GENERAL ELECTRIC CANADA:
PROGETTARE UNA NUOVA ORGANIZZAZIONE*
Agli inizi degli anni '80 avevamo due sfide davanti a noi, una interna e l'altra esterna.
Esternamente, avevamo di fronte un'economia mondiale che sarebbe stata caratterizzata da una crescita più lenta con forti concorrenti che cercavano di conquistare una "fetta della torta" sempre più piccola. Internamente, la nostra sfida era ancora maggiore. Dovevamo trovare un modo per combinare il potere, le risorse e le capacità di una grande azienda con l'agilità, lo spirito e la forza di una piccola società.1
(John F. Welch, Jr.,
Chairman e CEO
General Electric Company)
Ed Johnson, responsabile dei Servizi Finanziari Riuniti della General Electric Canada, analizzò i risultati del sondaggio sulle motivazioni degli impiegati della sua unità. Durante gli ultimi tre anni aveva diretto la riprogettazione dei servizi finanziari, amministrativi, servizi di supporto e di information technology da una struttura decentrata e gerarchica a una struttura centralizzata organizzata in team autoregolati. A fronte della eliminazione di due livelli organizzativi e di una riduzione degli impiegati del 40%, la produttività e la qualità del lavoro erano migliorati. L’obiettivo della riprogettazione era di sviluppare un’organizzazione che combinasse le economie di scala e le risorse di una grande azienda con la flessibilità, la creatività e la motivazione di una azienda piccola e imprenditoriale. Quando
Johnson analizzò i risultati del sondaggio, capì i vantaggi che erano stati raggiunti e le aree su cui bisognava focalizzarsi maggiormente. Egli capì che la successiva fase della riprogettazione sarebbe stata fondamentale per il successo a lungo termine della nuova organizzazione dato che avrebbe dovuto affrontare i delicati problemi relativi al job design, ai salari e alla delega dell’autorità.
La storia
La General Electric Canada Inc., una società partecipata al 92% dalla General Electric Corporation
(GE), venne fondata nel 1892 per sfruttare i brevetti di Edison in Canada. Per i primi 70 anni, la GE
Canada era stata una unità strategica di business della Casa Madre e operava esattamente come quest’ultima per quanto in scala più piccola. Come l’azienda madre, la struttura organizzativa era altamente decentralizzata. Infatti, GE Canada fu utilizzata come centro pilota per la decentralizzazione della GE durante gli anni ‘50 e, da quel momento, fu spesso utilizzata come riferimento per gli altri cambiamenti organizzativi all’interno della Corporation.
Alla fine degli anni ‘60 e negli anni ‘70 i cambiamenti della legislazione sulle tariffe e l’aumento della concorrenza europea e asiatica spinsero la GE Canada ad una radicale trasformazione che ha attraversato tutti gli anni ‘80. Gli obiettivi erano di aumentare la profittabilità, di rifocalizzare l’azienda e di espandere il proprio mercato da quello principalmente canadese ad uno globale.
*Caso

aziendale della Harvard Business School. Traduzione e adattamento a cura di Ruggero Cesaria.
“Managing for the Nineties”, presentato al Meeting Annuale degli Azionisti della General Electric,
27 Aprile 1988.
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Nel rapporto annuale agli azionisti del 1987, W.R.C. (Bill) Blundell, chairman e CEO della GE Canada, ha così riassunto la trasformazione aziendale ancora in corso.

Negli ultimi anni il management della GE Canada ha ristrutturato la compagnia per rimanere competitiva in un mercato sempre più complesso e globale.
La ristrutturazione si è concentrata sulla razionalizzazione delle attività di produzione, la chiara identificazione delle aree dove riteniamo di avere un differenziale competitivo su base
Canadese, un cambiamento del mix di prodotto atto a riflettere la natura sempre più globale del mercato. Per la GE Canada, gli elementi chiave per il raggiungimento del successo sono stati: in primo luogo la flessibilità della nostra forza lavoro attraverso il multiskilling; in secondo luogo un lavoro di team basato sulla condivisione delle informazioni e della responsabilità e infine, un impegno sia per la qualità che per diventare la forza lavoro più produttiva del Nord America.
Stiamo facendo progressi nello sviluppare il tipo di forza lavoro che il futuro richiede.
Abbiamo avuto un considerevole successo, in particolare nella nostra sede di Bromont2, nello sviluppare gruppi di lavoro autoregolati e multiskilled. Per ridurre i costi e migliorare l’efficienza operativa, le attività finanziarie e alcune attività amministrative della GE Canada e le attività con base a Toronto, sono state unificate e l’organizzazione risultante ha combinato una mix di persone, servizi e tecnologie professionali, competenti ed economicamente convenienti. L’organizzazione è stata progettata sulla base di self-managing team che offrono alle persone l’opportunità di condividere le responsabilità e i risultati.

Nel 1987, la GE Canada aveva trasferito le sue funzioni di Corporate (inclusa la nuova organizzazione dei Servizi Finanziari Riuniti) e molte delle sue attività di Toronto in una nuova sede a Meadowvale in
Mississauga, Ontario, a circa 20 miglia dal centro di Toronto. Blundell riteneva che anche la nuova collocazione fisica della sede fosse rappresentativa della “nuova General Electric”.

Siamo convinti che la nostra nuova sede a Meadowvale rappresenti la nuova GE Canada.
Abbiamo riunito sotto lo stesso tetto diversi nostri business: possono così beneficiare dell’essere parte della GE Canada e delle conseguenti sinergie, rimanendo comunque business autonomi rivolti ai rispettivi mercati.

La riprogettazione dei Servizi Finanziari Riuniti
Alla fine del 1984, Edward N. Johnson fu scelto da Ian Bourne, vice presidente finanziario, per guidare il consolidamento dei servizi finanza, personale, supporti e information technology alla GE Canada.
Prima del suo trasferimento, Johnson era stato responsabile delle risorse finanziarie allo stabilimento di Bromont. In quella posizione avevapotuto sperimentare la progettazione socio-tecnica delle attività produttive, un progetto che aveva conseguito significativi risparmi, un incremento di produttività ed il miglioramento della flessibilità, della velocità e della qualità.
Il mandato, dato a Johnson da Blundell nel 1985, era di ridurre il personale del 40% nei due anni successivi continuando ad offrire servizi finanziari e amministrativi di alta qualità alle business units della GE Canada. Johnson ricorda così come aveva valutato il compito che lo attendeva al momento dell’insediamento nel nuovo incarico:

Nel 1983, la GE attivò un nuovo stabilimento per la produzione di parti di motore aereo. Lo stabilimento, situato a Bromont (Quebec, Canada), fu progettato, ed è attualmente gestito, utilizzando i principi socio-tecnici (qualità della vita di lavoro).
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Il nostro CEO aveva costituito un comitato direttivo di senior manager finanziari e amministrativi di tutta la GE Canada di cui egli stesso era membro attivo. Nei primi incontri del comitato chiarimmo la nostra vision della nuova organizzazione e sviluppammo un set di principi guida che potevano essere utilizzati per cominciare il processo di riprogettazione.
Eravamo d’accordo che una combinazione di 1) accentramento/accorpamento di lavori simili,
2) analisi e semplificazione di strutture e processi lavorativi, 3) utilizzo dell’information technology (in particolare le nuove opportunità dell’office automation), e 4) sviluppo di un’organizzazione più piatta e più reattiva, avrebbe offerto la migliore possibilità di raggiungere gli obiettivi della riorganizzazione. Sapevamo che per ottenere la produttività, la qualità e i livelli di servizi necessari con il 40% in meno di personale avremmo avuto bisogno di utilizzare ognuno in modo ottimale. Man mano che i nostri processi di business si restringono, non possiamo permetterci il lusso di affidarci ad una rigida struttura organizzativa per definire i percorsi delle comunicazioni e le fonti legittimate alle decisioni.
Nel ridimensionare e diminuire i livelli dell’organizzazione dovevamo fare in modo che un manager non avesse un gran numero di rapporti diretti da controllare e gestire. Eravamo convinti che il passaggio a team autoregolati sarebbe stato fondamentale per affrontare gli effetti del ridimensionamento e dell’appiattimento dell’organizzazione.
Un consulente interno di sviluppo organizzativo, Mike Delisle, si occupò di istruire il comitato direttivo e di lavorare con esso durante la ristrutturazione. Contemporaneamente, fu lanciato un massiccio programma di comunicazione per istruire top managers, middle managers e impiegati sulla necessità di un significativo cambiamento organizzativo per garantire la sopravvivenza nel futuro decennio e sul processo di riprogettazione socio-tecnica che sarebbe stato usato durante la ristrutturazione. A sette impiegati, rappresentanti di diverse funzioni e di diversi livelli della vecchia organizzazione, fu chiesto di partecipare ad una task force con Delisle. Il compito della task force era di analizzare la struttura organizzativa esistente e i processi lavorativi e di proporre una nuova organizzazione usando l’approccio socio-tecnico.
In 3 mesi di sforzi, la task force presentò un’analisi tecnica, sociale e amministrativa della struttura organizzativa finanziaria3, dei processi di business, e di management e del lavoro di ognuno dei 360 impiegati finanziari. Durante questa fase, la task force lavorò attivamente con gli impiegati per definire i loro processi lavorativi, per individuare come il lavoro poteva essere semplificato o aggregato e per identificare ed eliminare i problemi che ostacolavano la produttività. Fu sottolineato il fatto che la riprogettazione avrebbe dovuto incrementare la qualità della vita di lavoro degli impiegati e contemporaneamente aumentare la qualità del servizio ai clienti interni. Il comitato direttivo monitorava i progressi, si assicurava che la task force agisse in modo coerente con la vision e con i principi guida e la assisteva nella rimozione degli ostacoli che impedivano i miglioramenti.
Il rapporto della task force, completato nel giugno del 1985, sintetizzò così i punti salienti dell’analisi.
L’attuale struttura e cultura all’interno della GE Canada si è sviluppata in simbiosi con l’ambiente economico e sociale degli ultimi 55 anni - il periodo della depressione seguito dalla guerra e dagli anni del boom economico - in cui erano chiaramente presenti le forze e le debolezze dell’industria nord americana del ventesimo secolo. L’ organizzazione era strutturata come una alta piramide con molti livelli manageriali. Man mano che l’organizzazione cresceva e si diversificava veniva articolata in diverse aree di business, con la conseguente dupolicazione di staff e compiti in ogni area. I tempi di risposta all’interno dell’organizzazione erano molto lunghi visto che tutte le decisioni anche le più banali erano riservate al management. Il lavoro era altamente strutturato e rigide procedure scoraggiavano creatività, innovazione, assunzione di rischi e responsabilità. La comunicazione all’interno dei canali gerarchici, e orizzontalmente fra impiegati che dovevano lavorare insieme sullo stesso compito, era molto scarsa e le persone non avevano le
Originariamente la riprogettazione era focalizzata esclusivamente sull’organizzazione finanziaria da cui il nome Servizi Finanziari Riuniti. In seguito il compito del gruppo incluse anche le risorse amministrative e di information technology.
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informazioni necessarie per svolgere il proprio lavoro. L’azienda chiedeva fedeltà e in cambio dava un alto grado di sicurezza ai propri impiegati. Infine, le persone venivano valutate e remunerate in base all’anzianità di servizio e al loro livello gerarchico e non in base alla qualità e alla quantità di lavoro. Queste caratteristiche potevano essere appropriate alla GE
Canada negli anni ‘50 e ‘60. Ma negli anni ‘70 e ‘80 l’azienda si è sviluppata verso un’organizzazione più piccola e focalizzata in un ambiente molto più dinamico. Per permettere alla nostra azienda di prosperare, la struttura organizzativa deve diventare più snella e agile, e la cultura deve cambiare e basarsi su un’atmosfera di apertura, condivisione di informazioni, responsabilità e imprenditorialità. Una nuova struttura organizzativa e una nuova strategia delle risorse umane sono necessarie per massimizzare i contributi di tutti focalizzandosi su un alto coinvolgimento e impegno.
La task force propose un progetto organizzativo che centralizzava la maggior parte dei servizi finanziari, amministrativi e di information technology per la Corporate e delle business units con sede a Toronto in un’unica unità composta da cinque centri di attività (controllo, analisi, servizi al personale, servizi informativi e servizi di supporto). Il coordinamento dei centri dipendeva da un
Consiglio dei Coordinatori composto da un coordinatore per ogni centro e dal manager dell’unità, Ed
Johnson. All’interno di ogni centro, il lavoro dell’unità sarebbe stato svolto attraverso la creazione di team autoregolati di impiegati mentre team ad hoc potevano essere utilizzati per lavori su progetto all’interno di un centro e fra più centri. La task force presentò il rapporto al Comitato Direttivo dove fu approvato con pochissime modifiche. Il Comitato incaricò Johnson di selezionare i cinque coordinatori che avrebbero fatto parte insieme a lui del Consiglio dei Coordinatori cui diede la responsabilità dell’implementazione del progetto.
L’evoluzione dalla gerarchia ai team autoregolati
L’implementazione della riprogettazione organizzativa iniziò nell’estate del 1985 con la creazione dei
Servizi Finanziari Riuniti, che erano generati dalla centralizzazione di tutti i servizi finanziari, amministrativi e di information technology preesistenti e con l’assegnazione del personale ai cinque centri proposti dalla task force. (vedi figura 3). Johnsons selezionò i cinque coordinatori per il
Consiglio e lavorò con questi per sviluppare la vision e la mission della nuova organizzazione e per definire il piano di implementazione. All’inizio del 1988, la vision e la mission erano stati rivisti con i contributi degli impiegati.
All’inizio ogni centro fu articolato in 2 o 3 team autoregolati. All’interno di ognuno, i membri spesso lavoravano in gruppi più piccoli basati su unità logiche di lavoro. Questi team erano flessibili e dinamici, adattabili alle esigenze dell’organizzazione e dei suoi membri. Il controllo sulla qualità e quantità del lavoro e sul processo fu affidato al team stesso. Molte delle tradizionali responsabilità manageriali (per esempio pianificazione, definizione del budget, assunzioni, licenziamenti, controllo e gestione) furono delegate ai team mentre il Consiglio dei Coordinatori si occupava della leadership, di fornire le direttive strategiche ai team e di integrare e coordinare il lavoro dei diversi team.
La transizione dall’organizzazione gerarchica a una basata su team autoregolati è stata graduale ed ha comportato un mutuo adattamento e la condivisione di responsabilità fra i membri dei team e il
Consiglio dei Coordinatori. I team progredivano con ritmi diversi, ma in media sono stati necessari da
24 a 30 mesi dall’avvio del team allo sviluppo di un team autoregolato funzionante.
Il supporti di Delisle alla riprogettazione durò dal giugno del 1985 al giugno del 1986. Nei 12 mesi successivi al suo distacco, si sentì la mancanza di una guida professionale e i progressi rallentarono.
Fiona Cooper, impiegata da 10 anni presso la GE Canada e membro del Payroll Team, ricorda così la situazione che si era venuta a creare:

All’inizio eravamo tutti molto insicuri di ciò che ci aspettava. Avevamo veramente bisogno di aiuto. Non si può semplicemente dire “Ora voi siete un team autoregolato” ed aspettarsi che

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ognuno sappia cosa fare. Abbiamo partecipato al corso iniziale sullo sviluppo del team e sui processi di gruppo ma non è avvenuto il follow-up e di conseguenza non ci siamo più incontrati regolarmente e abbiamo quindi continuato a chiedere istruzioni ai nostri precedenti capi. Quando Bev e Marie furono assunte cominciammo veramente a fare dei progressi soprattutto perché non si limitavano ad offrirci dei corsi ma si incontravano con noi regolarmente per aiutarci ad applicare quello che avevamo imparato.
Riconoscendo la necessità per un continuo sviluppo organizzativo e per il supporto alla gestione delle risorse umane, il Consiglio dei Coordinatori cooptò al suo interno due specialisti delle risorse umane.
Bev Davids, che arrivò alla GE Canada nel Luglio del 1987 per assistere alla riprogettazione dei Servizi
Finanziari Riuniti, aveva un master in sviluppo organizzativo e 13 anni di esperienza in questa area incluso 1 anno e mezzo come consulente indipendente per grandi aziende. Marie Percival, laureata in business administration e con 4 anni di esperienza alle relazione con il personale alla GE Canada, cominciò il suo lavoro ai Servizi Finanziari Riuniti nel Luglio del 1987. Sotto la loro guida furono raggiunti significativi progressi nella riprogettazione. Poco dopo il suo arrivo Davids descrisse la propria esperienza:

Mi vedo come un catalizzatore del cambiamento. Lavoro sia con i coordinatori che con i team per aiutarli a costruire le competenze di gestione del team e dei processi di gruppo necessari a realizzare il passaggio da una struttura gerarchica a team autoregolati. Mi occupo di corsi di formazione, su tematiche quali la gestione delle riunioni e la costruzione di interazioni efficaci, ed inoltre rispondo a richieste specifiche trasformandole in opportunità di formazione per team e individui. Per esempio, spesso mi incontro con un team per aiutare i membri a sviluppare capacità di gestione delle riunioni durante i loro incontri oppure per analizzare e riprogettare i processi di lavoro. Quando ho iniziato alla GE Canada, ho capito che i membri del Consiglio dei Coordinatori tenevano delle riunioni ma non si consideravano a loro volta un team. Abbiamo lavorato insieme per analizzare i loro processi di lavoro e abbiamo scoperto che più del 70% dei loro compiti erano molto simili e meno del 30% erano specifici del loro team. Furono sorpresi dalla sovrapposizione e questa fu la base per sviluppare molto più che un semplice approccio di team al loro lavoro. Questo servì anche come modello per gli altri team e fornì ai coordinatori un’esperienza diretta come membri di un team.
Anche Percival parlò del suo ruolo come specialista di relazioni con il personale.

Il mio ruolo principale è di fornire supporto alle risorse umane nelle aree del fabbisogno di personale, gestione delle risorse umane, pianificazione, comunicazioni e amministrazione degli stipendi. Assisto anche Bev per aiutare i team nello sviluppo delle capacità di creazione, gestione del team e nei processi di gruppo. Credo che nel prossimo futuro non sarà più necessario un continuo supporto allo sviluppo organizzativo ma sarà sufficiente una persona che riunisca sia capacità di sviluppo organizzativo che di relazioni con il personale e sia disponibile a richiesta. Io vedo già un passaggio da un formatore “esperto” ad un facilitatore dei coordinatori dei team.
Davids e Percival fornirono una formazione a tappeto sia per gruppi che per singoli. La formazione tradizionale prevedeva programmi su sviluppo del team (16 ore), capacità di gestione di una riunione
(8 ore) e risoluzione dei conflitti (16 ore). Tutti i programmi includevano formazione sul processi di gruppo efficaci ed erano corredati da feedback on-the-job e formazione informale. Man mano che ogni team acquisiva le capacità amministrative e di processi di gruppo necessarie per auto-gestirsi, sempre più responsabilità veniva delegata dal coordinatore e dai precedenti manager al team. Nel dicembre del 1988, Johnson ed altri membri dell’organizzazione stimarono di essere giunti a metà strada dell’obiettivo: un’organizzazione strutturata intorno a team autoregolati.
Al Holden, un dipendente della GE Canada da 25 anni, era stato manager in un’area della GE Canada al di fuori dei Servizi Finanziari Riuniti. Holden si trasferì volontariamente ai Servizi Finanziari Riuniti

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per diventare un membro del team di Sviluppo dei Sistemi Informativi. Egli indicò le ragioni del suo trasferimento e le sue impressioni:

Non fu facile abbandonare la mia posozione di manager e diventare membro di un team ma lo feci perché credevo fermamente nel concetto. Ho sempre pensato che quante più persone partecipano al processo decisionale, tanti più benefici ci saranno per tutta l’organizzazione.
Io parlo per molti dei miei colleghi quando dico che non ci saremmo mai aspettati che il processo sarebbe stato così lungo e difficile. Nella prima fase della transizione le persone continuavano a venire da me, quando avevano dei problemi, e si aspettavano una soluzione.
Ho dovuto lavorare con loro per aiutarli a sviluppare da se’ le soluzioni e a rivolgersi ad altri membri del team per competenza ed assistenza. Fu difficile cambiare le vecchie abitudini.
Certe volte mi “mordevo la lingua” durante le riunioni per trattenermi dall’interrompere e prendere il controllo. Vedevo il mio ruolo nel processo di riprogettazione come un sostegno ai membri del mio team per sviluppare le capacità manageriali di cui avevano bisogno per diventare completamente auto-gestiti. Si può dire che sono gradualmente uscito dal mio lavoro precedente.
Holden descrisse anche le difficoltà iniziali che il suo team incontrò nell’abbattere le vecchie barriere organizzative. Avevamo difficoltà ad abbattere le barriere divisionali e a vederci come un team. Il nostro team era composto da tre gruppi distinti che avevano precedentemente lavorato in unità operative separate. All’inizio ci furono conflitti sulla scelta di rimanere tre sotto team o diventare un unico team. Col tempo abbiamo cominciato a vederci come un unico team e di conseguenza stiamo ottenendo i benefici della condivisione delle conoscenze e della flessibilità. Per riuscire ad abbattere le barriere ci siamo riorganizzati fisicamente, cambiando i posti delle persone per promuovere nuovi canali comunicativi. Abbiamo anche cambiato il lavoro per permettere alle persone di lavorare su progetti che attraversano dei confini di gruppi precedentemente definiti. I membri del team si incontravano regolarmente per discutere i problemi che avevamo incontrato e trovare delle soluzioni. Siamo arrivati a formulare le nostre politiche per le assunzioni nel team, i fabbisogni di personale, la valutazione delle prestazioni, il controllo e lo sviluppo del budget. Avevamo fatto sicuramente dei grandi passi avanti nel diventare completamente autoregolati ma c’erano delle aree dove bisognava fare ancora dei progressi.
Sid Clark, un membro del Consiglio dei Coordinatori con la responsabilità del Centro del Personale, descrisse la sua opinione sulla transizione.

Prima della ristrutturazione ero a capo della Direzione Contabilità- queste funzioni sono ora parte del Centro di Controllo e del Centro dei Servizi di Supporto - e avevo quattro livelli manageriali fra me e i miei impiegati. Con la riorganizzazione mi chiesero di diventare coordinatore del Centro del Personale e la prima richiesta fu di tagliare il 60% del personale e di eliminare tutti i livelli di management sotto di me. Decisi che il modo migliore di realizzare questa richiesta era di effettuare i licenziamenti più velocemente possibile e poi procedere con la riprogettazione dell’organizzazione verso team autoregolati. Decisi di prendere una scrivania in uno spazio di lavoro aperto e lavorare insieme ai miei impiegati per capire le attività giornaliere, incontrare e conoscere le persone. Dopo un po’ di mesi, collocai gli impiegati in base ai diversi livelli di competenza e chiesi ai precedenti manager di effettuare la stessa classificazione per i loro impiegati. Decisi poi i licenziamenti sulla base di queste classificazioni invece che rispetto all’anzianità. Sapevo che se dovevamo fare il lavoro con meno impiegati come richiesto, dovevamo tenere i migliori. Nella fase attuale stiamo aiutando i team a diventare autoregolati. Questo comporta delegare loro gradualmente le responsabilità che erano prima riservate ai manager. Per esempio per preparare i team ad occuparsi del budget, mostrai loro come si era costruito il budget dell’anno scorso e al momento si stanno occupando della trascrizione delle spese per capire come avvengono. Il

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prossimo anno prepareranno il budget e sarò disponibile a rispondere alle loro domande e a rivedere il risultato finale.
Altri team erano a differenti stadi nel divenire autoregolati. Paul Vermette, impiegato della GE Canada da 6 anni e membro del team di Supporto all’Utente Finale, riportò i progressi del suo team:

Il nostro team ha fatto notevoli progressi nel diventare completamente autoregolato. Siamo attivamente impegnati con il processo di collocazione delle persone. Noi valutiamo il nostro carico di lavoro e assegniamo le persone ai progetti. Pianifichiamo il budget, seguiamo le spese e prendiamo tutte le decisioni relative agli acquisti. Siamo anche il primo team ad effettuare le nostre revisioni delle prestazioni.
Quando gli fu chiesto di descrivere perché pensava che il suo team avesse fatto così tanti progressi
Vermette rispose:

Prima di tutto siamo un piccolo team con solo 4 membri tutti molto aperti al concetto dell’autoregolazione. Ma il fattore più importante era che avevamo come membro del team il nostro precedente Senior Manager che credeva fermamente nel concetto ed era molto bravo ad aiutarci ed incoraggiarci ad assumere maggiori responsabilità. Egli fu molto fermo nel non prendere un ruolo direttivo. Spinse noi e il coordinatore a favorire i cambiamenti. Non solo ci insegnò i meccanismi delle diverse funzioni del management (per esempio come programmare un budget), ma condivise anche con noi la sua vasta conoscenza dell’organizzazione (per esempio a chi rivolgersi per specifiche informazione e come usare le risorse disponibili), e ci diede dei consigli su come “cavarsela” nell’ambiente politico. Senza di lui non avremmo saputo da dove cominciare.
Dal momento che tutti i team erano responsabili dello sviluppo del proprio approccio all’autoregolazione, non c’erano procedure standard per la misurazione delle performance e altre attività manageriali all’interno dei Servizi Finanziari Riuniti. Inizialmente il Consiglio dei Coordinatori pensava che i team avrebbero considerato il processo di misurazione delle performance tra pari molto difficile da sviluppare e implementare. Questo non si dimostrò vero nel caso dei team che già conducevano una valutazione delle prestazioni fra pari. Vermette descrisse l’approccio del suo team all’autovalutazione. Ci sono volute oltre 12 ore per raggiungere un consenso sul processo che avremmo usato per la valutazione fra pari. Noi tutti realizzammo che, mentre il team non avrebbe fatto specifiche richieste salariali e di avanzamento di grado, le valutazioni sarebbero state utilizzate dai coordinatori come un input importante nella determinazione dei nostri salari.
Sapevamo inoltre che avevamo bisogno di sviluppare un processo in armonia con il processo di valutazione delle performance usato nella GE Canada così che i risultati potessero essere comunicati e compresi in tutta l’azienda. Sviluppammo un processo che soddisfaceva sia i bisogni dell’azienda in merito ad un processo di valutazione standard che i nostri in merito a feedback sul nostro lavoro e revisione dei progressi. L’intero processo dura circa 4 settimane per ogni dipendente ma siamo tutti consapevoli di ricevere molto più feedback di prima.
Molti di noi pensavano che le valutazioni precedenti fossero molto superficiali e non fornissero il tipo di guida e supporto determinanti per una reale crescita e sviluppo. Il processo di auto-valutazione dei team dura da due anni e non abbiamo avuto nessun problema serio fino ad ora. Nessuno ha mai contestato la propria valutazione e non pensiamo di ritornare al vecchio processo di valutazione.
Barb Cromie, che aveva 19 anni di esperienza alla GE Canada ed era adesso un membro del team del
Centro di Informazioni ai Clienti, presentò le sue reazioni alla nuova organizzazione e descrisse come il suo team aveva affrontato il difficile compito di allontanare un membro le cui prestazioni erano insoddisfacenti. 7

Prima della riorganizzazione lavoravo come segretaria per uno dei vice presidenti e quindi non avevo responsabilità manageriali dirette. La riorganizzazione ha veramente ampliato le mie opportunità e responsabilità che a volte spaventano, ma che hanno reso il lavoro molto più interessante. Visto che le decisioni sono di tutto il team, siamo tutti molto più soddisfatti.
Abbiamo imparato a cercare le competenze fra di noi e fra le persone di tutta l’organizzazione. Sviluppiamo le nostre procedure di lavoro e siamo in grado di cambiarle o modificarle se si presentano nuove situazioni o bisogni, e affrontiamo i problemi man mano che si presentano. Non bisogna scrivere dei promemoria e poi aspettare settimane per una risposta. Credo che le mie capacità gestionali e di processo di gruppo siano cresciute considerabilmente attraverso i corsi tradizionali che sono stati proposti, attraverso il supporto e la guida dei coordinatori, la funzione di supporto delle risorse umane e i membri del mio team e soprattutto attraverso le mie esperienze degli ultimi anni. Non dimenticherò mai la mia prima esperienza di gestione di una riunione. Anche se avevo partecipato a molte riunioni prima, non sapevo che c’erano specifiche cose che si potevano fare - come preparare un’agenda, riassumere i piani di azione e incoraggiare la partecipazione - che contribuiscono al successo di una riunione. Il corso "Gestione di una riunione" mi ha fornito molte conoscenze pratiche e mi ha dato la possibilità di metterle in pratica in un ambiente incoraggiante. Comunque la prima volta che mi sono dovuta alzare a gestire una riunione ero molto nervosa. Da allora ho avuto l’opportunità di gestire molte riunioni e adesso mi sento molto sicura di me. In effetti quando partecipo alle riunioni mi trovo spesso ad analizzare il processo e a pensare ai modi in cui il facilitatore potrebbe accelerare le cose.
Io credo che il compito di gestione più interessante che ho affrontato finora, comunque, è stato quando il nostro team ha ritenuto che un componente non lavorava bene e doveva essere allontanato. Il team decise che una sola persona avrebbe dovuto parlargli, e fui scelta io. Prima parlai con il coordinatore e poi cercai il supporto e la guida di Marie Percival. Marie mi aiutò ad analizzare tutti i passi che avrei dovuto fare e i potenziali problemi che potevano sorgere. Dato che non avevo mai affrontato una situazione simile, non sapevo che avrei avuto bisogno di documentarmi e non avevo una chiara situazione dei punti di debolezza del dipendente. Lei mi spiegò come affrontare la situazione e ho imparato un’importante lezione sull’importanza della documentazione dei punti di forza e di debolezza durante la valutazione. Inoltre lei simulò con me la conversazione che avrei avuto con la persona per essere sicura che avrei gestito la situazione secondo le politiche GE e che potevo affrontare ogni eventuale reazione. Ad un certo punto lei mi chiese di pensare alla cosa peggiore che poteva succedere e poi di descriverle come l’avrei affrontata. La riunione con il dipendente fu molto tranquilla e il nostro team imparò molto da quella esperienza.
In aggiunta alla riprogettazione dell’organizzazione, dei processi manageriali e dei processi lavorativi, furono inoltre analizzati e riprogettati i supporti fisici e le infrastrutture tecnologiche al fine di supportare e facilitare i cambiamenti organizzativi.
La riprogettazione degli ambienti fisici
Dal momento che il trasferimento a Meadowvale era già in fase di pianificazione al tempo della creazione dei Servizi Finanziari Riuniti, l’ambiente fisico fu riprogettato per la nuova sede di
Meadowvale. L’obiettivo della riprogettazione degli ambienti di lavoro era quello di creare un ambiente che promuoveva la flessibilità e l’apertura e migliorava le comunicazioni. Le aree di lavoro furono progettate per ottimizzare le comunicazioni e il flusso di lavoro all’interno di ogni centro e fra centri.
Le aree di lavoro furono create usando dei divisori modulari mobili che potevano essere cambiati facilmente per adattarsi a nuovi modi di comunicare e lavorare ogni volta che le esigenze dei team cambiavano. Legno e vetri fumé creavano una sensazione di calore ma anche di spazio nelle aree di lavoro. I consulenti delle forniture dei mobili e l’architetto lavorarono con un team di impiegati per progettare l’ambiente fisico di lavoro.

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Oltre ad aree di lavoro individuali, furono posizionate nei diversi centri piccole aree per il lavoro in gruppo, di cui alcune con PC. I dipendenti venivano incoraggiati ad usare queste aree per il lavoro in gruppo sia per attività correlate al lavoro che per socializzare. Erano anche disponibili delle stanze per conferenze formali e private che variavano da piccole aree di riunioni a grandi auditorium.
Era disponibile un'aula/laboratorio con PC ed, inoltre, veniva offerti dei corsi per aiutare i dipendenti ad acquisire conoscenze per l’uso di computer e di applicazioni software, conoscenze molto critiche per il lavoro futuro.
Infrastrutture di Information Technology
Fin dall’inizio il comitato direttivo comprese che l’information technology sarebbe stata un fattore importante sia per il supporto e lo sviluppo della progettazione della nuova organizzazione che per la condivisione delle informazioni e delle comunicazioni necessarie.
Ogni dipendente aveva bisogno di un PC che gli permettesse di accedere a, analizzare e comunicare le informazioni necessarie nel suo lavoro. Dal momento che tutte le risorse amministrative e di segreteria furono eliminate nella riprogettazione4, furono necessarie applicazioni software di supporto al lavoro (per esempio word processing, calendari elettronici). Applicazioni speciali furono progettate man mano se ne sentiva il bisogno. (Per esempio speciali programmi di accesso ai data base furono progettati per consentire ai dipendenti del team Payroll e Controllo di accedere on-line ai dati finanziari dei dipendenti e per facilitare il trasferimento dei dati a programmi di fogli di lavoro Lotus 12-3; un’applicazione a parte fu progettata per permettere ai dipendenti di accedere alle informazioni sugli alberghi per prenotare autonomamente). Furono acquistati due robot (affettivamente chiamati
Harvie I e Harvie II) per distribuire la posta, e furono installate la posta elettronica, la posta vocale e un fax per l’uso da parte di tutti i dipendenti.
Le risorse informatiche furono ampliate per favorire la transizione e nel 1988, oltre alla postazioni di
PC, c’erano altri tre Honeywell DPS 8-70 per il supporto dei fabbisogni informativi di GE Canada e dei
Servizi Finanziari Riuniti. Il costo dell’espansione tecnologica fu di circa C$500.000 ma la riduzione netta di costi di oltre C$5.000.000 in stipendi e benefici giustificò la spesa. Nel 1988, fu deciso di passare dalle tre macchine Honeywell ad un IBM 3090 per gestire i fabbisogni informativi centralizzati.
Fu intrapreso un notevole sforzo per identificare i fabbisogni informativi organizzativi e le tecnologie disponibili per soddisfare questi fabbisogni in vista della transizione.
Jane Roche, che aveva lavorato per GE Canada per 9 anni ed era adesso un membro del team Analisi e Report, illustrò come le tecnologie supportavano il suo lavoro.

Dato che non abbiamo più segretarie, la tecnologia è fondamentale per comunicare con gli altri dipendenti GE. Usiamo tutti la posta elettronica o la posta vocale e non ci mandiamo più promemoria. Personalmente mi piace utilizzare la posta elettronica dato che la maggior parte delle mie comunicazioni sono con persone interne a GE. Quando devo fare un rapporto, mando tutte le mie richieste di dati via e-mail e le divisioni possono rimandarmi i dati on-line. Questo fa risparmiare molto tempo e migliora l’accuratezza visto che non bisogna ridigitare i dati. Uso anche gli speciali programmi di accesso ai data base che sono stati progettati per scaricare dati dal mainframe. I dati possono essere caricati direttamente in Lotus 1-2-3 che uso per l’analisi. La società ci supporta molto e ci fornisce facilmente qualsiasi hardware o software di cui abbiamo bisogno. Loro si rendono conto che non potremmo mai fare il lavoro con meno persone se non avessimo questi strumenti.

Non c’erano segretarie, commessi o assistenti amministrativi nell’organizzazione dei Servizi
Finanziari Riuniti. Nemmeno il manager, Ed Johnson, aveva supporti amministrativi e provvedeva autonomamente a digitare, fotocopiare e inviare la corrispondenza come tutti gli altri dipendenti.
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Anche Marilyne Kapuvari, dipendente dalla GE Canada da 14 anni e ora membro del team di Sviluppo dei Sistemi Informativi, era dell’opinione che la tecnologia era stata un fattore critico per permettere la transizione.

La tecnologia è stata fondamentale nel permetterci di essere maggiormente produttivi ed efficaci sia come team che come individui. Uso e-mail per comunicare all’interno dell’organizzazione e uso il word processing e il foglio elettronico per scrivere documenti, fare i budget e gestire i miei progetti. Risparmio la maggior parte del tempo grazie agli strumenti di comunicazione a quelli di produttività del lavoro su PC e agli stumenti di accesso alle informazioni sul mainframe.
Il Top management - sia Blundell che Johnson - ci incoraggiano a trovare modi con cui la tecnologia può aiutarci a svolgere il nostro lavoro in modo più efficace ed efficiente e sono molto pronti a provare nuove tecnologie che noi consideriamo necessarie.
Cromie aveva bisogno della posta vocale e dell’accesso ai data base con le informazioni dei prodotti per svolgere il suo lavoro nel centro di Informazioni ai Clienti.

Accediamo alle informazioni attraverso l’elenco dei prodotti e altri data base sul mainframe.
E’ la nostra ancora di salvezza per gestire i reclami dei clienti e per fornire informazioni.
Quando si rompe, che fortunatamente non accade troppo spesso, possiamo contare su elenchi di carta, ma non sono così aggiornati, e questo può essere un grosso problema quando si trattano reclami dei clienti. Noi aggiorniamo i file giornalmente. Uso anche la posta vocale per permettere ai clienti di lasciarmi dei messaggi - anche se, quando possibile, cerchiamo di dare un servizio diretto.
La valutazione della nuova organizzazione
All’inizio del 1988, Johnson rifletteva sui progressi che erano stati fatti negli ultimi tre anni nel raggiungere gli obiettivi della riprogettazione. Egli riconobbe che erano già a buon punto nella realizzazione del piano originale della nuova organizzazione. La struttura di base per l’organizzazione socio-tecnica auto-regolata e l’infrastruttura necessaria per supportarla erano state realizzate. Tutti i dipendenti lavoravano in team che stavano man mano diventando autoregolati. La riduzione del personale, richiesta da Blundell, era stata realizzata senza diminuire il livello o la qualità del servizio al cliente. Parlando con i membri dei Servizi Finanziari Riuniti, Johnson aveva sentito molti commenti positivi sulla ristrutturazione, ma c’erano anche dei problemi. Cromie raccontò le sue impressioni sulla nuova organizzazione: Il mio lavoro è molto più soddisfacente grazie alle maggiori responsabilità, sfide e opportunità di sviluppare un’ampia gamma di capacità. Come team abbiamo sviluppato molto la nostra capacità di comunicare e interagire fra di noi. Abbiamo imparato ad ascoltarci e a considerare i punti di vista degli altri nel prendere le decisioni. Nonostante la nostra crescita, ci sono aree dove abbiamo ancora difficoltà. Ci vuole più tempo per arrivare ad una decisione visto che dobbiamo essere tutti d’accordo. Abbiamo anche problemi a capire dove finisce la responsabilità del team e comincia quella del coordinatore.
Yvonne Zeitoun, membro del team Contabile, è stata con la GE Canada per otto anni. Espresse le sue opinioni sul concetto di team:

Per me la transizione al concetto di team autoregolati è stata molto positiva. Prima del mio attuale progetto con RCA ero responsabile dell’amministrazione della flotta. Nel vecchio sistema gerarchico non sarei mai stata considerata per quel livello di responsabilità perché non avevo raggiunto un livello di management adeguato. Adesso ho molte più opportunità e potenzialità per far parte di progetti di tutti i tipi, le responsabilità esistono e sono anche

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incoraggiate. Sto apprendendo nuove capacità e le nuove esperienze stanno ampliando la mia conoscenza del business, dell’organizzazione GE e dei processi di management.
Comunque, non tutti sono stati così fortunati. Alcune persone sono soddisfatte nello svolgere il loro lavoro e non vogliono essere coinvolte nel prendere le decisioni. Credo anche che il cambiamento sia stato molto duro per i manager più anziani. Essi avevano lavorato duro per raggiungere quel livello e poi l’organizzazione è cambiata. Coloro che sono diventati coordinatori, hanno dovuto imparare a delegare la responsabilità e ad insegnare agli altri a fare il lavoro che essi svolgevano precedentemente. Coloro che sono diventati membri di un team hanno dovuto adattarsi al lavoro di gruppo con ugual peso di tutti nel decidere come fare le cose piuttosto che prendere le decisioni. In qualche modo non sembra giusto per tutti. Come ex manager, Holden descrisse l’impatto della nuova organizzazione sugli ex manager.

La transizione da un’organizzazione gerarchica a team autoregolati è stata particolarmente difficile per gli ex manager. All’inizio del processo non avevamo nessuna formazione particolare che ci aiutasse ad affrontare il cambiamento nei nostri ruoli da manager/decision maker a membro della forza lavoro. I dipendenti non sapevano come trattarci e trovavamo difficile rompere le vecchie barriere manager/dipendenti. Alla fine abbiamo realizzato la transizione per fasi. All’inizio noi (gli ex manager) ci comportavamo come membri senior del team - continuando ad operare nel ruolo di manager. Gradualmente siamo usciti dal ruolo di management delegando agli altri membri del team le responsabilità amministrative e decisionali. Avevamo veramente bisogno di aiuto per capire come superare i tradizionali ruoli di management e formare nuovi ruoli basati sull’autoregolazione e su un approccio di team.
All’inizio non avevamo realizzato che il processo sarebbe stato lungo. Come conseguenza pensavamo che non stavamo raggiungendo le aspettative prefissate e così ci sentivamo tutti molto frustrati.
Cooper diede ulteriori informazioni sulla nuova organizzazione.

Dalla riorganizzazione il mio lavoro si è sicuramente ampliato ed è diventato più vario. La nuova struttura ci incoraggia ad assumere nuove responsabilità. Per esempio, poco dopo la riorganizzazione, uno degli ex manager se ne andò. Io l’avevo aiutato in passato e sapevo come portare avanti alcune delle sue responsabilità e così mi occupai anche di questo lavoro. Prima del cambiamento il lavoro era assegnato ad una specifica persona. Se quella persona andava via veniva preso qualcun altro. Adesso il team è responsabile del lavoro così se qualcuno va via il team si riunisce per discutere i modi di fare comunque il lavoro. In alcuni casi possiamo decidere di non prendere qualcuno nuovo ma di dividerci le responsabilità tra i membri del team. Siamo molto più flessibili di prima. Un altro vantaggio del concetto di team è che adesso posso dire la mia opinione e le persone ascoltano. Prima le decisioni su come fare il tuo lavoro erano lasciate ai manager che non dovevano vivere quotidianamente con le conseguenze di quelle decisioni. Adesso non c’è nessuno che mi guarda dall’alto dicendomi cosa fare e come farlo, così sono meno sotto pressione anche se lavoro più di prima. Ma oltre a questi vantaggi ci sono stati anche dei problemi. Per esempio, ci viene detto che tutti nel team sono uguali, ma veniamo pagati tutti differentemente e siamo a diversi livelli nell’organizzazione. Veniamo incoraggiati ad assumerci nuove responsabilità, ma non veniamo necessariamente ricompensati per fare il lavoro extra. Il nostro stipendio dovrebbe essere maggiormente legato alla qualità e quantità del nostro lavoro. Oltretutto i nostri sistemi di bonus sono tutti concepiti per riconoscere la performance individuale, ma ci si aspetta che noi lavoriamo insieme come un team. Infine ci viene detto che dovremmo essere autoregolati ma non sempre riceviamo le informazioni necessarie per prendere le decisioni. A causa di queste incoerenze è difficile rispondere alle aspettative su ciò che dovremmo realizzare.
Kapuvari parlò anche delle difficoltà con il nuovo sistema.

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L’aspetto più difficile della nuova struttura è farsi carico di tutte le responsabilità amministrative in aggiunta al nostro normale lavoro. Ci viene chiesto di assumerci la responsabilità della programmazione del lavoro del team ma spesso io non so cosa stanno facendo gli altri membri. Dato che il nostro team non ha raggiunto la piena maturità, non mi sento tranquilla ad andare da qualcuno e chiedergli cosa sta facendo e non so bene come chiedere alle persone di aiutarmi quando ho bisogno di risorse aggiuntive.
All’inizio del 1988, il Consiglio dei Coordinatori decise di condurre una ricerca sugli impiegati dei Servizi
Finanziari Riuniti per capire le opinioni sulla nuova organizzazione. Fu creato un team ad hoc di impiegati di differenti team di tutta l’organizzazione per sviluppare e gestire la ricerca con l’assistenza di Davids, Percival, Johnson e i coordinatori. La ricerca mise in luce i risultati positivi che erano stati raggiunti e le aree che necessitavano ancora di attenzione. Davids descrisse i risultati chiave della ricerca. La ricerca mise in luce le aree di forza e di debolezza nella riprogettazione dell’organizzazione e fornì un buon quadro delle aree su cui focalizzarsi in futuro. Era chiaro che c’era un supporto per la progettazione della nuova organizzazione. La maggior parte delle persone sentiva che il concetto di team autoregolati aveva portato maggiori responsabilità, controllo e iniziativa al team per determinare il proprio lavoro. Essi erano molto contenti delle comunicazioni del team e dell’impegno dei membri nel lavorare insieme come un gruppo. Essi sentivano che i loro ruoli e responsabilità erano chiari nella loro mente ma non nella mente del team ed era poco chiaro il ruolo dei coordinatori. Sentivano che i coordinatori si impegnavano nella nuova organizzazione ma anche che le comunicazioni con i coordinatori in merito agli obiettivi dell’organizzazione potevano essere migliorate.
Sentivano che c’era un’attenzione sincera da parte del top management per la qualità del lavoro ma non era chiaro come le responsabilità amministrative e di costruzione del team si traducevano in attività da svolgere nel proprio lavoro. Non era chiaro inoltre come la qualità e la quantità del loro lavoro si rifletteva in stipendi e aumenti. Un certo numero di impiegati disse di non aver ricevuto riconoscimento o paga adeguata per il lavoro in più che gli era stato chiesto di fare. Infine i team pensavano che una continua formazione e supporto erano fondamentali per aiutarli a diventare autoregolati.
I risultati della ricerca furono presentati nel giugno 1988. Ogni team si assunse responsabilità di implementare piani di azione basati sui dati del proprio centro; il Consiglio dei Coordinatori si assunse la responsabilità di sviluppare le raccomandazioni e di indirizzare le direttive generali espresse nella ricerca. Davids e Percival si assunsero la responsabilità di coordinare questo progetto. Essi descrissero i loro sforzi fino ad oggi nel rispondere alle criticità della ricerca.

Le criticità evidenziate dalla ricerca che richiedevano azione immediata erano: 1 il ruolo del coordinatore deve essere definito più chiaramente e le comunicazioni fra (e all’interno) i team e i coordinatori devono essere migliorate; 2 i sistemi di ricompensa devono riflettere la nuova concezione del lavoro e devono riconoscere le performance sia del team che degli individui sulla base di misure di qualità e produttività; 3 in alcuni team il lavoro è cambiato in modo significativo e ciò richiede che i lavori siano riesaminati; 4 la pianificazione delle carriere deve riconoscere che l’organizzazione più piatta dei Servizi Finanziari Riuniti fornisca meno opportunità per avanzamenti in posizioni manageriali. Alla fine dell’estate 1988 iniziammo ad indirizzare queste criticità e per dicembre 1988 erano stati condotti programmi di formazione ed erano stati preparati alcuni documenti in bozza per essere revisionati dal
Consiglio dei Coordinatori e dai dipendenti.

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Definizione del ruolo organizzativo e progettazione del lavoro. Sin dall’inizio volevamo che i nostri dipendenti fossero coinvolti nella definizione dei loro ruoli e nella progettazione del loro lavoro e che fossero responsabili per modificarli e adattarli continuamente ai bisogni del team, dell’organizzazione e ai propri bisogni di sviluppo personale. Con questo approccio la definizione del lavoro standardizzata sarebbe stata obsoleta. Dal punto di vista organizzativo il lavoro era assegnato al team e non ad un individuo e ciò rendeva difficile l’utilizzo di definizioni del lavoro standard. In conseguenza sviluppammo un approccio più generale ai ruoli organizzativi nel quale il lavoro era progettato intorno a tre aree principali: Tecnica (il lavoro del dipendente o del team e i requisiti tecnici del lavoro); Amministrativa (pianificazione, organizzazione, integrazione e controllo); dei Processi (partecipazione, facilitazione e risoluzione dei conflitti).
Remunerazioni e avanzamenti di carriera. Al momento abbiamo due livelli salariali management e Professional; tecnici e amministrativi (detto Supporto Amministrativo). Pensiamo che questa distinzione non abbia più senso nella nostra struttura organizzativa. Nel riprogettare il sistema salariale dobbiamo analizzare la struttura di stipendi e benefici di tutta l’azienda e assicurarci che qualsiasi cosa adotteremo possa permettere una flessibilità di movimento all’interno della GE Canada. Dobbiamo anche tener presente la legislazione del lavoro che può influenzare la progettazione del nostro sistema salariale. Infine vorremmo che il nostro sistema salariale sia legato maggiormente ai nostri sistemi di valutazione, per considerare i contributi sia del team che degli individui e per sostenere gli obiettivi dell’organizzazione dei Servizi Finanziari Riuniti. Di conseguenza ci aspettiamo che in futuro i sistemi salariali possano premiare la qualità del lavoro, la produttività, l’assunzione del rischio, le competenze di management, l’iniziativa, la cooperazione di gruppo e il lavoro in team. Gli avanzamenti di carriera dovrebbero riflettere l’acquisizione di competenze e responsabilità più elevate nelle tre aree di progettazione del lavoro - tecnica, amministrazione del team e processo del team.

Sviluppi futuri
Verso la fine del 1988 Johnson rifletté sulle sfide da affrontare man mano che l’organizzazione dei
Servizi Finanziari Riuniti continuava a trasformarsi da una gerarchia tradizionale ad un’organizzazione basata su team autoregolati. Egli analizzò gli ultimi documenti con il nuovo approccio alla progettazione del lavoro, ai sistemi salariali e all’evoluzione di ruoli e responsabilità del team e del coordinatore. Analizzando i piani per il passaggio da un ambiente Honeywell ad uno IBM pensò che questo fosse il momento giusto per rivalutare l’infrastruttura informatica. Stavano facendo tutto il possibile per sfruttare il potenziale della tecnologia per aiutarli a raggiungere i loro obiettivi strategici e per supportare la nuova organizzazione?

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