3.2 Strategi
3.2.1 Kickstarter-kampanjen
Da Pebble var i forsknings- og utviklingsfasen av sin smartklokke, hadde de mange tanker og mål de ønsket oppfylt, men ingen strategi for å gjennomføre dem. Pebble trengte kapital, de trengte markedsføring og de trengte kundeinteresse. Pebble bestemte seg for å benytte seg av crowdfunding-tjenesten Kickstarter.com og mottok over 10 millioner dollar fra nesten 70 tusen personer.(https://www.kickstarter.com/projects/597507018/pebble-e-paper-watch-for-iphone-and-android). De er i skrivende stund mottatt det høyeste beløpet gjennom en Kickstarter-kampanje noen sinne. I tillegg til en høy kapital, fikk Pebble stor “word of mouth”-effekt, omtale i media og eksklusive avtaler med blant annet Best Buy.

Det som startet som en ide på vei til jobb, skulle nå bli realitert. Pebble merket at etterspørselen var enorm, den var mye større en de forestilte seg, og fikk store problemer med å møte kravene til forbrukeren. Pebble uttalte at alle Kickstarter-supportere skulle få sin klokke med en gang den var ferdig fremstilt, anslått å være Januar 2013. Pebble klarte ikke å holde løftene sine ovenfor tilhengerene, og mange begynte å angre på at de hadde vært så tidlig ute med å gi dem penger, og krevde en tilbakebetaling. Pebble kom med nye datoer, men tiden gikk og løftene ble ikke holdt. Mange av de opprinnelige Kickstarter-supporterne endte opp med å måtte kjøpe produktet gjennom BestBuy, istedenfor å få smartklokken som først avtalt. (http://readwrite.com/2013/07/09/why-i-cancelled-my-pebble-smartwatch-order#awesm=~oBML9FAEbhH3WQ).

3.2.2 Var Kickstarter-kampanjen et riktig strategisk valg?
Det kan diskuteres om Pebble faktisk gjorde det riktige valget med å bruke Kickstarter som en kampanje. På den ene siden fikk de en voldsom publisering og “word f mouth”-effekt, sammen med en enorm kapital, men på den andre siden klarte ikke Pebble å holde løftet sitt ovenfor sine opprinnelige tilhengere, mye på grunn av en enorm uforventet mengde tilhengere og mangel på erfaring fra Pebble sin side. Samtidig som dette kunne ødelegge Pebble sitt rykte og skape negativ “word of wouth”-effekt, riskierte de å tape store summer hvis “early-adopters” hadde krevd forskudsbetalingen sin tilbake.

Var det Kickstarter-tilhengerene eller BestBuy som førte til at Pebble ikke klarte å levere som først lovt? Det var drøyt 85 tusen tilhengere i forbindelse med Kickstarter som skulle få tilsend en eller flere Pebble smartklokker så fort den var ferdigstilt, men BestBuy solgte 275 tusen Pebble klokker i løpet av kort tid, samtidig som nesten 200 tusen personer hadde forbestilt smartklokken på Pebble sin nettside. Etterspørselen var som nevnt enorm. Pebble måtte gjøre et vanskelig valg – drøye leveransen til sine opprinnelige tilhengere, eller opprettholde BestBuy-avtalen. Det endte opp med at Pebble valgte å masseprodusere smartklokken i svart, som er grunnen til at BestBuy kun solgte klokken i den fargen, frem til etterspørselen jevnet seg ut. Samtidig fikk Pebble sendt Kickstarter-supporterne som ønsket svart klokke raskere enn andre.

Skulle Pebble valgt BestBuy forran de tidlige tilhengerene? Det er et vanskelig strategisk valg, ved å velge BestBuy mottar Pebble en enorm kapital, men mister kanskje stor tillitt hos forbrukeren, men ved å velge mottsatt, mister Pebble en stor kapital-kilde, men tjener desto større tillitt. Peter Drucker uttaler at kunden betyr alt, og alt en bedrift produserer og gjør, skal basere seg på kundenes behov (1967, 53). Likevel valgte Pebble å dekke behovet til BestBuy fremfor Kickstarter-supporterne. I senere tid ser vi at Pebble klarte seg fint, til tross for valget de gjorde, men konsekvensene kunne vært mye større. En konsekvens kunne vært at samtlige Kickstarter-supportere krevde pengen tilbake, og Pebble ville da kanskje se seg nødt til å selge bedriften, eller slå seg konkurs. En annen konsekvens kunne vært en svært negativ “word of mouth”-effekt som kunne ført til en svært smertefull prosess for Smartklokken. (http://www.phonearena.com/news/Pebble-smartwatch-sold-275000-units-prior-to-Best-Buy-sellout_id45219)
3.2.3 Strategiske valg etter Kickstarter-kampanjen
Etter Kickstarter-kampanjen fikk Pebble vite at det var en stor interesse for “wearable technology”, men visste ikke om markedet var stort nok til at smartklokken ville bli en suksess. Selv om de hadde mange tanker og visjoner de ønsket å oppnå, hadde de ingen strategi som kunne føre dem dit, og måtte derfor jobbe særlig mye med å finne en vei som kunne realisere tankene deres. De satt ned spesielt tre fremtidige identikasjoner for Pebble; etter fem år skulle smartklokken bli sett på, eller ha
- Smykkestatus
- “Gestures” og aktivitets måler
- Data aggregator
Dette var de store ideene Pebble sin smartklokke var nødt til å gjennomføre de neste fem årene. Pebble innså at 5 år i den teknologiske bransjen var veldig langt frem i tid, og måtte komme med flere delmål, og flere strategier for å oppnå visjonen og hovedmålene sine.

Pebble uttalte at hvis deres smartklokke ble en suksess, betydde det at det ble en suksess for “wearable technology”. De satt stor fokus på at produktet, interaksjon og økosystemet skulle være tilfrestillende for å oppnå det de ønsket. Smartklokken måtte ha et design som kunne assosieres med juveler, derfor bestemte de seg for å komme med flere nye klokkebånd av blant annet ekslusivt lær, børstet rustfritt stål og matt svart rustfritt stål. Dette var et strategiskvalgt design, slikt at klokken ikke lenger bare så ut som et “leketøy”, men lettere kunne assosieres som et smykke. (http://strategylab3.wordpress.com/our-work/design-strategy-projects/pebble-watch/)

3.2.4 Blue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy har fokus på, i motsettning til Red Ocean Strategy, blant annet beste opplevde kundeverdi, skape ny etterspørsel for nåværende og fremtidige kunder, redusere kostnader OG øke verdig for kunden. De store fordelene av å gå for en Blue Ocean Strategy er spesielt at det er ikke utnyttet markedsplass, konkurranse og konkurrentene er irrelevant eller ikke-eksiterende, nye baner for lønnsom vekst og man kan i stor grad definere egne regler. Typisk i Red Ocean Strategy er stor konkkuranse, kjente regler, små marginer og stor kamp og markeder. Man kan i stor grad trekke inn disruptiv innovasjon i Blue Ocean Strategy, med tanke på blant annet redusert kostnader og økt verdig for kunden. (http://www.sivilokonomene.no/?nid=82115&lcid=1044&iid=96387&pid=11615.-20201)

3.2.4.1 Pebble og Blue Ocean Strategy
Hvorvidt Pebble besvisst valgte å gå for en Blue Ocean Strategy eller ikke, er vanskelig å svare på. Utifra undersøkelsene som er gjort, fant vi ingen tegn til at Pebble gikk inn for å satse på Blue Ocean Strategy. Egentlig virker det mer som om “det bare ble sånn”. Det var flere innen smartklokke-markedet, likevel var det ingen klokke som enda hadde oppnådd noen stor suksess (strategylab3.wordpress.com). Da tidens representerte aktører i smartklokke-markedet var hovedsakelig Sony MN2SW og i’m Watch. i’m Watch utnevnte seg selv som “The world’s first real smartwatch” (imsmart.com/en), likevel slo den ikke an på forbrukermarkedet. Kanskje det var fordi prisen var 349 dollar (ca. 2100kr), eller så kan det være fordi i`m Watch hadde et overdrevet fokus på spesifikasjoner og ikke på hva forbrukren faktisk hadde behov for, med andre ord var ikke fokuset på jobbet som skulle gjøres.
Pebble har i stor grad fokus på “jobs to be done”-prinsippet, som baserer seg på at forbrukerens behov og ønsker prioriteres ovenfor utviklerens behov og ønsker. Dette er for øvrig en av kriterene i både Blue Ocean strategy og innen disruptiv innovasjon. Forbrukeren får en mye mer tilnærmet tilværelse av produktet, da de kan selv utvikle applikasjoner og spesifikasjoner som tilfredsstiller deres behov i mye større grad. Vi tror dette er en av de kritiske suksesskriterene som Pebble gjennomførte, nemmelig å få kunden engasjert i produktet deres på en helt annen måte enn å “bare” kjøpe den.
Var det riktig og smart å la forbrukren lage applikasjoner for Pebble sin smartklokke? Som nevnt er et stort fokus innen Blue Ocean strategy å redusere kostnader, men samtidig øke kundeopplevelsen. Gjennom å la forbrukeren lage applikasjoner og føre en mer åpen innovasjons-taktikk (noe vi kommer mer inn på senere), øker det ikke bare kundeopplevelsen, men det bidrar også i stor grad til engasjement og kostnadsreduksjon. Det kan sies at et av de smarteste valgene Pebble gjorde, i motsettning til i`m Watch og Sony MN2SW, var å la forbrukeren bidra.