...REGLAMENTO DE LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS CAPÍTULO I DISPOSICIONES GENERALES Artículo 1º.- Alcance El presente Reglamento será de aplicación a las empresas señaladas en los artículos 16° y 17° de la Ley General, así como a las Administradoras Privadas de Fondos de Pensiones (AFP), en adelante empresas. También será de aplicación a las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC), la Caja Municipal de Crédito Popular, el Fondo de Garantía para Préstamos a la Pequeña Industria (FOGAPI), el Banco de la Nación, el Banco Agropecuario, la Corporación Financiera de Desarrollo (COFIDE), el Fondo MIVIVIENDA S.A., las Derramas y Cajas de Beneficios bajo control de la Superintendencia, la Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (FEPCMAC) y el Fondo de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (FOCMAC), en tanto no se contrapongan con las normativas específicas que regulen el accionar de estas empresas. Artículo 2º.- Definiciones Para la aplicación de la presente Norma deberán considerarse las siguientes definiciones: a) Apetito por el riesgo.- El nivel de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir en su búsqueda de rentabilidad y valor. b) Casa Matriz.- Se refiere a la sociedad principal o a la que ejerza el control en un conglomerado financiero o mixto. c) Control interno.- Un proceso, realizado por el Directorio, la Gerencia y el personal, diseñado para proveer un aseguramiento razonable en el logro de objetivos referidos a la eficacia...
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...Gestión del Talento: Un caso de éxito milenario “Y cuanto de mí has escuchado… confíalo a hombres fieles, que sean capaces a su vez de instruir a otros” San Pablo (2Tim 2,2) Se ha mencionado insistentemente que el gran diferenciador entre las organizaciones y entre cualquier entidad, incluyendo las naciones, tiene su epicentro en el capital humano, cuya gestión es una de las tareas imprescindibles de toda organización que busque perdurar y crecer. Dentro de los procesos de la Gestión de Recursos Humanos (GRH), podemos afirmar que el proceso central de la misma es justamente la administración del talento humano (talent management -TM), dado que tiene como objetivo asegurar la continuidad de la organización en el largo plazo por medio de identificar y desarrollar a las personas más capaces de ocupar funciones clave en el futuro, así como las competencias que serán necesarias para tal fin. Jon Ingham establece que “tener la gente adecuada, en el lugar adecuado, en el momento adecuado para maximizar las oportunidades de negocio, ha llegado a ser el más importante factor para asegurar el éxito organizacional en curso”. Sin embargo, la principal problemática no radica en la comprensión de dichos conceptos, sino ponerlos en marcha como parte integral de la estrategia de la organización y como parte esencial de la estrategia de RH. En un palabra, el gran reto es el despliegue del proceso de TM, dado que ordinariamente los departamentos de RH tienden a enfocarse en sus procesos operativos...
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...Ana María Valencia Arango ¿Cómo dominar el sistema de gestión? (Norton, 2008) El sistema de gestión lo que busca es cumplir los objetivos de la organización enfocados en la misión, visón y valores corporativos de la organización, por medio de procesos y procedimientos que utiliza la empresa para desarrollar la estrategia, generando una ventaja competitiva, con el fin de sacar el mayor provecho a las fortalezas internas para perseguir las oportunidades externas. Lo que pretende es una mejora continua de los procesos y políticas de la organización, identificando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización con respecto al entorno. La interacción de la misión, visión y valores, generan un análisis estratégico el cual se enfoca en factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y medioambientales. INDISA S.A. como organización, ha venido consolidando un sistema de gestión que tiene como principal objetivo un direccionamiento estratégico compuesto por el propósito central, mega, misión, visión, valores y políticas, este a su vez sirve como base de actuación y referente a alcanzar, convirtiéndose en promesa de valor, objetivos, metas y cultura organizacional compartida por todas las partes interesadas que otorga energía, inspira y motiva a cada uno de los integrantes de la organización. El sistema de gestión estructura la organización por procesos creando un desarrollo directamente de la estrategia. De tal manera, es importante evaluar su cumplimiento...
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...El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias está creciendo en el mundo organizacional a una velocidad vertiginosa; su aplicación ofrece un nuevo estilo de dirección donde lo que prima es el factor humano, en el que cada persona, empezando por los directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la organización. 1.La comparación entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser logrando y de esta forma identificar las necesidades de capacitación o entrenamiento a ser cubiertas, permitiendo que se elaboren fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos. El entrenamiento también puede definirse como un proceso de enseñanza - aprendizaje que permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y mejorar las actitudes hacia el trabajo, a fin de que logre un eficiente desempeño en su puesto de trabajo. De esta definición puede desprenderse que el entrenamiento constituye un aprendizaje guiado o dirigido, mediante el cual se logra la adquisición de nuevas conductas o cambios de conducta ya observadas, por una nueva conducta deseada. 2. Permite...
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...Resumen: Guía para mejorar la gestión de las organizaciones de desarrollo Objetivo primordial de la guía: -Contribuir a mejorar la calidad y el impacto de la cooperación al desarrollo -Pretenden ofrecer herramientas pedagógicas que aborda de una manera didáctica la importancia de introducir conceptos gerenciales, de planeación, seguimiento y evaluación en la cultura organizacional de Organizaciones pertenecientes al Tercer Sector o Sector Social. Definir qué entendemos por organización social Que son Las Organizaciones no Gubernamentales (ONG): son organizaciones sin ánimo de lucro surgidas de la sociedad civil con el objeto de generar un determinado impacto en la sociedad. Están formalmente organizadas e institucionalizadas de alguna manera. - Tienen naturaleza privada. No distribuyen beneficios. - Son independientes del gobierno y de las entidades públicas con sus propios órganos de gobierno. - Habilitadas para tomar sus propias decisiones y controlar sus actividades. ¿Por qué si el sector empresarial se aleja, en ocasiones, de la forma de entender el sector social y de la cooperación internacional, hay muchas de sus herramientas de la cooperación y del sector social, en general, que utilizamos de forma habitual? algunas razones son: - El sector no lucrativo requiere recursos humanos profesionalizados - Debilidad financiera: - Crecimiento de otras ONG en búsqueda de financiación, lo que otorga al sector de mayor competitividad y complejidad. - La sociedad...
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...tareas y donde las relaciones se estructuran verticalmente (forma piramid) * Innovación se desanimó, los empleados sólo deben hacer sus tareas y nada más. * Tomar decisiones autoritarias centralizadas, las decisiones fueron hechas por el director general y tres o cuatro directores seniores. * Gerentes eran sólo los supervisores y no tomaron las decisiones y responsabilidad * Funciones se separaron. (estructura funcional) * Comportamiento no ético. * Habia corrupción en la empresa * Ausencia de potenciación de los empleados. * Sistema cerrado, no había casi comunicación entre los departamentos o gerentes Después de Mosquera implementó su plan de transformación, la vieja cultura pasó a una estratura mas horizontal y gestión integrada ("sin sistemas verticales") una cultura de transparencia, dinamica y mas decentralizada. La cultura tien las siguientes aspectos: * La gerencia se restructuró para permitir una integración a nivel horizontal de modo que no existiera tanta burocacria * Los gerentes que no se limitaran a supervisar * Personal que tomaran decisiones informadas. * Se promovió el adiestramiento de los empleados. *...
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...FUENTES:TESIS-LIBROS-REVISTAS | Administración Empresarial | Gerencia Estratégica | Gestión del talento humano | Gestión del talento humano y el desempeño organizacional | - Gestión del talento humano basado en competencias.- Gestión del talento humano y sus procesos en diferentes entidades privadas y públicas. | http://ri.uaq.mx/bitstream/123456789/1965/1/RI000769.pdfhttp://biblio3.url.edu.gt/Tesario/2013/05/57/De%20Leon-Edy.pdfhttp://www.academia.edu/7795914/TESIS_DOCTORAL_JUAN_JOSE_MARINEZ_BAEZhttp://es.slideshare.net/EduardoLogia/gestion-del-talento-humano-chiavenato-3-thhttp://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no74/6.-_gestion_del_talento_humano_en_la_universidad_publica.pdf | FICHAJE DE TESIS: tres Tesis (cinco años de antigüedad) Guerrero, A. J. (2014). Gestión del Talento humano basado en competencias (TESIS DE MAESTRÍA). Universidad Autónoma de Querétaro. Recuperada de http://ri.uaq.mx/bitstream/123456789/1965/1/RI000769.pdf Guerrero, A. J. (2014). Gestión del Talento humano basado en competencias (TESIS DE MAESTRÍA). Universidad Autónoma de Querétaro. Recuperada de http://ri.uaq.mx/bitstream/123456789/1965/1/RI000769.pdf De León, E. R. (2013). Gestión del talento humano en las pequeñas y medianas empresas en el área Urbana de Retalhuleu (TESIS DE LICENCIATURA). Universidad Rafael Landívar. Recuperada de http://biblio3.url.edu.gt/Tesario/2013/05/57/De%20Leon-Edy.pdf De León, E. R. (2013). Gestión del talento humano en las pequeñas y medianas empresas en el área Urbana...
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... * ADMINISTRACIÓN DEL ENSAMBLE Y MANTENIMIENTO DE COMPUTADORES Y REDES * ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL * ADMINISTRACIÓN HOTELERA * ANÁLISIS Y DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN * ANIMACIÓN 3D * ANIMACIÓN DIGITAL * CÁMARA Y FOTOGRAFÍA PARA CINE * COCINA * COORDINACIÓN DEL PROCESO PARA DISEÑO DE MEDIOS IMPRESOS * DESARROLLO DE VIDEOJUEGOS * DISEÑO PARA LA COMUNICACIÓN GRÁFICA * ESCRITURA PARA PRODUCTOS AUDIOVISUALES * FORMULACIÓN DE PROYECTOS * GASTRONOMÍA * GESTIÓN ADMINISTRATIVA * GESTIÓN BANCARIA Y DE ENTIDADES FINANCIERAS * SONIDO DIRECTO PARA PRODUCCIÓN DE MEDIOS AUDIOVISUALES * GESTIÓN DE SERVICIOS RECREATIVOS * GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO * GESTIÓN EMPRESARIAL * GESTIÓN HOTELERA * GESTIÓN INTEGRAL DEL RIESGO EN SEGUROS * GESTIÓN INTEGRAL EN FONDOS DE PENSIONES Y CESANTIAS * GESTIÓN LOGÍSTICA * GRABACIÓN, EDICIÓN Y MEZCLA DE VOCES Y DOBLAJES PARA MEDIOS AUDIOVISUALES * GUIANZA TURÍSTICA * ILUMINACIÓN Y RENDER PARA ARTE 3D * ILUSTRACIÓN PARA PRODUCCIONES AUDIOVISUALES * LOGÍSTICA DEL TRANSPORTE * MODELADO Y TEXTURIZADO PARA ARTE 3D * ORGANIZACIÓN DE EVENTOS * PROCESOS RECREATIVOS Y TURÍSTICOS * PRODUCCIÓN DE CAMPO PARA CINE Y TELEVISIÓN * PRODUCCIÓN DE MEDIOS AUDIOVISUALES DIGITALES * PRODUCCIÓN DE MULTIMEDIA TÉCNICOS * ASESORÍA COMERCIAL Y OPERACIONES DE ENTIDADES FINANCIERAS ...
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...1.- Las cuestiones a las que se enfrenta Electrolux son estratégicas según las siguientes características: 1. La orientación a largo plazo, porque en los últimos cuatro años han ido solventando los cambios surgidos, gestionando las unidades con malos resultados, trasladar la producción hacia países de bajo coste, producción, logística y compras más eficientes, intensificar la renovación de productos, acceso a la competencia y constituir una fuerte marca global (con la intención de invertir en ella el 2% de las ventas). 2. El alcance de las actividades, Electrolux se centra en los productos de interior, división de productos para el exterior (motores y compresores) y “Hemos desinvertido o cambiado el modelo de negocio para aquellas unidades que podrían considerarse como no esenciales o en las que la rentabilidad era demasiado baja”, como la externalización del aire acondicionado en EEUU. 3. Ventaja competitiva, Electrolux es una marca conocida a nivel global, “nuestros procesos de desarrollo de producto basados en el conocimiento del consumidor reducen el riesgo de decisiones sobre inversión incorrectas”. 4. Ajuste estratégico con el entorno, el ejemplo más claro es la deslocalización que la empresa lleva a cabo, externalizando sus productos a un fabricante en China o cerrando plantas con costes excesivos y abriéndolas en países con niveles de costes más competitivos. Intensificando la renovación de productos, realizando compras más eficientes y reduciendo drásticamente...
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...presentación de los principales aspectos y parámetros a considerar con relación a la Gestión de Almacenes, de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT contrastar los resultados obtenidos en el autodiagnóstico logístico. El manual incluye aspectos de las cuatro dimensiones o áreas fundamentales de toda organización: estrategia, procesos, organización, personas y cultura y sistemas de información. 2. LA GESTIÓN DE ALMACENES 2.1 DEFINICIÓN Y ALCANCE El concepto de almacén ha ido variando a lo largo de los años, ampliando su ámbito de responsabilidad dentro de la función logística. Actualmente, la Gestión de Almacenes se define como: Proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados, así como el tratamiento e información de los datos generados. 1 MANUAL DE ALMACENES Fuente: PricewaterhouseCoopers Así, el ámbito de responsabilidad del área de Almacenes nace en la recepción del elemento físico en las propias instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior tratamiento (proceso, transporte o consumo), guardando evidencia de ello. La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos entre la Gestión de Existencias y el Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. La propia evolución de la Logística ha provocado el solapamiento...
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...PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES AUDITORÍA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO APLICADA A UNA EMPRESA DEDICADA A LA PRESTACIÓN DE OUTSOURCING CONTABLE "TMFECUADOR CÍA. LTDA" TRABAJO DE TITULACIÓNA DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA ERICK ANDRÉS ANDRADE BADILLO DIRECTOR: ING. WILSON SILVA QUITO, MAYO 2015 DIRECTOR DE DISERTACIÓN: Wilson Silva Mantilla Ing.- CPA. INFORMANTES: Mgtr. Felicita Maldonado Mgtr. Milton Maldonado ÍNDICE * 1. ASPECTOS GENERALES, 4 1.2 Reseña Histórica, 4 1.3 La empresa, 5 1.3.1 Misión, 5 1.3.2 Visión, 5 1.3.3 Valores de la Entidad, 5 1.3.4 Responsabilidad Social Corporativa,7 1.3.5 Ciudades y sectores en las que opera, 8 1.3.6 Cadena de valor, 8 1.3.7 Estructura organizacional de la empresa, 10 1.3.8 Base Legal Ecuatoriana, 11 2. LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, 20 2.1 Introducción, 20 2.2 Definición, 22 2.3 Importancia, 22 2.4 Funciones de la Administración del Talento Humano, 23 2.4.1 Reclutamiento y Selección del Personal, 23 2.4.1.1 Reclutamiento de Personal, 24 2.4.1.2 Selección del personal, 30 2.4.1.3 Pasos en el proceso de selección, 31 2.4.2 Análisis de puestos, 38 2.4.2.1 Descripción del puesto, 39 2.4.2.2 Clasificación de puestos, 40 2.4.3 Valoración de Cargos, 40 2.4.4 Inducción y Capacitación, 41 2.4.4.1 Inducción, 42 2.4...
Words: 20026 - Pages: 81
...Universidad de Las Américas | CONTROL DE GESTION | | * Rosa López H. * Tilda Morales S. * Alejandro San Juan V. * Alejandro Arenas P. | INDICE INDICE 1 RESEÑA HISTORICA 3 Declaración de Misión 5 Determinación de Visión 5 Identificación de Insatisfacciones 5 Declaración de la Visión 6 Análisis Externo 6 Poder de los Compradores 7 Número de compradores significativos: 7 Disponibilidad de Sustitutos: 7 Costos de Cambio del Comprador: 7 Amenaza de los Clientes de integrarse hacia atrás: 7 Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores 8 Tamaño de la Industria: 8 Costo de Cambio: 8 Porcentaje de costos fijos sobre el valor total del producto/servicio: 8 Identificación de Marca: 8 Amenaza de Nuevos Participantes 9 Barreras de Entrada 9 Identificación de Marcas: 9 Acceso a canales de Distribución 9 Requerimientos de Capital: 9 Regulación de la Industria 9 Barreras de Salida 9 Costos de Salida: 9 Restricciones Gubernamentales: 9 Poder de los Proveedores 10 Disponibilidad de productos/servicios sustitutos: 10 Diferenciación o costo de cambio de esos productos/servicios: 10 Amenaza de integrarse hacia adelante de los proveedores: 10 Contribución de los proveedores a la calidad de los productos/servicios de la industria: 10 Número de proveedores de importancia: 10 Amenaza de Productos Sustitutos 10 Acciones de gobierno 10 Atractividad de la industria 11 Identificación de Oportunidades y Amenazas 12 Objetivos Estratégicos derivados...
Words: 3050 - Pages: 13
...Compensado en el retorno de acuerdo alCAPM, modelo de valoración de activos financieros o equilibrio, relación la cual asume lineal entre riesgo y retorno. No podíamos tener una comparación hacerca de si ese portfolio si estaba bien compensado en cantidad de retorno dado su nivel de riesgo. El modelo CPM nos permite obtener esta relación y cuanto debiese rentar un activo dado su nivel de riesgo. VAN= - I + Sumatoria de los flujos de cajas futuros descontados a una tasa de descuento. Se centra en la estimación de los flujos de caja, pero la tasa de descuento es muy relevante y debe incluir el riesgo operacional, financiero y además un costo de oportunidad. No es lo mismo evaluar una inversión en: Venezuela o Chile, Por ejemplo, de extracción de cobre o TI nueva tecnologia Riesgo operacional= riesgo comparten todas las empresas en un mismo rubro, industria. Diferencia entre falaballa, parís, hites, mismo riesgo operacional pero la diferencia el riesgo financiero que es la capacidad para tomar endeudamiento o las tasas que toman endeudamiento hoy en día, que reflejan el riesgo financiero al que están sometidas estas empresas dado su alto endeudamiento o bajo capacidad de cobertura, liquidez Son incluidos en una tasa de descuento a través del modelo CAPM. Tasa de descuento es relevante para el calculo del VAN. CAPM Base para incluir los riesgos en una tasa de retorno o de descuento. Primer supuesto entender que el modelo CAPM asume que todos los inversionistas son adversos...
Words: 2002 - Pages: 9
...Exercice n°1 : Déterminer la dépense d’investissement en vous référons aux informations suivante : -Terrain : 1 000 000 DHS - Machines : 400 000 DHS -Matériel de transport : 300 000 -Aménagement de terrain : 200 000 DHS -Installation et mise en marché : 100 000 DHS -Taux de prorata de réduction : 80% -Taux de la TVA : 20% Correction : * I =Dépenses directes +dépenses indirectes+variations de BFR + Perte non récupérée de la TVA * Part non récupérée de la TVA = Montant de la TVA * Taux de la perte * Taux de prorata de déduction = CA imposableCA imposable+CA EXONOR2*100 * Taux de perte = 1- Taux de prorata -Taux de prorata = 80% -Taux de perte = 1 – Taux de prorata = 1- 0.8 =0.2 Donc la dépense d’investissement : I = D Directes + D Indirectes + Variation de BFR +Perte non récupérée de la TVA = 1 000 000400 000300 000 +200 000100 000+ 0+((200 000+40 00080 000+20000+60 000))*0.2 = 1 700 000 + 300 000 + 0 + 80 000 = 2 080 000DHS EXERCICE N° 2 : Calculer la dépense d’investissement en vous référons aux informations suivantes : -Terrain : 1 000 000 HT -Frais d’aménagements sur le terrain : 200 000 HT - Machines : 600 000 HT -Frais d’installation et mise en marche : 150 000 HT -Véhicules...
Words: 6813 - Pages: 28
...La Competitividad y las Cadenas Productivas Verdes Bart van Hoof Facultad de Administración, Universidad de Los Andes Bogota, Colombia bjv@adm.uniandes.edu.co Enverdecer las cadenas de suministro es una de las nuevas estrategias que aplican las corporaciones alrededor del mundo para asegurar su competitividad. Por medio de ella logran controlar los costos en sus cadenas de suministro, mejorar su eficiencia energética, disminuir su “huella de carbón” e innovar sus estrategias de sostenibilidad en un mercado donde la Globalización y el Cambio Climático causan nuevos requerimientos a las estrategias de competitividad. Se trata de un reto que va más allá de las buenas intenciones de responsabilidad empresarial, que requiere liderazgo, estrategias y prácticas de excelencia. Asimismo, esta estrategia tiene también implicaciones para las PYMES proveedoras y otras organizaciones ocupadas en los desafíos de la competitividad y la sostenibilidad empresarial. 1. Las cadenas de proveedores y la sostenibilidad Es una realidad que la complejidad y competitividad de las cadenas de proveedores ha aumentado en la última década a nivel global y también para la industria Mexicana. En la ultima década las exportaciones han aumentado significativamente al igual que la inversión extranjera (CCA, 2005). Esto es consecuencia de una tendencia de globalización de los mercados a nivel mundial, donde la especialización y una mayor subcontratación exigen niveles de competitividad...
Words: 5677 - Pages: 23
