O Recrutamento Como Elemento Modulador no Ambiente Empresarial Políticas e Práticas de Gestão de Recursos Humanos Mestrado em Marketing e Estratégia - 1º ano

Frederico Emanuel Teixeira Portocarrero Baganha Cardoso – PG22197

Resumo:

Este ensaio tem por objectivo aprofundar o conhecimento sobre uma das práticas de recursos humanos de maior importância no actual contexto empresarial, no qual a maior parte das empresas não se pode dar ao luxo de tomar decisões falhadas, especialmente numa área tão fulcral como o recrutamento (e selecção). Atendendo a tal, este ensaio propõe-se responder a duas importantes questões: Em que contextos e condições é que o recrutamento importa? Como, ou porque é que o recrutamento afecta a performance organizacional? Para tal, primeiro irá rever conhecimento actual ao nível organizacional, enquadrado nas contingências do recrutamento, para posteriormente discutir os principais efeitos do recrutamento. Tal será feito através da análise de casos de estudo e tendo sempre em foco uma componente estratégica.

Abstract:

This paper’s main objective is to deepen the knowledge about one of the most important human resources’ practices on the corporate context of nowadays, in which most of the companies can’t afford to take any failed decisions, especially in an area as vital as it is recruitment (and selection). Bearing that in mind, this paper sets out to give answer to two important questions: Under what conditions (in what contexts) does recruitment matter? How, or why, does recruitment affect organizational performance? First, it will discuss organization-level contingencies on recruitment. Then, it will review current knowledge regarding the main effects of recruitment on organization-level outcomes by analyzing case studies and having always in account a strategic component.

Índice

Introdução…………………………………………………………………………………. 4
O recrutamento enquadrado no contexto organizacional….…..…………………………… 5
Interligação entre o recrutamento e performance organizacional…………………………. 7
Conclusão ……………………………………………………………………………….... 9
Referências ………………………………………………………………………………. 10
Anexos ……………………………………………………………………………………. 12 • Declaração de autoria………………………………………..…………… 12

Introdução

Sobre o recrutamento, importa começar por propor uma definição que é tida como válida junto de vários autores: É o conjunto de práticas e actividades conduzidas por uma organização com o propósito primário de identificar e atrair potenciais empregados (Barber, 1998: 5). Esta é uma definição que dá relevo à importante distinção entre recrutamento e selecção. Enquanto a selecção é a função de Recursos Humanos que trabalha em torno do número de candidatos, reduzindo-o até restarem apenas os selecionáveis para as vagas, o recrutamento consiste nas práticas e processos que tornam esta redução possível, ao expandir a janela de candidatos a partir dos quais os novos empregados serão selecionados (Barber, 1998). Uma demonstração da importância do recrutamento é a simples constatação de que uma correcta selecção dos talentos mais desejados vai depender em grande parte da qualidade das pessoas recrutadas. O recrutamento pode ser interno ou externo, de acordo com as necessidades e possibilidades da empresa. Enquanto o recrutamento interno é sem dúvida mais barato e motivador para os empregados existentes do que o externo, não é menos verdade que acarreta uma menor inovação e implica mais formação, comparativamente ao externo. Torna-se importante também saber optar correctamente pelos métodos a usar no âmbito da prática (anúncios, métodos informais, e-recrutamento, head hunting…) assim como saber interpretar da melhor forma cada uma das etapas de recrutamento (estratégia/planeamento; identificação de vagas; análise de funções; requisitos do emprego e métodos a usar). Tratando-se da primeira etapa na cadeia de valor da Gestão de Recursos Humanos (GRH), o recrutamento controla e limita o valor potencial de processos tais como a selecção de empregados ou o treino e formação. A GRH pode dizer-se estratégica quando é perceptível um padrão de actividades e de distribuição de recursos humanos com o intuito de alcançar metas (Wright e McMahan, 1992). Mais especificamente ainda, para o recrutamento se tornar estratégico, os praticantes de Recursos Humanos devem conseguir responder de forma efectiva a cinco questões: Quem recrutar? Quando recrutar? Onde recrutar? A que fontes de recrutamento se deve recorrer? Qual a mensagem que se quer passar? (Breaugh, 1992). Os mercados de trabalho internos parecem estar a ficar consideravelmente mais fracos (Capelli, 1999). A nova abordagem parece ir no sentido de uma crescente externalização dos processos de recursos humanos que as grandes organizações tinham tradicionalmente internalizados. As organizações deparam-se com uma nova demanda estratégica no sentido de melhorar as suas práticas de recrutamento dado que, numa gestão de recursos humanos cada vez mais orientada para o mercado, um recrutamento eficaz é tido como a mais crítica função de recursos humanos para a sobrevivência e sucesso organizacional (Taylor e Collins, 2000).

O recrutamento enquadrado no contexto organizacional

O contexto organizacional de uma empresa influencia a sua estratégia de um modo geral. Importa então analisar de que forma é que essa influência se alastra, em particular, à estratégia de recrutamento. Uma das descrições mais articuladas sobre o impacto do contexto organizacional na estratégia de recrutamento está presente na investigação de Windolf (1986). Este propôs diferentes tipos de estratégias de recrutamento de acordo com duas variáveis mensuráveis: o poder de trabalho da empresa no mercado e a inteligência organizacional, que é a capacidade da firma em usar conhecimento profissional para recolher, processar informação e desenvolver complexas estratégias no mercado de trabalho. Neste modelo, uma das estratégias de recrutamento, dita inovadora, passa por atrair um grupo heterogéneo de candidatos criativos através de uma vasta gama de fontes de recrutamento. Uma segunda estratégia de recrutamento, mais autónoma, passa por começar por definir com precisão o candidato ideal em termos de skills, idade ou sexo. É uma estratégia normalmente usada por organizações autónomas que tendem a usar canais de recrutamento mais estreitos e específicos, estando mais isoladas das flutuações do mercado de trabalho. Estratégias mais inovadoras ao nível de recrutamento adequam-se melhor a organizações com um elevado nível de complexidade técnica, enquanto estratégias mais autónomas enquadram-se melhor onde existem graus relativamente baixos de complexidade técnica (Windolf, 1986). Uma outra estratégia de recrutamento baseia-se no status quo, focando-se em atrair um grupo homogéneo de candidatos, particularmente no campo demográfico e socioeconómico e baseia-se principalmente em redes sociais e referências. Por norma, as empresas que adoptam esta estratégia fazem-no indiferentemente de possíveis mudanças na tecnologia ou nos requerimentos para o trabalho. Estas empresas costumam ser caracterizadas por baixa inteligência organizacional e elevada força no mercado de trabalho, optando por uma estratégia de recrutamento mais conservadora. Por fim, uma estratégia de recrutamento dita flexível é a que costuma ser adoptada por empresas com fraca posição no mercado, forçadas a adaptarem-se às condições ambientais. Nestas empresas com pouco poder de mercado (por via de condições de trabalho desagradáveis ou baixos salários, por exemplo) mas com elevada inteligência organizacional, o controlo estratégico tende a ser normalmente bem pensado e centralizado (Windolf, 1986). Um salário elevado ou a existência de benefícios costumam ser variáveis que são atractivas para a esmagadora maioria dos candidatos, mas não são os únicos factores de atractividade que uma organização pode apresentar aos candidatos (Trank et al, 2002). A performance social de uma empresa, através da demonstração de preocupação social e ambiental no âmbito das suas demandas, é outro factor que pode aumentar a reputação empresarial, atraindo assim mais candidatos. A qualidade do produto e a relação com os empregados são também dois elementos da performance social particularmente pertinentes no recrutamento ao nível da análise organizacional (Turban e Greening, 1996). Importa analisar também o impacto do contexto organizacional na escolha final entre estratégias de recrutamento externas ou internas. A investigação de Schwan e Soeters (1994) conceptualizou o ultrapassar da barreira organizacional como um importante auxílio no preenchimento de vagas e ligou tal à abrangência das estratégias organizacionais e respectivas configurações. Os casos investigados corroboraram a ideia de que o recrutamento interno era mais frequente do que o externo em estruturas de gestão com um alto grau de formalização e especialização, nas quais as decisões são tomadas ao mais alto nível e conduzidas “mecanicamente” até aos níveis mais baixos (a chamada burocracia maquinal). Na fábrica de produção analisada no estudo, 78% das vagas foram preenchidas internamente. Algo semelhante aconteceu nos escritórios de segurança social que foram analisados, onde 66% das vagas foram preenchidas internamente. Ambos se enquadravam na denominada burocracia maquinal. Contrastando com esta análise, analisaram dois tipos de burocracias profissionais (uma firma de contabilidade e um hospital) e verificaram que ambas apostavam no recrutamento externo para preencher vagas (76% e 64%, respectivamente). Esta análise empírica serviu para demonstrar que o recrutamento pode ser de cariz predominantemente interno ou externo de acordo com o tipo de configuração da organização em questão, apontando no sentido de interdependência entre as condições do mercado de trabalho e as estratégias de recrutamento. Esta investigação pode ser complementada com a de Barber (1998). Esta demonstrou de que forma o tamanho de uma empresa afecta uma série de práticas de recrutamento, incluindo o número de fontes de recrutamento, o planeamento, o timing e o treino dado aos empregados recrutados. Este encontrou evidências de que o tamanho organizacional afecta a definição de cada firma relativamente ao que é um recrutamento bem-sucedido, para concluir então que as empresas mais pequenas tendem a usar mais as fontes de recrutamento internas (referências de empregados e networking), assim como as empresas de maior dimensão tendem a recorrer a agências externas e a publicidade no seu recrutamento, sendo ainda muito mais dadas a recrutar em campus do que as empresas mais pequenas. Rao e Drazin (2002) também demonstraram de que forma é que a performance organizacional afecta o recrutamento. Na sua investigação descobriram que as empresas de investimento mais jovens e com menos contactos recrutavam a partir dos concorrentes como uma resposta estratégica à sua falta de inovação de produto. Este tipo de atitude pode, no entanto, causar por vezes contra-ataques retaliatórios por parte das empresas atacadas e quanto maior o valor do capital humano em questão, maior o risco de retaliação (Gardner, 2005). Williamson e Cable (2003) analisaram o recrutamento de gestores de topo, focando-se no contágio social e na teoria institucional para demonstrar que o padrão de contratações é afectado por factores como as ligações em rede estabelecidas por uma empresa, o número de outras empresas a recrutar através da empresa de origem e o tamanho organizacional dessas mesmas empresas. Verificaram que as empresas analisadas neste estudo recrutavam com mais facilidade gestores de topo de outras empresas com quem já partilhassem uma rede de ligações, demonstrando um isomorfismo algo mimético ao nível das actividades de recrutamento. É um estudo que sugere que as determinantes institucionais frequentemente acompanham as decisões racionais no recrutamento (ou em qualquer outra área da GRH). Rynes (1991), por sua vez, demonstrou na sua investigação que um maior foco no recrutamento de empregados experientes estava associado a um maior crescimento organizacional, a um foco de curto-termo em estratégias de staff, a ambientes menos dinâmicos e a já fazerem parte da empresa outros empregados mais velhos. A influência da publicidade institucional e da reputação nas estratégias de recrutamento também não deve de todo ser descurada. Numa investigação conduzida por Collins e Han (2004), estes encontraram fortes evidências de que as práticas de recrutamento de baixo envolvimento só tinham importância quando as empresas não tinham investido previamente em publicidade institucional e os candidatos não estavam conscientes da imagem da empresa no mercado. Da mesma forma, verificaram que as práticas de alto envolvimento só se mostravam importantes quando as empresas demonstravam ter desenvolvido um óptimo conhecimento da sua imagem, através da publicidade institucional e de uma análise da reputação.

Interligação entre o recrutamento e performance organizacional

O impacto da GRH na performance organizacional tem sido uma prioridade para investigadores, tendo havido um desenvolvimento desta área específica de investigação nos últimos anos. Numa perspectiva estratégica da GRH, importa saber até que ponto as actividades de recrutamento podem actuar como fonte de vantagem competitiva sustentável. A ligação entre GRH e performance organizacional em termos de eficácia é exemplo de uma orientação no sentido de uma abordagem macro e da focalização ao nível da organização que é contrastante com a focalização ao nível do indivíduo, outrora dominante (Ferris et al, 1998). Sendo o recrutamento uma importante prática da GRH interessa então analisar de que forma é que este, especificamente, influencia a performance organizacional. Na tentativa então de descobrir sob que condições o recrutamento e a estratégia de recrutamento podem melhorar a performance organizacional, Wes Barney e Wright (1998) adoptaram o modelo RBV (resource-based view of the firm). Taylor e Collins (2000) afirmam que o recrutamento satisfaz os cinco critérios deste modelo (valor, inimitabilidade, raridade, insubstituibilidade e organização), podendo assim oferecer uma vantagem competitiva. O recrutamento cria valor ao aumentar a eficiência do custo de trabalho e/ou alcançar a percepção do cliente relativamente aos produtos e serviços da empresa. Uma estratégia de recrutamento pode ajudar a identificar talento que é raro no mercado de trabalho. As práticas de recrutamento de uma organização podem ser uma série complexa de tácticas que são virtualmente inimitáveis. O recrutamento pode ser uma prática organizacional não-substituível até ao ponto de uma estratégia de recrutamento ser inovadora e idiossincrática de uma organização. Por último, para máxima integração, o recrutamento deve estar totalmente alinhado com outras práticas de RH, de modo a que possa suportar e potencializar os benefícios das outras funções de RH. Quando estas condições são atendidas, é expectável que o recrutamento tenha impacto na performance financeira de determinada empresa. Terpstra e Rozell (1993) demonstraram que pode haver uma ligação entre a análise e avaliação de práticas de recrutamento e a obtenção de uma maior performance organizacional. Constataram que as firmas que analisavam fontes de recrutamento de acordo com a sua efectividade em gerar candidatos de alta-performance obtinham um maior lucro anual nas indústrias da manufactura e do retalho, melhor performance geral nas indústrias dos serviços e retalho e maior crescimento de vendas nas indústrias dos serviços. Outra investigação a corroborar esta ideia foi a de Huselid (1995), que conseguiu demonstrar que a intensidade do recrutamento, quando combinada com outros itens a medir a motivação dos empregados, estava relacionada com a produtividade, funcionando assim como medida de performance financeira. Delaney e Huselid (1996), viriam, no ano seguinte, a complementar esta investigação ao examinarem separadamente a selectividade de staff e demostrando que esta, enquanto talvez não associada com performance organizacional percebida, estava ligada à performance de mercado percebida. Tal foi comprovado com resultados robustos e aplicável tanto a organizações lucrativas como não-lucrativas. A avaliação sistemática das fontes de recrutamento está relacionada com a rentabilidade anual, mas não com outras medidas de performance organizacional (Terpstra e Rozell, 1993). Um estudo de casos por parte de Terpstra e Rozell (1993) permitiu verificar que a avaliação sistemática do recrutamento nas empresas de serviços estava associada ao aumento das vendas e a melhor performance geral, enquanto nas empresas de retalho mostrou ter um grande impacto no lucro e performance geral. No entanto, nas empresas financeiras, já não se verificou nenhum efeito significativo nas componentes analisadas. Em suma, a avaliação sistemática das práticas de recrutamento pode não ter a mesma importância por todo, sendo moderada por várias contingências industriais. Os dois autores explicam ainda que o recrutamento pode consubstanciar a diminuição de custos ao focar-se nos candidatos mais competentes; ao fornecer informação abundante e realista aos candidatos, evitando a sua posterior desmotivação e/ou abandono precoce; ao focar-se nas pessoas que denotem bom enquadramento com a organização e, finalmente, ao avaliar os candidatos de modo célere e eficiente (Terpstra e Rozell, 1993). Collins e Han (2004), ao analisarem a efectividade do recrutamento, demonstraram que a quantidade de publicidade institucional tinha o maior e mais consistente efeito estatístico nos resultados ao nível da quantidade e qualidade do rol de candidatos. Embora tanto a publicidade institucional como a reputação corporativa estivessem relacionadas com a quantidade e qualidade dos candidatos, só a publicidade surgiu associada ao número de vagas ocupadas, experiência de trabalho dos candidatos e respectivas médias académicas. No que diz respeito a estratégicas de recrutamento precoces, quer se tratem de práticas de baixo ou alto envolvimento, mostraram efeitos variáveis nos resultados ao nível dos candidatos. Mas, contra as expectativas, as práticas de alto envolvimento no geral não tiveram um impacto maior do que as de baixo envolvimento. De facto, um dos maiores efeitos verificados entre práticas de recrutamento e resultados que conduzem ao preenchimento das vagas, foram os patrocínios corporativos (bolsas e doações às universidades nas quais se faz o recrutamento) e o rácio de entrevistas (número de candidatos dividido pelo número de entrevistas conduzido por dada empresa). Estes estudos de casos que relacionaram o recrutamento relativamente à eficácia organizacional apontam todos no sentido de potenciais grandes benefícios do recrutamento, antecipando a eficácia do mesmo. A intensidade do recrutamento pode ter efeitos na produtividade laboral, podendo conduzir também a vários resultados diferentes ao nível da performance financeira.

Conclusão

Foi possível verificar que os efeitos directos das práticas de recrutamento são, na maior parte das vezes, não-generalizáveis, modestos em tamanho ou incertos em termos de atribuição causal (Rynes e Cable, 2003), e que o que funciona para uma empresa pode não funcionar para outra em termos de estratégia de recrutamento. Ainda há muita investigação viável passível de ser feita na área, preferencialmente através de réplicas mais empíricas (Tsang e Kwan, 1999). No entanto, é possível estabelecer relações causais de que o recrutamento é, de facto, um importante elemento modulador no ambiente empresarial. O recrutamento deve ser uma prática da maior importância ao nível da estratégia organizacional, até porque recrutadores com mais capacidades interpessoais e maior afabilidade tendem a ser uma importante razão para o porquê de os candidatos decidirem aceitar ofertas de trabalho (Taylor e Collins, 2000). No mesmo sentido, uma maior qualidade de recrutamento vai influenciar a qualidade das pessoas que a empresa consegue atrair para eventual posterior selecção. E contar com o melhor capital humano possível é meio caminho andado para adquirir uma vantagem competitiva.

Referências:

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