Conceito de Organização: As organizações resultam de agrupamentos humanos que coordenam racionalmente as respectivas actividades visando fins específicos comuns, caracterizando-se por:
• Divisão do trabalho, do poder e das responsabilidades
• Estrutura hierárquica de autoridade e responsabilidade
• Presença de um ou mais centros de poder que controlamos esforços da organização e os dirigem para os objectivos
• Pelo carácter substituível dos seus membros
• Relação contratual, ou de compromisso, livremente assumida e aceite.

Evolução da função de GRH
- Início do séc. XX /1ºGuerra Mundial - Administração de Pessoal
Serviços especializados no tratamento das questões essencialmente de recrutamento e treino
- 1ºGuerra Mundial /2ºGuerra Mundial - Direcção das Relações Industriais
Assegurar e disciplinar a organização do trabalho, e.g. gestão das relações contratuais
- Década de 50/ Década de 60 - Direcção das Relações Humanas
Preocupação com motivação e satisfação das pessoas, na base da gestão das remunerações e das promoções
- Década de 60/ Década de 80 - Direcção de Pessoal
Assegurar a motivação das pessoas na produtividade global da organização através do controlo dos custos
- Década de 80/Até Hoje - Gestão de Recursos Humanos
Desenvolver e mobilizar as pessoas, que são encaradas mais como um investimento – valorização das pessoas como recurso decisivo da competitividade

Modelos de Gestão de Pessoas/Recursos Humanos: | Administração | Sistema das Relações Industriais | Gestão | Consultoria | Papel | Apoio à gestão | Política | Estratégica | Serviço de ConsultoriaInterna | Focus | Registos e procedimentos.Unitária | Orientação para as regras /controlo.Pluralista | Integração nasOrientações estratégicas da empresa | Mudança e Desenvolvimento organizacional, gestão de redes | Objectivos | Atender aos objectivos dos indivíduos/gestores | Harmonia e rigor legal | Resultados / implicação organizacional | Facilitar aSustentabilidade e responsabilidade organizacional | PERSPECTIVA TECNOCÊNTRICA (muita automação):
- Meios técnicos adquiridos para concentrar potencial de controlo sobre a produção
- Marginaliza factor humano pela máxima automatização
- Polarização das qualificações e redução do espaço de qualificação - Reduz autonomia dos operadores
- Simplificação do trabalho Diversificação do trabalho
- Maior formalização do saber e sua incorporação no software
- Não utilização dos conhecimentos e capacidades dos trabalhadores
- Centralização das informações e do controlo

PERSPECTIVA ANTROPOCÊNTRICA (valorização do trabalho humano):
- Meios técnicos = ferramentas para execuções rotineiras, deixando a regulação superior à intervenção humana
- Capacidades humanas e potencialidades da automatização valorizando factor humano
- Aumento do espaço de qualificação
- Aumento da autonomia e responsabilidade no nível operacional
- Diversificação do trabalho
- Mais espaço de intervenção e de utilização do saber para prevenir Incidentes
- Conjugação do saber empírico e Teórico
- Descentralização das informações e do controlo
Poder

Poder: capacidade que um indivíduo, ou grupo de indivíduos, possuem de agir e influenciar outros indivíduos ou grupos, levando-os a comportamentos que não teriam sem esta influência.
O poder como atributo é localizável e mesmo mensurável em função da responsabilidade e posição na hierarquia, logo, é possível saber quem tem mais ou menos poder. Considerado o poder como recurso, tornar-se-á mais fluído, incerto e disseminado por toda a estrutura da organização. Aliás, o poder enquanto recurso será tanto maior, quanto maior for a capacidade de cada um em preservar uma zona que o outro, ou outros, não dominem, uma zona de incerteza que, em última análise, decorre da imprevisibilidade do comportamento dos indivíduos.
Tipos de Poder – coercivo, recompensa/retribuição, legítimo, especialista/perito, referência.

A autoridade deve ser considerada como resultante do processo de institucionalização dos órgãos individuais ou colectivos, em ordem a obter a conformidade dos actores individuais ou colectivos no sentido e nos termos que lhe são prescritos por uma instância legitimante, pelo que, a autoridade não é mais do que um recurso, importante sem dúvida, podendo o seu grau aumentar ou diminuir de acordo com as características das pessoas instituídas em figura de autoridade.

Estruturas Organizacionais

- Componentes da estrutura:
Vértice Estratégico (Conselho de Administração, Director Geral, Presidente):
Funções: Garantir a concretização da missão; Supervisão dos recursos; Gerir as relações com o exterior; Definir e desenvolver a estratégia.
Linha Hierárquica (Directores, Chefias intermédias, Encarregados):
Funções: Tentar ligar o V. Estratégico ao Núcleo Operativo pela cadeia de quadros de linha hierárquica formal.
Núcleo Operacional (Área de Compras, Vendas, Produção, Montagem):
Funções: Procurar o que é necessário para a produção; Transformar inputs em outputs; Distribuição desses outputs; Oferecer apoio a outras funções; A sua dimensão depende dos objectivos que a empresa pretende organizar e alcançar.
Tecnoestrutura (Contabilidade, Controlo de Gestão, Marketing, GRH …)
Funções: Conceber, planear e assegurar o trabalho operacional, ainda que afastados do fluxo de trabalho operacional (esta componente poderá ter uma tendência futura de decréscimo).
Apoio Logístico (Apoio Jurídico, Relações Públicas, I&D, Recepção, Restaurante)
Funções: Integra as unidades com funções de apoio à organização, fora do fluxo de trabalho operacional (não interferem directamente no trabalho operacional da empresa.

Estrutura Simples: Empresas do tipo familiar. Nesta estrutura a tecnoestrutura e o apoio logístico não são significativos, há um elevado nível de centralização e a autonomia não existe.
- Vértice estratégico (Todo o trabalho administrativo); Linha intermédia (Insignificante); Núcleo operacional (Informalidade e pouca margem de manobra); Tecnoestrutura (Inexistente); Apoio logístico (Pequeno); Especialização baixa; Formalização baixa; Centralização alta; Envolvente simples e dinâmica; Tipo: Orgânica
Burocracia Mecanicista: Grande diferença para com a estrutura simples, é o peso elevado da linha hierárquica/intermédio. EX: Administração Pública (inst. Públicos; função pública)
- Vértice Estratégico (Regulamentação minuciosa, coordenação de funções e resolução dos problemas); Linha intermédia (Elaborada e diferenciada, resolução de conflitos, ligação com as funções e apoio aos fluxos verticais); Núcleo operacional (Rotina, formalização e escassa margem de manobra); Tecnoestrutura (Elaborado, formaliza o trabalho); Apoio Logístico (Elaborado e redutos de incerteza); Especialização alta e funcional; Formalização alta; Centralização alta; Envolvente simples e estável; Tipo: Mecânica
Burocracia Profissional: Retira a parte da regulamentação. EX: Mediadores de seguros.
- Vértice Estratégico (Ligação com o exterior e resolução de conflitos); Linha intermédia (Controlada pelos profissionais, elevado ajustamento mútuo); Núcleo operacional (Trabalho qualificado e estandardizado; elevada autonomia individual); Tecnoestrutura (Escassa); Apoio Logístico (Elaborado e mecanicista); Especialização alta; Formalização baixa; Centralização baixa; Envolvente complexa e estável; Tipo: Mecânica
Estrutura Divisionada: (EX: Multinacionais)
- Vértice Estratégico (Gerir o plano estratégico e controlar os resultados); Linha intermédia (Formular a estratégia das divisões e gerir as operações); Núcleo operacional (tendência para a divisionalização); Tecnoestrutura (Elaborada na sede para o controlo dos resultados); Apoio Logístico (Partilhado entre a sede e as divisões); Especialização alta e funcional; Formalização alta com divisão; Centralização descentralização limitada; Envolvente simples e estável; Tipo: Mecânica
A Adhocracia: Faz uma integração na própria estrutura raiz do apoio logístico (empresas que investem com a relação com os clientes)
- Vértice Estratégico (Ligação com o exterior, resolução de conflitos, equilíbrio do fluxo de trabalho e controlo dos projectos); Linha intermédia (Importante mas confundida com os operacionais); Núcleo operacional (Separação na adhocracia administrativa e fusão com a parte administrativa na adhoc. Operacional); Tecnoestrutura (Pequena e confundida com o resto); Apoio Logístico (Muito elaborada na adhoc. Administ. E confundido com o resto na adhoc. operac); Especialização alta e social; Formalização baixa; Centralização baixa; Envolvente simples e dinâmica; Tipo: Orgânica

Cultura Organizacional: conjunto de significados partilhados pelos membros de uma organização e que a lhe dão identidade e distinguem de todas as outras.
Comporta essencialmente os valores dominantes da empresa e emerge das histórias, rituais, símbolos, artefactos e normas.

Recrutamento e Selecção

Recrutamento: processo (ou transmissão) que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar na Empresa.
Selecção: processo de escolha entre esses finalistas, e na tomada de decisão sobre a qual deles deve ser feita a oferta do cargo.

Recrutamento Interno: consiste no preenchimento da vaga por um empregado que ocupa outra função, mas já faz parte da Empresa. Muitas vezes é obrigado a recorrer prioritariamente a esta forma de recrutamento, designadamente, por imposição da contratação colectiva do sector de actividade.
O recrutamento interno pode ser feito de 3 métodos:
- Escolha Directa: incide sobre cargos com certa senioridade ou determinado grau de responsabilidade dentro da organização e consiste na nomeação, pela gestão, de qual a pessoa que deve ocupar determinada vaga, sem que antes se faça um processo de consulta. Pode provocar reacções negativas dentro da empresa, por ser percepcionada como favoritismo.
- Concurso Interno: consiste na afixação do anúncio do lugar em aberto nos painéis informativos da Empresa (ou na Intranet), dando dele conhecimento generalizado e convidando os interessados a candidatar-se, dentro de certo prazo. No processamento destas candidaturas deve haver preocupação de que todos os candidatos se sintam bem tratados (e devem ser todos entrevistados)
- Recomendar um amigo: surge, normalmente, acoplado ao concurso interno e consiste em convidar os empregados a indicar o nome de um amigo ou conhecido que, em sua opinião, tenha condições necessárias para preencher o cargo em aberto. Este método tem custos mais reduzidos que o recrutamento externo e não é tão moroso como o recrutamento interno. Por vezes, este processo decorre em simultâneo com o recrutamento externo.
Vantagens do Recrutamento Interno:
- Custo mais baixo que o recurso ao mercado externo (a menos que provoque um conjunto de motivações encadeadas que resulte, no fim do processo, num recrutamento do exterior);
- Elimina o risco de não haver encaixe cultural entre a pessoa e a organização, porque ela já deu provas na Empresa;
- Permite desenvolver a dar oportunidade de carreira aos empregados actuais (o que é motivador para toda a organização e reforça o compromisso individual do empregado escolhido para com a Empresa).
Inconvenientes do Recrutamento Interno:
- Morosidade do processo, mais lento que o recurso ao mercado (porque, uma vez seleccionado o candidato interno vencedor, haverá que o substituir e garantir um período de sobreposição na antiga função, antes que a hierarquia o deixe ocupar o novo lugar);
- Hierarquia tem muita relutância em dar o seu acordo à saída dos seus melhores colaboradores, e o candidato vencedor é, por norma, um bom profissional;
- Se não houver normas claras (período mínimo de permanência no cargo, p.ex., 1 ano) pode provocar rotação excessiva de pessoal dentro da Empresa (com perdas de eficiência);
- Se for necessário rejeitar alguns candidatos internos, é preciso, posteriormente, gerir as suas expectativas frustradas e mantê-los motivados.

Recrutamento Externo: consiste em identificar, no mercado, candidatos com perfil para preencher a vaga existente (preenchimento da vaga por uma pessoa externa à Empresa). Este inicia-se, quando a Empresa dispõe, no banco de candidatos, procurando aqueles que preenchem os requisitos constantes do perfil da função e convidando-os a participarem no processo de recrutamento.
Porém, se ela não resultar, é necessário recorrer ao mercado exterior através de um Recrutamento Directo ou através de Empresas Especializadas.
Recrutamento Directo: media, rádio ou impressa escrita.
O texto do anúncio deve conter todos os elementos necessários para que o candidato potencial compreenda adequadamente o que se espera dele e o que se lhe oferece. Normalmente, tem os seguintes elementos:
- Título do cargo; Breve enquadramento da Empresa e do cargo e a sua descrição; Requisitos pessoais e profissionais; Factores preferenciais; Condições oferecidas.
As condições oferecidas, em termos de salários e benefícios, raramente estão totalmente explicitas, e muitas vezes limitam-se a referir “remuneração atraente e competitiva” ou expressões similares e a acrescentar que é fornecida viatura de serviço, quando tal é indispensável.
Empresas Especializadas: “caçadores de cabeças” (headhunters); consultores de pesquisa directa (Search); consultores de recrutamento.
A utilização de Empresas Especializadas é, em certos casos, indispensável, por ser ineficaz a pesquisa directa de candidatos pela própria Empresa.
Para identificação de candidatos a lugares de top management as empresas recorrem com frequência a headhunters (pesquisa pró-activa dos profissionais que possam ocupar a função)
Para gestores seniores, mas que ainda não atingiram o topo da carreira, utilizam-se, por norma, consultores de search.
Os consultores de recrutamento têm um papel diverso e correspondem ao outsourcing pela Empresa do processo de Recrutamento e selecção.
E-recruitment: recrutamento electrónico da era digital – proporciona a fórmula mais rápida de aceder a oportunidades de carreira (à medida) mais interessantes (Forma mais rápida no caso do Recrutamento Externo).
Vantagens do Recrutamento Externo:
- A celeridade do processo (uma vez que não há que tomar em conta outras movimentações encadeadas, nem períodos de passagem de tarefas antes da sua efectivação);
- A injecção de sangue novo na Empresa, de pessoas que trazem novas formas de pensar e de encarar os problemas, enriquecendo o leque de competências existentes na organização;
- A identificação de candidatos que, embora não sejam ideais para o preenchimento da função em aberto, permitem a constituição ou enriquecimento de um banco de candidatos, para futuras oportunidades que surjam;
- Visibilidade que a Empresa obtém no mercado de trabalho e o reforço da sua imagem como empregadora de qualidade.
Inconvenientes do Recrutamento Externo:
- Ser dispendioso (bastante mais caro que o recrutamento interno);
- Comportar maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a Empresa;
- Frustrar as expectativas de carreira dos colaboradores da Empresa, dando noção que as oportunidades que surgem são dadas a pessoas de fora e não há a preocupação de desenvolver quem já está na organização

Etapas do processo de recrutamento e selecção:
1 – Analise de funções
2 – Recepção preliminar
3 – testes
4 – entrevista
5 – exames médicos
6 – entrevista com supervisor
7 – contratação

Formação

Formação: processo, formal ou informal, de aquisição de conhecimentos ou adopção de atitudes e comportamentos, com relevância para a actividade no cargo e para o desenvolvimento pessoal e organizacional (RH são uma mais-valia para qualquer Organização).

Grande objectivo da formação – maximizar a eficiência e o desenvolvimento organizacional e portanto gerar mais-valias para a organização
4 tipos de objectivos da formação - Desenvolver as capacidades profissionais dos formandos para que possam contribuir mais eficazmente para os negócios da Empresa (curto prazo); Desenvolver nos formandos, comportamentos e atitudes que lhes permitam ter maior eficiência, eficácia e satisfação profissional no exercício da sua actual função (curto/médio prazo); Proporcionar a aquisição dos conhecimentos necessários ao desenvolvimento da carreira previsto (médio prazo); Possibilitar aos formandos o seu desenvolvimento como pessoas.

- A aprendizagem organizacional pode ser entendida como um processo de detecção e correcção de erros. Assim sendo, perante resultados negativos quer a nível individual, departamental, ou de resposta da Empresa ao meio, seriam analisados os desvios e efectuadas correcções com o objectivo de obter melhorias.Uma aprendizagem organizacional que vise uma perfeita interligação com a envolvente, no sentido de lhe responder com o máximo de eficácia, num contexto de melhoria contínua, tem os seguintes elementos:
Análise e Resolução de Problemas: visam dotar os indivíduos de metodologias de diagnóstico de problemas de carácter mais cientifico e menos empírico, afastando-os do perigo da análise rotineira e assente nos modelos resultantes da experiencia passada.
Aprender com a própria empresa: as empresas têm que aprender com os seus erros e os seus sucessos. Esta experiência permite detectar os factores de sucesso e insucesso no sistema organizacional. Nas organizações que aprendem, o fracasso funciona como feedback de que algo não está bem e é indutor de medidas correctivas na senda do sucesso.
Experimentar novas abordagens: o estímulo e o incentivo para a experimentação com novas abordagens, e novos modelos de acção, permite pôr em causa o status quo incrementando a inovação e a criatividade e incorporando permanentemente novas aprendizagens. Este elemento do sistema de aprendizagem organizacional tem por objectivo desenvolver o comportamento generalizado de assumpção de riscos e desencorajar respostas estereotipadas.
Aprender com as melhores práticas de outros: procurando não inventar o que já está inventado, é uma via fundamental para incrementar o processo de desenvolvimento de novas e melhores aprendizagens.
Transferir o conhecimento no seio da organização: todo o processo de incorporação de novas aprendizagens descrito anteriormente, de pouco serve se não houver uma transferência do conhecimento rápida e eficaz no seio da organização. Para isso as Empresas que aprendem possuem vários mecanismos de desenvolvimento deste processo que podem passar por meios de comunicação escritos, como revistas internas, relatórios, divulgação na intranet, (…), mas, acima de tudo, desenvolvendo uma cultura de comunicação inter-pessoal aberta e assente na escuta activa e na crítica construtiva.

- A formação tem sempre um objectivo de negócio, ou seja, deverá contribuir positivamente para os resultados do negócio: Directa ou indirectamente; A curto ou a médio prazo. Tendo por base a estratégia da empresa e o consequente Plano de Negócios surgem os requisitos de actuação dos RH que permitam à empresa uma actuação competitiva. Através da avaliação de desempenho são apuradas as diferenças entre o estádio actual dos RH e o estado desejado que permitirá à Empresa executar o seu Plano de Negócios. O gap (diferença) entre o estádio de conhecimento, atitudes e comportamentos disponível e o necessário consiste nas necessidades de formação.

Classificação da Formação:
- Quanto à sua Natureza: a formação pode pretender habilitar o empregado a desempenhar um determinado cargo, a desempenhá-lo de forma mais produtiva, ou com maior qualidade. Por outro lado, pode ter um carácter de desenvolvimento, não respeitando directamente ao cargo e às suas tarefas, mas antes a comportamentos/atitudes, com impacto no desempenho. Quanto à natureza, a Formação subdivide-se em:
- Conhecimento (saber-saber); Técnica (saber-fazer); Comportamental (saber-ser); Desenvolvimento Pessoal (saber-saber e/ou saber-ser).
- Quanto ao seu Objectivo: distingue-se em: Orientada para o cargo tendo como finalidade melhorar o desempenho actual de uma dada função; Orientada para o desenvolvimento que visa preparar a pessoa para uma função que irá desempenhar no futuro e desenvolver o indivíduo de per si.
- Quanto à sua Forma: Interna: acção formativa em que o gestor de RH recorre aos recursos internos (facilitadores e pessoal de apoio) para ministrar a acção; Externa: acção de formação em que se recorre aos recursos externo (facilitadores e pessoal de apoio) para a sua realização; Em sala: têm esta denominação as acções realizadas em sala de formação; On Job: a acção formativa é realizada no local de trabalho; Outdoor: a acção é realizada em espaço aberto, envolvendo, normalmente, actividades em equipa; Online: o processo formativo é efectuado via internet ou intranet.
- Quanto ao seu sujeito: a formação pode ter como sujeito(s)-alvo: O Indivíduo: caso se trate de formação individual (como formação on the job) ou específica para determinados indivíduos em que se recorre a formação inter-empresas; O Grupo: quando a formação é dirigida a grupo de indivíduos com necessidades de formação comuns; A Organização: quando determinada acção de formação abrange todos os colaboradores da Empresa.

Tipos de Formação:
- De Integração e Orientação: a adopção desta estratégia propicia uma melhor compreensão, por parte do novo empregado, do meio ambiente em que se está a integrar, dá-lhe um conjunto de referências importantes e reduz o risco de inadaptação por incompreensão ou rejeição do modo de funcionamento da Empresa, e pode tornar o empregado mais produtivo (valores e princípios de actuação da Empresa; o seu estilo de gestão; a sua estrutura interna; as regras básicas que vã governar a relação de trabalho; o trabalho em equipa);
- Técnica Funcional: destina-se a melhorar os conhecimentos e aptidões técnicas dos empregados para desempenhar as suas funções, e tem por finalidade transmitir novos conhecimentos e reciclagem/actualização de conhecimentos existentes;
- Para o Desenvolvimento de Comportamentos Desejáveis: pretende desenvolver a aptidão do empregado nas áreas de comportamento, quer modificando comportamentos pouco ajustados, quer treinando-o a comportar-se em determinadas situações. A formação comportamental pressupõe um diagnóstico de necessidades mais complexo que os outros tipos de formação e produz efeitos lentos e graduais, muitas vezes só detectáveis a médio prazo;
- Para o Desenvolvimento Grupal: é necessário treinar as pessoas a trabalhar em equipa e a alternarem a sua visão de sucesso profissional como sendo o atingimento de objectivos individuais, para fazer privilegiar os objectivos de grupo e da empresa (respeito pelo trabalho dos outros; fazer perguntas sobre o que não se compreende, …);
- No Cargo (numa fase inicial);
- Para o Desenvolvimento Pessoal: tem por objectivo o bem-estar pessoal e social do indivíduo, pois quanto mais desenvolvida for a pessoa melhor é o profissional, e assim, visa fornecer-lhes técnicas que possibilitem o auto desenvolvimento permanente;
- Acções de Auto desenvolvimento: criar estímulos para que os seus trabalhadores tomem a iniciativa de frequentar cursos médios ou superiores de formação complementar, comparticipando nos custos inerentes à frequência em tais cursos desde que os mesmos tenham relevância para o melhor desempenho das funções na Empresa.

Processo de Formação:
- Diagnóstico de necessidades: a compreensão das necessidades de formação dos formandos-alvo e da sua realidade no dia-a-dia de trabalho é crucial para o sucesso da acção. Nesta fase o potencial formador deve possuir uma visão global das competências técnicas e/ou comportamentais exigíveis aos sujeitos-alvo da formação;
- Concepção: com base no diagnóstico anterior, a entidade formadora externa, ou monitor interno, lado a lado com o responsável de formação, têm de conceber e planear a acção de forma a atingir os objectivos propostos. Nesta fase é definida a forma como decorrerá a acção de formação, os métodos de trabalho pedagógico e respectivas técnicas e meios a utilizar, e um plano de acção;
- Acção de formação: nesta fase o objectivo é introduzir a mudança no estádio de comportamento e conhecimento. Através da acção de formação pretende-se eliminar as forças que se opõem ao processo de mudança, facilitando o processo de descristalização num estádio de desenvolvimento superior de acordo com os objectivos previamente definidos (fase de implementação da concepção desenvolvida na fase anterior);
- Pré-avaliação: pré-avaliação dos resultados da formação, verificando até que ponto os objectivos previamente definidos foram ou não alcançados;
- Follow-up e acompanhamento: o objectivo desta fase é facilitar o processo de cristalização após formação, garantindo a manutenção do estádio de desenvolvimento superior alcançado na acção formativa, eliminando as diferenças detectadas na fase anterior;
- Avaliação.

Avaliação de Desempenho

Utilidade do sistema de avaliação de desempenho: validar os processos de recrutamento; reforçar a cultura do desempenho – contribuição dos colaboradores para a concretização dos objectivos da empresa; identificação de áreas de oportunidade – formação.

Erros Comuns de Avaliação:
- Diferentes padrões de rigor na avaliação: há avaliadores que utilizam modelos mais rigorosos que outros na avaliação do desempenho dos seus subordinados. Se não existir uma entidade (neste caso, a função de RH) que faça uma análise global da forma como os critérios foram utilizados, isso conduz a situações de injustiça relativa, que desacreditam o sistema;
- Efeito de halo: consiste na tendência do avaliador para classificar bem ou mal uma multiplicidade de factores, com base na impressão que lhe causou uma classificação elevada ou baixa de um único factor;
- Erro por semelhança: que leva o avaliador a classificar os seus subordinados do mesmo modo como ele próprio foi avaliado;
- Baixa motivação do avaliador: que hesita em atribuir uma classificação realista, quando tem consciência que do resultado da mesma dependem prémios de mérito significativos;
- Tendência para não diferenciar agressivamente os desempenhos: evitando os conflitos ou recriminações;
- Pressões inflacionistas: o hábito de atribuir classificações elevadas no passado cria uma pressão inflacionista irresistível para continuar a dá-las no futuro;
- Decisão prévia sobre a classificação global de desempenho: que faz com que a avaliação ocorra após a decisão sobre como o empregado desempenhou a função já tenha sido tomada.

Gestão participativa por objectivos (MBO):
A empresa tem em função da sua Missão e plano estratégico:
- Objectivos permanentes, que ano após ano, e com os reajustamentos que o mercado ditar, lhe vão permitir realizar a estratégia que se propôs;
- Objectivos de curto prazo, normalmente coincidem com o ciclo anual do negócio, que permitirão tingir as metas traçadas para o Plano de Acção Anual. Desdobrados em: Objectivos individuais permanentes (domínio da função): competência técnica e dimensões comportamentais necessárias para a executar com sucesso; Objectivos anuais (factores de sucesso): traduzem no atingimento dos objectivos anuais.

Criticas ao Modelo:
- Escolha de objectivos – que por vezes, não correspondem às tarefas cruciais para acrescentar valor à Empresa, mas a outras, desfocadas da prioridades estratégicas e meramente secundárias;
- Objectivos não serem desafiantes, estabelecendo metas a atingir que são medianas e não têm o grau de exigência requerido;
- Primado dos objectivos individuais, e não estimula ou favorece o trabalho em equipa, com o potencial que o mesmo tem.

Tipos de Objectivos Individuais:
- Objectivos de negócio: consistem na contribuição individual para a realização do plano de acção da Empresa, de acordo com o contrato individual de desempenho;
- Objectivos comportamentais: enfocam as dimensões comportamentais que o avaliado deve evidenciar para conseguir realizar com sucesso a sua função;
- Objectivos de melhoria pessoal: têm em vista o auto-desenvolvimento do avaliado, quer técnico, quer comportamental para lhe permitir melhorar, no futuro, o seu desempenho;
- Objectivos de incentivo (reportam-se a resultados concretos e pontuais a atingir durante o exercícios) e contribuições de longo prazo (repostam-se a resultados plurianuais que os avaliados devem desenvolver por etapas, para conseguir as finalidades requeridas);
- Objectivos de desenvolvimento de pessoas: são aplicáveis a quem tem gestão de pessoas, e que encaram as pessoas como um activo vital da Empresa e o seu desenvolvimento como uma prioridade dos gestores.

Métodos de Avaliação: 360º - Envolve todas as pessoas que se relacionam com o avaliado; Superior hierárquico;
- Auto-avaliação.

Entrevista de avaliação – sugestões para o entrevistador: Gerir o seu tempo; Ser isento; Ser ponderado e objectivo; Ter em atenção que a avaliação refere a determinado período; Avaliar cada trabalhador pelas suas capacidades e comportamentos; Lembrar-se que cada trabalhador é diferente do outro.
- A entrevista de avaliação não é: Um “julgamento” ou um “ajuste de contas”; Uma análise das características da personalidade do subordinado.
- Ao invés, a entrevista de avaliação é: Um “retrato” dos comportamentos objectivamente constatáveis; Um momento alto no processo de comunicação/interacção inerentes às relações existentes entre o superior e o seu subordinado.

Gestão de Carreiras

Plano de Carreira: Conjunto de acções programadas que têm por objectivo permitir o desenvolvimento pessoal e profissional de um empregado, de modo a que o mesmo consiga, no médio prazo, atingir o potencial que lhe foi detectado.

Objectivos do planeamento de carreira: Operacionalizar o princípio de prioridade de recrutamento interno – procura identificar, no interior da Empresa, Empregados de Elevado Potencial (EEP) capazes de satisfazerem as necessidades projectadas, em quadros, a médio prazo; Assegurar uma melhor taxa de retenção das pessoas-chave: ligado ao objectivo anterior, está o de dar a esses EEP uma visão de médio prazo acerca do seu emprego e oportunidades de desenvolvimento dentro da Empresa, como forma de reforçar o seu compromisso com a mesma e de assegurar uma melhor taxa de retenção das pessoas-chave na organização; Dar um carácter sistemático e permanente ao desenvolvimento dos EEP da empresa.

Vantagens do planeamento de carreira: Estabelecimento de orientações uniformes para o desenvolvimento de carreiras, em todos os sectores (não devem ser diferenciados tendo em conta os sectores); A implementação generalizada de ferramentas para gerir esse desenvolvimento (tentar aplicar as mesmas ferramentas); Assegurar a consistência interfuncional do exercício; Aumentar a satisfação profissional e reduzir a rotação de pessoas-chave.

Pré-requisitos de um plano de carreiras: ter um prazo de execução razoável, entre os 3 e 5 anos; ter passos concretos bem calendarizados; comportar saídas alternativas, caso algum dos seus componentes se mostre inviável; haver um compromisso claro de execução, tanto da gestão como do interessado; ser verificada periodicamente a continuação do consenso e oportunidade do que foi planeado.

Perfil das diferentes carreiras profissionais:
- Gestão de Pessoas: o traço dominante desta carreira é a responsabilidade por gerir um conjunto de profissionais, fixando-lhes objectivos, dando-lhes aconselhamento, treino e liderando-os eficazmente. As dimensões comportamentais mais importantes para este tipo de gestores são as seguintes: A visão helicóptero; A liderança; O planeamento e organização; A sensibilidade interpessoal.
- Vendas: o traço dominante desta carreira consiste na apetência dos titulares por contactos interpessoais, na sua capacidade de negociação, na resistência ao stress, que estão reflectidas nas dimensões comportamentais mais importantes, que são: A visão helicóptero; A persuasão; A tenacidade; A resistência ao stress.
- Consultoria: nesta saída profissional valoriza-se, em especial, a independência das pessoas, a sua visão abrangente dos problemas, a capacidade de conceber soluções sem comprometido com status quo e envolvimento todas as partes, sendo o perfil comportamental composto por: A visão helicóptero; A independência; A capacidade de escuta (active listening); A capacidade de análise de problemas.
- Gestão de projecto: trata-se de uma carreira em que são acentuados os requisitos de liderança forte, orientação para resultados, controlo do tempo e demais recursos disponíveis. Isto é reflectido nas dimensões comportamentais-chave: A visão helicóptero; O controlo de recursos; A delegação; A sensibilidade.

Planeamento de RH

É hoje, geralmente, reconhecido que só dando aos empregados uma perspectiva de desenvolvimento pessoal e profissional, a médio prazo, é que uma Empresa pode aspirar a constituir uma opção de emprego duradoura para os seus profissionais de alto potencial, cuja mobilidade no mercado de trabalho é um dado adquirido. Daí que, se o P.R.H. for desajustado, isso irá fatalmente repercutir-se nos planos de carreira dos seus colaboradores. Além disso, se os planos de carreira não forem ao encontro dos desejos e aspirações dos empregados de alto potencial, há forte probabilidade de estes abandonarem a Empresa e, ao fazê-lo, comprometerem as metas estabelecidas para os planos de sucessão, integrados no P.R.H. O planeamento dos RH de que a Empresa vai necessitar no médio/longo prazo (3 a 5 anos), os seus diferentes perfis de aptidões e o cronograma de entrada constitui um instrumento indispensável para o desenvolvimento do negócio, habilitando-a a dispor das pessoas certas, na quantidade certa, no momento certo e a um custo adequado.

Objectivos do PRH: determinar as necessidades de recrutamento e sua calendarização; detectar as potenciais redundâncias, avaliar as possibilidades de reconversão e evitar despedimentos desnecessários; definir as necessidades de formação; estabelecer uma base racional para a construção de planos de desenvolvimento individual; avaliar o impacto de novas tecnologias no volume e produtividade da mão-de-obra; estimar o impacto da introdução de formas diferentes de organização do trabalho na empresa; avaliar as necessidades futuras do espaço de escritório/armazéns.

Fases do Planeamento
Fase 1 – Procura – projecção das necessidades de pessoal (utilização de mão-de-obra, introdução de novas tecnologias, produtividade esperada)
Fase 2 – Oferta – análise dos recursos humanos disponíveis, projecção da oferta
Fase 3 – Plano de RH – recrutamento, formação, planos de carreira, horas extra, salários, Outsourcing

PRH permite identificar: lacunas a preencher por recrutamento; existência de mão-de-obra redundante, a reconverter ou despedir; identificação de oportunidades de outsourcing; definição de necessidades de recrutamento, formação, reconversão; estruturação de planos individuais de carreira.

Análise dos R.H. disponíveis na Empresa:
É, no fundo, a análise da oferta de mão-de-obra que, para ser útil e permitir a tomada de medidas de optimização, deve fazer-se de acordo com diferentes parâmetros, designadamente: O perfil de aptidões: técnicas e comportamentais; O perfil etário da organização: distribuição do pessoal pelos diferentes escalões etários, tendo em conta a idade normal de reforma; A antiguidade na Empresa (permanência dos trabalhadores); A experiência na actual função (o tempo de permanência nas diferentes funções; perceber quais os limites para alcançar); Distribuição por Departamentos/Funções; O nível hierárquico

Rotação de pessoal: Fenómeno complexo: radica em múltiplas causas e que só por ingenuidade pode ser exclusivamente assacado a razões salariais, as quais, em regra, pouco pesam na decisão de abandonar a Empresa; Factores de (des)motivação - Fica a dever-se a causas naturais - reforma, morte, incapacidade para o trabalho.

Comunicação

A Comunicação Interna tem uma importância crucial para o desenvolvimento de um quadro de referência comum a todos os trabalhadores do que é a Empresa, e, consequentemente, na consolidação da identidade da organização. A Comunicação Interna não pode ser reduzida a um conjunto de canais através dos quais circula informação, mas deve ser antes ser entendida como um sistema de interacções onde “emissor” e “receptor” se interinfluenciam e partilham significados, em termos interpessoais, grupais e organizacionais que se desenvolve nos empregados o conceito do que é a Empresa, o qual serve de referência para o seu comportamento.

- Comunicação ascendente, em que a iniciativa do comportamento de comunicação parte dos níveis hierárquicos inferiores e a relação estabelece-se com níveis hierárquicos superiores. 1 - Deve existir um clima favorável que permita aos subordinados exprimirem mensagens negativas tão claramente como as positivas, sem receio de penalizações; 2 -A diminuição das barreiras sociais e de status, aos diferentes níveis da empresa, favorecem a expressão espontânea dos empregados; 3 - a compreensão adequada da mensagem do superior favorece o feed-back.
-Nas relações de comunicação descendente, a iniciativa do comportamento de comunicação parte dos níveis superiores e a relação estabelece-se com níveis inferiores. 1 – apresentar os objectivos do trabalho de uma forma clara e precisa; 2 – explicar a razão do pedido de contribuição; 3 – Estabelecer metas frequentes para troca de informações; 4 – diversificar os canais de comunicação afim de aumentar a probabilidade de recepção da mensagem; 5 – repetir as mensagens importantes para permitir a sua interiorização.
- A relação de comunicação horizontal diz respeito a relações de comunicação que se processam de forma não hierárquica: comunicação entre departamentos, no mesmo departamento ou no mesmo nível hierárquico.