Laporan 18 Juni 2014

MICHAEL E. PORTER’S
GENERIC STRATEGIES

Oleh:
Aileen Gitta Wijaya / 0131111005
Angky Rinaldi / 0131111140
Fransisca Natania / 0131111279
Oviani Natalia / 0131111132
Syamsul Bakhri Salam / 0131111177
William Prasetya Tanuwijaya/ 0131111016

ECONOMICS OF STRATEGY
S1 BISNIS
PRASETIYA MULYA BUSINESS SCHOOL
2011
Pada tugas akhir kali ini, kami mengambil pembahasan teori chapter 9 yang berjudul Strategic Positioning for Competitive Advantage dan fokus kepada analisa teori Michael Porter yang terkenal yaitu Generic Strategies. Berikut ini adalah bagannya: Cost Leadership
Strategi ini berbicara mengenai langkah perusahaan untuk mengalahkan kompetitornya dengan menawarkan produk atau jasa yang memiliki cost atau biaya yang lebih rendah. Berikut ini adalah 3 tipe pendekatan cost leadership: 1. Benefit Parity: Produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan memiliki benefit atau manfaat yang sama, namun dengan cost atau biaya yang lebih rendah, bila dibandingkan dengan kompetitor. 2. Benefit Proximity: Produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan memiliki benefit atau manfaat yang sedikit lebih rendah bila dibandingkan dengan kompetitor. 3. Qualitatively Different from its rivals: Perusahaan mendefinisikan ulang suatu produk atau jasa dengan cara mengubah benefit maupun cost yang dimilikinya sehingga berbeda dari konsep awal mula produk atau jasa tersebut. AirAsia Berhad adalah sebuah maskapai penerbangan dengan sistem low-cost yang berkantor pusat di Kuala Lumpur, Malaysia, yang mulai beroperasi sejak 18 November 1996. AirAsia telah dinobatkan sebagai maskapai penerbangan bertarif rendah terbaik di dunia, yaitu sebesar US $ 0,023 per available seat kilometers (ASK), dan sekaligus juga merupakan pelopor low-cost travel di Asia. Saat ini, AirAsia Group beroperasi di penerbangan domestik dan internasional, dengan jumlah cakupan 100 tujuan atau destinations, yang tersebar di 22 negara. Jika dianalisa lebih lanjut, kesuksesan yang diraih AirAsia tidak terlepas dari slogannya yang berbunyi “Now Everyone Can Fly”. AirAsia memiliki konsep agar seluruh masyarakat yang ingin berpergian, dapat melakukannya melalui fasilitas maskapai penerbangan, dimana pada umumnya travelling via maskapai penerbangan jauh lebih mahal bila dibandingkan dengan transportasi lain seperti darat maupun laut (kereta api, bis, kapal laut). Konsep utama AirAsia adalah “low fare, no frills”, yang berarti bahwa harga tiket penerbangan yang tertera merupakan harga yang sesungguhnya, tanpa ada penambahan harga-harga lain layaknya iklan para kompetitor yang bertujuan untuk menarik perhatian, dimana pada akhirnya harga tiket melambung tinggi. Tidak hanya itu saja, no frills yang dimaksud juga melambangkan simplicity. AirAsia berusaha semaksimal mungkin untuk memotong biaya-biaya servis yang tidak diperlukan guna mencapai visinya untuk menjadi lowest cost airline in every market it serves. Hal ini tercermin dalam pengaplikasian benefit proximity ke dalam desain dan kualitas tempat duduk atau kursi penumpang pesawat AirAsia. Jarak antara kursi penumpang yang dimiliki AirAsia cenderung agak sempit bila dibandingkan dengan para kompetitornya, seperti Garuda Indonesia, Singapore Airlines, Cathay Pacific Airways, dan lain-lain. Tidak hanya itu saja, kualitas tempat duduk yang dimiliki Air Asiapun tergolong agak keras dan berukuran lebih kecil. Begitu juga dengan servis makanan, dimana kompetitor lain biasanya telah memasukkan biaya makanan ke dalam harga tiket pesawat, AirAsia bertindak sebaliknya. AirAsia menekan biaya tiketnya dengan menghilangkan servis makanan di dalam pesawat, yang mana pada kenyataannya, banyak makanan atau snack yang terbuang setiap penerbangan karena tidak setiap konsumen mengkonsumsinya. Maka dari itu, AirAsia memberikan charge tambahan bagi mereka yang benar-benar ingin dan membutuhkan makanan selama penerbangan berlangsung. Hal yang sama juga berlaku pada batasan maksimum atau jatah bagasi free yang disediakan AirAsia, yang mana lagi-lagi tidak sebesar para kompetitornya. Untuk memperkuat bukti konkrit prestasi dan kekuatan branding AirAsia yang menganut sistem cost leadership, berikut ini adalah daftar penghargaan yang pernah diraih AirAsia: (1) ATW Value Airline of the Year 2012; (2) Best Asian Low-Cost Carrier By TTG Travel Awards 2011; (3) World‟s Best Low Cost Airline 2011; dan (4) Best Low Cost Airline 2011 – Asia by Skytrax. Dari seluruh informasi ini, maka tidaklah heran jika penelitian menyebutkan bahwa “every 3 minutes, an AirAsia aircraft is either taking off or landing somewhere in Asia.”
Benefit Leadership
Strategi ini berbicara mengenai langkah perusahaan untuk mengalahkan kompetitornya dengan menawarkan produk atau jasa yang memiliki benefit atau keuntungan lebih. Berikut ini adalah 3 tipe pendekatan benefit leadership: 1. Cost Parity: Produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan memiliki cost atau biaya yang sama, namun berhasil menciptakan benefit atau manfaat yang lebih tinggi, bila dibandingkan dengan kompetitor. 2. Cost Proximity: Produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan memiliki cost atau biaya yang sedikit lebih tinggi bila dibandingkan dengan kompetitor. 3. Substantially higher B and C: Produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan memiliki benefit atau manfaat, dan cost atau biaya yang benar-benar berbeda dari kompetitor.
Apple merupakan perusahaan multinasional yang mendesain, mengembangkan, dan menjual barang elektronik untuk konsumen, software, online service, dan personal computer. Beberapa hardware Apple yang paling terkenal adalah komputer Mac, Iphone, Ipad, dan Ipod. Di sisi lain, online service Apple yang terkenal meliputi iTunes Store, iCloud, dan App store, yang dapat dengan mudah kita temui di dalam gadget-gadget hasil produksi Apple sendiri.
Perusahaan Apple ini pada awalnya didirikan oleh 3 orang, yaitu Steve Jobs, Steve Wozniak, dan Ronald Wayne pada tahun 1976. Mulanya, mereka hanya menjual dan mengembangkan personal computer saja. Tetapi seiring berjalannya waktu dan kesuksesan yang mereka raih, saat ini telah berubah menjadi salah satu perusahaan IT dan phone maker terbesar di dunia dengan jutaan pengguna yang selalu setia menggunakan produk Apple.
Jika disesuaikan dengan teori di atas, Apple merupakan contoh perusahaan yang menggunakan strategi benefit leadership, yaitu dengan menawarkan substantially higher B and C. Apple memiliki produk-produk premium dengan kualitas dan manfaat yang berada di atas para kompetitornya, tentunya dengan harga yang lebih tinggi dan biaya yang lebih besar karena Apple menerapkan teknologi yang lebih hebat dan mutakhir.
Untuk menciptakan sebuah benefit yang lebih besar daripada kompetitornya, perusahaan harus melakukan inovasi secara terus-menerus sehingga mampu berada selangkah di depan. Hal ini tercermin dari produk-produk yang diproduksi dan dipasarkan oleh Apple. 3 produk Apple yang sangat revolusioner, yaitu iPhone, iPod, dan iPad, telah memberikan benefit yang berada jauh diatas kompetitornya. iPod merupakan sebuah produk gebrakan baru dengan konsep dan sistem yang belum pernah ada sebelumnya. Saat itu, mayoritas perusahaan sejenis masih bergerak dan fokus terhadap mp3 player biasa, yang hanya mampu menyimpan lagu dalam hitungan megabyte, dimana iPod muncul dengan kapasitas memori dalam hitungan gigabyte. iPhone sendiri memiliki processor yang canggih, dengan RAM yang besar, serta layar yang sangat jernih. Selain unggul dari segi spesifikasi gadget, Apple juga unggul dalam segi kualitas fisik produknya. Apple selalu menggunakan material terbaik, sebagai contoh adalah metal yang digunakan sebagai bahan luar gadget, dimana mayoritas kompetitor sejenis seperti Samsung menggunakan bahan plastik.
Selain dari sisi produk, penerapan benefit leadership yang dilakukan Apple juga terlihat dari sisi jasa, yaitu dengan memberikan layanan terbaik kepada para konsumennya. Hal ini tercermin dari online service yang ditawarkan oleh Apple, seperti iTunes Store dan iCloud. Di dalam aplikasi online service ini, para pengguna Apple akan mendapatkan banyak manfaat yang lebih besar daripada apa yang ditawarkan oleh kompetitornya.
Walaupun menganut strategi benefit leadership, tingkat profitabilitas Apple tidak akan kalah dengan perusahaan lain yang menjual produk yang kualitasnya lebih rendah dan harga yang lebih murah, dan alasannya akan dijelaskan sebagai berikut.

1. Terdapat konsumen tertentu yang mau membayar gadget dengan harga premium. Hal ini dikarenakan dengan lifestyle saat ini, mempunyai gadget yang paling bagus merupakan sebuah gengsi tersendiri. Terbukti dengan terbentuknya loyalitas konsumen yang sangat tinggi dibandingkan dengan yang lain, dimana para pengguna Apple akan sangat sulit untuk berpindah ke merek lain. Mereka pun akan selalu menunggu produk terbaru Apple walaupun jaraknya hanya sekitar 1 tahun saja. 2. Produk yang dijual Apple merupakan experience good. Pada awal iPod baru diluncurkan, banyak pihak yang meremehkan produk tersebut karena merupakan sebuah produk baru yang belum pernah ada. Namun setelah konsumen membeli dan mencoba iPod tersebut, mereka baru dapat menilai manfaat dan keunggulan produk tersebut. Begitu juga engan iPhone dan iPad, pada awalnya belum dapat diterima banyak orang, namun setelah beberapa orang mencoba produk tersebut barulah mereka dapat merasakan benefit yang ditawarkan.
Stuck in the Middle
Stuck in the middle adalah ketika perusahaan tidak memiliki strategi yang jelas (cost-benefit leadership, differentiation, maupun focus) dan berusaha menjadi seperti perusahaan-perusahaan lain yang sukses. Hal ini menyebabkan terjadinya banyak biaya yang terbuang yang biasanya dikarenakan ingin mengambil beberapa pasar maupun sektor.
Nokia merupakan salah satu perusahaan terbesar di dunia yang memproduksi peralatan telekomunikasi. Nokia merupakan hasil merger dari beberapa perusahaan di Finlandia. Nokia yang berpusat di kota Espoo, Finlandia ini dikenal dengan produk telepon genggamnya yang dipasarkan untuk seluruh segmen pasar dengan menawarkan tipe-tipe protokol utama seperti GSM, CDMA, dan W -CDMA (UTMS).
Nokia sendiri berdiri sejak tahun 1871, namun pada saat itu Nokia belum memproduksi perangkat seluler. Nokia mulai memproduksi alat komunikasi yaitu radio telephone pada tahun 1979, kemudian disusul dengan hadirnya Nordic Mobile Telephone (NMT) pada tahun 1981, Global System for Mobile communication (GSM) pada tahun 1987, dan tercatat sejak 1992 hingga 2005 keberhasilan Nokia terus berlanjut. Hingga pada sekitar tahun 2007 Apple berhasil mengalahkan harga saham Nokia di pasar telepon genggam.
Kompetitor baru Nokia yang hadir dengan strategi yang lebih terfokus, seperti Apple yang menganut benefit leadership dan perusahaan ponsel China yang menganut cost leadership, akhirnya berhasil mengalahkan Nokia dengan cepat. Apple dengan produknya iPhone berhasil merebut pasar kalangan menengah ke atas dengan kemewahan dan diferensiasi produk yang ditawarkan. Sedangkan Google dengan operating system Android berusaha menyamai sistem yang dipergunakan Apple namun dengan harga yang lebih murah.
Keberhasilan Apple merebut pasar Nokia tidak semerta-merta berkat teknologi yang mereka miliki semata, melainkan juga dipengaruhi oleh desain iPhone yang minimalis, user interface, dan experience yang diberikan kepada konsumen yang mana kemudian berhasil mengubah cara pandang konsumen terhadap smartphone. Merespon kesuksesan Apple tersebut, Nokiapun berusaha untuk tetap mempertahankan pasarnya dengan menghadirkan produk N 5800 XM. Akan tetapi ternyata usaha Nokia gagal dikarenakan sistem operasi Symbian yang dimilikinya tidak mampu menjalankan aplikasi dengan baik dan fitur touch screen yang kurang sensitif bila dibandingkan dengan iPhone.
Bagaikan pepatah “sudah jatuh, tertimpa tangga pula”, Nokia yang belum berhasil pulih dari hentakan iPhone, kembali dikejutkan dengan kemunculan kompetitor baru yaitu Blackberry yang menawarkan kemudahan koneksi dan layanan blackberry internet service. Blackberry Messenger atau yang lebih dikenal dengan BBM berhasil menarik sebagian pasar Nokia yang tersisa. Merespon isu ini, Nokia kemudian tidak mau kalah dengan menghadirkan Nokia Messaging, Ovi Chat, dan Ovi Contact. Namun ternyata, layanan keluaran Nokia ini lagi-lagi tidak mampu bersaing dan kalah bila dibandingkan Blackberry.
Ketika Nokia sedang berada dalam kondisi kepanikan dan kesibukkannya terkait produk iPhone dan Blackberry, Nokia tidak menyadari kemunculan operating system baru yaitu Android yang mana pada awalnya disebut sebagai ‘copycat’ dari iPhone. Sistem open source yang ditawarkan oleh Androidlah yang membuatnya berhasil. Sistem yang dapat digunakan di headset lain, semakin mempermudah perkembangan dan pertumbuhan Android. Merespon isu ini, Nokia kemudian berusaha mengalahkannya dengan menciptakan sistem OS Meego di Nokia N9, yang pada akhirnya lagi-lagi gagal bersaing.
Berdasarkan history singkat diatas, terlihat bahwa Nokia tidak fokus dalam memposisikan produk yang dijualnya. Hal ini membuat ketika kompetitor masuk ke dalam pasar, Nokia menjadi tidak fokus dan berusaha melakukan tindakan “copycat” untuk mengalahkan kompetitor tersebut. Tetapi pada kenyataannya, sebenarnya Nokia telah kalah semenjak awal karena telah “keduluan” sehingga kompetitor berhasil mendapatkan market share yang banyak terlebih dahulu. Tidak hanya itu saja, faktor kesalahan Nokia yang kedua terdapat pada divisi research and development mereka yang kurang terlatih bila dibandingkan dengan para kompetitor. Jika Nokia ingin mengalahkan kompetitor “trendsetter” tersebut, Nokia harus menjadi “followers” yang memiliki sistem atau fitur yang lebih daripada si “trendsetter”, untuk dapat men-drive customer agar kembali kepada Nokia.
Customer Specialization Focus
Bagian lu ya Sul.. Paper max 10 hlmn, lu atur aja.. Pembahasan lu tpi jgn jdi dikit n ngak dalem, liat contoh Ovi n Sisca ya mreka punya bagus.. Kalo ngak cukup, yg bagian awal ntu gambar delete aja, jdi lgsung masuk ke Cost Leadership.. Tapi mesti na cukup c, ini space lu 2 halaman full wkwkwk (kalo tulisan merah ini d delete smua, bsa kliatan)
Font Calibri 11
Awal paragraf dimulai menjorok d 1,5
Klik kananparagraphbefore 0pt, after 12pt, line spacing 1,5
Pastiin susunan kata yg rapi ya jgn brantakan. No typo. Bhs Inggris pake huruf italic, kayak customer, strategy, goal, profit, plan. Okay slamat brjuang!!
Product Specialization Focus
Gillette merupakan merek pisau cukur yang berasal dari Amerika Serikat. Perusahaan ini pertama kali didirikan pada tahun 1901, oleh King C. Gilette dan berbasis di Boston, Massachusetts, Amerika Serikat. Setelah berdiri selama lebih dari 100 tahun, kini Gilette telah menguasai hampir seluruh pasar dunia dalam bidang pisau cukur, terutama di Amerika, Eropa, dan Asia.
Gillette merupakan salah satu perusahaan yang mengedepankan product specialization focus, karena perusahaan tersebut hanya fokus untuk memproduksi pisau cukur dan cream untuk cukur. Sesuai dengan teori ini, Gillette hanya memproduksi sedikit jenis produk namun menawarkan produk tersebut ke customer groups yang berbeda. Selain itu, dengan hanya memproduksi sedikit jenis produk, perusahaan dapat lebih fokus kepada keinginan dan kepuasan konsumen. Meskipun hanya memproduksi sedikit jenis produk, perusahaan yang melakukan spesialisasi produk memiliki segmen pasar yang luas.
Seperti yang telah kita ketahui, Gillette hanya memproduksi pisau cukur dan cream untuk mencukur. Namun, target market Gillette memiliki cakupan yang luas. Selain dapat digunakan untuk pria maupun wanita, Gillette memproduksi pisau cukur yang memiliki harga yang berbeda, sehingga dapat mencakup selurus segment market. Pisau cukur yang di produksi Gillette memiliki kualitas produk yang bermacam-macam. Ada yang berkualitas tinggi sehingga harga yang ditawarkan pun cenderung tinggi, ada yang berkualitas sedang, dan ada pula yang berkualitas rendah sehingga harga yang ditawarkan cenderung murah. Dengan perbedaan kualitas pada jenis produk yang sama, Gillette dapat dikatakan telah mengikuti product specialization focus dan dengan demikian, Gillette dapat mencakup banyak customer groups, yaitu customer dengan tingkat ekonomi rendah, sedang, maupun tinggi.
Dengan product specialization focus, keuntungan yang diperoleh Gillette adalah perusahaan tersebut dapat tetap fokus kepada reputasi perusahaan pada pengembangan produknya. Dengan demikian, karena Gillette sudah sangat terkenal di bidang pisau cukur dan hampir semua orang telah mengetahui Gillette, perusahaan hanya perlu tetap menjaga reputasi perusahaan atas produksi pisau cukur tersebut. Keuntungan lainnya yaitu perusahaan tidak perlu mengeluarkan banyak anggaran untuk melakukan research and development produk, karena hanya sedikit jenis produk yang diproduksi. Disamping itu, keuntungan lainnya adalah perusahaan dapat fokus terhadap marketing yang ada, karena hanya sedikit lini produk yang dikeluarkan.
Namun, dengan menganut product specialization focus, terdapat pula kerugian bagi perusahaan. Kerugian-kerugian tersebut adalah: 1. Resiko tinggi: Spesialisasi produk memiliki resiko yang sangat tinggi jika terjadi penurunan permintaan pasar secara tiba-tiba. Perusahaan yang menganut spesalisasi produk dapat mengalami kerugian yang besar karena tidak memiliki produk lain. Contohnya adalah jika secara tiba-tiba muncul perusahaan baru (entrants) yang menjual pisau cukur dengan harga yang jauh lebih murah dan kualitas yang sama di pasar. Maka secara otomatis hal ini akan membuat konsumen berpaling kepada perusahaan baru tersebut dan mengancam Gillette (incumbents), karena Gillette akan kehilangan permintaan dimana produk tersebut merupakan “makanan” satu-satunya Gillette. 2. Kehilangan opportunity: Perusahaan yang memiliki sedikit lini produk otomatis akan kehilangan opportunity akan penjualan produk lainnya. Di satu sisi, jika mereka memproduksi jenis produk lain, mungkin hal tersebut akan meningkatkan profit perusahaan karena perusahaan telah memiliki nama dan reputasi yang baik dimata konsumen (umbrella branding). Jika dikaitkan dengan Gillette, jika perusahaan tersebut memproduksi peralatan mandi bagi kaum pria, mungkin profit yang didapatkan perusahaan akan meningkat, karena banyak kaum pria yang telah mengenal dan familiar dengan brand Gillette, serta sudah percaya akan kualitas Gillette, sehingga akan dengan mudah menarik perhatian mereka untuk membeli produk tersebut.
Geographic Specialization Focus
Teori ini berbicara mengenai perusahaan yang menawarkan dan menjual variasi produk kepada konsumennya pada ruang lingkup geografi tertentu (hanya 1 daerah saja). Pada beberapa kondisi bisnis tertentu, tingkat demand yang tinggi membuat pasar dipenuhi oleh banyak pemain, sehingga meningkatkan jumlah kompetitor dan tingkat persaingan yang semakin sengit. Oleh karena itu, untuk menghindari kondisi tersebut perusahaan sebaiknya fokus untuk bermain di segmen pasar dengan tingkat demand yang rendah, dengan begitu keuntungan yang didapatpun akan bertambah. Qatar Ag adalah sebuah perusahaan global yang bergerak dalam bidang investasi dan proyek-proyek di daerah Qatar. Sebagai pemain kunci yang muncul dalam industri otomotif global, perusahaan ini fokus kepada pencapaian proyek global yang memanfaatkan kekuatan industri dan keuangan Qatar, seperti komponen aluminium, bahan baterai Lithium-ion, bahan canggih ringan, dan perakitan otomotif khusus. Qatar Ag terbuka untuk investasi di seluruh dunia, dengan maksud untuk membangun Qatar menjadi fasilitas jaringan global. Dengan mengedepankan pembangunan negara yang merupakan konsumen dalam ruang lingkup sempit, serta melakukan penjualan dengan beberapa variasi produk, maka Qatar Ag dapat dikatakan menjalankan bisnis berlandaskan geographic specialization focus. Dengan hanya melakukan penjualan di negara sendiri seperti ini, maka Qatar Ag berkemungkinan memperoleh permintaan tinggi dikarenakan konsumen telah mengetahui kualitas produk dari perusahaan yang hanya fokus pada satu daerah yang telah dikenal baik. Kondisi bisnis dengan jumlah kompetitor yang tidak begitu banyak ini, membuat perusahaan dapat memenuhi permintaan konsumennya dengan keuntungan yang bisa didapat meskipun tidak sebanyak perusahaan lain pada umumnya. Variasi produk yang ditawarkan oleh Qatar Ag dapat digunakan untuk kepentingan industri di negara Qatar, seperti bahan canggih ringan yang dapat digunakan dalam pembuatan gadget lokal atau perakitan otomatif khusus yang dapat dilakukan dalam menciptakan kendaraan dengan brand lokal. Dengan perbedaan variasi barang, Qatar Ag dapat membangun negara sesuai dengan visi yang diinginkannya. Karena pada dasarnya, visi perusaahaan Qatar Ag adalah membangun sebuah klaster industri otomotif pada tahun 2020 yang berbasis pengetahuan, sekaligus menciptakan lapangan kerja terampil di daerah Qatar.