Le 11 septembre 2014

Destinataire : Président de Tic Tac Inc.
Expéditeur : Cabinet Équipe 4
Object : Recommandation face à l’amélioration du système comptable
Rapport à la direction
Introduction
Suite à l’analyse de la situation actuelle de l’entreprise Tic Tac inc., il semble évident qu’elle présente différentes lacunes quant à la présentation de ses coûts fixes. Le système comptable actuel attribut ces coûts de façon arbitraire entre les différents produits de l’entreprise.
Cette situation fait en sorte que l’information présentée dans les états financiers ne représente pas une image fidèle de l’entreprise ce qui a un impact considérable sur les décisions prises par les gestionnaires.

Le système comptable étant déficient et afin d’assurer la compétitivité de l’entreprise, il serait pertinent de procéder à une analyse des coûts fixes en les imputant par gammes de produit et cela en fonction des ressources nécessaires à chacun. Il serait aussi essentiel de procédé à une réévaluation du système de fixation des prix afin de permettre à la société Tic Tac inc. de rester concurrentiel dans son secteur.

Pour remédier à cette situation, vous trouverez dans ce présent rapport une analyse de la situation actuelle accompagnée de la détermination des différents enjeux et de l’analyse des différentes options majeures. Finalement, une recommandation suivant vos objectifs stratégiques vous sera proposée.

1. Analyse de la situation actuelle
1.1 Mission et vision de l’entreprise
L’entreprise Tic Tac Inc. a pour mission de fabriquer des minuteries de grande qualité tout en détenant une longueur d’avance sur ses concurrents grâce à ses appareils à la fine pointe de la technologie.
1.2 Analyse FFPM
Forces : Les forces de la société Tic Tac inc. sont la qualité de ses minuteries, l’innovation de la société au niveau du système de production, la réduction des frais d’exploitation et la diversification des produits afin de satisfaire sa clientèle.
Faiblesses : Les faiblesses de la société sont la mauvaise répartition des coûts fixes, la capacité de production limitée en ce qui a trait aux heures d’assemblage, le calcul erroné pour l’établissement des prix de vente et le prix non concurrentiel du modèle de base.
Possibilités : Parmi les possibilités de la société, il y a le lancement des minuteries au laser et la vente de l’entreprise à des intérêts américains.
Menaces : Parmi les menaces de la société, il y a la présence de concurrence dans son marché, notamment parce que ses concurrents directs semblent offrir un modèle de base semblable à un prix compétitif.
1.3 Facteurs clés de succès (FCS) de l’industrie et avantages concurrentiel de l’entreprise
FCS : Parmi les FCS de l’industrie de la minuterie, il y a la grande diversité de produits offerts aux clients par chaque entreprise (de base, de luxe et sur mesure sont une norme dans l’industrie). De plus, les sociétés de l’industrie fabriquent des produits écologiques puisque ceux-ci permettent aux clients de réduire leur empreinte écologique notamment en minutant le départ et l’arrêt des systèmes de chauffage, de climatisation et d’arrosage. Finalement, les concurrents semblent avoir un système de fixation des prix efficaces puisque les prix offerts sont plus compétitifs que ceux de la société Tic tac inc.
Avantages concurrentiels de l’entreprise : Parmi les avantages concurrentiels de l’entreprise, se trouve la diversité des produits qu’elle offre en proposant deux modèles fixes (de base et de luxe) en plus d’offrir le modèle sur mesure à un prix concurrentiel. De plus, la chaîne de production de l’entreprise est à la fine pointe de la technologie avec une machinerie moderne. La société Tic tac inc. a un excellent rapport qualité prix.
1.4 Objectifs stratégiques
La stratégie consiste à commercialiser les modèles de base et de luxe et à proposer le modèle sur mesure à la clientèle fidèle. La société se distingue par la qualité de ses produits et son efficience opérationnel. Elle vise aussi à contrôler les coûts et augmenter le bénéfice afin que le modèle de base soit concurrentiel sur le marché.
1.5 Contraintes et lecture actuelle de leur respect
La direction de l’entreprise Tic Tac inc. souhaite maintenir une marge bénéficiaire d’au moins 10 % avant impôt.
1.6 Préférences des parties prenantes
Le vice-président, Monsieur Vincent Ménard souhaite que toutes les options possibles soient analysées avant de considérer la vente de la société à des tiers puisque cela entraînerait la mise à pied d’employés de longue date. Il désire également étudier la possibilité de lancer un nouveau produit, soit la minuterie au laser.
Monsieur Simon Venne du département de marketing propose de diminuer le prix du modèle de base afin qu’il soit concurrentiel sur le marché.
Les représentants des départements d’ingénierie, de contrôle de la qualité et d’usinage et d’assemblage pensent que l’attribution des coûts fixes selon le système comptable n’est pas adéquate. En effet, leurs observations quotidiennes vont à l’encontre des conclusions emmener par le système comptable.
Monsieur Jos Beaupré, le contrôleur ayant implanté le système comptable et apporté les nombreux changements au calcul du coût de revient dans la société est quand à lui convaincu de l’efficacité et de l’exactitude des données fournies par le système.
1.7 Risques/incertitudes
Les prévisions de vente fournies par le département de marketing sont très incertaines et doivent être révisées périodiquement afin de refléter la demande réelle pour les produits.
La société fait face à un risque de manque de capacité pour la production, car les heures d’assemblage sont plafonnées à 70 000 heures.
1.8 Analyse quantitatives
Analyse de la marge sur coût variables :
Dû à l’établissement des prix selon la marge sur coût variable, celle-ci est de 33,10% pour les trois gammes de produits.
Marge bénéficiaire nette
Aucun des produits ne respectent le taux exigé par le vice-président. Le pourcentage de la marge bénéficiaire nette (MBN) pour le modèle de base, le modèle de luxe et le modèle sur mesure sont respectivement : 1,99 %, 5,22 % et 7,80 %. Pour une moyenne pondérée de 3,93 %. L’objectif de 10 % de marge bénéficiaire nette exigée par le vice-président n’est pas atteint.
Ratios des coûts fixes (Coûts fixes/MCV)
Modèle de base : 93,97 % Modèle de luxe : 84,23 %
Modèle sur mesure : 76,44 %
Les pourcentages calculés démontrent que les coûts fixes absorbent une grande partie de la MCV. Par contre, nous ne pouvons pas dire qu’ils sont trop élevés, car leurs frais d’exploitation sont moindres que la concurrence.
Présentement, nous n’atteignons pas la capacité maximale d’assemblage, car nous utilisons seulement 91 %, soit 63 500 heures sur 70 000 heures.

2. Détermination des enjeux et analyses des options majeures
Enjeux principal : La société Tic Tac inc. ne parvient pas à atteindre 10 % de marge bénéficiaire nette, soit l’objectif exigé par le vice-président.
La stratégie de l’entreprise consiste à privilégier l’intimité client en accordant une importance à la prestation de services personnalisés, notamment en offrant les produits sur mesure à sa clientèle fidèle. Cela permet également à l’entreprise Tic Tac inc. d’établir des relations à long terme avec ses clients en leur offrant un produit spécialisé à un prix compétitif tout en garantissant un standard de qualité élevé.
2.1 Option 1 : Vente de l’entreprise
La direction de l’entreprise a reçu plusieurs offres alléchantes de fabricants américains de machines – outils.
Avantages :
Les actionnaires de la société peuvent espérer dégager un profit rapide suite à la vente.
Inconvénients :
Il y a une possibilité que l’acheteur prévoit la fermeture de l’usine, ce qui entraînerait plusieurs pertes d’emploi pour la main-d’œuvre qui est peu spécialisée et donc difficilement transférable.
2.2 Option 2 : Lancement d’un nouveau produit (la minuterie au laser)
Avantages :
L’entreprise ajoutera ainsi un nouveau produit à sa gamme. Elle pourra donc offrir une plus grande sélection de produits à ses clients. Ce nouveau produit permet également d’absorber une partie des coûts fixes de la société. La production de ce nouveau produit, permet l’utilisation de la capacité de production non-utilisé. La société acquiert ainsi un nouveau savoir-faire et pourra rejoindre une nouvelle clientèle.
Ce produit permet d’augmenter le bénéfice net avant impôts d’un montant de 48 230$.
Inconvénient :
Le lancement de ce nouveau produit entraînera des coûts de formation du personnel qui devront se familiariser avec l’assemblage de celui-ci. Les prévisions de vente fournies par le département du marketing sont incertaines puisque c’est un nouveau produit et que la société ne possède pas d’historique de vente ou de données concrètes.
La production de ce nouveau produit est limitée puisque la société a un plafond du nombre d’heures d’assemblage à 70 000 heures pour les douze prochains mois. Cela ne lui permet donc pas de répondre en totalité aux prévisions de vente du département de marketing.
L’introduction de ce nouveau produit, risque de provoquer un manque de flexibilité au niveau de la production pour les autres produits puisque les heures d’assemblage seront alors plafonnées. Il n’y aura aucune marge de manœuvre pour augmenter la production d’un produit en cours d’année.
La MCV pour ce produit est de 19,35%. Elle est donc inférieure aux autres gammes de produits qui sont à 33,10%.
2.3 Option 3 : Révision des prix
Avantages :
La révision de prix permet l’utilisation de la pleine capacité des heures d’assemblages puisque les prévisions de vente du département de marketing indiquent que ces variations affecteront directement la demande des différentes gammes de produits. Le bénéfice net avant impôt total passe de 165 000$ à 465 000$ soit une augmentation de 181,81%.
Nous atteignons une MBN de 9,56%, 9,54%, 9,99% pour les produits de base, de luxe et sur mesure respectivement pour un total de 9,60%. Le seuil de 10% est presque atteint.
Le personnel de la société est déjà formé et ses installations sont déjà opérationnelles.
Cette option permet à l’entreprise d’entrevoir une possibilité de croissance dans le futur afin de répondre à la demande grandissante. Cela implique donc qu’il n’y aurait aucune mise à pied mais plutôt une possibilité d’embauche supplémentaire.
Inconvénient :
Cela implique un manque de flexibilité pour l’entreprise puisqu’une révision de prix entraînerait un plafonnement de la production et donc des ventes pour les années à venir.
De plus, cela risque de mettre un terme à plusieurs relations de client que la société entretenait depuis longtemps puisque les prix des unités sur mesure auront une augmentation considérable passant de 105$ à 507 $.
Finalement, cette stratégie s’appuie sur des prévisions de vente incertaine puisqu’il est difficile de savoir exactement comment réagira le marché à cette révision de prix.

2.4 Option 4 : Abandon de la minuterie sur mesure
Avantages :
Cette option libère une partie de la capacité de production et permet à la société d’opter pour une révision éventuelle des prix l’ajout d’une nouvelle gamme de produit (notamment la minuterie au laser) afin de plafonner sa production.
Puisque l’abandon de la minuterie sur mesure, dégage une perte d’exploitation de 8500$ nous pouvons entrevoir de nombreux avantages fiscaux liés à cette perte.
Inconvénients :
Cette option génère une perte de marge sur coût variable pour amortir une partie des coûts fixes. De plus, la société risque une de perte de clientèle fidèle qui doit absolument recourir à la minuterie sur mesure pour satisfaire ses besoins spécifiques au profit d’un compétiteur.
Il y a aura également une perte d’exploitation de 8500$ plutôt qu’un bénéfice de 165 000$. On s’éloigne alors de l’objectif de 10% fixé par la direction.
Analyse quantitative :
Avec l’élimination de la minuterie sur mesure, il y a un montant de 471 211,18$ de coût fixe qui sera absorbé par les produits restants.
De plus, le pourcentage de MBN s’éloigne de l’objectif de 10% du vice-président pour atteindre -0,24% 3. Recommandations
Suite à l’analyse de la situation actuelle de l’entreprise, la révision des prix serait l’option la plus avantageuse pour l’entreprise Tic Tac inc.
Cette option permet à l’entreprise de combler sa capacité excédentaire de 6500 heures et ainsi d’augmenter le bénéfice de 165 000$ à 475 000$, soit une augmentation de 182%. De plus, les prix offert précédemment qui était de 5$ trop élevé ne permettait pas à l’entreprise d’être compétitive dans son marché.
La baisse du prix du modèle de base nous a donc permise d’influencer la demande à la hausse et ainsi pallier au problème de stagnation des ventes.
D’autre part, la hausse de prix significative de 402$ appliqué au modèle sur mesure permet de revenir dans notre stratégie initiale qui consiste à commercialiser les modèles de bases et de luxe ainsi qu’à proposer à nos meilleurs clients le service sur mesure moyennant un prix plus élevé.
Cette hausse de prix engendre une baisse de la demande pour revenir à la production normale afin de rentabiliser au maximum le produit, soit 1000 unités. De plus, la baisse de la demande du produit sur mesure permet de libérer une capacité supplémentaire dans l’atelier d’assemblage et ainsi permettre une plus grande production des modèles de base pour répondre à la demande. Ce changement est relativement simple à effectuer au niveau opérationnel dû à la structure de l’entreprise.
En effet, la société Tic tac inc. possède présentement la majorité des installations nécessaires à la production additionnelle ce qui ne requiert aucun investissement supplémentaire. De plus, cette solution permettrait d’éviter toute mise à pied en adéquation avec la vision des gestionnaires de conserver les employés.
Nous devrons aussi renoncer à certain client dû au manque de capacité pour répondre à la demande actuelle. Il serait possible de les sous-traiter temporairement et évaluer si une demande en constante augmentation pourrait nécessiter un investissement additionnel pour augmenter la capacité maximale de 70 000 heures d’assemblage.
Ultimement, la direction de l’entreprise désire un rendement minimum de 10% pour la marge bénéficiaire nette alors qu’elle est de 3,93% dans la situation actuelle. Bien que cet objectif soit difficile à atteindre vu la situation actuelle, la modification des prix nous permettrait de combler une partie de l’écart et de grimper le pourcentage de marge bénéficiaire nette à 9,6%.
Cependant, l’objectif de 10% n’est pas hors de portée puisque la demande engendrée suite à la modification des prix est plus importante que ce que nous pouvons produire. Une réorganisation de la production ou un investissement supplémentaire permettant de répondre à la demande pourrait nous permettre d’augmenter nos bénéfices et ainsi atteindre l’objectif fixé. 4. Enjeux Secondaires :
Problème du système comptable
Le système comptable a été développé par le contrôleur Jos Beaupré qui n’a aucune expérience pertinente en comptabilité. Donc, le système comptable génère des anomalies dans la répartition des coûts fixes ce qui empêche la direction de faire une analyse approfondie de la rentabilité de chacun des produits.
Pour remédier à cette situation, il serait nécessaire à court terme, de corriger les erreurs de répartition des coûts fixes dans les états financiers afin d’offrir de l’information décisionnel fiable aux gestionnaires.
À plus long terme, l’entreprise devrait instaurer un programme de formation continue permettant au responsable des livres comptable d’avoir une compréhension plus adéquate des méthodes et du système comptables.

5. Prévisions et suivi
5.1 Section sur le financement :
Pour le financement, aucun changement est apporter au niveau de la production alors notre recommandation ne nécessite aucun investissement supplémentaire. Le financement actuel est donc suffisant. Le niveau de production passe de 91% à 100% de la capacité maximale, cependant, Tic Tic possède déjà la machinerie nécessaire. Les frais de formation ainsi que l’embauche d’employé supplémentaire ne représente pas des sommes significatives et donc, ne nécessite pas de financement, les frais seront couverts par l’augmentation des ventes.
5.2 Section sur les prévisions financières :
Pour les prévisions de 2012, l’objectif de % MBN de 10% est pour ainsi dire atteint puisqu’il sera de 9,60%, soit une augmentation de 144% par rapport à la situation actuelle.
Bien que l’objectif de % de MBN ne soit pas atteint, les dirigeants souhaitent réellement trouvé une solution au problème de rentabilité plutôt que de vendre. De plus, cet objectif de rentabilité est atteignable dans un horizon à moyen terme si les ventes de l’entreprise continuent de croître et qu’elle réussit à trouver une solution au problème du plafonnement des heures d’assemblage en réaménagement l’usine ou en optant pour la sous-traitance. De plus, le patron voit son bénéfice net presque tripler en passant de 165 000$ à 465 000$.
Le niveau de production de l’entreprise augmente de 10%, les ventes de l’entreprise augmente de 15,46%, le bénéfice augmente de 181%, la marge sur coût variable passe de 33% à 35% et le tout sans aucune mise à pied. 6.3 Section sur le suivi :
Nous avons joint à l’annexe 4 un tableau des suivis à effectuer ainsi que leurs échéanciers. 6. PMO
À court terme :
Monsieur Vincent Ménard, vice-président de la société, communiquera avec les différents représentants des départements afin de les aviser des changements de prix et les conséquences qui en découlent notamment au niveau de la production.
Après l’étude de marché, Monsieur Simon Venne et son équipe, effectueront le changement de prix sur les différents produits s’assureront de les communiquer aux clients de la société.
Dans l’usine, Monsieur François Pigeon devra effectuer du recrutement afin de répondre à la nouvelle demande de production à pleine capacité soit 70 000 heures d’assemblage. De plus, il procédera à la réorganisation de l’usine au besoin.
Monsieur Jos Beaupré et les employés-clés de la comptabilité suivront une formation afin de perfectionner leur connaissance sur les systèmes comptables et mettra à jour le système de Tic Tac selon la nouvelle répartition des coûts fixes.
À moyen terme :
Monsieur Ménard doit s’assurer que chaque départements comprennent l’importance de ces changements pour la viabilité de l’entreprise et qu’ils réorganisent leurs temps en conséquence des nouvelles prévisions. Il devra ensuite faire des suivis avec chaque département afin de vérifier si le plan de mise en œuvre a été instaurer correctement et qui ceux-ci s’adapte bien aux changements. Il devra également revoir leurs objectifs ainsi que leurs cibles.
Monsieur Venne du département de marketing doit évaluer si les prévisions des ventes sont atteintes et sinon réévaluer les prévisions futurs et communiqué avec le vice-président.
Monsieur Béchard et Monsieur Carle devront engager un processus afin de sélectionner un sous-traitant potentiel et évaluer la possibilité de sous-traiter une partie de la demande excédentaire si les prévisions de ventes se maintiennent. Jos Beaupré travaillera en collaboration avec eux afin de leurs fournir les informations nécessaires sur les coûts.
À long terme :
Monsieur Ménard devra évaluer la possibilité d’investissement supplémentaire en lien avec l’agrandisssement du niveau de production si la demande continue de croître.
Monsieur Pigeon devra procéder à la réorganisation de l’usine afin d’augmenter la capacité maximale de production.
Monsieur Venne sera chargé d’effectuer une nouvelle étude de marcher pour déterminer si la demande pour ses produits permettrait à Tic Tac d’agrandir son usine de production.
Conclusion :
En conclusion, en mettant en place les recommandations précédentes, Tic Tac pourra se permettre de refuser les offres d’achats alléchantes des sociétés américaines en atteignant l’objectif de 10% en quasi-totalité soit de 9,60%.
De plus, l’entreprise reste diversifiée, elle garde son engagement envers ses employés dévoués et reste aligné sur leur stratégie principale. La stratégie consiste à commercialiser les modèles de base et de luxe et à proposer le modèle sur mesure à la clientèle fidèle.
Elle se distingue par la qualité de ses produits et son efficience opérationnel. Elle vise aussi à contrôler les coûts et augmenter le bénéfice afin que le modèle de base soit concurrentiel sur le marché. Le niveau de production de l’entreprise a augmenté de 10%, les ventes de l’entreprise ont augmenté de 15,46%, le bénéfice de 181% et la marge sur coût variable passe de 33% à 35%.

Annexe 1 – Révision des prix

Annexe 2 – Abandon de la minuterie sur mesure

Annexe 3 – Lancement d’un nouveau produit (la minuterie au laser)

Matrice décisionnelle

Annexe 4 : Tableau de bord prospectif

| Qualitatifs | Quantitatifs | Échéanciers | Axe financier | | -Rendement de 10% | Court terme | | | -Augmentation du chiffre d’affaires de 165 000$ à 465 000$ | Court terme | Axe clients | -Offrir un produit de qualité supérieur à des prix compétitifs | | Court et moyen terme | | -S’assurer de la validité des prévisions de vente du marketing. | | Court et moyen terme | Axe processus internes | -Imputation des frais fixes par le département de comptabilité | | Court terme | | -Établir et distribuer une nouvelle liste de prix pour les vendeurs | | Court terme | Axe apprentissage et croissance | -Formation continue des employés-clés du département de comptabilité | | Court terme |

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[ 1 ]. Calculs à l’annexe 1 p. 10-11
[ 2 ]. Ibidem.
[ 3 ]. Ibidem.
[ 4 ]. Calculs à l’annexe 3 p.13
[ 5 ]. Calculs à l’annexe 1 p. 10-11
[ 6 ]. Ibidem
[ 7 ]. Ibidem
[ 8 ]. Ibidem
[ 9 ]. Calculs à l’annexe 2 p.12
[ 10 ]. Ibidem
[ 11 ]. Ibidem
[ 12 ]. Annexe 4 p.14