ELABORACIÓN DE PLAN DE NEGOCIO PARA MYPE
Curso de formación a docentes técnicos

Manual del emprendedor
2011

El presente material ha sido preparado por el equipo técnico del Centro de Apoyo al Sector Empresarial, CEASE, de la Universidad Católica Sedes Sapientiae para las acciones de formación a docentes técnicos de SENATI y del Instituto Tecnológico de Chincha, en el marco del proyecto Reconstruir Juntos que ejecuta AVSI, con el financiamiento del Fondo Italo Peruano (FIP), en la provincia de Chincha.

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INDICE INDICE ................................................................................................................................... 2 PRESENTACIÓN ...................................................................................................................... 3 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 6 Empresa y negocio .................................................................................................................... 6 Fórmula empresarial ................................................................................................................. 7 Definición del Plan de Negocio ............................................................................................... 11 CAPÍTULO 1: MERCADO Y PLAN DE MERCADEO ................................................................... 13 Unidad didáctica 1: Caracterización de la demanda y competidores .................................... 13 Unidad didáctica 2: Plan de mercadeo ................................................................................... 19 Unidad didáctica 3: Plan de ventas ......................................................................................... 21 CAPÍTULO 2: ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO ........................................................................ 23 Unidad didáctica 1: Organigrama y determinación de funciones ........................................... 24 Unidad didáctica 2: Distribución del espacio, flujo de operaciones y equipamiento. ............ 27 CAPÍTULO 3: CALCULO DE COSTOS, INVERSIÓN Y PLANES FINANCIEROS .............................. 31 Unidad didáctica 1: Cálculo de costos ..................................................................................... 32 Unidad didáctica 2: Inversión inicial ....................................................................................... 40 . Unidad didáctica 3: Elaboración de Estado de Ganancia y Pérdida ........................................ 46 Unidad didáctica 4: Elaboración del Flujo de Caja .................................................................. 49

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PRESENTACIÓN AVSI, desde el 2007, a causa del terremoto, ha venido desarrollado en Chincha diversos proyectos, que han partido desde acciones muy concretas a través iniciativas de emergencia, hasta acciones que proponen una mirada de desarrollo, poniendo como protagonistas a las personas o grupo de personas (representadas a través de asociaciones, empresas, instituciones educativas, MYPE, etc). Una mirada así implica pensar a largo plazo y lo único que puede generar un cambio estructural (tomando en cuenta que un evento como el terremoto no sólo mueve infraestructura, sino también los cimientos de lo humano) es poner en relevancia el valor e importancia de la educación y formación, entendiéndola como la llave fundamental para el desarrollo de una sociedad. En este enfoque, se propone el proyecto “Reconstruir Juntos”, financiado por el Fondo Ítalo Peruano (FIP), que tiene como objetivo reactivar los motores de desarrollo en el territorio de Chincha (en especial los distritos de Grocio Prado y Pueblo Nuevo), mediante acciones de formación, capacitación y dotación de herramientas necesarias para los sujetos que puedan ejercer una acción protagónica en el proceso de reconstrucción. Es así que se ha propuesto el programa formativo a docentes técnicos con el objetivo de fortalecer los conocimientos técnicos en el desarrollo de planes de negocio, los cuales serán transmitidos y dados a sus estudiantes, con la finalidad de sensibilizar la puesta en marcha de las iniciativas de negocio al salir de las aulas. El manual del emprendedor “Elaboración de Planes de Negocios para MYPE” es un instrumento de apoyo desarrollado por el Centro de Asesoría al Sector Empresarial (CEASE), de la Universidad Católica Sedes Sapientiae. En este Manual, se desarrollan los contenidos del curso Planes de Negocio en función de los objetivos y resultados de aprendizaje definidos en el programa curricular del curso Planes de Negocio para MYPE. Como se observa en el Mapa de Objetivos y Contenidos del curso Planes de Negocio para MYPE, el objetivo general del curso es que los estudiantes desarrollen conocimientos y capacidades (habilidades para aplicar criterios, técnicas e instrumentos) para el análisis de mercado y plan de mercadeo, organización del negocio y calcular costos, inversiones; así como la elaboración de planes financieros que permitan el análisis del estado de ganancias y pérdidas y el flujo de caja del negocio a partir de los objetivos específicos planteados. En el mismo gráfico se señalan los contenidos de cada uno de los objetivos específicos que están organizados en módulos y unidades didácticas. Cada una de las unidades didácticas implicará el logro de resultados de aprendizaje esperados. Este Manual, junto con el Cuaderno de Prácticas constituye el material didáctico básico para los estudiantes que participaran en el curso de Planes de Negocio para MYPE.
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El Manual del Emprendedor “Planes de Negocio para MYPE” está organizado en cuatro partes, distribuido de la siguiente manera: Gráfico N. 1 Mapa de Objetivos y Contenidos del curso Planes de Negocio para MYPE -

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Introducción, en la que se definen la empresa y el negocio como una actividad principal del negocio, a través del análisis de los elementos de la dinámica o ciclo de funcionamiento de la empresa y la formula empresarial; definiendo finalmente el plan de negocio. Capítulo 1 Mercado y Plan de Mercadeo. Se describe los conceptos y procedimientos básicos para identificar la demanda potencial y competidores; así como para la elaboración del plan de mercadeo considerando las 4P de la mezcla, concluyendo con el Plan de Ventas proyectado según el estudio de mercado.
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Capítulo 2 Organización del Negocio. Se describe los conceptos y procedimientos para definir la estructura organizacional y funciones, la distribución del espacio, el flujo de producción y los requerimientos de maquinaria, equipos y herramientas, y la elaboración del plan de producción. Capítulo 3 Cálculo de Costos, Inversiones y Planes Financieros. Comprende el desarrollo de conceptos y procedimientos para realizar el costeo de los productos o servicios, las inversiones a realizar y la elaboración de dos planes financieros básicos para prever las ganancias y la liquidez del negocio a través del Estado de Ganancia y Pérdida y el Flujo de Caja, respectivamente.

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INTRODUCCIÓN En la introducción del presente documento “Manual del Emprendedor para la Elaboración de Plan de Negocio para MYPE”, se describen los conceptos básicos de la dinámica empresarial, a partir del que se define la empresa como organización viva a través de la herramienta “Formula empresarial”, para luego ubicar la herramienta Plan de Negocio como un instrumento fundamental de gestión empresarial.

Empresa y negocio
Con frecuencia se conceptualiza como lo mismo a la empresa y el negocio. Sin embargo, es importante en este manual diferenciar ambos conceptos. Desde la gestión empresarial, la empresa se define como la organización del capital y trabajo dirigida a la producción de un bien o servicio, que puesto en el mercado genera ingresos por ventas, lo que permite cubrir los costos y obtener ganancia, logrando así el máximo beneficio para la sociedad y el empresario. Esta es una definición de empresa a partir de cómo opera o funciona una empresa. Gráfico N. 2 ¿Cómo opera o funciona una empresa? El ciclo de funcionamiento descrito, en una empresa se reproduce permanentemente para cumplir con el objetivo o razón de ser de toda organización empresarial, que es el lucro o generación de riqueza. Si bien este es la razón de toda organización empresarial, no siempre se logra. En este sentido por el nivel de desarrollo o acumulación las empresas se clasifican en: empresas de reproducción simple o empresas de reproducción ampliada. Las primeras son aquellas que logran cubrir solo sus costos y en algunos casos no cubren los costos por lo que también se denominan empresas en proceso de descapitalización. Las empresas de reproducción ampliada serán aquellas que lograr cubrir sus costos y además generan
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excedentes a los que se denomina ganancia o utilidad. Mientras que un negocio, si bien realiza las mismas actividades no incluye una organización con funcionamiento regular, por lo que se define como negocio al “conjunto de actividades, método o forma de obtener dinero a cambio de ofrecer alguna forma de beneficio a otras personas” Un ejemplo que podría graficar la diferencia entre estos conceptos, es el de un negocio que consiste en comprar una vivienda para luego ganar dinero al alquilarla o al venderla a un mayor precio, y una empresa que se dedique a comprar viviendas para luego alquilarlas o venderlas a un mayor precio. En el primero caso, el negocio de comprar una vivienda para luego alquilarla o venderla, es un método o forma de ganar dinero a cambio de ofrecer un beneficio a otras personas; mientras que la empresa dedicada a comprar viviendas para luego alquilarlas o venderlas, es una entidad constituida para realizar este tipo de negocios (empresa de bienes raíces). Concluyendo: Según las definiciones descritas de empresa y negocio, se debe precisar que la empresa es la organización formada para realizar negocios; mientras que el negocio es el método que se planifica e implementa para obtener dinero a cambio de ofrecer en el mercado un bien o servicio.

Fórmula empresarial
La empresa es una organización viva que está inmersa en el mercado participando de un sistema competitivo de oferta y demanda, en el que es necesario trabajar con eficiencia y eficacia para realizar negocios que cumplan con el objetivo de generar utilidades. Así también, la empresa es una organización articulada o vinculada a un sistema de actores sociales ubicados tanto en su entorno interno, como los colaboradores de la empresa, pero también en su entorno como: proveedores, empresas con las que se mantienen algún tipo de alianza; instituciones financieras; socios capitalistas; comunidad local; entidades públicas, entre otros. La empresa para tener sostenibilidad tiene que ver ambos entornos. Una manera de entender cómo se comporta la empresa, como organización viva, en los sistemas competitivos y de actores sociales, es mediante una herramienta conceptual a la que denominamos “Formula empresarial” representada en el siguiente gráfico en que se describe cada uno de sus elementos y relaciones.

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Gráfico N.3 Formula empresarial

(1) Sistema competitivo

(4)Sistema Actores Sociales

(8)Factores Críticos de Éxito (2)Sistema De Productos (3)Estructura

(5)Expectativas Generales

(6)Propuesta social

(10)Ventajas Competitivas

(9)Competencias Distintivas

(11)Cultura Empresarial

(7)Ventajas diferenciales

(12)Coherencia (13)Control de Mercados (14)Aprobación Social

(15)Beneficios

(1) Sistema Competitivo.‐ A partir de nuestra visión tenemos que analizar la oferta y la demanda. Para iniciar se tiene que identificar el segmento al cual se quiere atender. Además se tiene que saber también que otras empresas están atendiendo al segmento seleccionado, para saber si el negocio tiene algún espacio para poder desarrollar. Tendríamos que hacernos algunas preguntas: a. ¿Quiénes son mis Clientes Objetivo? b. ¿Cuáles son sus características?
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¿De qué tamaño es el mercado? En otras palabras ¿Cuántos son? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el servicio? ¿Dónde están mis clientes? ¿Quién produce lo mismo o un producto similar? ¿Dónde está mi competencia y a qué precio vende? ¿Hay espacio suficiente para el desarrollo de mi empresa? ¿Cómo reaccionarán los competidores ante la aparición de una nueva empresa? Sistema de Producto.‐ Se trata de identificar los componentes que conforman la oferta de nuestros productos; en la actualidad las empresas no solo ponen productos al mercado, si no que con estos entregan una alta carga de servicios, los cuales mejoran la calidad de los mismos, ya la percepción que tiene el cliente de la calidad. Algunas preguntas que tendríamos que hacernos: a. ¿Qué se quiere producir? b. ¿A quiénes se quiere vender? Y ¿a qué precio? c. ¿Con que nivel de calidad? d. ¿Cuáles son elementos que conforman el producto? Y ¿Cuál es su costo? Estructura.‐ Tenemos definida el producto y la cantidad de producto que tenemos que colocar en el mercado, por lo tanto tenemos que decidir la estructura técnica y humana que necesitamos para producir el producto. Si no definimos bien la estructura, la podemos hacer demasiado grande, que nos genere capacidad ociosa, o los podemos hacer muy pequeña, que no cubramos la demanda, y perdamos ventas. Algunas preguntas sencillas: a. ¿Dónde se ubicará la empresa? b. ¿Cuántos trabajadores se tienen que contratar y cuáles son las competencias que deben tener? c. ¿Cuáles serán las maquinarias y equipos que se necesitaría? ¿Cuál es el nivel de tecnología? d. ¿Cuál es la distribución de la planta? Sistema de Actores Sociales.‐ Son todas las personas que están ligadas a la empresa, pero nada tienen que ver con la parte competitiva (competencia y consumidores). Es necesario conocerlos de una manera clara y completa para poder definir que expectativas tienen de la empresa. Estos pueden ser: Empleados de la empresa; proveedores; empresas con las que se mantienen algún tipo de alianza; instituciones financieras; socios capitalistas; comunidad local; entidades públicas. Expectativas generales.‐ Conocido los actores sociales, la empresa tiene que entender bien lo que los actores sociales esperan de la empresa, que es lo que más les interesa, y definir una jerarquía entre las expectativas, darles un peso de importancia y seleccionar aquellas que tengan un mayor peso.

c. d. e. f. g. h. i.

(6) Propuesta Social.‐ Con las expectativas jerarquizadas, se tiene que establecer una propuesta a los actores sociales. Se tiene que definir junto con la propuesta, el cómo
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se va satisfacer, y cuanto va a costar, para ver de dónde sale el dinero para su satisfacción. (7) Ventajas Diferenciales.‐ Cuando la empresa establece planes para ejecutar la propuesta social, y los actores sociales se encuentran satisfechos, estos logran generar compromiso con la empresa aceptando colaborar con ella; los actores sociales consideran que es más ventajoso trabajar con nosotros que con otras empresas. (8) Factores Críticos de Éxito.‐ Son los elementos que determinan el éxito de la empresa en el mercado, que es lo que quiere el cliente. Sería bueno hacernos algunas preguntas: a. ¿Qué es lo que desean verdaderamente los clientes? b. ¿Cuáles son los aspectos que valora más el cliente? c. ¿Cuál es el aspecto más importante para ganar con respecto a los competidores? (9) Competencias Distintivas.‐ Son las características o habilidades únicas que la empresa tiene, y que la puede clasificar como únicas. Algunas preguntas necesarias: a. ¿Qué habilidades tenemos que nos diferencia de los competidores? b. ¿Cuáles son las fortalezas más importantes que la empresa posee? (por ejemplo, un buen Chef, conocimientos tecnológicos exclusivos, etc.) (10)Ventajas Competitivas.‐ Si las competencias distintivas satisfacen los factores críticos de éxito, podemos decir que la empresa tendrá ventajas competitivas sostenibles. Al cruzar los factores con las competencias, se tiene que analizar qué tan duraderas pueden ser y que tan fáciles de copiar. (11) Cultura Empresarial.‐ Son los valores organizacionales, estos tienen que ser compartidos por toda la organización, y permita la realización de los actores. La cultura las conoceremos viendo el comportamiento de los jefes, leyendo su periódico mural y sus documentos de comunicación; viendo como la empresa actúa con sus clientes internos y externos. (12) Coherencia.‐ Al llegar en este punto, podemos hacer un análisis muy puntual de la sostenibilidad de la empresa. Al final tiene que existir un balance entre la parte cuantitativa de la empresa y la parte cualitativa. Las preguntas que se tendría que hacer sería: a. ¿Todos los elemento de la formula empresarial pueden existir simultáneamente? b. ¿La propuesta económica y la propuesta social son compatibles? (13) Control de mercados.‐ Si la empresa tiene coherencia, esto implica que se tiene una supremacía del mercado, lo que permite tener poder de convocatoria y capacidad de ganar y crecer, satisfaciendo las necesidades de sus clientes. (14) Aprobación social.‐ Cuando se consigue una coherencia social, se logra un consenso y compromiso social, creando un ambiente tranquilo.
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(15) Beneficios.‐ En el largo plazo la empresa logra sostenibilidad, gracias a los beneficios logrados, logrando solidez.

Definición de Plan de Negocio
En este marco, un plan de negocio es un instrumento de gestión de la empresa que sirve de guía para el emprendedor o empresario implemente un negocio. Esta guía es un documento en el que se describe el negocio a realizar, analizando el mercado y se establecen las acciones que se realizarán a futuro, junto a las correspondientes estrategias para implementarlas. De esta manera, el plan de negocio, es también un instrumento de planificación que permite comunicar una idea de negocio para gestionar su financiamiento. ¿En qué momento se planifica el negocio? Un negocio se puede planificar como un proceso inicial de creación de una empresa o como parte de las acciones de gestión de una empresa ya existente. Como se mencionó, las empresas tienen como su principal acción de gestión, la generación de negocios para obtener dinero (beneficio) a través de la producción y/o venta de bienes o servicios. ¿Cómo se identifica un negocio? Un negocio se identifica a partir de las necesidades o problemas que se detectan en el mercado. Estos pueden ser: demandas insatisfechas sobre determinados productos o servicios, por crecimiento de los consumidores o limitada oferta, así como de oportunidades de innovación para atender nuevos gustos o preferencias, entre otros. Para que una idea de negocio sea una oportunidad para el emprendedor o empresario, es necesario definir y evaluar claramente el negocio. Para ello se debe responder a las preguntas siguientes: ‐ ¿Qué producto o servicio venderá? Para responder a esta pregunta considerar si el producto es nuevo o no, si conoce la tecnología o el proceso productivo (como se elabora), acceso y manejo de materia prima o insumo, la calificación de la mano de obra necesaria, maquinarias y herramientas. Si tiene las habilidades técnicas necesarias o empleara a persona para hacer esos productos o servicios. ‐ ¿Quién comprarán sus productos o servicios? Es importante describir quiénes serán sus clientes reconociendo: edad, sexo, estrato social, condiciones laborales, etapa de vida, etc. ‐ ¿Por qué comprarán sus productos o servicios? La respuesta debe definir en forma clara los factores que influirán en la compra de sus productos o servicios: calidad, presentación, precio, etc. ‐ ¿Cómo venderá sus productos o servicios? Responder implica definir si se piensa realizar venta directa al consumidor a través de un punto de venta o casa por casa, venta a distribuidores, etc. En una empresa o para crear una empresa, se pueden evaluar una o varias ideas de negocio. Esta evaluación permitirá definir si la idea o cual de las ideas de negocio, son buenas ideas de negocio y con ello, pasar al momento de preparación del plan de negocio.
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En este “Manual del Emprendedor para la Elaboración de Plan de Negocio para MYPE”, se desarrollará, paso a paso, el proceso de elaboración de un plan de negocio. En el módulo 1: Mercadeo, se desarrollará cómo identificar la demanda y competencia, elaborar el plan de mercadeo teniendo en cuenta las 4P, a partir del que se elaborará el plan de ventas. El módulo 2: Organización del negocio, comprende la determinación del personal que necesitará el negocio y la estructura organizacional, la distribución de planta y requerimientos de maquinaria, equipos, herramientas e insumos y la elaboración de un plan de producción. En el módulo 3: Cálculos económicos y financieros, se describen los pasos para de elaboración de los costos de producción, realizar el análisis financiero: Flujo de caja y Estado de Ganancia y Pérdida, así como la elaboración de un plan de inversiones y fuentes de financiamiento.

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CAPÍTULO 1: MERCADO Y PLAN DE MERCADEO

Los clientes son determinantes para el éxito de un negocio. Estos conforman su demanda en el mercado, en tanto que son el grupo o segmento de mercado al que dirigirá la oferta del producto o servicio. El negocio debe atraer la atención de la gente que necesita o desea comprar el producto o servicio del negocio. Sin embargo, en el mercado también existe la competencia, generada por aquellas otras empresas o negocios que también pueden estar tratando de vender productos o servicios similares. Por ello, para la elaboración del plan de negocio, se necesita conocer las características de los clientes, de los competidores y el tamaño del mercado.

Unidad didáctica 1: Caracterización de la demanda y competidores

El conocimiento de las características de los clientes potenciales del producto o servicio del negocio, se realiza a través del estudio o sondeo de mercado. Este estudio implicará definir que aspecto de los clientes requiero conocer, preparar los instrumentos de recojo de información, levantar la información mediante encuestas, guías de entrevistas u otros instrumentos; para luego procesar e interpretar la información obtenida, a partir de la que se puede definir el perfil del o los clientes potenciales del negocio. A continuación se describe cada uno de los pasos a seguir para elaborar el estudio de mercado de la demanda para el plan de negocio: Paso 1 Identificar a los clientes o demanda potencial En el mercado existen muchas personas que compran chocolates, pero estas tienen diferentes características y no siempre se comportan de la misma manera frente al producto. Ejemplo: Los hombres adultos compran chocolates para regalar a las mujeres en fiestas especiales; las mujeres casadas compran chocolates para que consuman sus hijos pequeños; los niños en edad escolar compran chocolates para consumir y obtener los premios o figuras que se promocionan en el mismo producto. Como se puede identificar, las personas según sus características de: edad, sexo, etapa de vida, etc., están dispuestos a comprar chocolates pero tienen diferentes comportamientos de compra del producto. Cada grupo de los que hemos señalado comprenderían un segmento del mercado, al que se debería analizar aquellas características sociales, económicas y personales; así como su comportamiento de compra. La segmentación es la clasificación y diferenciación de grupos demandantes de un producto o servicio, teniendo en cuenta sus características comunes y el comportamiento de compra del producto o servicio, que los diferencian de otros.

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Para realizar la segmentación se debe considerar: 1. Factores sociales, personales y económicos Factores Sociales Personales Económicos

Descripción

Nivel socioeconómico, educación, ocupación, cultura (valores), grupos de pertenencia, estilo de vida, ciclo de vida de la familia. Edad, sexo, etapa de vida (soltero, casado, viuda), personalidad, motivaciones. Ingresos, patrón de gasto

2.

3.

La segmentación de la demanda potencial, se puede realizar considerando uno o más factores de los señalados en el cuadro anterior. Comportamiento de compra de los segmentos identificado: Una vez realizada la segmentación, se analiza cómo se comporta cada uno de los factores con respecto al producto o servicio. Para facilitar éste análisis, se propone responder a las preguntas como:  ¿Qué producto o servicio desean? ¿Qué buscan en el producto? (satisfacción de una necesidad, tamaño, color, diseño, precio, etc. o calidad)  ¿Qué precios están dispuestos a pagar por el producto o servicio?  ¿Dónde están los clientes y donde acostumbrar comprar?  ¿Cada cuanto tiempo compran? Y ¿Cuánto compran?  Tamaño de cada segmento. Para analizar el tamaño de los segmentos es importante responder a las preguntas siguientes: ¿Se ha incrementado la cantidad de clientes o demandantes?, ¿Qué capacidad económica tiene cada segmento de clientes potenciales? Teniendo en cuenta los resultados del análisis del comportamiento de compra y el tamaño de cada segmento, se tendrá suficiente información para seleccionar a los grupos de demandantes a atender o priorizar uno de ellos. Con esa información, se constituye el perfil de los clientes o demanda potencial para el Plan de Negocio. La información analizada se puede recoger de fuentes secundarias (estudios y estadísticas) o estudios anteriores de la empresa. Si no se cuenta con la información será necesario realizar un estudio o sondeo de la demanda potencial del negocio.

Paso 2 Realizar el estudio de mercado El estudio de mercado comprende el levantamiento, procesamiento y análisis de información sobre lo que no conocemos de la demanda o clientes potenciales del negocio (luego de realizar el análisis de segmentos), averiguar sobre las características de la oferta del producto o servicio de la competencia.

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Gráfico N. 4 Preguntas clave del sondeo o estudio de mercado

Con esta información se define el perfil de la demanda y competencia, insumo básico para definir la estrategia y realizar el plan de mercadeo, que forman parte del Plan de Negocio. Para realizar el estudio de mercado se proponen las pautas siguientes: ‐ Definir la información de la demanda y competencia que se requiere levantar. La información que se requiere obtener para lograr el conocimiento cabal de las características o perfil de la demanda y características de la competencia de negocio, se define a partir de las siguientes preguntas: Con respecto a la demanda:  ¿Qué producto o servicio desean? ¿Qué buscan en el producto? (satisfacción de una necesidad, tamaño, color, diseño, precio, etc. o calidad)  ¿Qué precios están dispuestos a pagar por el producto o servicio?  ¿Dónde están los clientes y donde acostumbrar comprar?  ¿Cada cuanto tiempo compran? Y Cuánto compran? Con respecto a la competencia:  ¿Qué precios cobran ellos?  ¿Qué calidad tienen sus productos o servicios?  ¿Cómo promocionan sus productos o servicios?  ¿Qué servicios adicionales ofrecen?  ¿Realizan publicidad?  ¿Cómo distribuyen sus productos o servicios?  ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores? Con respecto al tamaño de la demanda: Este tipo de información es posible adquirirla a través de fuentes como las municipalidades, fuentes estadísticas (p.e. INEI), entre otras, en las cuales se puede encontrar información
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sobre población clasificada por factores económicos, sociales y demográficos. Esta información responde a las preguntas:  ¿Cuántas personas constituyen la demanda del negocio?  ¿Es un grupo que esta en crecimiento o disminuyendo? ‐ Diseñar los instrumentos o medios con los que se recogerá la información. Los instrumentos más usados son: La observación, consiste en colocarse en un lugar no visible a los clientes y mirar atentamente qué compran, qué preguntas hacen, qué dudas o sugerencias manifiestan. Se debe preparar una guía de observación, la cual contenga una escala de valores sobre los aspectos que nos interesan observar y anotar lo que vemos y oímos de cada cliente y del proceso de compra en la competencia. El grupo focal, consiste en reunir a un grupo pequeño de personas que consumen el producto o servicio y que tiene las características que hemos definido para nuestros clientes potenciales. Esta reunión es una conversación estructurada, se plantea el objetivo de la reunión y se dialoga con el grupo acerca de las características deseadas del producto o servicio, donde lo compran actualmente, que beneficios y desventajas encuentran. La entrevista por lo general se realiza a personas especializadas en determinados temas, por ejemplo a los expertos en embalajes, expertos en industrias alimentarías, expertos en procesos productivos, etc. consiste en una conversación acerca del producto, de los productos de la competencia, de los proveedores, de los procesos productivos. La encuesta se realiza a quienes son nuestros futuros clientes (potenciales clientes), es decir, a los que estarían dispuestos a comprar nuestros productos. Consiste en una serie de preguntas escritas que las aplicamos, tal y cual la hemos elaborado. Se debe consignar un lugar especial para observaciones donde anotaremos aspectos que nos parezcan interesantes con relación al producto o servicio que queremos ofertar y qué no estén comprendidos en las preguntas. A continuación profundizaremos la elaboración, uso y el procesamiento de este último instrumento ya que es el más usado para la obtención de información de primera mano.
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‐ Realizar el procesamiento y análisis de la información obtenida. Según el tipo de información y los instrumentos utilizados, se procesará la información obtenida. La información cuantitativa de fuente primaria se levanta mediante encuestas; mientras que la observación, entrevista y grupo focal son técnicas de recojo de información cualitativa. En el caso de información cuantitativa mediante encuestas, se propone las siguientes pautas de procesamiento y análisis:  Cruzar los datos generales con cada una de las preguntas realizadas. En la medida que se consideren más datos generales, el procesamiento de la información se hace más compleja.  La información recopilada debe tabularse para conocer cuántos clientes potenciales opinan los mismos sobre los diferentes aspectos contemplados en las preguntas.  Dependiendo del tipo de clientes entrevistados podemos elegir diferentes criterios para tabular, que se obtienen de los datos generales (sexo, edad, condición económica, nivel de instrucción, zona geográfica, profesión, etc.). Se recomienda usar dos criterios de tabulación extraídos de los datos generales, de lo contrario esta tarea se hace mucho más compleja.  Estos criterios se cruzarán con cada una de las preguntas realizadas en la encuesta, de este modo se sabrá cuántas personas (de determinada edad, sexo, grado de instrucción entre otros) están dispuestas a comprar el producto o servicio que pondríamos a su disposición.  Al final contamos cuántas personas, según características específicas recogidas como “datos generales” responden a la pregunta 1 y de qué manera la responden (es decir cuál de las alternativas escogen); luego el mismo análisis se hace con la pregunta 2 y así sucesivamente. Este tipo de análisis, permitirá identificar cuál es el perfil de los clientes potenciales en el ámbito donde se realizó la encuesta, cuántos son y cuáles son sus gustos y preferencias. El análisis de información cualitativa, con frecuencia tiene un contenido valorativo o de opinión, se realiza mediante la interpretación de la información relacionando y comparando la información según los ítems y preguntas. Como resultado se obtendrán respuestas tipo, comunes o significativas. ‐ Elaborar el perfil y el tamaño de la demanda potencial La elaboración del perfil de la demanda y de su tamaño se realiza utilizando la información resultante del análisis de la información del estudio realizado. A continuación se propone un formato para el registro ordenado de esa información. Cuadro N. 1 Formato para el análisis de la demanda y potencial cliente ANÁLISIS DE LA DEMANDA Y PERFIL DEL POTENCIAL CLIENTE N. Información requerida Descripción

a) Tamaño de la demanda

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b) Personas que pueden comprar al por mayor o menor por periodo. c) Perfil del cliente potencial
 

¿Quiénes son? ¿Qué edad tienen? ¿Qué nivel de educación tienen? ¿Cuáles son sus preferencias? ¿Cuándo compran? ¿Por qué compran? ¿Para qué usan el producto? ¿Dónde viven o trabajan?



    

‐ Caracterizar la competencia A partir del análisis de la información sobre la competencia recogida en el estudio de mercado, se puede definir aquellos que venden el mismo producto o servicio y los que venden productos o servicios que pueden sustituir del negocio. Para el registro de la información que facilite esta caracterización de la competencia, se sugiere el siguiente formato: Cuadro N.2 Formato para el análisis de la competencia
Empresas competidoras ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Aceptación ¿Por qué le Alta compran? Regular Poca Precio de venta ¿Dónde se comercializa el producto?

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En conclusión: Con las características de la demanda potencial, la competencia y el tamaño de la demanda potencial, conocidas y evaluadas se tienen los insumos de base para definir la estrategia de mercadeo; así como las características del producto o servicio (P), el precio (P), la plaza (P) y promoción y publicidad (P) a desarrollar en el plan de negocio. La mezcla de las 4Ps, es lo que se denomina el plan de mercadeo.

Unidad didáctica 2: Plan de mercadeo

Para realizar el Plan de Mercadeo, deberá definirse cada una de la 4 P y luego realizar la mezcla del plan de mercadeo. Gráfico N. 5 Producto, Precio, Plaza y Promoción de la mezcla del Plan de Mercadeo

A continuación se proponen los pasos y pautas para la realización de estas actividades:
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Paso 1 Definimos PRODUCTO (P) El producto se define en función de la necesidad que satisface, sus características y su diferenciación con otros productos. En el gráfico siguiente se describe los diferentes niveles en torno al concepto del producto1. Gráfico N. 6 Niveles del Producto: Básico, Real y Aumentado

Producto básico. Responde a la idea genérica o necesidad que cubre el producto. Producto real. Todo producto básico puede convertirse en un producto real con la incorporación de elementos tales como, el nombre de la marca, el envase y el etiquetado, la calidad, el estilo y otras características tangibles. Producto aumentado. La adición de una serie de servicios al producto real lo convierte en un producto aumentado. Estos servicios son los conexos y que definen la diferenciación y preferencia de compra. Teniendo en cuenta los diferentes niveles y elementos, definimos el producto o servicio del plan de negocio, respondiendo a las preguntas siguientes:  ¿Qué necesidad o motivación cubre el producto?  ¿Qué características reales o tangibles tendrá el producto?  ¿Qué servicios conexos desarrollaremos con el producto? La información recogida en el estudio de mercado, las capacidades de la empresa y el emprendedor o empresario brindara la información necesaria para diseñar el producto respondiendo a las preguntas planteadas.
1

P. Kotler
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Paso 2 Definimos PRECIO (P) Definir el precio significa cuánto se va a cobrar a los clientes por el producto o servicio. También incluye los descuentos y plazo de crédito que se ofrecerá a los clientes. Para fijar el precio se debe tener en cuenta: los costos, cuanto están dispuestos a pagar los clientes por el producto y los precios de la competencia. La definición del precio se podrá completar cuando se calculen los costos en el modulo 3 del presente manual. Paso 3 Definimos PLAZA (P) La plaza, es la forma de entrega, canal, distribución, ubicación o cobertura del negocio para asegurar que la oferta de los productos llegue, a los clientes. En la definición de la plaza, se debe considerar si la venta será en forma directa o mediante la intermediación de distribuidores, en un punto de venta fijo o bajo las modalidades de casa en casa, entre otros. Paso 4 Definimos la PROMOCIÓN (P) Promoción significa brindar informar y atraer a los clientes para que compren. Existen diferentes formas y alcance de la promoción de productos o servicios. Publicidad. Es una forma de informar sobre el producto o servicios utilizando medios comerciales o gratuitos de información. Por lo general se utiliza para posicionar el producto. Promoción de ventas. Este tipo de promoción es de mayor alcance en tanto que está orientado a lograr que el cliente potencial o demanda compre en un momento determinado. Es lo que comúnmente conocemos como las ofertas. Ejemplo de ello es: 2 X 1, compre dos y lleve tres, amas de casa no pagan la entrada, mayores de 50 años tienen un 10 % de descuento en la farmacia, etc. El diseño o definición de cada una de los elementos de mercadeo tienen un costo, o implicara una inversión para el negocio, por lo que esto es un factor a tomar en cuenta en cada una de las definiciones en el plan de mercadeo. En conclusión: Definidas las 4 P, tenemos la mezcla del plan de mercadeo.

Unidad didáctica 3: Plan de ventas El plan de ventas, es la proyección en el futuro de la demanda esperada, dando un conjunto de restricciones tanto internas como del mercado para un período determinado. En el plan de negocio, se propone realizar el plan de ventas de un periodo de 12 meses o menos. Para estimar las ventas, es útil la información del plan de mercadeo. Si se ha trabajado en un negocio similar, es probable que se conozca cómo se comporta el mercado y ello es una información útil para estimar y proyectar las ventas.
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Además se propone: - Estimar las ventas teniendo en cuenta: precio unitario según rango de mercado del producto o producto similar, capacidad operativa inicial del negocio con y sin inversión y si no se tiene experiencia propia, tener referencia de venta de otros negocios similares. ‐ Calcular las ventas en forma detallada durante el periodo, teniendo en cuenta el comportamiento de compra de la demanda potencial. ‐ Asumir una meta de venta con cantidades probables o conservadoras. A continuación se presenta a manera de ejemplo, un plan de ventas de un plan de negocio de venta de queques de plátano confitados. Cuadro N. 3 Plan de ventas de Queques Confitados

En conclusión: Es necesario realizar un pronóstico real de las ventas para el Plan de Negocio. Todas las decisiones de negocio con respecto a la planta, inversiones en equipo, número de personal, capital de trabajo y otros recursos dependen de la estimación o pronóstico de las ventas.

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CAPÍTULO 2: ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO

En este capítulo se analizará, evaluará y definirá los aspectos del negocio relacionados con la estructura funcional de la empresa, el flujo de operaciones, la distribución de planta y los requerimientos de personal y otros recursos necesarios a considerar en el Plan de Negocio. Gráfico N. 7

Como se aprecia en el gráfico, prever la organización del negocio implicara desarrollar un conjunto de instrumentos de gestión como el organigrama, la distribución de planta, el flujo de producción y la identificación de requerimientos de personal y otros, a partir de la elaboración del plan de producción.

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Unidad didáctica 1: Organigrama y determinación de funciones
En una organización, la función es el conjunto de actividades relacionadas con un puesto de trabajo en un área determinada del negocio. Así mismo, cada puesto de trabajo tendrá definida sus responsabilidades y sus relaciones a nivel interno y externo del negocio. Para el Plan de Negocio, es importante definir las funciones de los puestos principales en las tres áreas básicas: producción, administración y venta. En el gráfico siguiente, se muestra un organigrama con las funciones básicas jerarquizadas de un pequeño taller de carpintería en madera. Gráfico N. 8 Organigrama de una empresa de Carpintería

En los micro o pequeños emprendimientos, es común que el propietario esté a cargo de todas las áreas desempeñando todas las funciones. Se encarga de producir, vender, cobrar, realizar la administración y manejar las finanzas. A continuación se describen algunas pautas básicas para la definición de funciones y elaboración del organigrama funcional. Paso 1 Identificar las áreas del negocio Teniendo en cuenta las funciones de administración, producción y ventas, se propone determinar que unidades deben definirse en cada una de las áreas; independientemente si una o más unidades estén bajo la responsabilidad de una persona. Luego analizar y definir los niveles de responsabilidad y relación entre ellas.
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Paso 2 Elaborar el organigrama del negocio Con las áreas, unidades y relaciones entre ellas, definidas para el negocio, se representan en un organigrama. Para elaborar el organigrama se debe diferenciar las áreas, de línea y las de apoyo. Las áreas de línea son aquellas relacionadas con la razón u objetivo de la empresa. Estos son: producción y venta. Mientras que las áreas de apoyo, serán aquellas relacionadas con la función administrativa de la empresa. En el ejemplo del negocio de carpintería se definieron dos áreas para el plan de negocio: Gerencia y Carpintería. A su vez, en cada una de estas áreas se definieron unidades operativas. El área de Gerencia además de ésta, se definieron dos unidades operativas: Contabilidad y Ventas. Mientras que en Carpintería, correspondiente al área de producción, se definieron tres unidades operativas: Diseño y prototipos, Habilitado y maquinado; y Armado y acabado. Las áreas y unidades operativas se definen en función a la complejidad de las actividades a realizar en el negocio. Para una micro o pequeña empresa, en el plan de negocio se puede plantear una organización básica y simple, que luego puede ir creando diferentes unidades operativas, de tal manera de cubrir las necesidades de la empresa. Paso 3 Describir las funciones De acuerdo a la organización establecida, se debe describir las funciones de cada área y unidades operativas del negocio. En la descripción de funciones, se debe considerar los diferentes niveles: Función General y Funciones específicas. La función general de un área o unidad operativa, describe la naturaleza de sus actividades. Ejemplo: La naturaleza de una gerencia, es dirigir y administrar (planificar, controlar, evaluar, organizar) y es esta su función general, las funciones específicas serán el conjunto de actividades para cumplir una función. En el cuadro siguiente, se presenta el ejemplo de la definición de funciones generales y específicas del negocio de carpintería de muebles en madera.
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Cuadro N.4 Funciones de una Carpintería de muebles

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Unidad didáctica 2: Distribución del espacio, flujo de operaciones y equipamiento.
Teniendo en cuenta la estrategia de ventas, el plan de mercadeo y la producción del bien o servicio del Plan de Negocio, es importante definir los requerimientos del espacio físico que se necesitara para realizar los procesos y actividades de producción, venta y gestión del negocio. Así mismo deberá definirse el flujo de operaciones para elaborar los productos o servicios previstos en el negocio, definir los requerimientos de maquinaria, equipos y herramientas; así como de insumos, materiales y otros requerimientos para iniciar la producción según los planes de venta y producción. A continuación se describen los pasos y pautas para lograr cada uno de los requerimientos señalados.

Paso 1

Distribución del espacio del negocio

Implica definir las áreas físicas que deben estar consideradas en el Plan de Negocio, para asegurar el eficiente funcionamiento de las diferentes áreas y unidades operativas. En el gráfico siguiente, se presenta a manera de ejemplo, la distribución del espacio para un plan de negocio de carpintería de muebles en madera. Gráfico N. 9

En un Plan de Negocio para iniciar una empresa, será necesario considerar la infraestructura sobre la que se definirá la distribución de los espacios. En una empresa existente, la distribución del espacio, por lo general, implica la realización de una redistribución de espacios.

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Para definir el tamaño y distribución de los espacios para las diferentes áreas y unidades operativas, es importante conocer los procesos básicos. Se recomienda visitar empresas o negocios similares.

Paso 2

Diagrama del flujo de operaciones

El diagrama es la representación gráfica de la secuencia de operaciones (actividades) a seguir dentro del proceso de producción establecido en la elaboración del producto o servicio considerado en el Plan de Negocio. A continuación se muestra a manera de ejemplo, un diagrama del flujo de operaciones para la fabricación de escritorios en madera. Gráfico N. 10 Flujo de operaciones (producción) para la fabricación de escritorios en madera

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Se debe tener en cuenta que cada flujo de operaciones es específico por producto.

Paso 3 Requerimiento de máquinas, equipos y herramientas. Si el negocio producirá artículos como prendas de vestir, juguetes de tela, muebles, productos alimenticios, etc., es importante primero definir la tecnología a utilizar y seleccionar las máquinas, equipos y herramientas apropiadas. Ejemplo: si se van a producir muebles de madera, se deberá definir si el proceso de producción se realizará con herramientas manuales, llamada carpintería de banco; con maquinaria y equipos de corte o con maquinaria automatizada como una CNC. En una empresa existente, ya se tiene la tecnología para la producción, aunque para el Plan de Negocio, se puede estimar seguir con la misma tecnología, ampliarla o cambiarla. Para el caso de los negocios que se inician, es importante visitar otros negocios y analizar que tecnología es la más conveniente. Definida la tecnología, se identifican los requerimientos de maquinaria, equipos y herramientas. A continuación se muestra un ejemplo.
Cuadro N. 5 Requerimiento de maquinaría, equipos y herramientas de la Panadería “Sabroso”

Paso 4

Plan de producción

Teniendo definido la distribución del espacio, el flujo de operaciones, las maquinarias, equipos y herramientas, se debe elaborar un plan de producción. Este deberá elaborarse considerando el plan de ventas elaborado para el Plan de Negocio.
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Para elaborar el plan de producción es importante considerar las siguientes actividades: 1) Identificar los insumos o materia prima, así como los materiales que se requerirán para producir lo planeado por las ventas. 2) Identificar el precio por unidad de compra. Estimar la cantidad requerida de cada insumo o material por mes, según las ventas 3) planeadas. 4) Sumar la cantidad requerida de cada insumo y materiales al final del período considerado en el plan. A continuación se presenta, a manera de ejemplo, el Plan y requerimiento de Producción de la Panadería “Sabroso”. Cuadro N. 6 Plan y requerimientos de materiales para la producción de la Panadería “Sabroso”

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CAPÍTULO 3: CALCULO DE COSTOS, INVERSIÓN Y PLANES FINANCIEROS
Una vez que se ha estudiado y planificado los aspectos del mercado y la producción, es indispensable cuantificar y proyectar los resultados económicos y financieros del Plan de Negocio. Por ello, en este módulo “Cálculo de Costos, Inversión y Planes Financieros” se calcularan los costos de producción y venta, las inversiones y fuentes de financiamiento. Asimismo, se elaboraran planes financieros: 1) Flujo de Caja, en el que se estimaran los ingresos y egresos, según los planes de venta y producción. 2) Estado de Ganancias y Pérdidas. Gráfico N. 11

Esta parte del Plan de Negocio, es fundamental para prever si el negocio será negocio o no. Con frecuencia se implementan negocios sin un adecuado estudio y planificación de los aspectos económicos y financieros, dando como resultado el fracaso o riesgo de descapitalización y quiebra del negocio.

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Unidad didáctica 1: Cálculo de costos El costo de un producto o servicio es la valorización en dinero de todo lo que se necesita para producir y vender; vale decir, lo que cuesta. El cálculo de los costos es lo que se denomina “costeo”. Este es la manera o procedimiento mediante el cual se calculan los costos. Conocer los costos de producción y venta para el Plan de Negocio, es necesario para: ‐ Fijar los precios. ‐ Reducir y controlar los costos ‐ Tomar mejores decisiones en el manejo del negocio. ‐ Planificar el futuro. Para calcular los costos de producción y venta, es necesario primero conocer los elementos del costo, clasificarlos, calcular los costos fijos y variables, para finalmente calcular los costos totales considerados en el Plan de Negocio. A continuación se describirán las pautas para desarrollar, paso a paso, cada uno de los aspectos señalados en el cálculo de costos. Paso 1 Elementos de los costos Los elementos de los costos son: ‐ Materia prima e insumos y materiales ‐ Remuneraciones de la mano de obra y personal ‐ Gastos generales La materia prima e insumos, son aquellos elementos principal que conforma el producto. La materia prima es aquel elemento extraído de la naturaleza sin qua haya sufrido transformación. Ejemplo: La Chambira es una paja que se extrae del árbol y con ello los nativos de la Amazonía confeccionan bolsas y canastas. Mientras el insumo, es aquel elemento que es producto de un proceso de transformación. Ejemplo: la tela de punto es un insumo producido de la materia prima algodón. Los materiales, son aquellos elementos que si bien se usan para producir o vender, no definen el producto y no necesariamente se van con el producto. Remuneraciones de la mano de obra y personal, comprende el pago, obligaciones y contribuciones que se realiza a la mano de obra y el personal trabajador previsto en el Plan de Negocio. Gastos generales, son todos aquellos gastos de servicios, depreciación de la maquinaria, equipos y herramientas; así como los gastos de movilidad, publicidad y otros que son necesarios para la producción y venta consideradas en el Plan de Negocio. Una manera de identificar los elementos de los costos de producción, es a partir de la descripción del flujo de producción. Veamos en un ejemplo, los elementos de los costos a partir del flujo de producción de un negocio venta de cojines de cuero tejidos a crochet.
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Gráfico N. 12 Flujo de producción para la fabricación de cojines de cuero tejidos a crochet

A partir de las actividades descritas en el flujo de producción, se identifican las maquinaría, equipos, insumos, materiales y remuneraciones de mano de obra que se requerirán. Cuadro N. 7

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Además de los elementos del costo de producción, se deberán considerar los otros elementos de los costos como son los servicios (luz, agua, teléfono, transporte, etc.), intereses por préstamos y los costos de ventas (movilidad, servicio de publicidad, catalogo, etc.). El costo de maquinaría y equipos se calcula depreciando cada uno de ellos según el tiempo de vida útil de cada uno de ellos, denominada Depreciación.

Paso 2

Clasificación de los costos

Una vez que se han identificado los elementos de los costos, se deben clasificar los costos. Existen diferentes criterios de clasificación: por su Función se clasifican en costos de producción, costos de comercialización, costos financieros y costos de administración. Por su Asignación: costos directos e indirectos. Por su Variabilidad: costos fijos y costos variables. Para la elaboración del Plan de Negocio se propone clasificar los costos en Costos Fijos y Costos Variables. Gráfico N. 13 Elementos de costos clasificados en Costo Fijo y Variable

Los costos variables, están constituidos por aquellos elementos que entran en el producto o servicio, que varían según el volumen de producción (cantidad producida); mientras que los costos fijos, constituyen aquellos elementos que se usan en la producción o venta de los productos o servicios que no varían según el volumen de producción. En el ejemplo de la producción de cojines de cuero con tejido a crochet los costos fijos y variables son los siguientes:

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Cuadro N. 8 Clasificación de costos de cojines de cuero tejidos a crochet

Paso 3 Cálculo de costos variables. Para el cálculo de los costos variables se proponen las siguientes pautas: 1) Seleccionar los elementos que se consideran costos variables según el análisis de los elementos de costos de producción y venta. 2) Calcular el costo de materia prima, insumos y materiales. Para ello se debe averiguar el precio de cada uno de ellos y la cantidad a utilizar según el plan de producción. 3) Calcular las remuneraciones de la mano de obra pagada al destajo. La mano de obra pagada mediante salario o sueldo, corresponde a costo fijo. 4) Calcular el Costo Variable Total sumando cada uno de los costos de materia prima, insumos, materiales y mano de obra y personal al destajo. A manera de ejemplo se muestran los costos variables calculados del primer mes del Plan de Negocio de la Panadería Sabroso:
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Cuadro N. 9 Cálculo de costos variables de producción de panes Panadería Sabroso

El cálculo de materia prima, insumos y materiales deberá realizar de todos los meses para luego poder estimar el Costo Variable Total del Plan de Negocio. Para estimar el costo por unidad de producto o servicio o Costo Variable Unitario, se divide el Costo Variable Total entre la cantidad de productos o servicios. Este costo es necesario para fijar el precio, como se verá más adelante. Paso 4 Cálculo de costos fijos Dentro de los costos fijos se consideran: servicios (luz, teléfono, personal, depreciación, movilidad) y otros gastos en los que se incurren para operar el negocio y cuyo monto no varía según la cantidad de productos. A continuación se proponen pautas para el cálculo de cada uno de los elementos que componen el costo fijo: 1) Identificar los elementos que son costos fijos. 2) Calcular el costo de mano de obra y personal con remuneraciones bajo la modalidad de salario o sueldo. Veamos a manera de ejemplo, los cálculos de costos fijos de la Panadería Sabroso.
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Cuadro N. 10 Cálculo de costos fijos y gastos generales de producción de panes Panadería Sabroso

3)

Calcular los costos de los servicios, movilidad, intereses de préstamo y depreciación de máquinas y equipos. Para el cálculo de la depreciación se debe considerar aquellas máquinas y equipos que tengan un valor alto y cuyo período de vida útil es mayor de un año. Para hallar la depreciación se debe tener en cuenta el precio de compra. Luego definir el tiempo de vida útil. Este tiempo está definido por la obsolescencia tecnológica o el periodo establecido contablemente. Ejemplo: una máquina tiene un tiempo de vida útil entre 8‐10 años, equipos 3 ‐5 años, etc. Depreciación = Tiempo de vida útil Precio de compra A continuación se muestra la depreciación de la Panadería “Sabroso”.

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Cuadro N. 11 Depreciación de máquinas y equipos de Panadería Sabroso

4)

Luego se suman los costos fijos de operación con la depreciación para obtener los costos fijos mensual total. Veamos a manera de ejemplo, el Costo Fijo Mensual de la Panadería Sabroso. Cuadro N.12 Cálculo de Costo Fijo Mensual de Panadería Sabroso

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Paso 5 Cálculo del Costo Total Para el cálculo del costo total, se deberá sumar el Costo Variable Total y el Costo Fijo Total de cada mes del período del Plan de Negocio. Costo Total = Costo Variable Total + Costo Fijo Total Para calcular el Costo Total del Negocio, se utilizara el ejemplo de la Panadería Sabroso; realizando las siguientes pautas: 1) Se calcula cada elemento del costo variable, multiplicando cada costo variable por la cantidad a producir cada mes. 2) Se calcula cada costo fijo mensual y se coloca en cada mes del periodo de ejecución del plan de negocio. 3) Se suman los costos variables y fijos al finalizar el periodo inicial del negocio. 4) Se obtiene el Costo Total de cada mes sumando los costos de cada columna. 5) Se obtiene los Costos Totales del periodo del plan de negocio, sumando los costos totales mensuales. A manera de ejemplo, se presenta el costo mensual y anual de la Panadería Sabroso. Cuadro N. 13 Costos, mensuales y anual de Panadería Sabroso

El Costo Unitario se obtiene dividiendo el Costo Total entre la cantidad de productos o servicios del negocio. Costo Unitario = Costo Total Cantidad producida
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Siguiendo con el ejemplo, se calcula el Costo Total Unitario: Costo Unitario = 178670.92 117500 = S/. 1.52

El Costo Unitario del pan que producirá la Panadería Sabroso es S/. 1.52. Unidad didáctica 2: Inversión Inicial Calculado los costos de producción y venta en el Plan de Negocio, se debe pasar al siguiente paso, que es analizar y planificar los requerimientos de dinero que se necesitara para asegurar la operación. Esto es lo que se conoce como inversión o capital inicial. La inversión, es el dinero que se requiere para adquirir los equipos, maquinaria, insumos y el dinero o capital de trabajo necesario para iniciar las operaciones en el negocio. La inversión está relacionada con el ahorro, se puede invertir si hay ahorro. Gráfico N. 14 Ahorro e inversión El AHORRO es la capacidad de guardar dinero para algo, es decir, para INVERTIR. Existe una relación estrecha entre ahorrar e invertir. Nadie puede invertir si no existiera el ahorro. ¿Qué pasa con las personas que no tienen ahorros? ¿No pueden invertir? Cuando las personas no cuentan con ahorros propios, invierten a través de los préstamos que nos hace un familiar, amigo o el Banco. En esos casos, invertimos con el ahorro de otros. NO HAY AHORRO SIN INVERSIÓN, NI INVERSIÓN SIN AHORRO. Existen dos tipos de inversiones: inversión pre‐operativa y el capital de trabajo. La Inversión Pre‐operativa comprende el dinero que se requiere para la adquisición de infraestructura, maquinaria, equipos, vehículo, instalaciones de servicios y otros gastos que deben realizarse antes de iniciar las operaciones como son: Licencia de funcionamiento, adquisición de carteles y licencia para propaganda, entre otros. Todos estos activos, deben adquirirse antes de iniciar las operaciones, por lo que se consideran inversiones pre‐operativas.

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Para la operación, debe preverse otros requerimientos de dinero que servirán para producir y vender el producto o servicio del negocio. Esto es lo que se denomina Capital de Trabajo. Este capital nos permitirá adquirir los insumos, materiales, así como disponer de dinero para realizar los pagos iniciales de mano de obra, personal, servicios, entre otros. La cantidad de dinero que se que se necesitará puede ser alta, por lo tanto es importante estimar los pagos en detalle, y decidir de dónde se obtendrá el dinero, e incluir esta información en el Plan de Negocio. Así mismo, es importante identificar las posibles fuentes de inversión, es decir, ¿De donde puedo obtener el dinero para la inversión inicial? Las fuentes de financiamiento para adquirir el dinero que permita cubrir la inversión inicial y capital de trabajo, pueden ser diversas. Una primera fuente de financiamiento, debe ser el mismo emprendedor, es decir, el AHORRO PROPIO. Es difícil pensar en iniciar un negocio si no se tiene nada de capital o dinero. Gráfico N. 15 Tipos de fuentes de financiamiento para la inversión Si el dinero o ahorro propio no es suficiente, se puede recurrir a otras alternativas como son el préstamo familiar o de las entidades financieras. El préstamos familiares o de amigos, será posible en la medida que el emprendedor interese en su proyecto de negocio al familiar o amigo. La otra alternativa son las entidades financieras. Estas son de diferentes características. En el país tenemos entidades financieras que prestan dinero como: ‐ Bancos ‐ Caja Municipal de Ahorro y Crédito. ‐ Cooperativas de crédito. ‐ Caja Rural de Ahorro y Crédito. ‐ Programas de crédito de las ONG y otras entidades de promoción de emprendedores El monto de la inversión pre‐operativa y de capital de trabajo, se determinara a partir de los requerimientos de maquinaria, equipos y herramientas del módulo 2 “Organización del Negocio”, así como de los requerimientos de capital de trabajo para realizar el plan de producción, desarrollados en los costos de operación del presente módulo.
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A continuación se describe a manera de ejemplo, los pasos a seguir para estimar la inversión y elaborar el Plan de Inversión Inicial. Ejemplo: Elaboración de un plan de inversión de un negocio de Confecciones de faldas rectas Paso 1 Identifica los costos de inversión

Cuadro N. 14 Inversión de activo fijo, gastos pre‐operativos y capital de trabajo y otros costos de Confecciones de Faldas Rectas TIPOS DE INVERSIÓN ACTIVO FIJO GASTOS PRE‐ OPERATIVOS Instalaciones, maquinarias, equipos, herramientas y enseres. Licencias de funcionamiento, estudios, elaboración de planos, etc.

CAPITAL DE TRABAJO Insumos, materia prima, dinero en efectivo, etc. OTROS COSTOS Gastos de administración y gastos de ventas.

Paso 2 Realiza los cálculos de los activos fijos a) Hace una lista de requerimientos: Cuadro N. 15 Lista de requerimientos de financiamiento de Activo Fijo en Confecciones de Faldas Rectas
Producción de faldas rectas RUBRO 1. ACTIVO FIJO Infraestructura Instalación eléctrica Instalación de agua y desagüe Construcción de almacén Maquinaria y equipos Máquina de costura recta Hojalatera Herramientas Tijera Regla curva Agujas Muebles y enseres Mesa para corte Escritorio Silla Estante

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b) Averigua el valor unitario de cada uno: Cuadro N. 16 Valorización de activos fijos y unidades requeridas de Confecciones de Faldas Rectas RUBRO VALOR UNITARIO S/. UNIDADES REQUERIDAS

1. ACTIVO FIJO Infraestructura Instalación eléctrica 200,00 1 Instalación de agua y desagüe 150,00 1 Construcción de almacén 450,00 1 Maquinaria y equipos Máquina de costura recta 1.200 2 Hojalatera 400,00 1 Herramientas Tijeras 20,00 5 Regla curva 12,00 10 Agujas 2,00 25 Muebles y enseres 2 Mesa para corte 450,00 2 Escritorio 350,00 6 20,00 Silla 3 Estante 250,00 c) Calcula el costo de los requerimientos diferenciando entre costos fijos y variables. Cuadro N. 17 Clasificación de requerimientos de financiamiento de activos fijos según Costos Fijo y Variable de Confecciones de Faldas Rectas
RUBRO VALOR UNITARIO S/. UNIDADES REQUERIDAS TOTAL S/. COSTO FIJO COSTO VARIABLE

1. ACTIVO FIJO Infraestructura Instalación eléctrica Instalación de agua y desagüe Construcción de almacén (otros) Maquinaria y equipos Máquina de costura recta Hojalatero Herramientas Tijeras Regla curva Agujas

200,00 150,00 450,00 2 1 5 10 25 1 1 1 200,00 150.00 450,00 2.400,00 400,00 100,00 120,00
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1,200 400,00 20,00 12,00 2,00

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(otros) Muebles y enseres Mesa para corte Escritorio Silla Estante (otros) 2 2 6 3 SUBTOTAL S/.

50,00 900,00 700,00 120,00 750,00 6,340,00

450,00 350,00 20,00 250,00

Calcula la inversión pre‐ operativa Cuadro N. 18 Calculo de financiamiento de gastos pre‐operativos de Confecciones de Faldas Rectas RUBRO VALOR UNIDADES TOTAL S/. UNITARIO REQUERIDAS COSTO COSTO S/. FIJO VARIABLE 2. GASTOS PRE – OPERATIVOS 320,00 1 320,00 Licencia de funcionamiento 100,00 1 100,00 Licencia de avisos 250,00 1 250,00 Elaboración de manuales de operación y producción 320,00 1 320,00 Estatutos 150,00 1 150,00 Elaboración de planos 800,00 1 800,00 Gastos de constitución legal 450,00 1 450,00 Capacitación del personal 200,00 1 200,00 Capacitación del empresario SUBTOTAL S/. 2,590,00 Paso 4

Paso 3

Calcula el capital de trabajo Cuadro N. 19 Calculo del capital de trabajo

RUBRO VALOR UNITARIO S/. UNIDADES REQUERIDAS TOTAL S/. COSTO COSTO FIJO VARIABLE 500,00 30,00 3,00

3. CAPITAL DE TRABAJO Materia prima e insumos Tela color negro Cierres negros de 15 cm. Botones negros (otros)

20,00 25 metros 1,00 30 0,10 30

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Mano de obra Costurero (a) Manuales (otros)

200,00 100,00

1 1

200,00 100,00 833,00

SUBTOTAL S/.

Paso 5 Calcula otros Costos Los rubros que comprenden los otros Costos son: Cuadro N. 20 Cálculo de requerimiento de financiamiento de otros costos en Confecciones de Faldas Rectas
RUBRO VALOR UNITARIO S/. UNIDADES REQUERIDAS TOTAL S/. COSTOS FIJOS COSTOS VARIABLES

4. OTROS COSTOS Gastos administrativos 50,00 Sueldos de personal administrativo 25,00 Beneficios sociales 5,00 Útiles de oficina 2,00 Pasajes 50,00 Alquiler de local 10,00 Mantenimiento 5,00 Agua 15,00 Electricidad Gastos de ventas Vendedor 60,00 Publicidad (volantes) 15,00(100) Promoción (llaveros) 2,00 (otros)

2 5 1 5 1 1 1 1 1 1 ciento 20

100,00 125,00 5,00 10,00 50,00 10,00 5,00 15,00

60,00 15,00 40,00 435,00

SUBTOTAL S/.

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Paso 6 Presupuesta la inversión Para estimar el presupuesto de inversión suma los costos fijos y variables: Cuadro N. 21 Presupuesto de inversión de Confecciones de Faldas Rectas RUBROS COSTOS COSTOS TOTAL FIJOS VARIABLES ACTIVO FIJO 6,340,00 GASTOS PREOPERATIVOS 2,590,00 CAPITAL DE TRABAJO 833,00 OTROS COSTOS 435,00 TOTAL S/. 9,365,00 833,00 10,198,00

Unidad didáctica 3: Elaboración de Estado de Ganancia y Pérdida Para definir el plan de financiamiento es importante conocer los resultados del negocio y las proyecciones del movimiento de dinero que se realizar en el período inicial de Plan de Negocio. Estos son los que se denominan los estados financieros. Para el Plan de Negocio se elaborarán dos planes financieros: El estado Ganancias y Pérdida y el Flujo de Caja. Ambos estados permitirán determinar si el negocio tendrá utilidades y por tanto que vale la inversión y por otro lado, cual será la disponibilidad de dinero en cada uno de los meses del periodo inicial del Plan de tal manera de prever la capacidad de cubrir los costos de operación y cumplir con las deudas. En esta unidad didáctica, se desarrollará los pasos a seguir para definir el Estado de Ganancia y Pérdida.

Definición de Estado de Ganancia y Pérdida
El Estado de Pérdida y Ganancia es la “película” que permite observar el movimiento del dinero en los ingresos por ventas, costos y gastos, y las utilidades, en el período planificado del Plan de Negocio. Cuando la empresa ya esta en operación, permitirá también una comparación, de periodo a periodo. El análisis del Estado de Ganancia y Pérdida, consiste en relacionar y comparar las diferentes partidas en los costos y gastos en relación a los ingresos por ventas o la comparación de la utilidad bruta, la utilidad antes de impuestos y utilidad neta con respecto a los ingresos por ventas. A continuación se muestra la estructura del Estado de Ganancia y Pérdida:

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Cuadro N. 22 Estructura del Estado de Ganancia y Pérdida

Elaboración del Estado de Ganancia y Pérdida Para elaborar el Estado de Ganancia y Pérdida (EGP) del negocio, se utiliza la información construida como: el plan de ventas, el plan de producción, así como los costos. A continuación se describe paso a paso, como se elabora el EGP. Paso 1 Se define los Ingresos por Ventas Los Ingresos por Ventas, están definidos en el Plan de Ventas del negocio, desarrollado en el módulo de Mercado y Plan de Mercadeo. En el ejemplo de Panadería Sabroso, se planeó ventas de un total de 117.500 panes especiales durante el período inicial de 12 meses del negocio. Se determina el Ingreso por Ventas de la manera siguiente: ‐ Se calcula el costo unitario del producto, dividiendo el Costo Total obtenido entre la cantidad de panes estimados en la venta: Costo unitario = Costo Total Cantidad de producto Realizando este cálculo obtiene un costo unitario de pan de S/. 1,52 ‐ Luego considera un margen de ganancia del 30%, estimado dentro del rango de precio del mercado, estimado en S/. 0,46. Obtiene el precio unitario del producto sumando el costo unitario + el margen de ganancia. Establece el precio en S/. 1,98 ‐ Estima el Ingreso por Ventas multiplicando el precio unitario del producto por la cantidad de venta establecido en el Plan de Ventas. Obtiene un Ingreso por Ventas de S/. 232650.00 Paso 2 Se describe los Costos Totales Los Costos Totales deben describirse en forma detallada, organizado en costos de materia prima, insumos y materiales; mano de obra, personal, y los costos considerados en gastos generales: servicios públicos (Agua, electricidad, teléfono), movilidad, gastos de publicidad, licencias de funcionamiento, depreciación, y otros.
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En el ejemplo de Panadería Sabroso, se traslada los Costos Totales obtenidos en la estructura y análisis de los costos. De esta manera obtiene el Costo Total de S/. 178.670,92 Paso 3 Se obtiene la Utilidad o Ganancia Bruta La Utilidad o Ganancia Bruta, se obtiene de la diferencia entre los Ingresos Total Ventas y los Costos Totales. En el ejemplo, la Panadería Sabroso obtiene la Utilidad Bruta por un monto de S/. 53.979,08 Paso 4 Se descuenta los Impuestos de ley Toda acción comercial generara impuestos a la operación. En el país tenemos el Impuesto General a las Ventas (IGV) que deberá consignarse en el Estado de Ganancia y Pérdida. En el ejemplo, la Panadería Sabroso calcula el IGV considerando el 18% sobre el Ingreso por Ventas, obteniendo como impuesto la cantidad de S/. 41.877,00 de IGV. Paso 5 Se obtiene la Utilidad o Ganancia Neta Se obtiene de la diferencia entre la Utilidad o Ganancia Bruta y los impuestos de ley (IGV). La Panadería Sabroso, obtiene la Utilidad Neta restando a la Utilidad Bruta el monto de IGV, obteniendo un resultado de S/. 12.102,08 A continuación, se presenta el Estado de Ganancia y Pérdida elaborada por la Panadería Sabroso. Cuadro N. 23 Estado de Ganancia y Pérdida del primer año de operación de Panadería Sabroso

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Analizando el Estado de Ganancia y Pérdida, la Panadería Sabroso sabe que su negocio le puede brindar ganancia. Asimismo, puede analizar que rubro de los costos son críticos para identificar posibles alternativas de reducción de costos y optimizar las ganancias.

Unidad didáctica 4: Elaboración del Flujo de Caja
En la mayoría de los negocios, el movimiento de efectivo, ingresos y egresos es diario. Los emprendedores y empresarios de éxito prevén el flujo de efectivo en el negocio con la finalidad de conocer la disponibilidad de dinero en el tiempo, vale decir, la liquidez en el negocio. El flujo de ingresos y de los egresos en efectivo es lo que se denomina Flujo de Caja. Gráfico N. 16 Flujo de Caja: Ingresos y egresos de dinero en el negocio

El Flujo de Caja es laborioso planificar porque: ‐ ‐ Algunas ventas pueden ser al crédito y el dinero de las mismas, se recibe meses después de las ventar. Es indispensable anotar en el flujo de caja, el mes que ingresa el dinero. De igual manera, algunos costos del negocio se contratan a crédito y por lo tanto los pagos por los mismos pueden ser realizados en meses futuros. Se debe anotar en el flujo de caja en los meses donde corresponde el pago. Los costos de la depreciación no representan egresos en efectivo, por lo que no deberá consignarse en el flujo de caja.

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Para proyectar los ingresos y egresos de efectivo (caja y banco) se necesita preparar un flujo de caja proyectado. Este mostrara los montos en efectivo que se espera ingresen en el negocio; así como los egresos de efectivo, del mismo por cada mes.
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En conclusión: El flujo de caja proyectado ayuda a evitar que el negocio pueda tener problemas de “liquidez” en algún momento. A continuación se describen las pautas para la elaboración del Flujo de Caja proyectado, paso a paso, siguiendo con el ejemplo de Panadería Sabroso. Paso 1 Se consignan los conceptos de Ingresos y Egresos (costos) Para elaborar el flujo de caja, se debe identificar todos los conceptos que generan Ingresos y todos los conceptos que generan egresos o salida de efectivo. No se considera depreciación. Estos conceptos se registran en el formato de Flujo de Caja. Paso 2 Identificar los Ingresos por ventas (y otros conceptos si los hubiera) mensuales Los ingresos por ventas se pueden identificar a partir de lo proyectado en el Estado de Ganancia y Pérdida. Estos ingresos deberán consignarse mes a mes. Para este cálculo se multiplica la cantidad de productos previstos de vender en el mes por el precio unitario. Antes de los Ingresos, se debería consignar el Saldo Inicial Efectivo si los hubiera. En caso que el negocio es inicial, este saldo será 0, como en el caso de Panadería Sabroso. Paso 3 Se consignan los Egresos Los Egresos, son todas aquellas salidas de dinero que se debe realizar para pagar los compromisos relacionados con los costos de operación y otros como las cuotas de préstamos bancarios. Estos pagos pueden identificarse a partir de los costos calculados en la unidad didáctica 1, del presente módulo. Se propone la descripción de los egresos en detalle, para facilitar la distribución y análisis del flujo de efectivo. Paso 4 Se obtiene el Saldo de mes El Saldo del mes se obtiene sumando el Saldo Inicial o anterior y los Ingresos por Ventas; menos el Egreso Total. En el ejemplo de Panadería Sabroso, en el primer mes el Saldo inicial es 0, en los siguientes meses se ha consignado Saldo Anterior. Como se puede observar en su Flujo de Caja, solo en un mes el saldo es negativo, expresándose la cifra en paréntesis ( ). A continuación se presenta, el Flujo de Caja proyectado de Panadería Sabroso.
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Cuadro N. 24 Flujo de Caja proyectado del movimiento de dinero en la Panadería Sabroso

Un aspecto importante a tener presente es que los saldos no son utilidades o ganancias; simplemente expresan la disponibilidad de efectivo que tendrá el negocio mes a mes. El Flujo de Caja, será una herramienta útil para definir la capacidad de endeudamiento y la disponibilidad de pago de los compromisos a adquirir. La cantidad de información que provee el flujo de caja lo constituye en la herramienta de control más útil, junto con la experiencia del empresario, para la toma de decisiones empresariales porque:

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Le hace pensar sobre el plan de actividades a desarrollar durante el período del negocio. Permite analizar el plan pensado y efectuar ajustes en lo planeado: ¿generará suficiente efectivo para hacer frente a todas las necesidades de efectivo?
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Provee un estimado de las necesidades de crédito y de la capacidad de pagar los créditos y deudas del negocio. Nos indica cuando el crédito es necesario y cuando hay suficiente liquidez para ser pagado. Permite controlar la situación financiera de la empresa durante la ejecución de las actividades por comparación entre el flujo de fondos planeados con los fondos recibidos. Esto permite tomar decisiones a tiempo si los fondos recibidos o a recibir son menores a lo presupuestado (caída de precios, gastos no programados, aumentos de precios de insumos) u oportunidades de inversión si los ingresos son mayores a lo presupuestado. Puede facilitar la obtención de crédito mostrando lo que se piensa hacer, el monto de crédito necesario y el momento esperado en que habrá suficientes fondos para pagar.

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