¿Qué son los Recursos Humanos?
Son los trabajos que localizan su atención en el ser humano como eje del sistema organizativo, lo que podríamos llamar el enfoque humanista de la organización del trabajo, frente al enfoque mecanicista que supone la escuela de la organización científica.
Causas de la aparición de la dirección de personal Siempre ha sido necesario contratar y despedir empleados; siempre ha habido que idear sistemas de retribución equitativos e incentivantes, pero no siempre estas tareas las ha realizado una dirección de Recursos Humanos. Aunque la función de RRHH ha existido siempre, en vano buscaremos en la bibliografía española anterior a los ochenta del s. XX referencias a un departamento de RRHH mas o menos semejante a los actuales. Sí, encontraremos menciones a departamentos de Dirección de personal e incluso a jefaturas de personal.
La TGS, que es una teoría organicista, hace suya aquella afirmación de los biólogos evolucionistas que dice que ‘’la función crea al órgano’’ mientras la función de RRHH se realizaba de forma esporádica, revestia poca dificultad, y las consecuencias de llevarla a cabe de manera incorrecta eran escasas o de importancia irrelevante, no había ninguna necesidad de que las empresas se dotaran a sí mismas de una organización especifica ad hoc. Pero esta actitud cambió a partir del momento en que estas tareas se hicieron más frecuentes, implicaban un cierto ‘’saber hacer’’, y las consecuencias de no llevarlas a cabo correctamente fueron más importantes en términos económicos o sociales. Las empresas mas avanzadas comenzaron a pensar que podría constituir una ventaja competitiva el disponer de este departamento, y en consecuencia lo crearon, siendo imitados por otros, conforme sus necesidades así lo requerían.
¿Para qué sirven los RRHH?, ¿Para qué sirve un sistema de información de Recursos Humanos?
Esta área está encargada de planificar, organizar, coordinar, asesorar y participar en la planificación estratégica de la organización, para que la empresa pueda crecer, posicionarse en el mercado y desarrollarse.
De las políticas que se apliquen serán los resultados que se obtengan, por ello, la gestión estratégica de las personas está en la definición de visión, en el análisis y descripción de los cargos, en el planeamiento, el reclutamiento y la selección, en la promoción, en el establecimiento de la metodología de evaluación de desempeño, para luego de su análisis detectar quienes son candidatos a promociones, a aumentos de sueldos, a capacitaciones y a quedarse fuera de la empresa.
Son los que analizan el clima laboral para detectar cuáles son las causas de insatisfacción de los empleados, si las hubiera, para mejorar, buscando el verdadero lazo motivador de los empleados.
Así como es imprescindible que una empresa disponga de un Sistema de Información de Marketing con el que pueda acumular información actualizada que le permita tomar decisiones gerenciales en esta área, también es vital que una empresa cuente con un Sistema de Información de Recursos Humanos que sea soporte de cualquier toma de decisión atinente a la gestión de personal y a su organización dentro de la empresa.
Informatizar el procesamiento de la información sistematizada de Recursos Humanos de la empresa permite acumular en un mismo software una serie de insumos atinentes al manejo del personal y a su modo de organizarlo en función de las metas y objetivos que la empresa se haya trazado. Dicho software de manejo de personal opera en conjunto a una base de datos del personal con toda la información referida a los empleados de que dispone la empresa en todos sus niveles organizacionales.
Un Sistema de Información de Recursos Humanos es un software donde se obtienen datos entregados por los empleados, del ambiente interno y externo de la organización, y del complejo y multifacético entorno que afecta la actividad empresarial de dicha organización. Su finalidad es la de facilitar a la gerencia de la empresa información procesada y actualizada en formato electrónico a aplicar en instancias de evaluación y diagnóstico de su fuerza de trabajo, de sus fortalezas y debilidades en cuanto al modo en que están organizados los empleados, y de las características del mercado laboral al cual acudir en situaciones de búsqueda de nuevo personal. Se trata de una herramienta que sirva de soporte en la toma de las mejores decisiones posibles a nivel de la gestión de Recursos Humanos de la empresa.

Metodología para la planificación de los Recursos Humanos en las empresas actuales y necesidades para innovación futuras
Actualmente, son muchos los cambios a los que asistimos en el contexto económico y social. Asistimos a la variación permanente de productos y servicios que, en muchas ocasiones transforman los hábitos sociales. En el plano empresarial y profesional los cambios que afectan a las tecnologías y a los procesos modifican constantemente la gama de conocimientos necesarios para desenvolverse en el mundo laboral. La Comisión Europea señalaba que en el año 2005 el 80% de las tecnologías que se utilicen en la empresa se habrán inventado o desarrollado en los últimos diez años. Por tanto un profesional que haya acabado su formación en 1995 o se recicla y se forma continuadamente o desconocerá el 80% de la técnicas que se utilicen.
La innovación tecnológica, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, los cambios organizativos y productivos, la entrada de nuevos competidores, los nuevos productos, los cambios en los gustos de los consumidores, la internalización de los mercados hacen que hoy en día la competitividad de las empresas no se base, como antes, únicamente en la inversión en tecnologías que son accesibles para cualquier empresa en el mercado, sino en el factor humano, en la calidad e iniciativa de los recursos humanos de la empresa y es, precisamente, este capital humano el más difícil de lograr.
Este es el fundamento de la formación continua, la necesidad que las empresas y también los/as trabajadores/as tienen de contar con instrumentos que les permitan operar con mayores garantías de éxito en el mercado, mejorando sus conocimientos y su capacidad de adaptación a las exigencias de un entorno en permanente cambio
En este sentido podemos considerar como objetivos básicas de la planificación de recursos humanos: |- Optimizar el factor humano de la empresa. |
|- Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativa. |
|- Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. |
|- Motivar al factor humano de la empresa |
|- Mejorar el clima laboral |
|- Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. |

Períodos en la planificación de recursos humanos
La planificación de recursos humanos, de manera similar a cualquier otra modalidad de planificación de la empresa, tiene tres ámbitos o techos de previsión: el corto, el medio y el largo plazo.
Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo.

a) Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este periodo el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras. b) El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco años. La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y cualificaciones que serán necesarias.
Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores/as. c) El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite preveer introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las cualificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior.

Fases de la planificación de recursos humanos.
Pueden distinguir las siguientes fases o etapas del proceso de planificación: a) Fases del análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa: - Organización general actual. - Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad. - Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad - Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas - Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad - Políticas y estrategias generales y específicas. La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información: - Organigrama general o básico de la empresa actualizado. - Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas. - Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas. - Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas. - Descripción de todos los puestos de trabajo actuales. - Profesiogramas - Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes. - Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo - Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla: - Plan de empresa. b) Fase de previsión. el objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos: - Conocer los organigramas previstos. - Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. - Valorar dichos puestos. - Cuantificar las necesidades de nuevos puestos. - Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. - Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal. - Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos. - Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. - Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal. - Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos. c) Fase de programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior la prevención de las distintas actividades, en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda la planificación. d) Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores e) Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan. f) Fase de presentación de resultados. Información referente a los puestos de trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos hacen adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa.

Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos: - Descripción genérica del puesto de trabajo. - Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como resultados a obtener. - Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa - Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño laboral.

Definición y valoración de perfiles de puestos de trabajo. 1.- Concepto de análisis de puestos de trabajo:
El análisis o descripción del puesto de trabajo consiste en detallar el conjunto de funciones, tareas o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos de la empresa, especificando, además, los niveles de formación y experiencia para poder desempeñarlo con idoneidad, la responsabilidad que se le va a exigir al trabajador/a, las características físicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo, así como los recursos que, usualmente, emplea en el desarrollo de su actividad.
Se define como tal el conjunto de propósitos, alcance responsabilidades y tareas que componen un trabajo concreto. Dicho puesto de trabajo requiere un perfil profesional, que comprende un conjunto de conocimientos y competencias necesarios para desempeñar el empleo. Los factores componentes del análisis de un puesto de trabajo debe incluir como mínimo:

a) Descripción general de la ocupación. b) Tareas específicas de la ocupación c) Análisis de los conocimientos generales y profesionales, aptitudes y actitudes relacionadas con el desempeño de las tareas. En este sentido la descripción del puesto de trabajo comprenderá:
1.- Nombre del puesto de trabajo: este debe ser breve y debe reflejar, en la medida de lo posible la naturaleza del mismo de forma objetiva.
2.- Departamento/ Servicio/ Sección: a fin de situar orgánicamente el puesto de trabajo en el esquema organizativo de la empresa.
3.- Lugar de trabajo: ubicación física del puesto de trabajo y posibilidades de movilidad o desplazamiento.
4.- Propósito principal: exposición breve de los objetivos o finalidades del puesto de trabajo en relación al Departamento/Servicio / Sección a la que pertenece orgánicamente.
5.- Tareas: una tarea o una parte de la misma se define como una actividad que claramente forma parte de una obligación o responsabilidad principal, la ocupación se compone de una serie pequeña o grande de tareas específicas referidas a ese puesto de trabajo, tareas que a su vez pueden subdividirse en elementos.
El análisis del puesto de trabajo puede realizarse basándose en un concepto de jerarquía de tareas, que constituye un proceso por el que las tareas se descomponen en operaciones y suboperaciones.
El presente análisis jerarquizado de tareas presenta una visión del trabajo en su conjunto, ayuda a identificar las funciones o tareas que se superponen y ayuda a comprender el proceso, en la medida en que las tareas se presentan ordenadas.
De modo complementario se puede establecer un análisis de tareas en función de tres criterios: dificultad, importancia y frecuencia. No obstante, uno de los problemas que se plantea al aplicar el análisis "DIF" ( dificultad, importancia, frecuencia) es la determinación del grado de dificultad de las tareas y su importancia relativa por parte de los evaluadores o responsables de la valoración del puesto.El analisis "DIF" es una técnica relativamente famosa para el analisis de puestos de trabajo, que se utiliza para ponderar las funciones esenciales dentro del puesto de trabajo, con el fin de asignar un valor para la organización de las tareas y puestos de trabajo incluidos. No obstante hay que indicar que ésto sigue siendo una evaluación, no una medición, puesto que se basa en una calificación del supervisor o del propio trabajador, que se basa a su vez, en una medición de resultados. En los casos que sea posible debe basarse en criterios cuantificables de resultados del trabajo
Por otra parte, y en la medida en que un puesto de trabajo tiene que tomar decisiones entre varias opciones que se le presentan, en el marco de procedimiento o procesos de producción en los que hay involucradas más personas o puestos de trabajo, es necesario describir y registrar un "árbol de decisiones" o un "organigrama de decisiones" en el que queden recogidos estos datos. 6. Responsabilidad (hacia):
- ante quien es responsable
- frecuencia y grado 7. Responsabilidad (sobre):
- personal
- recursos financieros y materiales
- infraestructura (técnica y administrativa)
- jornada de trabajo/horario
- elaboración de normativas 8. Relaciones
- tipo y frecuencia de las relaciones (estructurales o no, formales o no) que debe llevar a cabo el trabajador dentro y fuera de la empresa. 9. Requisitos físicos del puesto de trabajo
- entorno
- tareas físicas
- carga psicológica
- postura 10. Condiciones económicas del puesto de trabajo
- tipo de contrato
- número de horas
- sueldo base y remuneraciones adicionales
- sistema de pensiones/ jubilación, asistencia médica, etc.
- horario
- vacaciones 11. Condiciones sociales del puesto de trabajo
- Características del grupo social en el que se integra el trabajador en función del puesto de trabajo 12. Perspectivas del puesto de trabajo
- oportunidades/expectativas de promoción
- sistema de traslados
- posibilidades de formación profesional continua en la empresa 13. Formación y conocimientos requeridos para el puesto de trabajo
- niveles de formación inicial requerida
- experiencia profesional requerida
- formación complementaria 14. Competencias
Actitudes, conocimientos, aptitudes y habilidades requeridas por la organización al trabajador en el puesto de trabajo y que requieren práctica para su desempeño satisfactorio. 15. Aptitudes sociales
Capacidades personales, actitudes y comportamientos de las personas consideradas como deseables a la hora de actuar e interactuar en los procesos de trabajo..
Metodología para la recogida de información sobre los contenidos del puesto de trabajo y las tareas El análisis de puestos de trabajo, en su práctica, se realiza a través de diversos métodos de obtención de información, que son o deben ser complementarios: 1. Entrevistas estructuradas
La entrevista se desarrolla con un solo individuo o un pequeño grupo que disponen de interés, en torno a una serie de puntos o preguntas preparadas por el evaluador. 2. Observación
Un periodo dedicado a observar el comportamiento de un trabajador o grupo de trabajadores realizando las diversas tareas que componen un trabajo. Es posible utilizarla junto a la entrevista en el lugar de trabajo. 3. Cuestionarios
A fin de obtener datos sobre los puestos de trabajo y sus tareas así como las actitudes del trabajador hacia aspectos del mismo. Puede utilizarse para conocer la apreciación que los trabajadores realicen sobre los niveles de dificultad e importancia de las tareas que realizan, y la frecuencia con que las llevan a cabo. 4. Participación
El investigador asume las tareas y responsabilidades del trabajador en su ocupación. 5. Auto-descripción del trabajo
Descripción comprensiva del trabajo efectuado por su actor, que comprende perspectiva y experiencia del trabajador, a fin de distinguir los diversos niveles de dificultad e importancia de las principales tareas y funciones, así como los elementos de las mismas que integran su puesto de trabajo. 6. Agenda de trabajo
El trabajador registra información en un diario organizado, de forma periódica, que indica las actividades y tareas que lleva a cabo, la frecuencia con que las realiza y el tiempo que ocupa en cada una de ellas. 7. Medios audiovisuales
Registro en imágenes de las actividades, operaciones y técnicas de un puesto de trabajo concreto y de las tareas asociadas al mismo, a fin de poder conseguir una observación repetida de la información registrada que permita un análisis exacto de dicho puesto de trabajo. 8. Estudios de los registros existentes
Análisis interno del conjunto de documentación y registro relacionados con la descripción, valoración, evaluación, programas de formación e incidencias asociadas a un puesto de trabajo en el seno de la empresa.
Análisis realizados por organismos competentes en relación a la estructura ocupacional y perfiles profesionales. 9.Grupo de trabajo
Establecimiento de un grupo de discusión "adhoc" con miembros cualificados de los departamentos de recursos humanos, técnicos y de producción, así como con los representantes legales de los/as trabajadores/as, para la definición y valoración de perfiles profesionales de los puestos de trabajo y análisis de tareas de los mismos, así como para la definición y evaluación de planes de formación continua, a través de un modelo participativo, reglado, transparente, continuo y paritario, mediante las correspondientes comisiones.
La competitividad de la empresa depende en gran medida de la organización adecuada de las capacidades y competencias de los/as trabajadores/as y su óptima gestión.

BIBLIOGRAFÍA: rrhhMagazine. El portal de los profesionales de Recursos Humanos y del Management. rrhhmagazine@rrhhmagazine.com

Libro de administración y gestión de Recursos Humanos de Luis Puchol

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