ADIDAS была учреждена гораздо раньше, чем NIKE. Мировой объем продаж продукции этой западногерманской компании достиг 700 млн. долларов, в то время как аналогичный объем продаж для NIKE составил только 110 млн. долларов. NIKE являлся наиболее сильным конкурентом ADIDAS в США в 1978 году (хотя доля рынка NIKE 33%, а ADIDAS 20%). Три полоски и цветок отождествляются у 15 млн. американских бегунов и у бесчисленного количества других людей, занимающихся теннисом, баскетболом, футболом и другими видами спорта с фирмой ADIDAS. ADIDAS производила даже обувь для боксеров, спортивную одежду и другие аксессуары.
Одна из крупнейших в мире компаний по производству спортивной обуви была учреждена в 1920 году Адольфом (Adi) Дасслером. Начиная свою деятельность с производства легкой спортивной обуви, компания затем стала выпускать и футбольные бутсы. Через несколько лет разноцветная спортивная обувь стала очень популярной.
Обувь для бегунов с нашитой полоской были идеей Джона Nikeа, основателя издательской компании NIKE. Сначала он открыл свое производство в Японии, позже появились фабрики и исследовательские группы в Новом Хэмпшире и Орегоне. Цель Nike было стать производителем №1 на мировом рынке спортивной обуви. Борьбу за завоевание рынка фирмой NIKE начали в 1964 году Филлип Найт, студент Стэндфордского Университета и его коллега Билл Бауэрман. Их линия по производству спортивной обуви была полностью сделана фирмой "Onitsuka" в Японии.
Как и компания, с которой она конкурирует, NIKE производит продукцию высокого качества и назначает на нее соответствующую цену. Обе компании обращались к приверженцам и любителям спорта, которые хотели носить привлекательную спортивную одежду. Для этих покупателей цена не являлась решающим фактором при выборе. Продукция обеих компаний продавалась через специальные отделы магазинов или особые товарораспределительные каналы. Хотя ADIDAS уже занимала прочные позиции на рынке, продажи фирмы феноменально возросли после того, как компания разработала новую стратегию продвижения товара в 1968 году. В действительности этот шаг был предпринят для того, чтобы обойти в конкурентной борьбе фирму PUMA, процветающую компанию, занимающуюся производством спортивной обуви и основанной братом Ади Дасслера. Обе фирмы уделяли огромное внимание представлению своей обуви и другой спортивной продукции участниками Олимпийских игр 1968 года. ADIDAS имел отличные возможности, чтобы использовать этот новый способ продвижения товаров. Такие рекламные компании были основой маркетинговых программ фирм ADIDAS и NIKE.
Многочисленные спортивные события использовались компаниями для представления своей продукции. Обе фирмы спонсировали гонки и марафоны, выдавая свои футболки тем, кто финиширует в определенный период времени. Более того, они стремились побудить самых известных бегунов носить их обувь, понимая, что фанаты бегунов будут подражать своим кумирам и носить одежду тех же производителей.
Так как ADIDAS производила больше продукции, то, соответственно, имела больше возможностей представления своей продукции, бесплатно поставляя ее спортсменам. 70% игроков в боулинг в 1979 году на игре Superbowl были одеты в обувь фирмы ADIDAS, компания заключила также контракт на поставку 7000 комплектов униформы для участников и работников Зимних Олимпийских игр в Монреале. Реклама также является важным инструментом маркетинговой стратегии по продвижению атлетической обуви. Четырехцветная реклама на полную страницу в журнале расхваливает преимущества каждой модели. Обе компании использовали как рекламу, так и розничные продажи своей продукции. ADIDAS удвоил свой рекламный бюджет в Америке (приблизив его к 1 млн. долларов) для того, чтобы обойти конкурентов.
Несмотря на многие сходства одно различие между этими компаниями, возможно, дает все большие преимущества фирме NIKE успешно конкурировать с ADIDAS. Этим преимуществом является дух инноваций в фирме NIKE. Обе компании делали большие инвестиции в исследование и на развитие производства, затрачивая около 250 тысяч долларов для выведения новой модели обуви на рынок. Но несколько значительных улучшений спортивной обуви, завоевавшие уважение большинства спортсменов, принадлежат фирме NIKE. Борьба между этими компаниями будет продолжаться.

6.2.3 Анализ поставщиков

Таблица 6. − Поставщики компании Nike
Вид спорта|Поставщики и партнеры|
Тяжелая атлетика|Dynamic Fitness Equipment, Manfred Nerlinger GmbH|
Фитнес|Компания Can Fit Pro|
Футбол|Детская лига US Youth Soccer, Футбол в университете Симона Фрейзера,Национальная Американская Ассоциация Тренеров по ФутболуФутбольный Клуб DC United, Клуб Kansas City WizardsКлуб Columbus Crew, Канадская Ассоциация по ФутболуАссоциация по Футболу Nova Scotia, Ассоциация по Футболу PEIАссоциация по Футболу в Онтарио|
Хоккей|Specialist Sports Shoes Ltd.|
Экстремальный спорт|X Games- Экстремальные игры, Haro Bicyc|
Баскетбол|Баскетбол в университете Западного Онтарио (UWO)|
Бег|Бостонская Ассоциация Легкой АтлетикиТриатлон Ironman – Канада, Клуб Victorian Road Runners|
Бейсбол|Клуб New York Yankees, Бейсбол Канада, Клуб Toronto Blue Jays|
Бокс|Ringside, Paffen Sport GmbH & Co.KG, Specialist Sports Shoes Ltd. |
Мотоспорт|Fyshe Limited|
Теннис|Schöler & Micke|
Регби|Команда All Blacks|

2 августа 2006 г. – World Class и Nike объявили о заключении договора о сотрудничестве, которое призвано объединить их опыт в области спорта с целью популяризации здорового образа жизни и занятий физической культурой среди населения России и продвижения обеих компаний на рынке.
Партнерство World Class и Nike включает в себя полную экипировку персонала World Class продукцией Nike, проведение совместных маркетинговых исследований и мероприятий по популяризации фитнеса в России в клубах сети.
У компании NIKE также есть партнеры и в России. Компания Дельта Спорт является эксклюзивным поставщиком продукции Nike в Сербии и Черногории, России и странах СНГ. К основному виду деятельности компании относится дистрибуция спортивных товаров и аксессуаров марки Nike. Компания имеет свои представительства в Белграде, Москве и Киеве. Реализация продукции осуществляется через дилерские компании и собственную розничную сеть. Кроме того, Дельта Спорт активно работает с корпоративными клиентами: спортивными командами, клубами и др. организациями. Распределенная сеть складских помещений компании обеспечивает удобное и эффективное поступление продукции в каналы сбыта.

6.3 Синтез внешних и внутренних факторов

6.3.1 SWOT – анализ
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия «Nike» и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).[2]
§ Сильные стороны (Strengths) – преимущества организации;
§ Слабые стороны (Weaknesses) – недостатки организации;
§ Возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
§ Угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Таблица 7. − SWOT-анализ компании Nike
S (Сильные стороны):- узнаваемость марки- высокое искусство конкурентной борьбы- высокое качество продукта|O (Возможности):- Развитие сети розничной торговли- Расширение ассортимента товаров- Завоевание новых сегментов рынка- Уменьшение издержек производства|
W (Слабые стороны):- товар не всегда есть в наличие- зависимость от материала- высокая цена|T (Угрозы):- высокая конкуренция на рынке- рост требований со стороны госучреждений- появление поддельного товара на рынке|

Сильные стороны. Компания «Nike» является одним из лидеров по производству спортивной продукции. Так как она уже на стадии своего возникновения, а это было более 40 лет назад, столкнулась с конкуренцией в данном сегменте рынка и смогла при этом стать одним из лидеров в нём, то это только подтверждает её искусство конкурентной борьбы.
Слабые стороны. Данная продукция не всегда есть в наличии из-за недостаточно сильной системы дистрибьюции.
Возможности. Появление новых технологий в производстве сокращает затраты и время на их изготовление. Так же, когда появляется модель нового поколения, отвечающая по своим техническим характеристикам последним требованиям спортсменов, то на неё сразу вырастает спрос, что даёт расширить производственную линию.
Угрозы. Увеличение числа конкурентов на рынке может лишить компанию части потребителей. Рост требований со стороны госучреждений (увеличение квот на импорт, а так же более жесткий контроль над предпринимательской деятельностью, например, увеличение налогов на прибыль). Плюс ко всему этому компания может понести большие убытки из-за огромного количества подделок, которые многие потребители покупают из-за более низкой цены в ущерб качеству.

6.3.2 Матрица возможностей и матрица угроз организации NIKE
Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
За основу можно взять следующий список параметров:
Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.);
Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.);
Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
Международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Возможности попадающие на поля ВУ, СС и ВС имеют большое значении для организации и ее следует обязательно использовать. Возможности попадающие на поля НУ, СМ и НМ – не заслуживают внимания, т.к. требуют больших расходов, а результаты будут не достаточны. Возможности попавшие в остальные поля рассматриваются как перспективные и могут использоваться организацией, если она имеет достаточные объем ресурсов. [2] Матрица возможностей организации представлена в таблице 8.

Таблица 8. − Матрица возможностей компании NIKE
Вероятность использования возможностей|Влияние возможностей на организацию|
|Сильное |Умеренное|Малое|
Высокая|Развитие сети розничной торговли|Расширение ассортимента товаров||
Средняя|Завоевание новых сегментов рынка|Уменьшение издержек производства||
Низкая||||

Исходя из проведенного анализа возможностей, компании обязательно нужно использовать возможность развития сети розничной торговли, расширения ассортимента, завоевания новых сегментов. Это поможет ей укрепить свое положение на рынке, сделать продукт наиболее доступным для потребителей.
Матрица угроз представляет, как каждая внешней среды влияет на деятельность компании, что позиционируется в самостоятельном поле. В каждом поле представляется стратегия, которая имеет определенную цель.
Если угроза попала в поле ВР, ВК и СР, то компания должна немедленно ее устранить. Если угроза попала в поля ВТ, СК и НР, то она должна быть устранена также в первостепенном порядке после основных угроз. Если угроза попадает в остальные поля, то формируется план с четким обозначением мероприятия для их устранения. Матрица угроз компании представлена в таблице 9.

Таблица 9. − Матрица угроз компании NIKE
Вероятность реализации угроз|Влияние угроз на организацию|
|Разрушение|Критическое состояние|Тяжелое состояние|«Легкие ушибы»|
Высокая||||Рост требований со стороны госучреждений|
Средняя|||Высокая степень конкуренции||
Низкая||||Появление поддельного товара на рынке|

На данный момент существенной угрозой является высокая степень конкуренции. Компании нужно следить за развитием рынка, за требованиями потребителей и их предпочтениями, чтобы преодолеть эту угрозу.

6.3.3 Анализ внешней среды
Внешняя среда характеризуется такими факторами, как факторы демографического, экономического, технического и политического характера, что в целом составляет STEEP – анализ. [2]
S (социальные или демографические факторы) – Это факторы, которые относятся к состоянию культуры и общества. В настоящее время в России демографическая ситуация такова: численность молодёжи превышает численность пожилых людей.
Такое соотношение возрастных категорий даёт возможность расширять рынок спортивной обуви.
Т (технологические факторы) – научные достижения оказывают большое влияние на производственную часть, что позволяет компании выпускать более удобную продукцию. Также, с появлением новых технологий, сокращаются расходы на производство.
Е (экономические факторы) – Это влияние экономики страны на деятельность данного предприятия.
К экономическим факторам относятся:
· ВВП и темпы его роста
· Индустриальная структура страны
· Наличие информации и связанная с этим степень открытости экономики
· Связь экономики с ресурсами страны
ВВП России в III квартале 2008 г. вырос на 7,1%, а объем промышленного производства – на 5,8%, реальная инфляция составляет 30-45%.
В условиях мирового финансового кризиса ожидается резкое уменьшение инвестиционных потоков в российскую экономику. Сложность ведения иностранного бизнеса в России усугубляется также и нестабильностью нашей экономики, высокими темпами инфляции.
В настоящий момент, в условиях мирового кризиса, ведение иностранного бизнеса не является перспективным.
Е (экологические факторы) – Нормативные правовые акты, направленные на защиту окружающей среды оказывают воздействие на компанию, ведь приходится искать новые технологии производства продукции. Компания NIKE изготавливает продукцию из экологически чистых материалов и не приносит ущерба окружающей среде при его утилизации.
Р (политические факторы) – на компанию очень сильно оказывают воздействия события, происходящие в политической среде (законодательство по регулированию предпринимательской деятельности, повышение квот на импорт, рост требований со стороны госучреждений, следящие за соблюдение законов, рост числа групп по защите интересов потребителей). Эти факторы слагаются из правовых уложений, которые влияют на организацию и ограничивают свободу ее действия в рамках общества.

Глава 7. Стратегические планы компании NIKE

7.1 Сущность и функции стратегического планирования

Стратегия – одна из ключевых составляющих стратегического управления. Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного положения.
Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения; набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей [2]. Задача стратегического планирования – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как капитал, квалифицированные рабочие кадры.
2. Адаптация к внешней среде. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование компании NIKE имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом.
3. Внутренняя координация. Эта функция включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
4. Организационное стратегическое предвидение. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

7.2 Формирование стратегического плана компании NIKE

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Стратегия выбирается с учетом:
- конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
- перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
- в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая её оценка проводится по следующим направлениям:
- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Существуют следующие принципы стратегического контроля:
- Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
- В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Существует три модели формирования стратегии:
Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии разрабатываются специалистами – плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;
Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;
Третья модель формирования стратегии – модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации. [2]

Глава 8. Оперативные планы предприятия NIKE

Оперативное планирование представляет собой продолжение текущего планирования и заключается в разработке планов изготовления продукции на сравнительно короткие промежутки времени, непрерывном контроле и регулировании их выполнения для достижения заданных технико-экономических показателей деятельности предприятия.
Главной задачей оперативного планирования является организация слаженной работы всех подразделений предприятия для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленном объеме и номенклатуре при полном использовании производственных ресурсов.
Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).
В объем работ по оперативному планированию входит:
- разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;
- составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;
- оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.
Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

Глава 9. Управление персоналом

Одну и туже работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.
Мотивация – совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости. [2]
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью добиться от него определенных действий путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком. Эффективность управления в большей степени зависит от того, на сколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

9.1 Анализ мотивации персонала в компании NIKE по модели
А. Маслоу

Существуют различные теории мотивации, которые анализирует факторы, оказывающие на нее влияние. Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Абрахамом Маслоу, включает следующие потребности: Физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребность в уважении, потребность в самореализации.
Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, убежище, воздухе, т.е. потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.
Потребность в безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением находиться в стабильном и безопасном состоянии.

Рис. 10. − Иерархия потребностей А. Маслоу

Социальная потребность. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет быть человеком каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях.
Потребность в уважении. Эта группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали за это.
Потребность в самовыражении. Данные потребности выражаются в стремлениях человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений.
Используя эти знания, компания успешно проводит политику мотивации персонала, что характеризуется слаженной работой коллектива, что значительно влияет на успех компании.

9.2 Исследование мотивирующих и демотивирующих факторов компании NIKE по теории Ф. Герцберга

Ф. Герцберг определил, какие факторы, оказывающее мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность.

Таблица 10. − Анализ факторов мотивации и неудовлетворенности персонала компании NIKE
Гигиенические факторы (неудовлетворенности)|Факторы мотивации(удовлетворенности)|
- Степень контроля за работой и ее проверка (жесткая система контроля создает стрессовое состояние многих работников)- Условия работы (хорошо оборудованные и комфортные кабинеты, раб. места)- Зарплата (высокая и стабильная з/п для всех сотрудников)-Межличностные отношения с начальством (отношение с начальством не только как руководителя с подчиненным)- Сверхурочная работа (хорошо оплачиваемая сверхурочная работа)|- Продвижение по службе (возможность продвигаться по службе для всех сотрудников компании)|

Рис. 11. − Модель мотивации Герцберга
1. Межличностные отношения с начальством
2. Степень контроля за работой и ее проверка
3. Зарплата
4. Продвижение по службе
5. Условия работы
6. Сверхурочная работа

Факторы: межличностные отношения с начальством, зарплата, условия работы, сверхурочная работа не являются факторами неудовлетворенности, поскольку компания предоставляет хорошие условия работы, заработанную плату. Сверхурочная работа оплачивается. Межличностные отношения с начальством строятся не только как руководителя с подчиненным, они строятся на личном контакте, понимании доверии.

Заключение

Компания NIKE занимает одно из лидирующих мест на российском рынке и продолжает популяризировать активный образ жизни, развивать линию аксессуаров, предназначенных для занятий спортом.
Миссия Nike: разбудить желание у всех, кому интересен спорт.
Организационная структура компании является функциональной и имеет следующие отделы: собрание акционеров, совет директоров, наблюдательный совет, исполнительный директор и правление, департамент финансов, департамент производства, департамент маркетинга, департамент персонала, департамент планирования. Преимущества данной структуры: стимулирование деловой и профессиональной специализации, уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях, улучшение координации в функциональных областях.
По модели Дила и Кеннеди, определяющей тип организационной культуры компании, относится к типу «хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Характеризуется высокой активностью, хотя компания старается не идти на риск, ее успех измеряется настойчивостью. На данный момент положение компании устойчивое, она продолжает расти и завоевывать новые сегменты рынка.
Управление ресурсами осуществляется по следующим направлениям:
- Руководство финансовыми ресурсами осуществляет департамент финансов во главе с финансовым директором. Здесь решаются проблемы по использованию и распределению финансовых ресурсов компании на производство, маркетинговую деятельность, исследовательские работы, оплату работы персонала.
- руководство материальными ресурсами осуществляет департамент производства.
- руководство трудовыми ресурсами осуществляется департаментом по персоналу. Здесь проводится подбор персонала, строят систему его мотивации, следят за безопасностью его работы.
- руководство информационными ресурсами обеспечивает система распространения информации в организации.
- руководство временными ресурсами осуществляет система графиков в каждом подразделении, отделе, департаменте.
Проведя анализ внешней среды компании можно сделать следующие предложения по улучшению системы управления компанией: Nike следует внимательно следить за развитием технологий, использование новейших методов производства поможет не только сократить время производства, уменьшить издержки, но и улучшить качество продукции.

Список использованной литературы

1. Алешина, И.В. Маркетинг для менеджеров: Учебное пособие / И.В. Алешина. – М.: ФАИР – ПРЕСС, 2003. − 282 с.
2. Анурин, В., Муромкина, И., Евтушенко, Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка. Уникальный отечественный опыт. Учебное пособие[->2]. − СПб., 2005 г. − 235 с.
3. Виханский, О.С. Менеджмент./ О.С. Виханский – М.: Экономисть, 2005. – 103 с.
4. Дафт, Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. – СПб., 2000.
5. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Серия «Теория и практика менеджмента». 11 издание. – СПб: Питер, 2005. – 478 с.
6. Электронный ресурс: www.nike.com – Официальный сайт.
7. Электронный ресурс: http://nike.fromru.com – Спортивные товары Nike в России.
8. Электронный ресурс: http://www.admos.ru/list-562 – История создания Nike.
9. Электронный ресурс: http://brandnews.ua/index.php?cmd= history_brand_news&lang=ru&brand=Nike&id=109 – История бренда Nike.
Размещено на Allbest.ru

[->0] - javascript:CreateWin('gloss.php?tutindex=3&glosnumber=1&number=49')
[->1] - javascript:CreateWin('gloss.php?tutindex=3&glosnumber=1&number=44')
[->2] - /shop/books/marketing/1/5-94723-644-3.html