BRIEF CASES

HARVARD BUSINESS PUBLISHING 4550 2010. május 5.

JOHN A. QUELCH LISA D. DONOVAN

Flare Fragrance Inc.: Növekedési esélyek elemzése
2008. december első napjaiban járunk. Joely Patterson, a Flare Fragrance vezérigazgatója és az értékesítési és marketingmenedzserek egy tízfős csoportja a Flare legnagyobb konferenciatermében ülésezik. A téma a 2009-es évre javasolt stratégiai alternatívák. Az értekezlet-sorozat utolsó fázisánál tartottak és Patterson arca kemény elszántságot sugárzott. A résztvevők tudták, hogy a 2009-ben jobb eredményt kell elérniük, mint 2008-ban. A gazdasági válság a Flare-t sem hagyta érintetlenül. 2007-ben az eladások még 12%-kal emelkedtek, de most közel egy év elteltével a 2008. év végi adatok már bizton láthatóak voltak. A növekedés mindössze 2%-os lesz. A jelenlegi recesszióban sok vállalat örült volna ennek az eredménynek, de Patterson és a cég alapítói a következő évben már nem ennek a trendnek a folytatását akarták látni. Patterson a következő szavakkal nyitotta meg az értekezletet: „Tisztában vagyok azzal, hogy nagyon keményen dolgoztatok, a ti érdemetek is, hogy ebben a nehéz gazdasági helyzetben még talpon vagyunk, és ezért köszönettel tartozom nektek. Jók voltunk, de jövőre még jobbnak kell lennünk. Azért jöttünk ma össze, hogy a tanácsadó cégünk, az Arlmont és Társai által hétfőn benyújtott tanulmányt megvitassuk. A tanulmányban – ahogy azt ti is olvashattátok – Arlmont több stratégiai alternatívát is fölvázolt. Ezek mindegyike jelentős növekedési potenciált rejt. A jelen helyzetünkben én azt két javaslatot támogatom, amelyeket az Arlmont is a legkedvezőbbek közé sorolt: (1) drogériákon keresztül történő értékesítés fokozása, (2) új parfümmárka bevezetése. Kezdjük ezzel a kettővel, s tegyük őket nagyító alá. Dönthetünk az egyik vagy a másik mellett, de akár a kettő együtt is szóba jöhet. Vagy akár mindkettőt elvetjük. Ha viszont úgy döntünk, hogy a két alternatíva közül egyik sem megfelelő, akkor nekünk kell előállnunk olyan javaslattal, amely legalább 7,5 millió dollár bevételnövekményt eredményez 2009-ben, és megfordítja a csökkenő ütemben növekvő értékesítési trendet. Ha az általunk javasolt stratégia eredményes lesz, akkor az alapítók meg fogják fontolni a cég tőzsdére vitelét. Mielőtt azonban a stratégiával kezdenénk foglalkozni, tekintsük át, kik vagyunk, honnan jöttünk, hogyan jutottunk ide. Azt hiszem, a jövőbeli irány
Az esettanulmányt John A. Quelch, a Harvard Business School tanára és Lisa Donovan író állította össze. Az esettanulmány kizárólag oktatási célra készült, és nem szolgálhat elsődleges információs forrásként sem. Az esettanulmány nem azzal a céllal készült, hogy a szerzők állást foglaljanak bizonyos üzleti gyakorlat mellett, vagy hogy eredményes vagy eredménytelen üzleti gyakorlatra mutassanak be példákat. A szerzők köszönetüket fejezik ki Michelle Liunak (HBS MBA 2007) és Stephanie Cheung So-nak (HBS MBA 2007), az Estee Lauder vállalat alkalmazottainak az esettanulmányhoz nyújtott értékes segítségükért. Az esettanulmány, bár valós eseményeken alapul, a szerzők képzeletének szülötte, bármi hasonlóság természetes vagy jogi személyekkel véletlen műve. A történetben ugyanakkor valós vállalatokra is történik utalás. Copyright © 2010 Harvard Business School Publishing. Az esettanulmány megrendelhető, a másoláshoz engedély kérhető telefonon (1-800-545-7685), levélben (Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163) vagy elektronikusan http://www.hbsp.harvard.edu. Az esettanulmány sem részben, sem egészben a Harvard Business School engedélye nélkül nem másolható, adatrögzítő rendszerben nem tárolható, semmilyen formában vagy eszközzel – fénymásolással, elektronikus, mechanikus, fényképészeti – vagy egyéb más módon nem közölhető. Harvard Business Publishing a Harvard Business School társult vállalkozása. Permissions@hbsp.harvard.edu vagy 617.783.7860.

4550 | Flare Fragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

meghatározásához elengedhetetlen a történelmi kontextus megismerése.”

Vállalati háttér és iparági pozíció
A Flare női parfümöt gyártó kisvállalkozásként indult, 1955-ben kezdte meg a működését, és mára már az USA női kölni piacának negyedik legnagyobb szereplőjévé nőtte ki magát. A Loveliest márkával 1975-ben jelentek meg a piacon, s hosszú évekig ez volt a cég lényegében egyetlen terméke. Az Awash márka megjelenésével 1996-ban egy új folyamat indult el. Ettől az évtől kezdve a Flare két-három évenként új márkát dobott a piacra. Mindegyik márka nevében szerepelt a Loveliest név is. 2007-ben a Flare értékesítési forgalmának kb. 93%-át hat termékvonal adta (lásd 1. melléklet). A forgalom 7%-át az illatosított termékek adták. Ezek mindegyike valamelyik egyedi parfümmárkához kapcsolódott. Ezek közé a termékek közé tartoztak az ajándékdobozokat kiegészítő szappanok és a tusfürdők. De ide sorolható a márkakiterjesztés is, a márkákat kizárólag áruházi csatornákon keresztül forgalmazták. Flare parfümök uralták a tömegcsatornákat, különösen a presztízsmárkák esetében, és ez volt a cég egyik erőssége. Az amerikai kiskereskedelmi piac forgalma 2007-ben, valamennyi parfüm tekintetében 5,7 milliárd dollár volt. (Azaz, hogy a fogyasztók kiskereskedelmi egységekben mennyit költöttek női és férfi parfümökre együttesen.) A női parfümök a maguk 3,8 milliárdos forgalmával 66,6%-kal részesedtek az amerikai kiskereskedelmi piacból. Ez az arány hosszú éveken keresztül nem változott.1 A Flare termékek részesedése 9,5% volt. A Flare-t mindössze a Depuis, a Suzanne Weber és az Aromatique előzte meg, egyenként 11,5 és 15,6 százalék közötti piaci részesedéssel. 2007-ben a Flare gyári értékesítése – azaz a kiskereskedelmi értékesítés mínusz a kiskereskedők és az értékesítési csatornák más közvetítőinek 40%-os bevétele – 216,8 millió dollár volt. Bár a végleges számok még nem álltak rendelkezésre, a Flare gyári értékesítése 2008-ban várhatóan 221 millió dollár lesz, s ezzel a kiskereskedelmi piacon 10%-os részesedést ér el. Ez tiszteletre méltó eredmény, különös tekintettel arra, hogy a teljes piac éves szinten 3%-os csökkenést szenvedett el. Patterson azonban azt akarta, hogy a Flare ismét emelkedő pályára álljon. Hosszú évtizedeken keresztül a Flare termékeket prémium és középkategóriás áruházakban értékesítették (pl.: Saks, Macy’s), ahol meghatározó pozíciójukat meg is tudták őrizni. A Flare termékek árusítását az 1970-es évek végén kiterjesztették a magántulajdonban lévő gyógyszertárakra is, majd az 1980-as évek végén a tömegpiacokra, többek között diszkontáruházakra is. Először a J.C. Penney-ben, majd a Target-ben, a Wal-Martban és a Kohl’s-ban. Ez utóbbiban a Flare lett a legfontosabb márka. A termékeket hozzáférhetővé tették néhány kiválasztott gyógyszertár-láncban is, mint például a Walgreen-ben. A cég csak az USAban forgalmazta a termékeit. A nemzetközi piacoktól távol tartotta magát, mert a piacra lépés és a piacon maradás költségeit túl magasnak tartották. Az 1. melléklet a Flare értékesítési forgalmának a megoszlását mutatja. A megbeszélésen Bill Charters, a Flare marketingigazgatója, a cég márkapozicionálását a következőképp értékelte. „Elégedett vagyok azzal, hogy a Loveliest parfüm a maga 77 millió dolláros forgalmával megőrizte a 3%-os részesedését ezen az igen zsúfolt kiskereskedelmi piacon. A Loveliest klasszikus illatként van pozicionálva, amelyhez presztízs és elegancia társul, és elsősorban a 35 éven felüli nők körében bír nagy vonzerővel. A cég pozíciója azonban a többi szegmensben is erősödött. Vegyük például a legfrissebb termékünk, a Natural piaci
1

Datamonitor: Az Egyesült Államok parfümpiaca, 2009. október

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

2

4550 | Flare Fragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

bevezetését. Ebben az esetben egy valamivel fiatalabb szegmenset értünk el, akik környezetbarát, un. „zöld” termékeket preferálnak. Úgy tűnik, hogy ebben az évben – ami a Natural második teljes éve a piacon – 9,1 millió dolláros forgalomra teszünk szert, piaci részesedést hódítva el a versenytársaktól. Már 2006-ban, a piacbevezetés évében is erős forgalmat, 7 millió dollárt értünk el vele. Nézzük a többi márkát! Ezek célpiaca a karrierjüket kezdő nők. És így, a parfümválasztékunkkal le tudjuk fedni a 25–34 év közötti nők teljes piacát. Mi ennek a titka? A kulcs a Loveliest márka fedőmárka szerepében keresendő.” Patterson egyetértően bólintott, majd a csoport figyelmét arra a részre hívta föl, ahol a tanácsadók az 1. mellékletben szereplő adatokat elemezték.

Az USA női parfümpiaca
„Piaci lefedettségünk a tömegcsatornáknak köszönhetően tudott erős maradni. Ezek a csatornák 74%-kal részesednek az értékesítési forgalmunkból, és ezzel a részesedéssel túlreprezentáltak vagyunk a tömegpiacon. A Loveliest a legkedveltebb női parfümmárka a tömegpiacon. Az Arlmont-tanulmány azonban néhány piaci résre is felhívja a figyelmet, azokra a piacokra, ahol a mi eladásaink nem tükrözik a piaci trendeket: presztízsáruházak, drogéria-láncok és egyéb csatornák. Ez utóbbihoz tartozik az Internet. Azt gondolom, a mi lehetőségink itt rejteznek.”

A táblázat:
Eau de Parfum kategóriák
Prémium márkák

Jellemző tulajdonságok & tipikus márkák
• Gyakran a tervező nevét viselik • Vezető márkák részesedése 1,1–2,8%

Tipikus árak
• Az egy unciás (kb. 30 ml) spray ára min. $70

Tipikus értékesítési csatornák
• Legnagyobb forgalmat a presztízsáruházak bonyolítják le • Értékesítés történik szakboltokban és ajándékboltokban is

Középkategóriás márkák

• Presztízs-imázs • Presztízsmárkának tekintik • Vezető márkák részesedése 3,0–3,5%

• Az 1,7 unciás (kb. 50 ml) spray ára $30–60 • Loveliest ára $32 • Más Flare márkák ára $30–36

• Általában áruházakban jelennek meg először • Végül tömeg- és diszkontáruházakban is értékesítik

Tömegmárkák

• Megfizethetőek • Gyakran azoknak a gyártóknak az alsókategóriás terméke, akik a két felső kategóriában is jelen vannak

• Élelmiszeráruházakban, drogériákban, tömegkereskedőknél és diszkontáruházakban értékesítik

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

3

4550 | Flare Fragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

A legtöbb szakmabelihez hasonlóan Patterson is – az árak alapján – három részre osztotta a női parfümpiacot. A Loveliest a középső szegmensbe tartozott (lásd A táblázat). A gyártók többsége több szegmensen is jelen volt. Patterson ez után végigvette, hogy az Arlmont-tanulmány milyen megállapításokat tett a recesszióban lévő parfümipar jelenlegi dinamikájáról:

Termékválasztás
• • • Nehéz gazdasági helyzetben a fogyasztók kevesebbet költenek, a luxusmárkák helyett tömegmárkákat vásárolnak. Csökken az exkluzivitás: a középkategóriás márkák és a luxusmárkák egyre nagyobb mértékben válnak hozzáférhetővé tömeges értékesítési csatornákban. Bőrápoló krémek és olyan termékek helyett, amelyektől valami változást remélnek a fogyasztók olcsó illatosított termékeket (tusfürdő, spray-k) vásárolnak vagy teljesen lemondanak a parfümökről. Változatlanul nagy felhajtás övezi az ismert hírességek és a tervezői parfümök bevezetését, bár ez a trend az utóbbi időben halványulni látszik. A cikkelemek száma és márkák fajtája megsokszorozódott (pl.: 2007-ben több mint 400 új parfümöt dobtak piacra az USA-ban).

• •

Csatornaaktivitás
• • Árkedvezmények az áruházakban, üzletbezárások, popművészek által alapított presztízs-butikok beolvasztása (pl.: Sephora a J.C. Penney-be). A tömegpiac bővül, mert ezekben az áruházakban a vásárlók száma nő, s mert az áruházak kozmetikai osztályait átszervezték, divatosabb parfümöket kínálnak, és szépségápolási tanácsadókat alkalmaznak. A kiskereskedelmi csatornák közötti határvonalak elmosódnak, mert a felső kategóriákra jellemző szokások leszivárognak az alacsonyabb kategóriákba. A presztízsáruházakba bevezetett új parfümök sokkal gyorsabban válnak elérhetővé – ugyan kisebb kiszerelésben – a tömegpiac értékesítési csatornáiban. Általánosan jellemző piaci trendek: kismértékű forgalomcsökkenés a felsőkategóriás áruházakban, és hasonló mértékű csökkenés a tömegmárkák eladásaiban a tömegcsatornákban; ezt ellensúlyozza a presztízsmárkák értékesítési forgalmának kismértékű növekedése a tömegcsatornákban, valamint a középkategóriás áruházak forgalmának viszonylagos stabilitása.

•

•

Patterson a következő kérdéssel fordult a csoporthoz: „E trendek és a mi pozicionálásunk alapján mit mondhatunk az Arlmont által javasolt stratégiákról? Nyújt számunkra lehetőséget a drogériai csatorna, vagy egy új termék bevezetése? Vagy éppen ellenkezőleg, a lehetőség hiányát kell megállapítanunk? Ne feledjétek ezeket a kérdéseket, érdekel a véleményetek, de majd később térünk vissza rá.”

Értékesítés és árképzés
HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

4

4550 | Flare Fragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

A cégnél eltöltött évek alatt Patterson jelentős sikereket ért el. Megemelte a tömegpiaccal foglalkozó csoport költségkeretét, új menedzsereket vett föl, és a legfontosabb kiskereskedelmi partnerek közelében lévő irodákban helyezte el őket. Átszervezésekbe kezdett, egy a drogériai láncokra specializálódott értékesítési csoportot állított föl, és az élére tapasztalt vezetőt állított. Bár az első időkben a drogériai üzletkötők számottevő sikert értek el a termékkihelyezésben, és az értékesítési forgalom is emelkedett, összességében azonban a csoport teljesítménye, finoman szólva is, ingadozó volt. Az üzletkötők még mindig tanulták a szakmát, még nem ismerték ennek a csatorna minden rejtelmét. Az elmúlt években a Flare termékek árait sikerült stabilan tartani. Patterson célja az volt, hogy a Flare márkák vonzerejét a tömegcsatornákban megerősítse, és a fogyasztók lojalitását – akik a Flare termékekkel együtt váltak „felnőtté” – megőrizze. A versenyképesség és a presztízs-imázs egyidejű megőrzésével az volt a stratégiai cél, hogy új fogyasztókat szerezzenek, olyanokat, akik néhány éven keresztül hűségesek maradnak a választott márkához, különösen akkor, ha a márkához határozott életstílus köthető. A parfümvásárlók az első tapasztalataikat általában áruházakban szerezték. Az áruházak lelkes kozmetikai tanácsadókat alkalmaztak, akik számára a Flare tréningeket szervezett. Így ők a pultok mellett tanácsot, használati útmutatót tudtak adni a Flare termékekről. A parfümértékesítés szezonális üzletág, az Anyák Napja és a karácsony a két legfontosabb időszak, amikor sok férfi és nő vásárol parfümöt ajándékba. A kiskereskedelmi árrés – az iparági szokásoknak megfelelően – 40% volt a Flare termékek után is. A Flare mindent megtett, hogy a kiskereskedők az általa javasolt fogyasztói árakat alkalmazzák. És ez általában így is történt. A Flare ügyfélkapcsolati igazgatók – szintén az ipari átlagnak megfelelően – 3% jutalékot kaptak a gyári értékesítési forgalom után. A kereskedők érdekeltségét a cég különböző promóciókkal, például árengedményes csomagokkal támogatta: „egyet fizet kettőt kap”, valamint „egyet fizet és a másodikat kedvezménnyel kapja”. A Flare – más tömegmárkák előállítóival ellentétben – az árengedményeket önmagában nem támogatta, és nem adott kuponokat sem. Időnként a kereskedőknek adott kedvezményt, a szokásos 40%-os árrés felett további 5–10% engedménnyel szállította a termékeit. A 2. melléklet a Flare bevételkimutatását, a Flare parfümök költségstruktúráját mutatja.

Reklám, promóció és marketingkommunikáció
2008-ban az amerikai piacon a felnőtt nők mintegy 74%-a, a tinédzsereknek pedig 75%-a használt valamilyen parfümöt.2 Ilyen nagy lefedettséggel és ennyire sokféle fogyasztói szegmenssel, a fogyasztók megnyerése érdekében a vállalatoknak újabb és újabb marketingeszközöket kellett alkalmazniuk, a bolti bemutatóktól kezdve az interaktív weboldalakon keresztül a katalógusokba tett illatcsíkokig. A Flare leggyakrabban használt promóciós eszköze az árengedményes csomagok voltak: egyet fizet kettőt kap, vagy egy termékhez egy másik volt hozzácsomagolva, amit árkedvezménnyel lehetett megvenni. A Flare az áruházakkal közös reklámkampányt is folytatott, hozzájárult az áruházak Flare termékeket reklámozó hirdetéseihez. A Loveliest márkanévvel divatbemutatókat, filmes összejöveteleket, ismeretterjesztő programokat és tévéshow-kat szponzorált. Ingyenes mintákat adott és a kipróbálás ösztönzésére tesztflakonokat helyezett ki az áruházakban. A Flare weboldala viszonylag egyszerű, de interaktivitásra alkalmas volt. A Loveliest márka állt a középpontban. A honlapon – a Loveliest fedőmárka alatt – a márkák tulajdonságait ismertették.
2

Forrás: Mintel: Női parfümök – USA – 2008. szeptember, piaci trendek fejezet

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

5

4550 | Flare Fragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

A weboldal látogatói feliratkozhattak egy heti, e-mailben küldött Loveliest hírlevélre, így a cég a látogatóiról adatokat tudott gyűjteni. A Flare reklámokban a divatra és az életstílusra fókuszáltak, a téma a képzelet és a fantázia volt. A legfontosabb célcsoport a nők voltak, de a férfiak, mint potenciális ajándékvásárlók befolyásolását sem hanyagolták el. A reklámkiadások nagyon nagy részét a Loveliest-re, mint fedőmárkára fordították. A Loveliest név minden csomagoláson megjelent, így a Flare többi terméke is részesült a Loveliest dicsfényéből. Mindegyik márkának megvolt a maga imázsa, bár a Loveliest után piacra dobott első négy – Awash (1966), Summit (1998), Essential (2000) és Swept Away (2003) – inkább az érett és sikeres nők számára bírt vonzerővel. A Natural volt – szintén a Loveliest márkanév alatt – a Flare első kísérlete egy fiatalabb és az egészséges életmód, valamint a zöld trendek iránt fogékony fogyasztói csoport megszerzésére. A Flare márkapozicionálását mutatja az alábbi B táblázat, a grafikai ábrázolást pedig a 3. melléklet.

B táblázat:
Loveliest
• A Flare éves reklámköltségvetésének 70–80%-át kapja • Tévé és nyomtatott reklámeszközök a középpontban • „Te vagy a love a Loveliest-ben!” szlogen (1995. óta) • Legerősebb a 34–65 évesek között o Régóta ezt a márkát használják o Semmivel össze nem téveszthető illatot preferálnak o Rendszeresen vásárolnak ajándékot • A márka célcsoportjába tartoznak azok a férfiak is, akik a fenti korcsoportba tartozó nőknek parfümöt vásárolnak ajándékként

Más Flare márkák a Loveliest fedőmárka neve alatt
• A Flare éves reklámköltségvetésének 20–30%-át kapják • Promóciós eszközök a középpontban • Valószínűleg a Loveliest márka hirdetéseinek a dicsfényhatását élvezik • Legerősebb a 25–34 évesek között o Váltják a parfümöket, de az új parfümhöz egy ideig hűségesek maradnak o Készek új illatokat kipróbálni o A napszak, a tevékenység és az öltözködés függvényében variálják az illatokat o Rendszeresen vásárolnak ajándékot • A márka célcsoportjába tartoznak azok a férfiak is, akik a fenti korcsoportba tartozó nőknek parfümöt vásárolnak ajándékként

„A mi részarányunk az iparág reklámkiadásaiban csökken.” – kezdte Charters a mondanivalóját. „Az elmúlt évek alatt az értékesítési bevételünknek általában 19%-át fordítottuk reklámra és promócióra. Támaszkodtunk a Loveliest márka régóta megszerzett erejére, széleskörű ismertségére, a többi márka esetében a Loveliest dicsfényhatására. A kiadásaink azonban elmaradnak a versenytársaink 23%-os reklámkiadásai mögött. És ez igaz mind a hat termékvonalunkra egyenként is, 2007-ben a versenytársak többet költöttek, mint mi. Ha az értékesítési bevételünk nőni fog, azon felül is, amit egy új termék bevezetése jelent, akkor a reklámkiadásainkat összhangba kell hoznunk az iparági trendekkel.” A 4. melléklet a Flare kommunikációs költségvetését mutatja. Bill Charters, marketingigazgató, a kiskereskedelmi környezet egy további jellemzőjére
HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

6

4550 | Flare Fragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

hívta fel a figyelmet. „Egyre több prémium- és középkategóriás parfümöt lehet a tömegpiac kiskereskedőinél megvásárolni, és ez az trend, aminek alapján – az Arlmont-tanulmány szerint – a következő években a felsőkategóriás parfümöktől várható a legjobb teljesítmény. A legeredményesebb márkák a siker ígéretét kínálják azoknak a fogyasztóknak, akik presztízsmárkát keresnek elfogadható áron. Ez viszont azt jelenti, hogy a reklám és a promóció kritikus pontja továbbra is az imázs lesz. Mi akkor leszünk sikeresek, ha a fogyasztóink a személyiségük kifejezését látják a parfümjeinkben. Ezt az érzékelést kell hangsúlyoznunk, amikor kipróbálásra és hűséges magatartásra akarjuk ösztönözni a fogyasztóinkat.

Tervek 2009-re
Amikor Charters befejezte a múlt áttekintését, Patterson azt javasolta, hogy fordítsák figyelmüket a jelenlegi piaci trendek adta lehetőségekre, amit a tanácsadó cég a C táblázatban foglalt össze.

C táblázat:
Termékben rejlő lehetőségek
• Az értékesítés ösztönzésére és a rendkívül töredezett és zsúfolt piacra belépő új fogyasztók megszerzése érdekében eredetiségre és innovációra van szükség.

Értékesítési csatornákban rejlő lehetőségek
• A fogyasztói szokások változásának figyelemmel kísérése továbbra is szükséges, mert a parfümvásárlók egyre nagyobb számban vásárolnak tömeg-kiskereskedőknél és szaküzletekben. Ez utóbbira példa a Sephora, egy popművész által alapított presztízs-butik, amelyik a J.C. Penney-n belül nyitott üzletet. • Fiatal nők számára vonzó üzletek az felsőkategóriás egységekkel rendelkező felújított drogéria-láncok (pl.: CVC Beauty 360) és a tömeg-kiskereskedők.

• A presztízs-imázst meg kell őrizni, mert a tömegpiac vásárlói – ha erre lehetőségük van – tömegmárkák helyett középkategóriás vagy prémiummárkákat választanak az azokhoz kapcsolódó presztízs és imázs asszociációk miatt. • A Loveliest márkát nem szabad felhígítani, mert az idősebb fogyasztók annak az imázsához hűségesek, a fiatalabb fogyasztók pedig ezt a márkát klasszikusnak tekintik.

„A Loveliest nagyon erős márka a tömegcsatornákban, és azt hiszem, kiváló lehetőségeink vannak arra, hogy a jelenlegi márkáinkkal tovább növeljük a lefedettségünket.” – kezdte Patterson. „Azt azonban nem gondolhatjuk, hogy önmagában ez a tény megfelelő mértékben fogja a forgalmat növelni, ezért a korábban már említett két opcióra szeretnék most fókuszálni: egy jól pozícionált új márka piacra vitele és a felsőkategóriás drogéria-láncokban való lefedettségünk növelése.” Majd így folytatta: „Új termékkel – a Natural-lal – legutóbb két évvel ezelőtt jelentkeztünk. A továbbiakban is hűségesnek kell lenni önmagunkhoz, fel kell lendíteni az értékesítést és új termékeinkkel izgalomban kell tartanunk a piacot. Tudjuk vajon a Savvy-t ennek megfelelően pozicionálni?” A Flare a Savvy-t tervezte új márkaként piacra vinni 2009-ben. Az új parfüm kedvező
HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

7

4550 | Flare Fragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

fogadtatásban részesült a fókuszcsoportos vizsgálatokban (lásd 5. melléklet). Charters felvázolt egy rövid előzetes marketingtervet, amelyben a célcsoportot a magabiztos és sikeres, 18–34 év közötti nők képviselték, akik vagy még a felsőfokú tanulmányaikat végezték, vagy a karrierjük kezdetén tartottak (lásd 6. melléklet). Az 1,7 unciás (50 ml) üveg parfüm fogyasztói árát 40 dollárban tervezték megállapítani. A Savvy-re a következő bevezetési alternatívát javasolta: vagy kizárólagos értékesítés áruházakban – a tömegpiacokra történő bevezetés előtt – vagy rögtön a tömegpiacokkal kezdeni. A Flare reklámügynöksége három reklámtervet vázolt föl, három egymástól eltérő reklámköltségvetéssel (lásd 7. melléklet). Patterson azon a véleményen volt, hogy a célul kitűzött 7,5 millió dolláros gyári értékesítési forgalom eléréséhez, 2009-ben, legalább a legalacsonyabb költségvetésű tervre lesz szükség, majd ezt követően a forgalomnak legalább olyan ütemben kellene növekedni, mint ahogy az a Natural esetében történt az első években. Pattersonnak nemrég a kezébe került az egyik versenytárs elemzése, amely szerint, ha egy hírességgel vezetnek be egy terméket, akkor 10 millió dolláros kiskereskedelmi forgalom eléréséhez 6 millió dollárt kell költeni reklámra. Egy másik előrejelzés szerint 5 millió dolláros kiskereskedelmi forgalom eléréséhez 3 millió dollár hirdetési költségvetés kell. Az ügynökség javaslata szerint a Savvy költségvetését csökkenteni lehet, ha a márkanév és a hirdetések tartalmazzák a Loveliest nevet is – Savvy ... a Loveliest-től –, amint ezt minden eddigi termékbevezetésnél tették. Abban azonban Patterson és Charters is egyetértett, hogy egy, a Loveliest-től független bevezetési lehetőséget is meg kell vizsgálni. A „Te vagy a love a Loveliest-ben!” szlogen 1995. óta van már használatban, s erre tekintettel meg kellene fontolni egy új márka bevezetését. Egy, a Loveliest-től független márka bevezetése önmagában is szép feladat, a Savvy bevezetése azonban továbberősítheti a Flare pozícióját az egyik legfontosabb csatornában, az áruházakban. Patterson reményei szerint a Savvy a 30–45 dolláros kategóriában a versenytárs márkáktól vesz el forgalmat, bár a Natural forgalma is megszenvedheti ezt. Pattersonban az is fölmerült, nem lenne-e célszerűbb a Natural-hoz nagyobb reklámköltségvetést rendelni, ahelyett hogy egy középkategóriás márkára, mint a Savvy, költenének. De az is lehet, hogy a megnövelt reklámköltségvetés hatékonyabb felhasználási módja lenne, ha azt az egész termékvonalra költenék. Aztán az is kérdés volt, hogy vajon a drogéria-láncokban való terjeszkedést a Savvy márkával összevetve nem jobban szolgálná-e, nem nagyobb bevételt érne-e el egy újabb olcsó márka bevezetése vagy a meglévő márkák erősítése. A cég nem követte a drogérialáncokat oly szoros figyelemmel, mint azt kellett volna. Energiáját és értékesítési szakértelmét a kulcsfontosságú tömegpiacokra fordította, már csak szükségszerűségből is, és továbbra is szorosan együttműködött az áruházakkal. A drogéria-láncok azonban változtak és fejlődtek, néhány ezek közül a prémiumkategóriákba jutott. A CVS Beauty 360, például, szépségszakértőket alkalmazott, akik márkaválasztásban segítették a vásárlókat, és ezek között a márkák között volt olyan is, amelyeket korábban csak áruházakban árusítottak. A drogérialáncok azonban általában csak a nagy bevételt eredményező Flare márkákat akarták forgalmazni, s ez káros hatással lett volna a Flare és a többi kiskereskedő közötti üzleti kapcsolatra. Ha viszont a Flare nincs jelen már az indulásnál, hogy önmagát újrapozicionálja a drogériákban, akkor vajon nem lép-e be valamelyik versenytársa, és veszi át a vezető szerepet? Arlmont javaslata az volt, hogy készítsenek egy, a tervezést segítő mátrixot, amelyben minden egyes Flare terméket csatornánkénti bontásban vizsgálnak meg, és új szemmel néznek rá arra, hogy melyik márkának melyik csatorna lenne a legmegfelelőbb. Patterson, Charters és az Arlmont további növekedési stratégiákat is megvizsgáltak. Ezek közül az egyik a parfümökkel szemben az illatosított termékek fejlesztését tűzte célul. Mivel azonban az alacsony árfekvésű termékek más marketing és értékesítési ismereteket igényeltek,
HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

8

4550 | Flare Fragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

mint amivel a cég rendelkezett, és ami az erőssége volt, ettől elálltak. Megvizsgáltak egy általános áremelési lehetőségét is, de úgy döntöttek, nem változtatnak, legalábbis addig nem, amíg a jelenlegi gazdasági válság el nem múlik. Patterson új híreket kapott, amelyeket azonnal megosztott a csoporttal. Ezek olyanok voltak, amelyeket az alternatívák értékelésekor nem lehetett nem figyelembe venni. A hírek szerint a Flare egyik legnagyobb versenytársa, az Aromatique – Dulcet márkanévvel – új termékkel fog piacra lépni, az új parfüm fogyasztói ára kb. 42 dollár lesz. Az új márkát, ugyanezen a márkanév alatt, új termékek sora fogja követni. Az Aromatique kampánya – „A nyerő stílus” szlogen és az ehhez kapcsolódó zenei aláfestés – a tinédzserek és a fiatal felnőttek által bálványozott új amerikai híresség szerepeltetésével ugyanazt a piaci szegmenset vette célba, mint amit a Flare a Savvy márkával tervezett. A Dulcet piaci bevezetésére egy 10 millió dolláros kommunikációs költségvetést terveztek fordítani, ami nem szokatlan összeg egy új illat promotálására. Patterson a következő feladatokat adta a csapatának: „Melyek a legfontosabb figyelembe veendő tényezők a Savvy piaci bevezetésénél - ha a bevezetést elvetni, késleltetni vagy felgyorsítani akarjuk? Ha a bevezetés mellett döntünk, mennyit kell reklámra költenünk – a jelenlegi haszonkulcs mellett –, és milyen hatással lesz ez a 2009-es bevételkimutatásunkra? Meg kell határoznunk két évre előre a fedezetet, össze kell vetnünk a fedezetet a médiatervekkel abban a tekintetben is, hogy a választásunk milyen hatással lesz a következő néhány év kumulált nyereségére – vagy veszteségére – illetve mennyi idő múltán várható megtérülés a három médiaterv esetén. Ismerve a piaci szegmenseket és a márkáink pozícióit, fókuszáljunk mégis a drogériai piaci expanzióra? És ha igen, megvan ehhez a szükséges tapasztalatunk és szakértelmünk? OK. Mára ennyi. Olvassátok el még egyszer az Arlmont-tanulmányt, majd a strukturáljátok újra, és dolgozzatok ki egy javaslatot arra vonatkozóan, hogy mit tegyünk. Az elemzésetek támasszátok alá tényekkel és érvekkel. Találkozzunk a jövő hétfőn, és akkor megvitatjuk a javasolt akciótervet.”

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

9

4550 | Flare Fragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

1. melléklet:

Várható gyári értékesítési forgalom márkák, értékesítési csatornák és piaci részesedés szerinti bontásban 2008-ra
Flare összes értékesítése (%) 69,5 4,4 24,1 2,0 100,0 221,1 millió $ 153,7 9,7 53,3 4,5 221,1 Összes iparági értékesítés (%) a Loveliest (%)

Awash (%)

Summit (%)

Essential (%)

Swept Away (%)

Natural (%)

Vegyes csomagok (%)

millió b $ 665 367 930 247 2208

Flare értékesítési csatornákban való becsült részesedése (%) 23,1 2,6 5,7 1,8 10,0

Tömegpiac Drogériákc Áruházak/presztízs áruházak Egyéb csatornák (Internettel együtt) Összesen Flare gyári értékesítés (millió $) a b

25,7 1,5 6,5 1,2 34,9 77,1

4,0 0,1 2,0 0,2 6,3 13,8

16,0 1,2 5,0 0,4 22,6 50,1

12,4 0,2 4,3 0,0 16,9 37,5

7,4 0,1 3,0 0,1 10,6 23,4

2,0 0,5 1,5 0,1 4,1 9,1

2,0 0,8 1,8 0,0 4,6 10,2

30,1 16,6 42,1 11,2 100,0

Forrás: Mintel Market kutatás A teljes piacra vonatkozó gyári értékesítést – 40%-os árrést feltételezve – 2008-ra 2,2 milliárd dollárra becsülték. c A drogériákat általában a tömegpiac részeként tartják számon, ebben a táblázatban azért szerepel külön soron, hogy a Flare 4%-os részesedését kiemeljék.

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

10

4550 | Flare Fragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

2. melléklet:
Bruttó forgalom

Flare Fragrances bevételkimutatás 2007. (%)
100,0 55,47 44,53 2,27 1,96 19,20 7,30 6,96 6,83 44,31

Eladott áruk beszerzési értéke Fedezet Gyártás rezsiköltségei Ingatlan, adók, biztosítás, közszolgáltatás, amortizáció Reklám és promóció Területi értékesítők Általános és adminisztrációs költségek Nettó, adózás előtti jövedelem Fedezet a 3%-os változó értékesítési költség figyelembevételével

3. melléklet: Flare Fragrances márkapozicionálási térképe - egy lehetséges megjelenítés

KLASSZIKUS
LOVELIEST AWASH SWEPT AWAY

FIATALABB KOROSZTÁLYNAK VONZÓ
NATURAL SAVVY ?

ESSENTIAL SUMMIT

IDŐSEBB KOROSZTÁLYNAK VONZÓ

DIVATOS

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

11

4550 | Flare Fragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

4. melléklet: Flare kommunikációs költségvetés
Médiumok, reklámeszközök előállítási költsége, b web & kereskedelmi promóció Loveliest Awash Summit Essential Swept Away Natural Összesen Közös reklámtevékenység Szponzorálásc Eladási helyen kihelyezett minták, árubemutatáshoz szükséges berendezési tárgyak Értékesítési adatlapok, szórólapok, prospektusok Egyet fizet, kettőt kap; egyet fizet, a másodikat kedvezménnyel kapja promóciók PR Összesen Kommunikációs költségkeret összesen Saját márkák értékesítésének aránya (%) Vállalati értékesítési forgalom összesen 2006. 15 438 399 146 336 2 414 536 1 375 554 512 174 2 093 598 21 979 598 5 304 663 3 215 723 4 880 290 753 628 168 286 281 696 14 604 287 36 583 884 18,9 193 565 526 2007. 16 441 611 166 497 2 663 957 1 498 476 495 330 2 401 724 23 667 594 7 817 049 2 476 648 6 368 523 768 700 249 746 258 071 17 956 736 41 624 331 19,2 216 793 390 2008as a költségvetés 16 770 443 169 827 2 717 236 1 443 532 509 482 2 755 447 24 365 968 7 926 688 2 233 229 6 457 682 878 856 297 198 297 198 18 090 850 42 456 817 19,2 221 129 257

Forrás: Vállalati adatok a A 2008. decemberi állapot szerint a tényszámok megközelítik a tervezett számokat. b A termékvonalra vonatkozó adatok tartalmazzák a promóciós költségeket és a kereskedelmi ügyletek költségeit, valamint a jelentősebb reklámkiadásokat és előállítási költségeket. A termékvonalakra vetített promóciós költségeket a termékvonalak promóciós eseményei arányában vannak megosztva. A fontosabb médiumok 34,2%-kal részesedtek a 2008-as teljes reklám- és promóciós költségvetésből, és ebből 73,5%-ot fordítottak tévé-, 11,5%-ot folyóirat- és 12,1%-ot rádióhirdetésekre, valamint 2,8%-ot az Internetre. c A 2008-as költségvetés tartalmaz mintegy 750 ezer dollár kiadást különböző rendezvények szponzorálására.

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

12

4550 | Flare Fragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

5. melléklet: A 2008-as fókuszcsoportos vizsgálatok összefoglaló eredményei
2008 áprilisában a Flare reklámügynöksége fókuszcsoportos vizsgálatok végzett női résztvevőkkel. A legfontosabb megállapítások a következők: • Savvy A Savvy nevet egy női parfüm esetében stílusosnak, vidámnak és divatosnak (ízlésesnek) tartják A csomagolásnak tükröznie kell a név által sugallt modern minőséget • Korcsoportok A napi illatválasztást befolyásolja a mindenkori hangulatuk, az éppen végzett tevékenységük, a napszak, a szezon és a ruhatáruk Közel 50%-uk áruházakban vásárol parfümöt Közel 40%-uk tömegüzletekben, mint például a Target és a Wal-Mart vagy szaküzletekben, mint például a Sephora vásárol parfümöt, bár ezek igénybevétele az életkor növekedésével csökken Mindössze alig valamivel több mint 20%-uk vásárol parfümöt drogériákban A legtöbb parfümhasználó általában két-három márkát használ egy adott időszakban • 18–34 évesek Jól ismerik a márkákat, különösen a prémium és presztízsmárkákra figyelnek érzékenyen Az elegancia és az exkluzivitás imázsát preferálják A szájreklám hatékony ebben a korcsoportban Mindig készek új illatokat kipróbálni • 35–64 évesek Ebben a korcsoportban a luxusparfümök a legnépszerűbbek A többi korcsoporttal összehasonlítva itt van a legtöbb parfümvásárló és parfümhasználó Érdeklik őket a klasszikus parfümök Nagy valószínűséggel hűségesek a kedvenc, semmivel össze nem téveszthető illatjukhoz Nagyon jól ismerik a Loveliest parfümmárkát, amit fiatal korukban ismertek meg

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

13

4550 | Flare Fragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

6. melléklet: A javasolt új termék piacbevezetési programja
Márkanév: Célfogyasztók: Termékvonal: Fogyasztói ár: Kereskedelmi haszonkulcs: Bevezető ügyletek: Savvy Nők, 18–34 korcsoport Elsőként eua de parfum, majd ezt követ a szappan és a testápoló 40 dollár az 1,7 unciás (kb. 50 ml) spray-re A változó költségek megoszlás hasonló más Flare parfümökéhez 40% 5% árkedvezmény a kisebb dobozokra, és 10% a nagyobb dobozokra. A Savvy dobozok értékesítéséből származó forgalom várhatóan a teljes Savvy forgalom egyharmadát teszi ki 2009-ben. Egy millió darab 1/8 unciás ingyenes mintát osztanak szét az értékesítés helyszíneken, s ennek a költsége 400 ezer dollár Termékkihelyezéshez anyagok, prospektusok és tesztflakonok költsége 2009ben 100 ezer dollár Az első megrendeléseket 2009 áprilisában kapták, az első kiszállítások 2009 szeptemberében történtek Bruttó gyári értékesítés 2009-ben 7,5 millió dollár

Termékminták: Értékesítés támogatása: A piacbevezetés időpontja: Tervezett árbevétel:

7. melléklet: A Savvy bevezetésre javasolt három médiaterv (kerekített számok)
1. terv Televízió Folyóiratok Digitális Gyártás Tartalék Összesen 1 654 251 259 615 1178 633 157 500 168 051 2 250 000 2. terv 3 308 502 519 231 293 694 210 522 267 613 4 500 000 7 500 000 3. terv 5 514 170 865 385 602 833 250 000

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

14

4550 | Flare Fragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

15