DIRECCIÓN ESTRATÉGICA I
Enrique Schonberg Schwarz: Enrique.schonberg@upf.edu

Tema 1. Definición y Orígenes de la estrategia
(Brainstorming en clase) Plan, disyuntiva, decisión, reflexión, pasos a seguir y orden hacia un fin, línea de acción.
Tres pasos en una estrategia tradicional: * Misión * Estrategia * Estructura
Porter (1996): Dos conceptos diferenciados. Efectividad Operacional (eficiencia frente a la competencia) y Estrategia (realizar algo distinto a la competencia).
Caso etiquetas botella de agua: No aporta valor al cliente, comprarlas baratas.
En el caso del fabricante de etiquetas, reducir costes (mediante economías de escala). Guerra de reducción de costes entre estos fabricantes. → Ejemplo de efectividad operacional.
Un ejemplo de estrategia sería el empresario que se queda en el nicho de etiquetas resinadas.
Tres ejes de la estrategia (funcionamiento circular): Know-How, Producto/Servicio y Mercado.
Ejemplo de caída en el eje de mercado, a veces optar por otro funciona. Pero se debe dar énfasis en el Know-How.
En el caso de la etiqueta, el empresario de las etiquetas resinadas se vio en una mala situación económica. Una salida fue buscar otros ámbitos e industrias donde el Know-How (aplicación de resina) es útil.
Nueva aplicación en sensores de tráfico ferroviario: Alto coste y disposición de pago por los clientes.
Si hubiera seguido en efectividad operacional (no pudiendo por falta de recursos) hubiera llevado al fin de la empresa dentro la industria por falta de competitividad. La posición única le permitió sobrevivir.

9/1/15
Efectividad Operacional. Todas las empresas, cuando se sumen en un ciclo de mejorar la eficiencia, acaban copiando la forma de los procesos. Todos mejoran. Se dan dos impactos: Mejores costes y mayor valor añadido.
Ejemplo Toyota años 70 con Just in Time. Inicialmente da una ventaja a Toyoya pero las “Best practices” fueron adoptadas por parte de otras empresas. La ventaja operativa se desvanece.
Porter afirma que la efectividad operacional es útil, pero a largo plazo no nos sirve para apoderarnos de sector (termina arruinando la empresa). La estrategia es el medio para mantener poder en el sector.
Estrategia basada en actividades únicas: 1. Variety Based: Especializarse en un sector, basado en variedad. 2. Need Bcased: Satisfacer las necesidades de un grupo de consumidores. 3. Acces Based: Segmentar por dificultad/facilidad para acceder a un mercado
La estrategia es aquella posición única dad por un conjunto de actividades. Según porter se daban dos estrategias genéricas: Liderazgo en costes y Diferenciación de producto.
La estrategia sostenible exige tradeoff. No se puede cubrir todo y se debe elegir las opciones. Tratar de focalizarse. * Evitar inconsistencia imagen-reputación. * Diferentes requerimientos por actividades.
Efectividad Operacional: Foco en una actividad
Estrategia: Diversas actividades. 1. 1r Orden: Consistencia entre actividades y estrategias. 2. 2o Orden: Complementariedad entre actividades, refuerzo mutuo. 3. 3r Orden: Optimización del esfuerzo, una actividad se hace de tal modo que maximiza la eficiencia de otra actividad. Congruencia: Copiar todo un sistema de actividades interrelacionadas (combinación de actividades) es más difícil. P.ej copiar a Ryanair, se puede copiar hasta cierto punto su funcionamiento. La estrategia conlleva 3 elementos Básicos: * Tomar Posición competitiva * Hacer trade offs * Fortalecer la congruencia entre los elementos de la estrategia.

Definición Estrategia de la Empresa
Orientación y alcance de la organización a largo plazo que consigue una ventaja para la organización y que ajusta recursos a su entrono cambiante, y en particular, a las necesidades de sus mercados de forma que satisfagan las expectativas de los “grupos de interés”.
G. Johnson y K. Scholes
Definir una estrategia para una empresa no es una cuestión fácil. El entorno cambiante y la incertidumbre; las variables competitivas de la empresa. Esto se junta con los sesgos de los gerentes y empresarios.
Hay mecanismos para evitar estar imprecisiones.
Características de la dirección estratégica y de la dirección operacional
Cuanto más arriba en la jerarquía, aún con la visión más amplia, se puede dar mayores errores.
Sesgo en empresas pequeñas: Los gerentes deberían mirar hacia el largo plazo, y actuar en el corto. (Analogía Titanic: No estar en proa mirando el mar sino en el puente mirando el Horizonte).
Vocabulario:
* Misión: Desarrollar todos los mecanismo. Mirada hacia adentro. * Visión: Estado futuro deseado “Salvar el mundo” * Meta: Fin general. * Objetivo: Cuantificación o enunciado más preciso de la meta. * Capacidad estratégica * Etc
Nota sobre misión: Qué actividades intenta perseguir la organización, que camino ha trazado la dirección para el futuro. Esquematiza “quienes somos, qué hacemos y hacia donde nos encaminamos”.
Desglose de la misión de coca cola: Refrescos y bebidas, mucho marketing y ganar dinero.
La misión cambiará porque: Se cumple, porqué no está bien formulada, cumplirla no interesa, cambio de contexto o grupos de presión.
Siempre que haya cambios en la misión se debe revisar la estrategia, y cambiando la estrategia se debe mismamente cambiar la estructura.

15/1/15
Tema 2: Propósitos y Valores. Macroentorno.
Usuario Dir. Estratégica: DEPE UPF.
4 inputs que condicionan la orientación de la empresa: 1. Gobierno Corporativo: Determina a quién debe servir la organización y como debe funcionar ésta. 2. Stakeholders: Partes interesadas en la empresa. Propietarios y accionistas, directivos, acreedores, proveedores, trabajadores, competencia, gobierno y entidades públicas, grupos de interés (lobbys)... 3. Ética Empresarial: Grado en que la empresa supera sus obligaciones mínimas para las partes interesadas y la sociedad en conjunto. Los mínimos éticos están regulados por ley.
Cuatro posturas: * Intereses a corto de accionistas. * Responsabilidad por los intereses a largo por accionistas y buenas relaciones con las partes interesadas. * Múltiples obligaciones frente a las partes interesadas, incorporadas en los propósitos de la organización. * Modeladora de sociedad (ética en la razón de ser, ONG’s).
RSC: Prácticas concretas con las que la organización realiza sus prácticas de ámbito ético. 4. Contexto cultural. Valores intrínsicos en la empresa. Alinearla con la estrategia de la empresa, remodelándola. Contexto cultural: * Nacional/Regional: Según geografía. * Supraorganizacional: Compartida por tipos de organización. * Divisional/funcional/matricial: Por divisiones * Organizacional: Por empresa
El poder de las distintas partes (Stakeholders). Matriz en grado de interés. Analizar los condicionamientos e identificar las causas externas que nos puedan afectar.
Ejemplos de Cultura:
Empresa del Vallès que fabrica señalética. Estancamiento del mercado en la empresa. En la reunión no se sabe quien tiene poder de decisión, siendo el padre fundador (gruñón). Más allá de los problemas de la empresa, se da el problema cultural de tener el patriarcado. 3 acciones correctivas fueron la expulsión del padre, reconversión de oficinas y roles; e identificación de aptitudes del capital humano de la empresa.
Divisional: Se dan diferencias entre divisiones.
P.ej. Empresa de Sofás con producción en China.
“Shark”, cuando visitaba una refinería, si la división no daba los resultados. Compraba un dedo acosador portándola por todas las refinerías. Departamento ineficiente quedaba marcado.
Hoja de Ruta: Entorno hacia Organización.
Entorno
Todo aquello que está alrededor de la organización. Marco PESTEL
Políticas
Económicas
Socio-culturales
Tecnológicas
Ecológicas
Legales
Ejemplos:
Político: Recortes, leyes, cambios de signos de gobierno, independencia.
Económicas: Crisis, Cambio de tasación, Liberalización, EURIBOR, etc.
Socio-culturales: Low cost, moda, inmigración, etc.
Tecnológicas: Internet, Telefonía, Compra Online, etc.
Ecológica: Bio, restricción de emisiones, nuevas medidas de seguridad, etc.
Legales: Ley anti-tabaco, anti-trust, reglamentos.
Tener un sistema o mecanismo para evaluar posibles cambios en el entorno, aunque sea simplemente mantenerse alerta sobre los cambios generales.
Modelo de impacto diferencial.

16/1/15
Caso Head
¿Invertir?
SÍ: Hay mercado (compra por parte de la empresa empleadora y de otras), patente del producto, futuro
NO: Proceso de producción (nula-baja capacidad), mucha inversión, recuento y manejo nulo de costes, mercado incierto, organización de la empresa.
Se dan errores en la contabilidad. Vendieron 25 unidades (5 ventas desconocidas), fabricando 31uds. Cálculo de costos que faltan:
Mano de obra: 7000$ x 2 personas. /2 (semestre, /2 50 hrs x 10 = 1400$
Amortización (20% lineal): 288$
Alquiler: Se hace en una casa pero se debería considerar. Asumir 120$
Añadiendo estos costes, la utilidad neta se reduce al (7% sin) 5% con impuestos, ganando 437. ROE del 11%.
6 unidades fabricadas sin vender, a coste unitario de 197.9$ y valoradas a precio de coste directo.
La capacidad de producción es baja, falta una subida en cadencia (cap. producción de 310uds/año) e incremento de ventas. → Análisis CVP para encontrar punto de equilibrio, el cual se sitúa en 137uds/año y es superado. Incertidumbre de la situación sobre su empleo en Travis y quién la abandona para formar la empresa y trabajar fulltime. → Formar un plan. Al tratarse de un negocio tecnológico, se requiere una base de I+D (faltaría financiación). Se requiere una negociación pautada (también con la empresa por haber usado sus recursos). El caso en la vida real se corresponde a Intel. Recap: Análisis general (no sólo con los números y nunca empezar por ello), emprendedoría. Análisis [querer, poder, hacer]. Uso de PESTEL, estrategia y efectividad operacional, proyecto personal y desafío de diversos ámbitos y áreas de conocimiento.

22/1/14 Documental sobre la insostenibilidad del sistema actual. Se relaciona con la estrategia con la necesidad de anticiparse. Oportunidades en “la base de la pirámide” siendo aquella población con rentas muy bajas. Siendo un target potencial. Industria Sector que produce bienes/servicios que comparten características comunes. Características: Tamaño de mercado, alcance de la rivalidad competitiva, tasa de crecimiento del mercado, número de rivales y tamaño relativo, número de clientes y tamaño relativo, grado de integración vertical, Facilidad de entrada y salida de la industria, Innovaciones tecnológicas, Características del producto, Economías de escala, requerimientos de capital y rentabilidad. Ejemplos Integración: Mercadona interproveedores, fabricando en exclusiva lotes para Mercadona teniendo Mercadona acciones sobre estas empresas, asegurando su poder sobre ellos. Apple con su Apple store, teniendo su propia red de distribución y postventa. Alineación de la estrategia, mayor margen retenido y menores costes de transacción. Economías de escala: En marketing sería aprovechar la misma campaña para diversos lugares. Convergencia: Industrias distintas, antes independientes, que se fusionan Análisis de las 5 fuerzas Modelo que especifica el interés, rentabilidad y atractivo que tiene una industria. * Rivales * Amenaza de Productos Sustitutos * Amenaza Nuevos Entrantes * Poder de Negociación Proveedores * Poder Negociación Clientes

Ejemplo Badulake: Bajas barreras de entrada y salida (baja rentabilidad), nuevo entrante (que absorben la rentabilidad). Los sustitutos (p.ej Corte Inglés) si son potentes también afectarán la rentabilidad. Cómo se protegen las empresas →De la amenaza de nuevos entrantes * Economías de escala, manteniendo competitividad. * Diferenciación, mediante la manutención de una posición diferente. * Necesidades de capital. P.ej: Un banco y los recursos * Acceso a los canales de distribución. P.ej. CocaCola enfrente a pequeñas marcas, mediante acuerdos con el canal de exclusividad o no competencia. * Legislación, mediante proteccionismo. * Integración vertical. Fabricar y vender. →Poder de negociación de Proveedores * Pocos proveedores (concentración). * Proveedor fuerte (Badulake vs CocaCola) * Integración Vertical de los proveedores. P.ej: BonArea. * Sector Cliente poco importante. (CocaCola y sector Badulake vs Supermercado) * Organización mediante cártel →Si los clientes son fuertes * Alto porcentaje de ventas/volumen de compra. * Clientes concentrados * Clientes integrados verticalmente * Cuando el producto de la industria no ahorra * Producto no importante para la calidad de los productos del comprador * Clientes con márgenes pequeños * Productos comprados son parte importante del coste total de los clientes * Productos estándar o no diferenciado * Parte importante del coste total de los clientes. →Amenaza de sustitutos. * El sustituto plantea una amenaza de obsolescencia * Baja capacidad de impedir la sustitución * El sustituto proporciona mayor beneficio o valor percibido * Rol de sustitutos en bonanzas y recesiones * Bajo coste de conversión para el comprador.

→Dentro del sector: * Cuando la capacidad de venta del sector tiene crecimiento, hay mayor competitividad que en un mercado estabilizado. * Grandes barreras de entrada/salida, cuanto mayores sean, mayor rentabilidad para el sector, y viceversa.

5 fuerzas de porter aplicados a Embraer, situándose a la introducción del E190 en el año 2000.
Centro: Boeing, Airbus (Alta Rentabilidad por barreras de entrada).
Sustituos (abajo): ferrocarril
Proveedores (izq): Kawasaki, GE, Honeywell, Gamesa España, Latecoere. (Alto poder de negociación, asociación con los proveedores)
Clientes: Aerolineas. LOT, US Airways, Air Canada, JetBlue, Aerolineas Argentinas, Flybe

29/1/15
El análisis tradicional de Porter se halla en parte desfasado debido a nuevos avances en la industria. No hace un análisis de la situación en el momento.
Faltan mayor precisión, la falta de espacio temporal, los complementarios y que no considera el macroentorno; lo que hay más allá de clientes y proveedores, stake holders.
Comentario noticia Amazon workmail.
Amazon aparte del comercio electrónico tiene una gran importancia en el almacenamiento en la nube.
5 fuerzas de Porter: (Workmail nuevo entrante y definir la estrategia que sigue) 1. Nuevo entrante: Amazon Workmail 2. Competidores [centro]: Microsoft y Google. 3. Proveedores: Amazon (asumiendo infraestructura establecida). Poder de negociación alto. 4. Clientes: Empresas (target grandes empresas). Alto poder negociación 5. Sustitutos: Otros medios, incierto.
Estrategia: Integración vertical. Especial énfasis en el encriptado automático (los competidores no ofrecen este servicio), Google ofrece menos capacidad (30GB). Diferenciación.
Rivalidad intensa rebaja la rentabilidad promedio.
Interés de las empresas: Llegar a algún nivel de coordinación sobre precios otras prácticas competitivas.
Dilema del prisionero, con incentivos a desviarse unilateralmente.
Forma de analizar el nivel de rivalidad: considerar los costes y beneficios de la coordinación frente a “hacer trampa”.
Para determinar los precios, centrarse en el análisis de la oferta y la demanda.
Barreras y Beneficios: Las barreras bajas implican beneficios esperados bajos. Barreras altas implican rentabilidad esperada alta.
La competencia y el mercado
Grupo estratégico: Empresas que compiten estratégicamente de forma similar. Quehacer similar (Seat vs Opel; compiten de forma distinta con Ferrari, Lamborghini)
Segmentos de Mercado: Grupos de consumidores con necesidades similares.
Ayuda a identificar: * Competidores directos. Bases de la rivalidad dentro los grupos estratégicos y la diferencia existente entre los otros grupos. Barreras a la movilidad entre los grupos. Oportunidades estratégicas (espacios). Amenazas y problemas estratégicos (predecir cambios).
Definir grupos estratégicos por Alcance de actividades o por Asignación de Recursos.
Debemos usar las variables adecuadas, ya que si no se pueden llegar a conclusiones bastante erróneas.
30/1/2015
Caso Ryanair
Problemas: Competencia (identificar la real), Romper cártel. 2000
Planteamiento ruta Dublín-Londres, lanzarla o no.

5/2/15
El arte de la Guerra análisis
Guerra como la competición para la cuota de mercado. 5 fuerzas de Porter con los Elementos.

TEMA 4: Análisis interno
Capacidades (capabilities) de la empresa. Apoyados en recursos y competencias.
Las competencias se relacionan con hechos de saber hacer y los recursos es lo que posee la empresa. Entrada en el área de know how.
Recursos
* Tangibles: Activos físicos, financieros, etc. * Intangibles: Humanos, tecnológicos, prestigio, habilidades.
Recursos mínimos (recursos umbral), Recursos Diferenciadores (Recursos únicos). // Competencias mínimas (Competencias umbral), Competencias diferenciadoras (Competencias Nucleares).
Ventajas competitivas: Deben ser a largo plazo, si es diferenciadora mejor. Crearlas y mantenerlas si no pueden ser imitadas. Trabajar sobre ellas.
Averiguar en qué es buena la empresa para explotarlo como ventaja.
Ej: Apple Cupertino. Innovación, diseño, etc.
06/2/15
Caso Apple
Problemas (oscilaciones de la compañía):
Liderazgo, le cuesta mantener (producto)
Incompatibilidad del sistema.
Competencia e Imitadores
Falta de desarrolladores software, falta de confianza por su parte.
Caros, segmentación
4 directores en 5 años – Management
Problemas de visión a nivel empresarial, Jobscentrismo.
Externalidades de red. Windows domina el mercado.
Análisis Porter.
PC: Dell, IBM, Compaq, HP, Apple, Clones (barreras de entrada bajas). [Rentabilidad del sector baja que se desplaza hacia los proveedores]
Proveedores: Microsoft, Intel, Cisco, Foxconn [muy poderosos, no les interesa que hayan barreras de entrada, imponen sus reglas de competencia al sector].
Clientes: Grandes distribuidores (alto poder negociación), venta directa.
Sustituto: Palm, teléfono.
Sector en crecimiento. Apple iba creciendo pero su cuota de mercado iba cayendo.
Visión: “Tecnología fácil de usar para cada hombre, mujer y niño de la tierra”
Medidas de recuperación ’95: Cambios por parte de Jobs * Eliminar sobresueldo OP * Recortar gastos organización OP * Reducción Personal y Reducción de Gamas. OP * Final de Newton. EST * Cierre de instalaciones OP * Foxconn como proveedor EST * Cambios distribución, venta internet, marketing y publicidad. EST * Intercambio de licencias (acuerdos) con Microsoft. EST * Política desarrolladores y cuidado de socios, trabajadores. EST * Expansión de líneas de producto. EST * Descuentos. OP * Diseño EST * 10 meses para lanzamiento del producto. EST
Recorte de gastos para relocalizar los recursos en estrategia. Posicionamiento distinto como consecuencia de estas medidas.

12/2/15
Eficiencia en Costes
No tiene que ver con Eficacia Operacional. Trabajar los costes. Fuentes: * Economías de escala * Costes de aprovisionamiento * Diseño del producto o proceso * Experiencia
Basadas en 4 requisitos: 1. Mayor valor para el consumidor y que las valore 2. Que sean únicas 3. Que sean sólidas y no imitables 4. En entornos cambiantes, que sean dinámicas
Ej: Coca Cola: Gran capacidad de Marketing y Distribución excelente (Capilaridad) junto con extensión de líneas.
Empresa de macetas, falta de trabajo en ventajas competitivas.
Cuando una ventaja competitiva puede ser difícil de imitar: * Cuestiones históricas. P.ej: Telefónica propietaria de la infraestructura. * Ambigüedad casual: El funcionamiento de la empresa, como se desarrolla I+D, etc. * Cultura de la empresa. Debe ser alineada con la estrategia para que perdure, promocionándola e impulsarsa.
Cadena de Valor
Distintos pasos llevados para la fabricación del producto donde cada uno aporta valor añadido a la empresa. “Ver la organización desde el output.”
Generar margen ajustando precios y/o costes, relacionado con Estrategia Operacional y Estrategia.
Salir: Tercerizar y/o eliminar los servicios para salir de algunas actividades.
Mapa de Actividades
Mostrar la relación entre las distintas actividades de una organización
Benchmarking
Comparación con la competencia, el sector o la empresa en sí misma.

* Histórico: No tiene en cuenta muchas variables externas. * De la industria, grupo estratégico. En común las variables económicas y el entorno en el que se opera. Idealmente hecho con el referente del grupo estratégico. * Respecto a líderes de cualquier industria.
DAFO: Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
Uso en las tomas de decisiones cuando está vinculado a algún hecho y puede ayudar en decisiones estratégicas, sino no será útil.
13/2/15 Ausencia
19/2/15
Tema 5: Ventaja Competitiva
Apoyadas en recursos y competencias. Factores de la competitividad: 1. Factores Tangibles 2. Factores Intangibles 3. Factores Internos 4. Factores Externos
Las ventajas surgen de tres tipos de competencias.
Nivel UEN: Estrategias genéricas de Porter (Liderazgo en Coste, Diferenciación y especialización). * Liderazgo en coste requiere Efecto de volumen mediante economías de escala, Reducción de costes y control; abandono de clientes marginales. Minimizar los costes de I+D, Marketing, etc. * Diferenciación: Diseño u imagen, Tecnología, Características Especiales, Servicio, Red de Distribución.
26/2/15
Organizaciones atrapadas en el medio: Zona sin diferenciación ni liderazgo en costes. Ejemplo de Nokia.
Empresas con doble estrategia: Liderazgo en costes pero a nivel comercial con diferenciación. Ej: Zara, Ikea, etc.
Addenedum: Fabrica china. 800 containers de sofás a USA, 60-70$ sofá de 2m. Sala de producción con 300 personas cosiendo, máxima eficiencia.

Matriz BCG
Ejemplo PYME sofás, producto medianamente vaca. → Iniciar un negocio en otro país (interrogante). Financiación de la salida de un negocio perro con ayuda de terceros, coste de oportunidad. Por criterio de coste de oportunidad
Gestión de Carteras
Entender en qué parte del ciclo de vida está cada producto y hacer una gestión correcta. Matriz Ansoff: aporta 4 alternativas y combinaciones de variables que aportan diversas estrategias. Direcciones Alternativas: * Concentración: Estrategia de mismo producto y mismo mercado. Proteger la posición actual y la cuota consolidándose (ej: La lechera) o incrementar la participación mediante cuota (ej: Gillette). * Desarrollo de producto (I+D). Sobre nuevas competencias o existentes. * Desarrollo de mercado: Producto actual en nuevos mercados. A largo plazo puede no ser sostenible por encontrarse con competidores más fuertes, por el mercado o la empresa en sí. * Diversificación: Sinergias entre unidades de negocio.
Métodos alternativos de Desarrollo:
Interno o externo
Claves del éxito como reto de la dirección:
Tener claro cuáles y qué quieren los consumidores. Identificar sus necesidades y el valor añadido. Conocer los competidores. Analizar y definir las trayectorias estratégicas más adecuadas.
Inteligencia y conocimiento, Velocidad, Ser único, Identidad.

ESTRUCTURA

Organización:
Estructura, Tareas, Sistemas y Personas.
El directivo y su labor de competencia: Integración, Responsabilidad y Autonomía.
Mecanicistas vs Orgánicas
27/2/15
Caso Appex
Estructura por equipos de productos y equipos de negocio * Pros: Especificaciones de producto decididas y consolidadas. Información entre equipos funcionales, informados; no se crean diversas funciones. * Contras: Falta de interacción entre diversas unidades de producto. No se especifica la autoridad en toma de decisiones; Sobre el producto. Conflicto entre directores de productos. Conflicto en desarrollo y presupuestos; todos quieren obtener el mayor posible.
Estructura divisional * Pros: Mejora las responsabilidades, presupuestos y planificación; además se cumplen los objetivos financieros y se da la cooperación entre divisiones (interna). Más tiempo para organizarse en estrategia y no organizar la empresa. * Contras: Asignación de recursos internos. La división quiere sus recursos y no compartirlos; mayores costes al haber de comprar más material redundante. Barreras por flujo de comunicación e ideas escaso, por ende, falta de innovación. Exceso de reuniones para converger diversos intereses. Grandes barreras entre divisiones. Difícil obtener la información financiera por parte de los directivos. Subdivisión de funciones en cada división (como si fueran microempresas).
* * * * Soluciones mediante cambios: Rotación de empleados entre divisiones. Equipos centralizados de desarrollo. Cambios de estructura ocasionales. Se evita que cada división ande hacia sus propios intereses.
Esto hace que se consigan desarrollar nuevos productos (fomentando la innovación).
Original:
* Pros: Los trabajadores individualmente comprometidos y colaborativos; agilidad individual. * Contras: Aunque sean individualmente eficientes, no se coordinan. Especialización sin especialización (todos hacen de todo). Gran descontrol financiero.
Estructura circular * No efectiva ya que los trabajadores no se identifican con la estructura. Cultura y estructura no alineadas. Clientes como “enemigos”. Falta de planificación y “lucha” en el día a día.
Jerárquica y funcional: * Pros: Responsabilidades más definidas. * Contra: De cada área se creaban subáreas y las funciones se dispersaban. Concentración de poder e ideas en la parte alta de la jerarquía. Alienación entre subdivisiones. Mayores restricciones entre departamentos.
División de equipos de producto/negocio
Estructura divisional
05/3/15
Cirque du Soleil: Entrante como concepto entre espectáculo y circo (blue ocean). Diferenciación.
Proveedores: Artistas, teatros, etc.
Competidores: Espectáculos y Circos → Rentabilidad a la baja.
Clientes: Casinos, familias, Parques de Atracciones, Empresas.

Alineando la estrategia con las operaciones
Problemas con la integración de las operaciones en la empresa. Problemas de implementación de la estrategia.
Barreras para la buena dirección estratégica: * Miedo a pensar * Falta de personas clave * Comodidad, pereza, aversión al riesgo * Falta de conocimiento * Falta de capacidad de delegación * Falta de hábito
El líder no puede hacer de todo pero sí supervisar y dar iniciativa. Predica con el ejemplo y desarrolla otros líderes y motiva la organización.
En el caso de una Crisis:
Realizar cambios (mantener lo que no los requiera). Dos tipos de contexto: * Estable y Cambiante
En un contexto estable se pueden hacer replanteamientos simples. En un contexto cambiante se tiene poco espacio para medidas de revisión y requiere mayor acción a corto plazo.
Desarrollar una misión adecuada.
6/3/15
Desarrollar la estrategia
Valores: El marco de trabajo para la misión y visión. Ej: Desarrollo profesional, equilibrio vida personal y profesional.
Planificación: Objetivos y pasos que se llevan a cabo y cuando.
Análisis riguroso y realista: Lo que se ve no siempre es todo lo que hay en realidad. Discernir lo importante. Información de: mercado, clientes, competidores, proveedores, entorno. El tiempo a analizar y discernir que es lo que se ve (la realidad o lo que se quiere).
Herramientas: Mayor tamaño de empresa requiere más instrumentos de gestión. “Keep it simple, stupid” → Mejor una buena estrategia simple.
[Mitos de Mintzberg 1983 como relación a esto, no es temario de examen]

Las personas son la base del valor en la empresa.
12/3/15
Modelo de EXAMEN
20 preguntas. 1-2 Lecturas (20 min por cada).

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[ 2 ]. Acata riesgos cuando se reducen precios y márgenes de la empresa.
[ 3 ]. La patente, en cuanto a estrategia y posición única (tradeoff entre producir o innovar).
[ 4 ]. Se incluyen diversos costes como fijos (salarios) y no se tiene en cuenta los parones en operación si no trabajan.
[ 5 ]. Génesis del teorema del Océano Azul a partir de nuevos productos en nuevos mercados.