CURSO LOGISTICA INTEGRAL
Profesor: Ingeniero Jorge Mundaca Guerra

En el futuro la competencia no se dará de empresa a empresa sino de cadena de suministros a cadena de suministros

Michael Porter
Phd Harvard University

LOGISTICA - CADENA DE SUMINISTRO

Red de: Proveedores Empresa Integrada Red de Distribución

LOGISTICA - DEFINICION:
¨ Es el Proceso de Planeamiento, implementación y control de la eficiencia, flujo efectivo y almacenaje de mercancías, servicios e información relacionada desde el punto de origen del consumo en el propósito de atender los requerimientos del cliente ¨

CADENA DE SUMINISTRO

Enfoque integrado para obtener ventaja competitiva en toda la cadena y ciclo de negocio desde el proveedor o fuente de recursos hasta el consumidor final.
Unen las diversas áreas de una misma organización, así como los procesos comerciales de varias empresas entregando al cliente: • El producto correcto • En el lugar correcto • A la hora correcta • y precio correcto al menor precio posible

EVOLUCION DE LA LOGISTICA
|Época |Características Relevantes. |
|1956 - 65 |Desarrollo del análisis de costo total de las operaciones logísticas. |
|Una Década de Conceptualización de la |Enfoque de sistemas al análisis de las interrelaciones del sistema logístico. |
|Logística. |Mayor preocupación por el servicio al consumidor al mínimo costo logístico. |
| |Atención a canales de distribución. |
|1966 - 70 |Desarrollo fragmentado; Administración. de Materiales / Distribución Física. |
|Prueba del Concepto de Logística. |Los sistemas de medición del desempeño fomentaban la optimización local, evitando la integración. |
| |Crisis energética impulsó el movimiento hacia la mejora del transporte y almacenamiento. |
| |Preocupación ambiental/ecológica impacta las operaciones logísticas. |
| |Altos costos de capital y recesión. |
|1971 - 79 |Fuerte orientación hacia la administración de materiales por la incertidumbre en la obtención de los |
|Un Período con Cambio de Prioridades. |insumos. |
| |La computación impulsó el desarrollo de modelos logísticos. |
| |Liberación del transporte fomentó el incremento de la productividad a través de una mejor coordinación |
| |de la distribución, manufactura y abastecimientos. |
| |La tecnología de la microcomputación fomentó la descentralización e |
|1980´s |intercambio de información, acercando los clientes a la empresa. |
| |Revolución de la tecnología de la comunicación y código de barras, impulsa la coordinación e integración|
|Impacto Tecnológico. |de los elementos del sistema logístico. |
| |Ciclos de productos cada vez más cortos. |
| |Incremento en la Segmentación del mercado y variedad de opciones. |
|1990´s |Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente. |
| |Avances en tecnología de proceso, producto e informativa. |
| |Globalización de los mercados. |
|Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras |Procesos de manufactura y administración. |
|de la Logística. |El balance de poder está cambiando del productor al distribuidor. |
| |Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presión sobre los márgenes de utilidad. |

CLASIFICACIONES DEL SISTEMA PRODUCTIVO
|Criterio |Tipo de sistema |Autores |
|- Tipo de flujo del proceso |- Línea (continuo) |Schroeder (1992) |
|- Flujo material |- Intermitente (por batch) * |Díaz (1993) |
|- Tipos para la manufactura |- Por proyecto (único o singular) |Salvendy (s.a.) |
|- Realización del volumen de producción | |Ottina (1988) |
| | |Velázquez (1995) |
|- Tipo de pedido del cliente |- Por pedido * |Schroeder (1992) |
|- Relación con el cliente |- Para inventario (contra almacén) |Arjona Siria (1979) |
| | |Dilworth (1989) |
|- Tipos de producción |- En masa |Maynard (1984) |
| |- En línea | |
| |- Por lotes * | |
|- Tiempo de utilización del equipo productivo |-Intermitente o discreto (secuencial o |Voris (1970) |
|- Tipo de proceso |manufacturero) * |Alford (1972) |
| |- Continuo |Arjona Siria (1979) |
| | |Mallo (s.a.) |
| | |Dilworth (1989) |
| | |Ochoa Laburu (s.a.) |
|- Número de plantas productivas |- Mono-plantas |Arjona Siria (1979) |
| |- Multiplantas * | |
|- Respuesta a la demanda |- Para existencia |Ottina (1988) |
| |- Según pedido * | |
| |- Montaje según pedido | |
|- Modo de fabricación de los productos |- Por partes * |Voris (1970) |
| |- Por proceso |Ottina (1988) |
|- Condiciones de venta |- A medida |Ochoa Laburu (s.a.) |
| |- Sobre catálogo * | |
| |- Contra pedido * | |
| |- Contra stocks | |
|- Repetitividad de la producción |- Producción no repetitiva |Ochoa Laburu (s.a.) |
| |-Productos repetitivos o con demanda repetitiva *| |

CADENA DE VALOR

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IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes:
• Aumento en líneas de producción.
• La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
• La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
• Desarrollo de sistemas de información.
Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.
• Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.
• Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
• Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
• Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
• La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

VISIONES DIFERENTES DE LA LOGISTICA
LOGISTICA INTERNA: que se relaciona con los movimientos que se producen dentro de la empresa, aunque tengan una vinculación muy estrecha con entidades externas a la organización.

LOGISTICA EXTERNA: que se relaciona con los movimientos que se producen entre la empresa y sus clientes. Constituye la forma avanzada de lo que usualmente se conoce como distribución física o también llamada Logística Comercial.

VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD
Los incrementos de la productividad dependen de 3 variables de productividad:
TRABAJO: que aporta un 10% del incremento anual. (Formación básica, alimentación y gastos sociales)
CAPITAL: aporta un 38% del incremento anual (Inversiones en capital)
GESTION: aporta un 52% del incremento anual. (Aseguran que la tecnología, la formación y el conocimiento se utilicen de forma efectiva)

DIFERENTES ENFOQUES DE LA LOGÍSTICA, SEGÚN LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS.

Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa está formado por tres áreas operacionales: gestión de materiales (GM), gestión de Operaciones (GO), y gestión de distribución física (GDF). La GM es la relación logística entre una empresa y sus proveedores. La GT es la relación logística entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacén o centro de distribución, entre planta y planta, etc.) la GDF es la relación logística entre la empresa y sus clientes.
En la actualidad la empresa ha tenido que cambiar toda su estructura interna, debido a los grandes avances:
• Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe atender pequeños pedidos para diferentes lugares. Así pues debe reorganizarse para clasificar los pedidos.
• La flota de distribución: Debe adaptar también la flota de camiones, ya que ahora no necesitará grandes camiones para atender el pedido de una tienda, sino que podrá atender los pedidos con vehículos de menor tamaño.
• Incorporación de equipamiento tecnológico avanzado: La tienda y la empresa deben tener un caudal de información y cooperación a través de Internet muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a través de la red.
.

CONSIDERACIONES MÍNIMAS NECESARIAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN LOGÍSTICO.

Algunas de las características principales que debemos tomar en cuenta al hacer una planificación son las siguientes:
• Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales.
• Definir las previsiones.
• Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las actividades.
• Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos.
• Establecer un plan de logros.
• Fijar las políticas.
• Planear estándares y métodos para cumplirlos.
• Anticipar los problemas futuros.
• Apoyar y coordinar con el Coordinador del proceso de elaboración y formulación del Plan de Manejo para todas las áreas de la organización.

DESCRIPCIÓN DE LAS DIFERENTES FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA.
En todo proceso logístico existen 5 funciones básicas relacionadas al buen desempeño de un plan logístico.
1. La gestión del tráfico y transportes se ocupa del movimiento físico de los materiales.
2. La gestión del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de producción y demanda de los clientes.
3. La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación estratégica del número, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas)
4. La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa de la utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los materiales.
5. La gestión de las comunicaciones y de la información conlleva la acumulación, análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades de toma de decisiones logísticas con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la información integran las áreas operacionales logísticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que éste sea eficaz.

LOGÍSTICA Y SU RELACIÓN CON LAS DEMÁS FUNCIONES DE UNA ORGANIZACIÓN.
La misión del sistema de logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de producción y márketing de la empresa. El sistema logístico, por consiguiente, está funcionalmente subordinado a los departamentos de producción y márketing, ya que dicho sistema debe responder con eficacia y eficiencia a las necesidades operacionales y estratégicas de estas funciones.
Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratégica del servicio al cliente para la naturaleza de ésta, más importante se hará colocar la función de logística dentro de la organización, a la par de otras áreas funcionales importantes en términos de rango.
El resultado del sistema logístico es la prestación de un nivel o niveles, claramente especificados, de servicio al cliente con el costo total mínimo posible. La aplicación práctica del concepto de costo total estimula la introducción de cambios en el sistema para mejorar los resultados de dos formas.
Una mejora puede provocar un aumento del costo que supone la realización de una o más actividades logísticas, siempre que el costo que supone la realización de una o más del resto de las actividades logísticas se reduzca en una cantidad igual o superior, de manera que el costo total siga siendo el mismo o disminuya.
Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema, con la condición de que mejore y sea más consecuente el servicio al cliente, de manera que pueda utilizarse como un arma estratégica de competencia para lograr una mayor rentabilidad global.

LOGISTICA EN SEGUNDO NIVEL

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LOGISTICA EN PRIMER NIVEL

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ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:
1. DE PRECIO: Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)
2. DE DIFERENCIACION: Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales
3. CAPACIDAD DE RESPUESTA: Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización o Estrategia de Capacidad de respuesta).

VENTAJA COMPETITIVA ✓ GESTION DEL CAPITAL HUMANO

✓ CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

✓ COMPETENCIAS CRITICAS LOGISTICA ENTRADA Y SALIDA: ▪ MENORES COSTOS LOGISTICOS ▪ MEJOR SERVICIO AL CLIENTE ▪ REDUCCION DE INVENTARIOS ▪ CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

LA FUNCION DE COMPRAS COMO PARTE DE UN ENFOQUE GLOBAL INTEGRADOR

FUNCION DE COMPRAS

| |Información Generada en el Área de Compras que afecta a las | |Incidencia de las demás áreas operativas en la función |
|AREAS AFECTADAS |demás áreas de la empresa | |de compras |
| |Tipo de Información | | |
|Dirección General |Información relacionada con los cambios y movimientos que se | |Políticas Generales de la Empresa |
| |producen en el entorno y sus tendencias | | |
|Ingeniería y |Información relacionada con productos, fuentes de | |Programas de Desarrollo de nuevos productos |
|Desarrollo de |abastecimiento, costos, condiciones, nuevos productos y | | |
|Productos |tecnologías, etc | | |
|Marketing |Información relacionada con disponibilidades futuras, | |Presupuestos de venta, especificaciones de lo que |
| |planificación de campañas de venta, planes de lanzamiento de | |quieren los clientes y como lo quieren, planes de |
| |nuevos productos y similares | |venta, etc |
|Producción |Información relacionada con plazos de entrega, costos de las | |Programas de producción, búsqueda de fuentes |
| |materias primas y los materiales, calidad disponible, | |alternativas y similares |
| |alternativas de aprovisionamiento y similares. | | |
|Finanzas |Información relacionada con presupuestos de compra, | |Presupuestos generales de la empresa, políticas |
| |requerimientos futuros de tesorería, compromisos de pago, etc. | |financieras relacionadas con las compras, etc |
|Contabilidad |Información relacionada con variaciones en los costos, control | |Control de Inventarios |
| |de inventario y similares | | |
|Depósitos y |Información relacionada con necesidades de espacio, movimiento | |Coordinación de espacios y movimientos |
|Almacenes |de mercancías, etc | | |

GESTION DE COMPRAS
Implica 12 pasos: 1. Análisis de la demanda final.(qué quieren los consumidores) 2. Conversión de la demanda en requerimientos específicos ( en materia prima, materiales, elementos, productos, etc.) 3. Análisis de los stocks disponibles en la empresa. 4. Elaboración del Plan de Compras (Cantidad, calidad, momento y precio) 5. Investigación de los proveedores. 6. Selección de las mercancías que se compraran (selección de los proveedores) 7. Evaluación de posibles sustituciones o incorporación de nuevos insumos o productos terminados. 8. Acuerdos con los proveedores (condiciones económicas) 9. Colocación de las órdenes de compra (Control registral y contable) 10. Seguimiento de los pedidos( Cumplimiento de las fechas y condiciones de entrega) 11. Recepción y comprobación de las mercancías pedidas. 12. Colocación en los depósitos y almacenes.

Con frecuencia esta función tiende a caer en la rutina y en una gestión mecánica perdiéndose capacidad de respuesta frente a los cambios en la demanda final (gustos, modas), en las actividades de la competencia (productos, servicios, estrategias), en el entorno económico ( crisis, inflación, divisas), como en los proveedores( abundancia, escasez, fluctuaciones de los precios)

GESTION FINANCIERA DE LAS COMPRAS • Toda compra contribuye de inmediato con una inmovilización del capital. • La programación y el control son indispensables
Adquiere relevancia cuando: • Se compra excesivamente para stock. • Cuando se contratan suministros de forma intuitiva y descontrolada. • Cuando se actúa bajo la presión de las urgencias.
GESTION ECONOMICA DE LAS COMPRAS • Es una fuente de costos que incidirá en el precio de venta de los productos fabricados o comercializados. El costo es una variable determinante n el margen obtenido por la empresa, especialmente en mercados en crisis, estancados o con fuerte competencia. • Conseguir que este margen pueda mantenerse y si es posible mejorarlo, incidirá en la rentabilidad de una operación; en el mantenimiento de un producto; en el mercado e incluso en su ámbito más amplio: su propia viabilidad y continuidad de la empresa.
GESTION ORGANIZATIVA DE LAS COMPRAS • Supone una serie de operaciones que van desde la localización y contratación de proveedores hasta el pago de la mercancía, producto o servicio adquirido y que no terminan hasta que han concluido las responsabilidades derivadas del pedido o contrato de compra. • Es un área susceptible de recibir presiones e influencias para orientar, en determinados sentidos, la adjudicación de los pedidos a proveedores.

OBJETIVOS DE LA FUNCION COMPRAS ← Mantener un flujo ininterrumpido de materiales y servicios. ← Mantener el nivel de stocks en sus niveles más bajos. ← Mantener lo más bajo posibles los precios de compra. ← Mantener los niveles de calidad necesarios en los insumos y productos terminados que se adquieren. ← Mantener una continua búsqueda de nuevos proveedores y fuentes alternas de aprovisionamiento. ← Estandarizar en lo posible los productos y servicios adquiridos. ← Participar activamente en la creación de ventajas competitivas sostenibles. ← Mantener una actitud de armonía, cooperación y productividad con los demás departamentos de la empresa. ← Coadyuvar a que la empresa alcance niveles óptimos de tesorería. ← Generar información válida y confiable.

SELECCIÓN DEL PROVEEDOR
Se considera un proceso de 3 etapas:
Evaluación del proveedor: las cuestiones de fortaleza financiera, de calidad, de dirección, de habilidad técnica y de potencial para una estrecha relación de largo plazo. La evaluación puede ser no solo cualitativa sino también cuantitativa.
Desarrollo del proveedor: todo lo relacionado con la formación y comprende los requisitos de calidad, los cambios de ingeniería, la programación y la entrega, el sistema de pago del comprador.
Estrategias de negociación: Modelos

MODELO DE PRECIO EN FUNCION DEL COSTO
Que el proveedor negocie de manera abierta con el comprador. La relación contractual será importante con cláusula de actualización por cambios en la mano de obra del proveedor y del costo de los materiales.
MODELO DE PRECIO EN FUNCION DEL MERCADO
En función de un precio publicado o de un índice. Por ejemplo los precios del cemento se publican o del fierro.
OFERTAS COMPETITIVAS
Cuando los proveedores no están dispuestos a discutir los costos. La desventaja de este método es de que no permite relaciones de largo plazo con los proveedores. Sui bien ayudan a determinar los costos de manera eficaz, pueden dificultar la comunicación y el rendimiento para los cambios de ingeniería o de calidad función del mercado y las ofertas competitivas.

INFORMACION COMPARADA DE LOS PROVEEDORES 1. Precios 2. Formas y Condiciones de pago 3. Plazos de entrega 4. Calidad de los productos 5. Fiabilidad 6. Capacidad Técnica y real de Producción. 7. Edad media de los equipos y maquinaria. 8. Métodos de producción utilizados. 9. Gama total de productos que fabrican. 10. Controles de calidad que aplican. 11. Potencial técnico y humano 12. Situación financiera. 13. Posibilidades futuras de evolución. 14. Actitud ante las nuevas tecnologías 15. Tipo de vinculación que mantiene con los competidores de la empresa. 16. Niveles de existencias 17. Predios de manipulación y transporte 18. Posibilidad de facturación consolidada. 19. Servicios de comercio electrónico, etc.
NIVELES DESEADOS PARA COMPARACION

1. Continuidad y volumen de la necesidad. 2. El monto de la compra. 3. La importancia de los artículos para el objetivo de la empresa. 4. El grado de disponibilidad de los artículos en el mercado. 5. Aseguramiento de la calidad. 6. Estricto cumplimiento de los plazos y cantidades de suministros. 7. Transparencia de los costos 8. Técnicas de producción acordes con las exigencias logísticas. 9. Competitividad de los precios 10. Mejora continua; innovación tecnológica
CITAS Y REFLEXIONES

El comprador tiene que ser un buscador de oportunidades.

El ejecutivo de compras debe ser un innovador y persuasor.

La función de compras debe comportarse como un centro de beneficios y no como un centro de costos.

La clave para una mercadotecnia eficiente y fructífera no es el proveedor sino el comprador.

COSTOS LOGISTICOS
COSTO UNITARIO
COSTO DE RENOVACION: ORDENAR, SEGUIMIENTO, INGRESOS O GASTOS DIVERSOS.
COSTO DE POSESIÓN: INVERSION RIESGO, CUIDADO, IMPUESTOS
COSTO DE ROTURA DE STOCK: VENTAS PERDIDAS,PEDIDOS ESPECIALES, PARADA DE PLANTA, TRANSPORTE ADICIONAAL, MAYORES PRECIOS, ALTERAR PROCEDIMIENTOS.

OBJETIVOS DE LA FUNCION DE COMPRAS

|Mantener un flujo ininterrumpido de materiales y servicios |
|Mantener el nivel de los stocks en sus niveles más bajos posibles |
|Mantener lo más bajo posible los precios de compra |
|Mantener los niveles de calidad necesarios en los insumos y productos terminados que se adquieren |
|Mantener una continua búsqueda |
|Estandarizar en lo posible, los productos y servicios adquiridos. |
|Participar activamente en la creación de ventajas competitivas sostenibles |
|Mantener una actitud de armonía, cooperación y productividad con los demás departamentos de la empresa. |
|Coadyuvar a que la empresa alcance niveles óptimos de tesorería. |
|Generar información válida y confiable |

NORMAS PARA REALIZAR LAS COMPRAS
El objetivo final del Sistema de Compras es el de indicar al dueño o directivo máximo:
¿Qué se debe comprar?
¿Cuánto se debe comprar?
¿Cuándo se debe comprar?
¿Qué pedidos deben hacerse?

|NORMAS | |
|CALIDAD |Debe definirse: propiedades, especificaciones |
| |Contar con indicadores establecidos de manera que puedan ser medidos. |
| |No se mide por el precio |
| |La más conveniente: calidad mínima que pueda aceptarse. |
| |Siempre disponible: adquirido con facilidad a un precio económico |
|CANTIDAD |Correcta: que responda a las necesidades de consumo. Que represente ventajas económicas. |
| |Respaldada: Debe basarse en el control de existencias. |
| |Influenciada por el precio: A mayor cantidad menor precio. No dejarse influenciar por el bajo costo. |
| |Cantidad tomando en cuenta el tiempo de demora |
|MOMENTO EN QUE HAY QUE COMPRAR |Evitar gastos inútiles y compras de último minuto. |
| |Variables a considerar: Consumo, tiempo de demora, medio a utilizar, cantidad por adquirir, distancia|
| |del proveedor. Depende de un buen sistema de control de existencias. |
|PRECIO MAS CONVENIENTE |Adquisición a precios que permitan ser competitivos en razón de la calidad y cantidad. No buscar lo |
| |más barato sino lo de más bajo precio |

SISTEMA LOGISTICO INTERNO

Desembolsos Cobros Productos Mat. Primas Ventas Ordenes

CONTROLES PLANES CONTROLES PLANES CONTROLES PRONOSTICOS

PRESUPUESTOS NECESIDADES

VISION GLOBAL DEL SISTEMA LOGISTICO INTERNO

|OBJETIVO |
|Ofrecer al Mercado el producto correcto, en el lugar correcto|
|y en el momento correcto, con el fin de: |

Optimizar los niveles Optimizar el control Optimizar el uso

De satisfacción de los y la reducción de los de los recursos de la De los clientes costos empresa

ALMACENES

Existen por dos motivos:
1. Cuando existe un desequilibrio en los ritmos de aprovisionamiento y de la producción, y,
2. En la distribución.
En cuanto se refiere a éste último punto:
a) Cuando hay un desequilibrio en los ritmos de la producción y del consumo.
b) Cuando existe un desequilibrio en el tiempo del período de consumo y el de la producción.
c) Cuando las zonas de consumo se encuentran alejadas de las de producción.
Tipos de Almacén:
Terminados, Industriales, Materia Prima, Productos semi elaborados, Productos elaborados, Piezas separadas, Piezas de recambio, Herramientas y utillaje, Aprovisionamiento en General, Productos, Almacenes de Distribución, Depósitos • Almacenes Industriales: Comprende el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las materias primas y los productos terminados. Dentro de estos almacenes industriales tenemos: • Almacén de Materia Prima: Almacena las materias primas que intervienen directamente en la composición de los productos terminados. • Almacén de Productos Semielaborados: Dedicado al almacenamiento de los materiales que han sufrido algunas transformaciones en el proceso productivo. • Almacén de Piezas de recambio: Para almacenar piezas destinadas al servicio de posventa, con el objeto de efectuar reparaciones. • Almacén de Productos Terminados: Destinados al almacenamiento de productos para ser suministrados o entregados a los clientes. • Almacén de Herramientas y Utillaje: Controla todos los aspectos relativos al instrumental de producción, como herramientas, plantillas, matrices, etc.; en nuestro caso corresponde a almacén de mantenimiento. • Almacén de Aprovisionamiento en General: Para almacenamiento de insumos que intervienen indirectamente en la fabricación, tal es el caso de combustibles, aceites, lubricantes, material de embalaje. • Almacén de Distribución: Destinados a almacenar y vender artículos, productos, colocados a disposición del consumidor. • Depósitos: Almacenera

TIPOS DE INVENTARIOS 1. Inventario de materias primas.(Donde se presenta la variabilidad: calidad, cantidad, momento y precio) 2. Inventario de productos en curso.(Generalmente representa el 95% del ciclo productivo; es factible de reducir) 3. Inventario de suministros de mantenimiento, reparación y operación.(Presenta variabilidad tanto por el mantenimiento preventivo como el correctivo) 4. Inventario de productos terminados.(Variabilidad de la demanda)

ANALISIS A B C: CLASIFICACION DE LOS INVENTARIOS
ARTICULOS CLASE A:( Volumen Alto)
15% a 20% de artículos del inventario representan el 70% u 80% del total de las ventas
ARTICULOS CLASE B ( Volumen Medio)
30% de los artículos del inventario representan entre el 15% y el 25% del total de las ventas.
ARTICULOS CLASE C ( Volumen Bajo)
50% a 55% de artículos del inventario representan el 5% del total de las ventas.

PASOS PARA REALIZAR EL ANALISIS A B C 1. Ordenar de mayor a menor de acuerdo con el % que representan respecto al total de las ventas de la empresa. 2. Colocar al costado el % que representa cada producto respecto al margen bruto total generado por la venta de todos los productos de la empresa. 3. Separar en tramos o categorías con el fin de clasificarlos en productos de alta, media y baja importancia relativa. 4. Productos A: calculando cuales son los productos que sumados representan el 80% de las ventas y/o de los márgenes. 5. Productos B: se separan los que representan el 15% 6. Se identifican los que solo representan el 5%

|CLASE DE MATERIAL |DESCRIPCION DE LA CLASE DE MATERIAL |
|A |Materiales de costo elevado, volumen elevado o de alguna forma de |
| |importancia crítica para los clientes. Aunque estos materiales |
| |representan aprox. 20% del número total de materiales y aproximadamente |
| |80% del valor total |
|B |Materiales de costo moderado. Representan 30% del total de materiales y |
| |aprox. 15% del valor |
|C |Materiales de bajo costo. Representan aproximadamente 50% del número de |
| |materiales y solo 5% de su valor. |

CONTROL DE EXISTENCIAS
ES UN CONTROL CONTABLE DONDE SE PERMITE ANOTAR LAS ENTRADAS Y SALIDAS DE ALMACEN PARA ATENDER LAS OOPERACIONES DE LA EMPRESA O LA SALIDA DIRECTA PARA LA VENTA AL PUBLICO.
ES UN PROCEDIMIENTO REGISTRAL QUE PUEDE SER MANUAL O VIRTUAL. El REGISTRO MAS CONOCIDO ES EL KARDEX Y ES EL SOPORTE QUE UTILIZA CONTABILIDAD PARA EL CONTROL DOCUMENTARIO DE LAS EXISTENCIAS.
NECESITA PERMANENTEMENTE SER VERIFICADO

CONTROL DE INVENTARIO
ES UN CONTROL FISICO DE LAS EXISTENCIAS A FIN DE COMPROBAR Y VERIFICAR LAS EXISTENCIAS : • QUE CLASE DE EXISTENCIAS SE TIENE. • CUANTAS EXISTENCIAS SE TIENE • EN QUE CONDICIONES SE ENCUENTRAN LAS EXISTENCIAS • CUANTO VALEN LAS EXISTENCIAS.

PUEDE SER SORPRESIVO O PLANIFICADO DEPENDIENDO DE LAS CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA. EL PROCEDIMIENTO PUEDER SER MANUAL O VIRTUAL
MODELOS DE INVENTARIO

MODELO ESTATICO Puntos en el Tiempo En los cuales se reciben los Pedidos

NIVEL DE INVENTARIO

R R R Inventario Promedio
TAMAÑO DEL LOTE Q Q / 2 d

L L
Puntos de reorden: R Tiempo to

Q = Cantidad del pedido (número de unidades que llega toda junta cuando el nivel de inventario llega a cero) d = Tasa de Demanda ( unidades / unidad de tiempo)

CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO ( E O Q )

k. = Costo de renovación del pedido h. = Costo de posesión o Almacenamiento

E O Q = 2 . k . D h.

t o = Duración del ciclo de pedidos

t o = E O Q = ( 2.k.D) / H / D = 2 . k / DH

D

L = Tiempo de entrega positivo entre el momento que se hace un pedido y el momento en el que se recibe o tiempo guía para recibir un pedido. Le = Tiempo de entrega efectivo Le = L - n . t o ( n = entero más grande L / to )
R = Punto de nuevos pedidos o Punto de reorden = L e . d

Ejemplo

La UNAM en México cuenta con 300,000 estudiantes contando con la ciudad universitaria más grande del país. Para mantener su sistema de alumbrado externo operativo al 100% necesita renovaciones diarias.
Se necesita saber la EOQ, el ciclo de los pedidos y el costo diario.

d. = 100 unidades por día (Luminarias ) k = $ 100 por pedido h = $ 0.02 por unidad por día

L = 12 días

E O Q = 2 . 100 . 100 = 1000 unidades 0.02

t o = EOQ = 1000 / 100 = 10 días d n= Entero más grande L / to = 12 / 10 = 1.2

Le = L - n. to= 12 – ( 1 x 10 ) = 2 días tiempo de entrega efectivo

R = Le x d = 2 x 10 = 20 unidades

C T U = Costo total por unidad de Tiempo

= Costo de Renovación + Costo de Almacenamiento

= D.(k/ EOQ) + H. ( EOQ / 2)

= $10000/ $ 1000 + $ 0.02 . ( $ 1000 / 2 )

= $ 20 por día

Ejemplo

La empresa Japón Motos S.A. de la ciudad de Chiclayo ensambla y vende moto taxis en el Distrito de José Leonardo Ortiz. Registra la siguiente información obtenida de Contabilidad y producción para el componente Compresor. Donde: K = S/. 35 / pedido P = S/. 2.20 / pieza (valor unitario del componente) i = 18% del inventario promedio
A = S/. 22,000 de compras anuales
Determinar:

EOQ: Cantidad económica de pedido to: tiempo óptimo de suministro
N: número de pedidos al año

SOLUCION:

A = D x P

EOQ = 2 . (A / P) . K = 2 . A . K i. P i . P**2

= 1 2 x 22000 x 35 = 1,330 unidades 20. 0.15

t o = EOQ / D = 48 días
N = D / EOQ = 7.5 pedidos al año

CASO

Determinar el costo total anual (CT) para un producto farmacéutico importado del cual se tienen los siguientes datos:
D = 20,000 unidades por año
Q = 600 unidades por pedido (montos de pedidos actuales)
H = $ 0.45 por unidad por año
K = $ 7.50 por pedido

Para el modelo básico (pedido entregado de una vez):

Q . H + D . K = (600/2) 0.45 + (20000/600)7.5 = $ 385 2 Q

EOQ = 2 . 20,000 . 7.50 0.45 = 817 unidades por pedido

CT = (817/2) 0.45 + (20,000/600) 7.50 = $ 368 Por tanto hay ahorro $385 - $368 = $ 17

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Enfoque integrado para obtener ventaja competitiva en toda la cadena y ciclo de negocio desde el proveedor o fuente de recursos hasta el consumidor final.
MODELOS DE CADENAS DE SUMINISTRO

70 80 Hoy en día
| Operaciones de fabricación se | Productores se concentraron en mejorar | Productores especializan sus operaciones para |
|focalizaron en eficiencias internas |entregas y la calidad del producto. |ganar ventajas competitivas y trabajan de manera |
|Fabricantes planeaban la producción en |Empezaron a utilizar procesos internos como |creciente en entorno JIT donde cada proceso puede ser|
|lotes de tamaño ideal |base para la ventaja competitiva. |producido por otro proveedor como compra directa o |
|Almacenaban productos terminados y los |Se implementaron sistemas de producción como |sub contrato. |
|despachaban a los clientes cuando recibían|el JIT que pone énfasis en involucrar al |Actualmente existen muchos proveedores especializados|
|una orden de compra. |cliente en la programación de la producción y|cuyos procesos son muy confiables y eficientes. |
|Excepto por la materia prima la cadena de |en integrar firmemente al proveedor a la | |
|suministro estaba confinada dentro de las |cadena de suministro | |
|4 paredes de la fábrica | | |

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA EN LA CADENA DE SUMINISTRO
| |Estrategia de bajo costo |Estrategia de respuesta |Estrategia de diferenciación |
|Objetivo de los proveedores |Satisfacer demanda menor costo |Respuesta rápida a cambios |Estudio de la cuota de mercado, |
| |posible |requisitos y demanda p´ minimizar |desarrollo conjunto de opciones y |
| | |salida existencias |productos |
|Criterios de selección primaria |Seleccionar en función de los |Seleccionar la capacidad, la |Seleccionar las habilidades de |
| |costos |velocidad y la flexibilidad |desarrollo del producto |
|Características del proceso |Mantener una utilización media |Invertir en exceso de capacidad y |Procesos modulares permitan |
| |elevada |en procesos flexibles |personalización a gran escala |
|Características Inventarios |Minimizar inventarios en toda |Desarrollar sistemas de respuesta,|Minimizar el inventario en la cadena |
| |la cadena, mantener costos |con inventarios de reserva y |para evitar la obsolescencia |
| |bajos |asegurar abastecimiento | |
|Características del Plazo de |Acortar plazo entrega y no |Invertir forma agresiva para |Invertir de forma agresiva para reducir|
|entrega |incrementar costos |reducir plazo entrega de |el plazo de entrega |
| | |producción | |
|Características del Diseño Producto|Maximizar rendimiento y |Diseños disminuyan tiempo sistema |Utilizar diseño por módulos y mantener |
| |minimizar costos |y acelerar incremento producción |diferenciación del producto mayor |
| | | |tiempo |

ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINSITRO 1. NEGOCIACION CON MUCHOS PROVEEDORES – RESPONSABILIDAD UNICA DEL PROVEEDOR. 2. DESARROLLAR RELACIONES DE ASOCIACION CON POCOS PROVEEDORES (ESPECIALIZADOS) A LARGO PLAZO. PROPICIO PARA SISTEMAS JIT 3. INTEGRACION VERTICAL ADELANTE / HACIA ATRÁS 4. COMBINACION DE POCOS PROVEEDORES CON LA INTEGRACION VERTICAL ( Técnica del Keiretsu: coalición de empresas) 5. DESARROLLAR EMPRESAS VIRTUALES QUE UTILIZAN PROVEDORES EN FUNCION DE LAS NECESIDADES.

RELACION CON POCOS PROVEEDORES

|Táctica |Resultados |
|1. Reducir el número total de proveedores |Reducción media de 20% en 5 años |
|2. Proveedores certificados ( ISO 9000) |Casi un 40% de emp. Entrevistadas certificadas |
|3. Exigir entrega JIT a proveedores clave. |Alrededor del 60% lo exige |
|4. Pedir reducciones de costo |Alrededor del 54% lo hace |
|5. Implicar a proveedores clave en el diseño de nuevos productos |Casi un 80% reclama esta implicación |
|6. Desarrollo de programas de software que vinculan a proveedores y|50% lo solicita. 15% tiene |
|compradores |Vínculos por Internet o intercambio de datos |

INTEGRACION HACIA ATRÁS
Puede reducir costos, aumentar la calidad y mejorar el tiempo de entrega

Funciona mejor cuando la empresa posee una alta cuota de mercado o un talento de dirección para operar.

Puede ser peligrosa en las empresas de sectores que experimentan cambios tecnológicos y si la dirección no tiene capacidad de respuesta para tales cambios

TECNICA KEIRETSU
Pocos proveedores mas integración vertical.
Fabricante apoya financieramente al proveedor.
El proveedor pasa a formar parte de una coalición de empresa.
Los miembros del Keiretsu tienen relaciones de largo plazo garantizadas y se espera que funcionen como socios.
Proporciona al fabricante experiencia técnica y una producción de calidad estable.
Hay presencia de proveedores fuera de la cadena en segundo o tercer grado pero también forman parte de la coalición.

DIFICULTADES DE INTEGRACION DE LA CADENA • BRECHA CULTURAL existente dentro de las mismas empresas que dificulta la incorporación de nuevos paradigmas y estándares globales de colaboración entre empresas. • RELACIONES DE NEGOCIOS ENTRE CLIENTES Y PROVEEDORES que implica compartir información anteriormente considerada confidencial. Desarrollo de estándares de trasporte. Relaciones de negocios win – win a largo plazo entre clientes y proveedores • CREACION DE CORPORACIONES VIRTUALES reingeniería en procesos de negocios y administración del cambio

JUST IN TIME
EL NACIMIENTO DEL JIT
El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio.
En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone la existencia del inventario.
Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del JIT:
Si en la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japón. El avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las más florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a las favorables condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. La lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta importancia: La innovación. El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le habían ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducían". Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta será la filosofía de la innovación que estamos tratando: el JIT. Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio: "reducción de inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este método productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción: Personal laboral, Dirección,...
DEFINICIÓN
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.
BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO
• Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
• Aumenta la rotación del inventario.
• Reduce las perdidas de material.
• Mejora la productividad global.
• Bajan los costos financieros.
• Ahorro en los costos de producción.
• Menor espacio de almacenamiento.
• Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables.
• Racionalización en los costos de producción.
• Obtención de pocos desperdicios.
• Conocimiento eficaz de desviaciones.
• Toma de decisiones en el momento justo.
• Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
• No existen procesos aleatorios ni desordenados.
• Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.

|PROBLEMA |SOLUCIÓN TRADICIONAL |SOLUCIÓN JIT |
|Máquina poco fiable | Stock de seguridad grande |• Cero inventarios. |
| |Producción por lotes. |• Producción pieza a pieza. |
|Zonas con cuellos de botella |Sistema de empujar "Push" |• Sistema de halar "Pull" |
| |Operarios especializados. |• Mejorar la fiabilidad |
|Tamaños de lote grandes |Control de calidad por muestreo. |• Aumentar la capacidad y la polivalencia de los |
| |Programación mejor y más compleja. |operarios y máquinas. |
|Plazos de fabricación largos |Almacenar. |• Control de calidad en la fuente. |
| |Acelerar algunos pedidos en base a |• Reducir el tiempo de |
|Calidad deficiente. |prioridades. |• Preparación. |
| |Aumentar los controles. |• Reducir esperas, etc., mediante sistema de Arrastre. |
| |Alta distribución de planta |• Mejorar los procesos y/o proveedores. |
| |Departa mentalización. |• Baja distribución de planta. |
| | |• Celdas de fabricación |
| | | |
| | | |

En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o "minifactorías".
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas
Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

IMPLANTACION

Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
• Comprensión básica.
• Análisis de costo/beneficio.
• Compromiso.
• Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
• Selección del equipo de proyecto para el JIT.
• Identificación de la planta piloto.
Segunda fase: Mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase: Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.
Cuarta fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadístico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relación cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
.
VENTAJAS COMPETITIVAS QUE OFRECE EL JIT JIT NECESITA

|Proveedores |Menor nº de proveedores; relaciones de apoyo; entregas de calidad ya tiempo |
|Distribución |Distribución con comprobación en cada nivel del proceso; tecnología de grupo; |
| |maquinaria móvil, cambiable y flexible; alto nivel de organización y limpieza en los |
| |lugares de trabajo; reducido espacio para inventarios; entrega directa a las zonas de|
| |trabajo. |
|Inventario |Pequeñas dimensiones de los lotes; poco tiempo de preparación; recipientes |
| |especializados para mantener un número determinado de piezas |

|Programación |Desviación cero de la programación; programación de nivel; proveedores informados de |
| |la programación |
|Mantenimiento preventivo |Programado; rutina diaria; participación de los operarios |
|Calidad de la producción |Control estadístico de proceso; proveedores de calidad; calidad dentro de la empresa.|
|Delegación de poder a los empleados |Empleados con autorización para actuar y formación para desempeñar varias funciones; |
| |apoyo para la formación; pocas clasificaciones de los puestos de trabajo para |
| |facilitar la flexibilidad de la mano de obra |
|Compromiso |Apoyo de la Dirección, empleados y proveedores. |

TACTICAS DE PROGRAMACION J I T 1. Comunicar la programación de la producción a los proveedores: Producción por lotes 2. Hacer programas por niveles: Muchas remesas pequeñas 3. Congelar parte de la programación: No permitir cambios en la programación. 4. Llevar a cabo la programación. 5. Intentar que una pieza fabricada sea una pieza trasladada: Sin errores de fabricación. 6. Suprimir desperdicios: tiempos, movimientos, retrasos, etc. 7. Producir en lotes reducidos 8. Usar kanban: Tamaño ideal del lote 1 unidad 9. Hacer que cada operación produzca una pieza perfecta: cero defectos.

JIT Y LA CALIDAD
Se relacionan de tres formas: 1. JIT reduce el costo necesario para conseguir buena calidad. Este ahorro se consigue porque los desperdicios, la repetición de los trabajos , la inversión en inventario y el costo de las averías quedan ocultos por el inventario. La técnica JIT obliga a reducir el inventario, por lo tanto, se producen menos artículos defectuosos. El inventario esconde la mala calidad, JIT lo pone al descubierto enseguida.
2. JIT mejora la calidad, reduciendo las colas y el plazo de entrega; mantiene fresca la memoria de los errores y limita el número de causas posibles de los mismos . JIT crea un sistema de alerta inmediata en caso que se produzcan problemas de calidad.
La mejora de la calidad implica menos protecciones de seguridad (menores niveles de stock)
TACTICAS DE CALIDAD JIT

1. Utilizar un control estadístico de procesos. 2. Dar mayor capacidad de decisión a los empleados. 3. Desarrollar métodos de seguridad contra los errores 4. Ofrecer información inmediata.

PRODUCCION AJUSTADA
Los productores ajustados tienen como característica principal el aplicar la calidad y la delegación de la delegación de decisión. Además: • Utilizan técnicas JIT para eliminar casi todo el inventario. • Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir siempre piezas perfectas. • Reducen la cantidad de espacio necesaria, disminuyendo las distancias que recorren las piezas. • Desarrollan estrechas relaciones con proveedores, les ayudan a comprender sus necesidades y la de sus clientes. • Acostumbran a sus proveedores a asumir responsabilidades para satisfacer las necesidades de los clientes.

• Eliminan todas las actividades que no producen valor añadido. Tenemos: en el manejo de materiales, la inspección, el inventario y los trabajos de corrección de deficiencias. • Mejoran constantemente el diseño del trabajo, la formación, la participación y la aportación personal de los empleados y el trabajo en equipo. • Delegan la responsabilidad hasta los escalafones mas bajos posibles. • Mejoran la flexibilidad de la mano de obra al reducir las categorías laborales. • Los productores ajustados buscan la perfección: Ninguna pieza defectuosa - Nada de inventario - Solamente actividades que aporten valor añadido.

EL SISTEMA JIT EN EL SECTOR SERVICIOS
PROVEEDORES
Estrecha relación con proveedores mediante un sistema JIT para evitar comida estropeada y clientes insatisfechos.
DISTRIBUCIONES
Tanto para la variedad de la comida como para líneas de comida fría o caliente.
Mc Donald`s produce hamburguesas en menos de 45 segundos.
INVENTARIO
Claro ejemplo son los agentes de bolsa quienes no pueden dejar de tramitar una orden de compra o venta. El inventario de Mc Donald`s tiene una duración de 10 minutos. Luego se tira a la basura. Nunca se quedan sin stock con el apoyo otros restaurants. El stock no es a granel sino por cajas preparadas.

Para entregar productos y servicios a los clientes con una demanda que cambia constantemente , los proveedores tienen que ser buenos, los inventarios ajustados, los ciclos cortos y los programas ágiles.

El sistema JIT se enfrenta al espacio desperdiciado; se enfrenta al tiempo desperdiciado porque perjudica la programación; se enfrenta al derroche del inventario ocioso; se enfrenta al derroche por mantenimiento defectuoso de la maquinaria y equipo.

El JIT cuenta con la colaboración de unos empleados comprometidos y con capacidad de decisión que trabajan con directivos y proveedores comprometidos.

EJEMPLO
Distribuciones Olano de la ciudad de Chiclayo está desarrollando políticas de pedidos para sus materiales que se almacenan para su reventa a clientes. La clasificación de los materiales que venden es una clasificación ABC.
Para el modelo cerámico San Lorenzo de 40x40 cuesta $ 24.95 el metro cuadrado. Esta pronosticando que necesitará unos 15,000 m2 durante el año 2007. La empresa estima un costo de almacenamiento de 45% de este inventario por año y le cuesta procesar aproximadamente $ 120 procesar, recibir e inspeccionar su pedido de estos materiales.
La empresa utiliza un sistema de inventarios de cantidad fija de pedido para los materiales de esta clase ( A ).
1.¿Cuantos m2 deben pedirse para reabastecer este material?

El proveedor en Lima ha ofrecido embarcar el material a una tasa de 100 m2 diarios durante los períodos de embarque vía el auto transporte del proveedor. Distribuciones Olano opera solo 300 días al año. Si todos los demás datos dados anteriormente se mantienen constantes se pregunta:
2.¿Qué ahorros anuales se obtendrán en la empresa chiclayana si se pone en funcionamiento la nueva política de embarque?
SOLUCION
1.- H= $24.95, D= 15,000 m2, i=0.45, K=$120 EOQ= 2 D K = 2 x 15000 x 120 = 566 m2 i . H 0.45 x 24.95

2.- p= 100 m2 / día, H= $24.95, D= 15,000 m2, i=0.45, K=$120 d= ? EOQ= 2 D K ( p ) d= 15000 / 300 = 50 m2/día i. H p - d

EOQ = 2 x 15000 x 120 ( 100 ) = 801m2 0.45 x 24.95 100 – 50
CT= (Q/2) i x H + (D/Q) . K
Para 1: CT= (566 / 2) 0.45 x 24.95 + (15000/566)120=$6,357
Para 2: CT= (801/2)(100-50 / 100) 0.45 x 24.95 + (15000/801)120 = $4,495
AHORRO= $ 6,357 - $ 4,495 = $ 1,862

JIT in Services

Most people who think of JIT as a system for reducing inventory do not consider the system to be applicable to services. However, you know from reading this chapter that JIT consists of more than low inventory levels. It eliminates waste, streamlines operations, promotes fast changeovers and close supplier relations, and adjusts quickly to changes in demand. As a result, products and services can be provided quickly, at less cost, and in more variety. Although it is rarely referred to as such, we can readily observe the basic elements of JIT in service operations. Think about: • McDonald's, Domino's, and Federal Express, who compete on speed and still provide their products and services at low cost and with increasing variety; • Construction firms that coordinate the arrival of material "just as it is needed" instead of stockpiling them at the site; • Multifunctional workers in department stores that work the cash register, stock goods, arrange displays, and make sales; • Level selling with "everyday low prices" at Wal-Mart, Hills, and Food Lion; • Work cells at fast-food restaurants that allow workers to be added during peak times and reduced during slow times; • "Dollar" stores that price everything the same and simply count the number of items purchased as the customer leaves; • Process mapping that has streamlined operations and eliminated waste in many services (especially in terms of paper flow and information processing); • Medical facilities that have the flexibility to fill prescriptions, perform tests, and treat patients without routing them from one end of the building to another; • Just-in-time publishing that allows professors to choose material from a variety of sources and construct a custom-made book in the same amount of time off-the-shelf books can be ordered and at competitive prices; • Lens providers, cleaners, and car-repair services that can turn around customer orders in an hour; • Cleaning teams that follow standard operations routines in quickly performing their tasks; and • Supermarkets that replenish their shelves according to what the customer withdraws.

ADMINISTRACION DE LA CADENA ABASTECIMIENTO

• Pronóstico de ventas • Planeamiento de la capacidad de fábrica • Plan de Producción MRP

PROGRAMACION AGREGADA
Intenta que las decisiones de programación resuelva el problema de igualar la productividad a las fluctuaciones de la demanda.

La planificación a mediano plazo se lleva a cabo con el desarrollo de un plan de producción agregada

ESTRATEGIAS DE LA PLANIFICACION AGREGADA 1. ¿ Se debe utilizar los inventarios para absorber los cambios de la demanda durante el período de planificación? 2. ¿Debe la empresa hacer frente a las fluctuaciones variando el tamaño de la planta? 3. ¿Debe utilizar empleados a tiempo parcial o potenciar las horas extras y las inactivas para absorber las fluctuaciones? 4. ¿Debe utilizarse la sub. contratación cuando hay fluctuaciones de la demanda para una planilla constante? 5. ¿Deberían modificarse los precios u otros factores para influir sobre la demanda?
OPCIONES DE PLANIFICACION AGREGADA

|Opción |Ventajas |Desventajas |Comentarios |
|Modificar el nivel del |Los cambios en recursos son|Los costos de mantenimiento de los |Se aplica fundamentalmente a las |
|inventario |graduales o nulos: no hay |productos acabados pueden aumentar. La |operaciones de producción, no a las de |
| |cambios bruscos en la |escasez provoca pérdida de ventas |servicio |
| |producción | | |
|Variar el volumen de la mano|Evita los costos de otras |Los costos de contratación despidos y |Utilizado donde existe mucha mano de |
|de obra contratando y |opciones |formación pueden ser importantes |obra. |
|despidiendo | | | |
|Variar los volúmenes de |Equilibra las fluctuaciones|Primas por horas extras; empleados |Permite flexibilidad dentro de la |
|producción mediante las |estacionales sin ningún |cansados; posibilidades de no hacer |planificación agregada |
|horas extras o inactivas |costo de contrato / |frente a la demanda | |
| |formación | | |
|Subcontratación |Permite flexibilidad y |Pérdida del control de la calidad. |Se aplica principalmente a entornos de |
| |permite igualar los output |Beneficios reducidos. Pérdida de |producción |
| |de la empresa |futuros negocios | |

|Utilizar empleados a tiempo |Menos costos y más |Costos elevados de formación que se |Indicado para trabajos no calificados |
|parcial |flexibilidad que con los |reflejan en la calidad. |en zonas con gran disponibilidad de |
| |empleados fijos |Difícil programación |mano de obra temporal |
|Influir sobre la demanda |Intenta utilizar la |Incertidumbre en la demanda. Difícil de|Crear ideas de marketing . La |
| |capacidad sobrante. Los |ajustar con precisión la demanda con la|sobreventa se utiliza en algunos |
| |descuentos atraen más |capacidad. |negocios |
| |clientes | | |
|Retención de pedidos en |Puede evitar horas extras. |El cliente debe estar dispuesto a |Muchas empresas adoptan el back |
|períodos de alta demanda |Mantiene constante la |esperar. Se pierden clientes |ordering |
| |capacidad | | |
|Combinación de productos y |Utiliza totalmente los |Puede exigir habilidades o equipos que |Es arriesgado encontrar productos o |
|servicios con demandas |recursos. Permite una mano |no se encuentran dentro de la |servicios con pautas de demanda |
|complementarias |de obra constante |experiencia de la empresa |opuestos. |

PLANIFICACION AGREGADA EN EL SECTOR SERVICIOS
La mano de obra es el principal vehículo de la planificación agregada.
El control de la mano de obra en las empresas de servicios es esencial. 1. Planificación exacta de las horas de trabajo para asegurar una respuesta rápida a la demanda de los clientes. 2. Algunas fuentes de mano de obra rápida que pueden sumarse o eliminarse para afrontar una demanda no esperada. 3. Flexibilidad de las funciones específicas de los empleados que permita la reasignación de la mano de obra disponible. 4. Flexibilidad de los empleados en cuanto a nivel de output o de horas de trabajo para afrontar una mayor demanda.

RESTAURANTES
Para el caso de restaurantes de comida rápida: 1. Homogeneizar la tasa de producción. 2. Determinar el tamaño de la mano de obra que debe emplearse
Tomar en cuenta que el inventario es perecedero
Los plazos temporales pueden ser mucho menores que en las empresas manufactureras

SERVICIOS VARIOS
Financieros, servicios de hostelería, servicios de transporte y muchos servicios de comunicación y recreativos, generan un alto volumen de productos intangibles

La planificación agregada se orienta a la planificación de las necesidades de los recursos humanos y a la gestión de la demanda. El objetivo es nivelar los picos de demanda y diseñar métodos para utilizar completamente los recursos de mano de obra durante los períodos previstos de demanda baja.

PEQUEÑAS CADENAS DE SERVICIOS
Compra centralizada que aporta muchas ventajas. La producción y los pedidos se deben centralizar cuando se pueda influir sobre la demanda mediante promociones especiales.
Estos métodos aportan muchas ventajas porque reducen los costos de publicidad y ayudan a regularizar la caja de cada local.
PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES ( MRP )

BENEFICIOS DEL MRP
MODELO DE PROGRAMACION DEPENDIENTE 1. Mejor respuesta a los pedidos de los clientes como resultado de un mejor seguimiento de las programaciones. Permite obtener pedidos y cuota de mercado.
2. Respuesta mas rápida a los cambios del mercado. 3. Mejor utilización de las instalaciones y del personal empleado. Conlleva una mejor productividad y mayor rendimiento de la inversión.
4. Reducción de los niveles de inventario. Libera capital y espacio para otros usos
REQUISITOS DEL MODELO DE INVENTARIO PARA DEMANDA DEPENDIENTE
Debemos conocer previamente: 1. El programa marco de producción 2. Las especificaciones o listas de materiales (materiales y partes para fabricar el producto) 3. Disponibilidad del inventario( qué hay en existencias) 4. Las órdenes de compra existentes(qué está ya pedido) 5. Los plazos de entrega (cuánto tiempo lleva conseguir los distintos componentes)

INPUTS Y OUTPUTS DE UN SISTEMA DE PLANEACION DE REQUERIMIENTO DE RECURSOS INPUTS PLANEACION DE REQUERIMIENTOS OUTPUTS DE RECURSOS
[pic]
NIVELES EMPRESARIALES

| |Interno |Externo |
| |Abastecimiento y |Excelencia Interna |Construcción |Liderazgo industria |
| |Logística |II |de la red |IV |
| |I | |III | |
|Enfoque |Inventario |Rediseño del Proceso |Pronósticos |Consumidor |
| |Logística |Mejora del |Planificación | |
| |Flete |Sistema |Servicio al cliente |Red |
| |Surtido Pedido | |Ínter empresa | |
|Herramientas |Formación de equipos |Evaluaciones |Explotación base datos |Intranet |
| | |comparativas- | | |
| |Excelencia funcional |Benchmarking |Comercio electrónico |Internet |
| | |Mejor práctica | | |
| | |Costeo basado en la | |Sistemas información virtual |
| | |actividad | | |

|Área de Acción |Organización del nivel |Niveles expandidos |Organización total |Empresa completa |
| |Intermedio | | | |
|Gobierno |Información de costos |Conversión de procesos |Modelos de costo |Vinculación oferta - |
| | | |avanzados |demanda |
| |Financiamiento del | | | |
| |éxito | |Procesos de | |
| | | |diferenciación | |
|Modelo |Ninguno |Cadena de |Ínter empresa |Mercado Global |
| | |aprovisionamiento intra | | |
| | |-empresa | | |
|Alianzas |Consolidación de |Mejor socio |Alianzas formales |Empresas conjuntas |
| |proveedores | | | |
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CALIDAD TOTAL

PARA EL CLIENTE LA
CALIDAD TOTAL SIGNIFICA
QUE LE DEN LO QUE DESEA COMO LO DESEA CUANDO LO DESEA DONDE LO DESEA
CON UN SERVICIO EXCELENTE
Y A UN
PRECIO ADMISIBLE.

[pic]

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

NO ES: UNA LISTA UNIVERSAL DE LEMENTOS

DISEÑO ESPECÍFICO DE UNA POLITICA
OFRECER POR ENCIMA DE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE AUMENTA COSTOS SIN APORTAR BENEFICIOS ADICIONALES.

CONCEPTOS DE CALIDAD DE SERVICIOS

Tener en cuenta la importancia de la:
TANGIBILIDAD: Aspectos que el cliente ve.
CONFIANZA: Resultado de la habilidad para hacer realidad lo ofrecido.
RESPONSABILIDAD: Buena voluntad para ayudar al cliente y proporcionarle un buen servicio.
SEGURIDAD: Conocimiento y Cortesía a fin de trasmitir confianza y confidencialidad al cliente.
EMPATIA: Carisma y atención individualizada que se da al cliente.

SERVICIO AL CLIENTE

EL SERVICIO AL CLIENTE ABARCA TODOS LOS ELEMENTOS DESTINADOS A DARLE DICHO SERVICIO EN BASE AL MOMENTO EN QUE INTERVIENEN PARA REALIZAR LA TRANSACCIÓN ENTRE EL PROVEEDOR Y CLIENTE, ES DECIR:

ANTES, DURANTE Y DESPUÉS

DE EFECTUADA LA TRANSACCIÓN

ANTES DE LA TRANSACCION

Definir las clases de servicio que debe esperar el cliente. * Establecer planes de contingencia para enfrentar las alteraciones o imprevistos que se presenten. * Definir política de servicio al cliente y los encargados de llevarla a cabo. * Preparar los cursos o manuales técnicos para dar a los clientes la capacitación y entrenamiento necesarios.
DURANTE LA TRANSACCION
La función consiste en realizar la entrega o dar el servicio que ha solicitado el cliente, de la mejor manera posible.
Esta labor comprende u Disponer de niveles de inventarios adecuados. u Seleccionar los medios de transporte convenientes. u Contar con un procedimiento en el tratamiento de los pedidos y en el servicio a dar ante reclamos o quejas.
Estos conceptos afectan directamente a: u Tiempo de Entrega o de reacción ante lo solicitado. u Precisión en el proceso a seguir para atender al cliente. u Estado y Disponibilidad de los Equipos y/o Materiales que se necesitan.
DESPUES DE LA TRANSACCION

La función en esta parte consiste en dar un adecuado soporte para proteger al cliente de productos con defectos, de malos servicios, así como tratar en los casos de reclamos, quejas y devoluciones, sin dañar ni afectar la imagen de la empresa.
ELLO COMPRENDE: • Cumplir los procedimientos definidos para las instalaciones • Dar el Servicio de garantías y reparaciones. • Disponer de repuestos. • Seguimiento del producto o servicio proporcionado • Atender reclamos de los clientes de acuerdo con los procedimientos preparados. • Preocuparse por el embalaje o empaque de los productos para evitar deterioros o reclamos. • Sustituir el producto, si es posible, mientras dure la reparación. • Capacitar al cliente en el uso y mantenimiento de lo proporcionado.

EN EL SERVICIO AL CLIENTE TENER PRESENTE LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

1. Tiempo promedio de dar el servicio o atender el pedido y su variabilidad.
2. Información constante sobre la situación de los pedidos o de lo solicitado.
3. Acciones a realizar en caso de emergencias.
4. Formas de hacer los pedidos.
5. Tratamiento de los reclamos: Previsión y Atención
6. Precisión en los envíos o en los servicios.
7. Política de devoluciones.
8. Procedimiento de facturación y tiempo en que se efectúa.
9. Garantía que se otorga y como acceder a ella.

LOS DIEZ FACTORES MAS IMPORTANTES DE
SERVICIO EN ORDEN DE IMPORTANCIA.

1. Consistencia del producto 2. Entregas oportunas 3. Aviso de cambio en fecha de entrega 4. Respuesta a solicitudes especiales 5. Relación de trabajo 6. Respuesta inmediata a llamadas telefónicas 7. Autoridad para atender solicitudes 8. Asistencia técnica 9. Entendimiento del negocio del cliente
10. Sistema eficiente de facturación

NORMAS DE CALIDAD EN EL SERVICIO

LAS NORMAS DEBEN: è Expresarse desde las perspectivas del cliente, es decir de resultados para luego especificar las tareas del personal o el funcionamiento de los equipos. è Ser ponderables, cualitativamente o por medio de indicadores. è Incluir métodos y alternativas ante contingencias o imprevistos. è Tener en cuenta adecuación y flexibilidad en relación a segmentos o tipologías de los clientes. è Poner atención a detalles è Indicar que se requiere constante esfuerzo y dedicación para lograr la calidad en el servicio. è Considerar que, en relación a calidad del servicio, el cliente percibe mas las fallas o el mal funciona- miento de la empresa que su buen funcionamiento. è Cuidar que en el proceso no existan los eslabones débiles. è Enfocarlas hacia la homogeneidad sin llegar a lo rutinario.
ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD DEL SERVICIO
La alta gerencia debe estar totalmente identificada e involucrada en la calidad del servicio, igual que todos los niveles de la organización.
2. Los directivos de la entidad deben actuar de facilitadores para que el personal operativo tome las decisiones.
3. La aprobación y evaluación de sugerencias se debe efectuar “de abajo hacia arriba”.
4. Para dar calidad en el servicio, hay que llevar a cabo la selección, capacitación, concientización y retención del personal.
5. Tener muy en cuenta el mantenimiento de la calidad en todas las acciones de la empresa.
6. El seguimiento con el cliente es parte importante de la organización en la calidad del servicio.

ELEMENTOS DE CALIDAD DE SERVICIO
> Entrega oportuna
> Horarios de atención
> Recepción de reclamos
> Información disponible
> Accesibilidad al personal
> Minimizar colas y esperas
> Facilitar las operaciones
> Desburocratización
> Ambientación y Decoración
> Facilidades para confort
> Rapidez y precisión de respuesta
> Hacer efectivas gestiones por el cliente
> Opcionalidad
> Señalización
> Amabilidad
> Honradez
> Respeto
> Garantía
> Limpieza
> Seguridad
> Embalaje
> Estacionamiento
> Servicios higiénicos

NUEVO MODELO ORGANIZATIVO

CAMBIAR SIGNIFICATIVAMENTE EN CINCO ÁREAS PRINCIPALES: v DE FUNCIONES A PROCESOS v DE BENEFICIOS A RENTABILIDAD v DE PRODUCTOS A CLIENTES v DE TRANSACCIONES A RELACIONES v DE EXISTENCIAS A INFORMACIÓN

|CAMBIO DE MODELO |QUE CONDUCE A: |HABILIDADES REQUERIDAS |
|DE FUNCIONES A PROCESOS |Gestión integral del flujo de materiales y |Comprender las oportunidades de compensación |
| |productos. |entre áreas funcionales. |
|DE BENEFICIOS A RENTABILIDAD |Enfocarse en la gestión de recursos y la |Técnicas de control contable y financiero. |
| |utilización de activos. | |
|DE PRODUCTOS A CLIENTES |Enfocarse en el mercado y el servicio al cliente|Habilidad para definir, medir y gestionar las |
| | |necesidades de servicio por segmento del |
| | |mercado. |
|DE TRANSACCIÓN A RELACIÓN |Asociación de co-fabricación y co-envíos. |Gestión de la red: Mejora y optimización |
| | |de las técnicas. Por ejemplo JIT. |
|DE EXISTENCIAS A INFORMACIÓN |Reabastecimiento basa- do en la demanda y |Familiaridad con los sistemas de información y |
| |sistemas de respuesta rápida. |tecnología de la información |

CONCLUSIONES PARA EL ABASTECIMIENTO n Hay que reconocer necesidades de cliente final. n Definir posición de inventarios en el flujo de materiales y en cada punto. n Establecer políticas y procedimientos adecuados al proceso de gestionar el flujo de materiales. n Desarrollar organización para trasmitir la necesidad de los cambios en actitud de personas, a fin de lograr los objetivos estratégicos de la empresa. n Colaboración de todos los componentes del sistema logístico incluyendo clientes y proveedores. n Considerar labor técnico-administrativa para dialogar con otras áreas y con proveedores.

INVENTARIO DE OPORTUNIDADES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTION LOGISTICA EN LA HOTELERIA

• Restricciones de espacio en el área de descarga de mercancías, limitando la descarga de más de un proveedor y el movimiento de los medios de transporte.

• Aumento del número de proveedores, al mismo tiempo que manejan un menor volumen de surtidos, lo que provoca un aumento en el número de contactos de la cadena logística con el hotel.

• Pobre utilización de tecnologías de almacenamiento y transporte interno adaptadas a las características del negocio hotelero.

• Violación de las normas de conservación y almacenamiento de mercancías.

• Concentración de aprovisionamiento a los hoteles en una reducida franja diurna.

• Limitada formación logística del personal que se desempeña en la gestión de los suministros.

• Incremento del stock de piezas de repuestos e insumos obsoletos, la situación se agudiza con el desconocimiento de la oferta de nuevas tecnologías, por la insuficiente formación del personal de compras.

• Aumento del número y capacidad de los almacenes, motivado por el aumento de los niveles de stock y la inestabilidad de los suministros.

• Limitada introducción de estrategias que permitan la reducción del volumen que ocupan los residuos que se generan y las posibilidades de su reutilización o reciclaje.

• Las áreas destinadas al almacenamiento de los residuos de envase y embalajes con destino a la reutilización y el reciclaje no se contemplan en la etapa de diseño y construcción de la instalación.

• Reducida introducción de las tecnologías informáticas (comercio electrónico, identificación automática) en la relación proveedores – hotel y en el flujo de suministro e información a los puntos de consumo internos del hotel.

• Insuficiente coordinación de acciones entre los proveedores y el hotel (frecuencia de entregas, formas y tipos de envase y embalajes y su retorno a las fuentes de emisión, etc.), constituyendo una de las reservas más importantes de reducción de costos en la cadena logística del turismo.

• Limitada subcontratación de los procesos logísticos, principalmente la gestión de almacenes.

PROBLEMAS

MODELOS DE INVENTARIO

MODELO ESTATICO Puntos en el Tiempo En los cuales se reciben los pedidos

Nivel de Inventario

Q d Q / 2

Tamaño del Lote

Q R R R Inventario Promedio

L L
Puntos de reorden Tiempo t

Q = Cantidad del pedido (número de unidades que llega toda junta cuando el nivel de inventario llega a cero) d = Tasa de Demanda ( unidades / unidad de tiempo)

CANTIDAD ECONOMICA DE PEDIDO ( E O Q )

l. = Costo de renovación del pedido i. = Costo de posesión o Almacenamiento

E O Q = 2 . k . D h.

t o = Duración del ciclo de pedidos

t o = E O Q = ( 2.k.D) / H / D = 2 . k / DH

D

L = Tiempo de entrega positivo entre el momento que se hace un pedido y el momento en el que se recibe o tiempo guía para recibir un pedido. Le = Tiempo de entrega efectivo Le = L - n . t o ( n = entero más grande L / to )
R = Punto de nuevos pedidos o Punto de reorden = L e . d

Ejemplo

La UNAM en México cuenta con 300,000 estudiantes contando con la ciudad universitaria más grande del país. Para mantener su sistema de alumbrado externo operativo al 100% necesita renovaciones diarias.
Se necesita saber la EOQ, el ciclo de los pedidos y el costo diario.

e. = 100 unidades por día (Luminarias ) k = $ 100 por pedido h = $ 0.02 por unidad por día

L = 12 días

E O Q = 2 . 100 . 100 = 1000 unidades 0.02

t o = EOQ = 1000 / 100 = 10 días d n= Entero más grande L / to = 12 / 10 = 1.2

Le = L - n. to= 12 – ( 1 x 10 ) = 2 días tiempo de entrega efectivo

R = Le x d = 2 x 10 = 20 unidades

C T U = Costo total por unidad de Tiempo

= Costo de Renovación + Costo de Almacenamiento

= D.(k/ EOQ) + H. ( EOQ / 2)

= $10000/ $ 1000 + $ 0.02 . ( $ 1000 / 2 )

= $ 20 por día

Ejemplo

La empresa Japón Motos S.A. de la ciudad de Chiclayo ensambla y vende moto taxis en el Distrito de José Leonardo Ortiz. Registra la siguiente información obtenida de Contabilidad y producción para el componente Compresor. Donde: K = S/. 35 / pedido P = S/. 2.20 / pieza (valor unitario del componente) i = 18% del inventario promedio
A = S/. 22,000 de compras anuales
Determinar:

EOQ: Cantidad económica de pedido to: tiempo óptimo de suministro
N: número de pedidos al año

SOLUCION:

A = D x P

EOQ = 2 . (A / P) . K = 2 . A . K i. P i . P**2

= 1 2 x 22000 x 35 = 1,330 unidades 21. 0.15

t o = EOQ / D = 48 días
N = D / EOQ = 7.5 pedidos al año

CASO

Determinar el costo total anual (CT) para un producto farmacéutico importado del cual se tienen los siguientes datos:
D = 20,000 unidades por año
Q = 600 unidades por pedido (montos de pedidos actuales)
H = $ 0.45 por unidad por año
K = $ 7.50 por pedido

Para el modelo básico (pedido entregado de una vez):

Q . H + D . K = (600/2) 0.45 + (20000/600)7.5 = $ 385 2 Q

EOQ = 2 . 20,000 . 7.50 0.45 = 817 unidades por pedido

CT = (817/2) 0.45 + (20,000/600) 7.50 = $ 368

Por tanto hay ahorro $385 - $368 = $ 17

Manufactura de bocinas para electro bombas domiciliarias.

CASO: DEMANDA DEPENDIENTE

La Cía. Hidrostal en Lima ensambla electro bombas y produce sus propias bocinas para usarlas en los equipos. Los equipos se ensamblan en una línea de producción continua a una tasa de 8,000 por mes, en donde se necesita una bocina por equipo. Las bocinas se producen por lotes, pues no se justifica toda una línea de producción y se pueden producir cantidades relativamente grandes en un tiempo corto. Por lo tanto estas bocinas se colocan en inventario hasta que se necesiten para ensamblarlas en los equipos en la línea de producción.

La Cía. Está interesada en determinar cuándo producir un lote de bocinas y cuantas producir en cada lote. Es necesario tomar en cuenta varios costos:

1. Cada vez que se produce un lote, se incurre en un costo de preparación de $ 12,000. Esta cantidad incluye el “ costo de preparar las equipos y herramientas”, los costos administrativos, los registros, etc. Observe que la existencia de estos costos es un argumento para producir lotes grandes de bocinas. 2. El costo unitario de producción de una sola bocina (excluye el costo de preparación) es $ 10 independiente del tamaño del lote fabricado. 3. La producción de bocinas en grandes lotes lleva un inventario grande. La estimación del costo de mantener una bocina en almacén es de $ 0.30 por mes. Este monto incluye el costo de capital comprometido en el inventario. Como el dinero invertido en el no se puede usar de otra manera productiva, este costo de capital consiste en el rendimiento perdido (llamado costo de oportunidad) porque debe prescindirse de usarlo de otra forma. Otros componentes del costo de mantener inventarios incluyen el costo de renta del espacio de almacén, los seguros de incendio, robo o vandalismo, impuestos basados en el valor del inventario y el costo de personal que supervisa y protege el inventario. 4. La política de la Cía. Prohíbe la planeación deliberada de faltantes de cualquiera de sus componentes. Sin embargo, en ocasiones faltan bocinas y se estima que cada bocina que falta cuando se necesita cuesta $ 1.10 por mes. Este costo por faltantes incluye el costo de instalar las bocinas en la electro bomba, el interés perdido por el retrazo en recibir ingresos de ventas, el costo de mantener registros y otros.

k. = $ 12,000 ( Costo de preparación o renovación del pedido) h. = $ 0.30 ( Costo de posesión o almacenamiento) d. = 8,000 unidades por mes

EOQ = 2 . 8,000 . 12,000 = 25,298 unidades 30. de producción cada vez en condiciones ideales. t o = 25,298 / 8,000 = 3.2 meses

MODELO EOQ CON FALTANTES PLANEADOS

Formación de órdenes pendientes dado que la demanda no se satisface debido a que el inventario se agota.
Los faltantes no planeados pueden ocurrir si la tasa de demanda y las entregas no se ajustan a lo programado.
Si el costo de mantener inventarios es alto en relación con los costos de faltantes breves ocasionales puede ser una buena decisión.

Nivel de Inventario

S Q-dt
Tamaño S
Del Lote Q Tiempo t.

S Q d d.

f: costo de faltante por unidad que falta por unidad de tiempo que falta. S : nivel de inventario justo después de recibir un lote de Q unidades Q - S : faltante en inventario justo antes de recibir un lote de Q unidades

S óptimo = 2 . d . k f EOQ = 2 . d . k f + H H f + H H f

t o = EOQ / d = 2 . k f + H f . H f

EOQ - S óptimo = 2 . d . k H f f + H

Para el ejemplo:

f= $ 1.10 k. = $ 12,000 H= $ 0.30 d = 8,000 unidades por mes

S óptimo = 2 . 8,000 . 12,000 1.1 = 22,424 unidades 0.30 1.1 + 0.30

EOQ = 2 . 8,000 . 12,000 1.1 = 28,540 unidades 30. 1.1

t o = 28,540 = 3.6 meses 8,000

El faltante máximo es 28,540 - 22,424 = 6,116 bocinas

Costo Total = d . k + H . Q Q 2

CASO

La empresa PAKATNAMU de Chiclayo está desarrollando políticas de pedidos para sus materiales de construcción que se almacenan para su reventa a clientes. Los materiales se han clasificado en tres clases:

|CLASE DE MATERIAL |DESCRIPCION DE LA CLASE DE MATERIAL |
|A |Materiales de costo elevado, volumen elevado o de alguna forma de |
| |importancia crítica para los clientes. Aunque estos materiales |
| |representan aprox. 20% del número total de materiales y aproximadamente |
| |80% del valor total |
|B |Materiales de costo moderado. Representan 30% del total de materiales y |
| |aprox. 15% del valor |
|C |Materiales de bajo costo. Representan aproximadamente 50% del número de |
| |materiales y solo 5% de su valor. |

La varilla de fierro de construcción de media cuesta S/. 24.95. la empresa está pronosticando que se necesitan actualmente 15,000 varillas. La empresa estima un costo de almacenamiento del 45% de este inventario al año. Le cuesta aproximadamente S/. 120 procesar, recibir e inspeccionar su pedido de este tipo de varillas. La empresa utiliza un sistema de inventarios de cantidad fija de pedido para los materiales.
¿Cuántas de estas piezas deberán pedirse cuando se reabastezca el material?

H = S/. 24.95
D = 15,000 unidades i = 0.45
K = S/. 120 EOQ = 2.D.K = 2x15,000x120 = 566 unidades i.H 0.45x24.95

CT = (566/2) 24.95x 0.45 + (15,000/2) 120 = S/. 6,357

El proveedor DINO ha ofrecido embarcar este material a una tasa de 100 diarios durante los períodos de embarque vía el auto transporte del proveedor. Pakatnamu funciona 300 días al año. Si todos los datos del ejercicio previo se mantienen igual:
¿Cuántas varillas deberán pedirse cuando se reabastezca este material?
¿Qué ahorros anuales obtendrá PAKATNAMU si se pone en funcionamiento la nueva política de embarque?

p = 100 unidades / día d = ¿?
H = S/. 24.95

D = 15,000 i = 0.45
K = S/. 120 EOQ = 2.D.K ( p / p – d) i.H

d = 15,000 / 300 = 50 unidades / día

EOQ = 2 x 15,000 x 120 (100 / 100 – 50) 0.45 x 24.95

= 801 unidades

CT = (801/2) ( 100 – 50 / 100) 24.95 x 0.45 + (15,000 / 801) 120 = S/. 4,495

AHORROS = S/. 6,357 – S/. 4,495 = S/. 1,862

MODELO EOQ CON DESCUENTOS POR CANTIDAD

El costo unitario de un artículo ahora depende de la cantidad en el lote. En general se proporciona un incentivo para colocar una orden grande al cambiar el costo unitario de cantidades pequeñas por un costo unitario menor en lotes más grandes y quizá un costo unitario todavía más pequeño para lotes aun más grandes.

H es independiente del costo unitario de los artículos C. T. Para costo
Costos Totales por unitario P = $ 11

Unidad de tiempo

C. T. Para costo unitario 100,000 P = $ 10 90,000 C. T. Para costo unitario 85,000 P = $ 11

10,000 25,000 80,000 Tamaño del Lote Q

Si H. No fuera independiente del costo unitario de los artículos, el valor de Q que minimiza sería un poco diferente para cada curva.

Para el modelo EOQ
Puede darse H = i . P

i : Factor de proporcionalidad : tasa de costo de mantener inventarios o tasa de transferencia por período.

EJEMPLO

MODELO I: PEDIDO ENTREGADO TODO DE UNA VEZ

EOQ = 2 . a .k h

C T = COSTOS ANUALES TOTALES DE ADQUISICIÓN

= Q H + D k + D x P 2 Q
P = costos de adquisición ya sea de comprar o producir una unidad de un material

D = 10,000 válvulas al año
H = 0.20 x P por válvula por año k = $ 5.50 por pedido

RANGO CANTIDADES COSTO DE ADQUISICIÓN ( P)

1 - 399 $ 2.20 400 - 699 $ 2.00 700 a + $ 1.80

EOQ (2.20) = 2 . 10,000 . 5.50 = 500 válvulas 0.20 . 2.2

EOQ ( 2.00) = 2 . 10,000 . 5.5 = 524.40 válvulas (Factible para el rango

20. . 2.00 400 – 699 )

EOQ (1.80) = 2 . 10,000 . 5.5 = 552.80 válvulas 0.20 . 1.80

CT ( EOQ 2.2 )= ( Q / 2 ) (2.2) (0.20) + ( 10,000 / Q ) (5.5) + 10,000 (2.2) = (500/2) (2.2) (0.20) + (10,000 / 500) (5.5) + 10,000 (2.2) = $ 22,550.00 anuales

CT ( EOQ 2.0 ) = $ 20,209.76 anuales
CT ( EOQ 1.8) = $ 18,204.57 anuales

Si los pedidos se entregan todos de una vez, deberían ordenarse 700 válvulas en cada reabastecimiento de inventarios.

MODELO II: ENTREGAS GRADUALES

EOQ = 2 D k p H p – d

CT = ( Q / 2 ) p - d H + ( D / Q ) k + D ( P) p

p: materiales se suministran a una tasa uniforme d: materiales se usan a una tasa uniforme
D = 10,000 válvulas p = 120 válvulas por día k= $ 5.50 por pedido d = 40 válvulas por día
H= 0.20 ( P )

EOQ ( 2.20) = 2 . 10,000 . 5.5 120 = 612.40 válvulas 0.2 ( 2.2 ) 120 – 40

EOQ ( 2.00) = 2 . 10,000 . 5.5 120 = 642.30 válvulas 0.2 ( 2.0) 120 – 40

EOQ ( 1.80 )= 2 . 10,000 . 5.5 120 = 677.00 válvulas 0.20 ( 1.8 ) 120 – 40

EOQ = 642.30 CT = (642.30 / 2) 120 – 40 (0.20)(2) + (10,000/642.30)(5.5) + 10,000(2) 120 = $ 20,171.26 anuales

EOQ= 700 CT = (700/2) (120 – 40) (0.20) (1.8) + (10,000/700)(5.5) + (10,000)(1.8)
(Ajustado) = $ 18,162.57 anuales

EN CONCLUSIÓN

Si las entregas son graduales o parciales deberán adquirirse 700 unidades por pedido.
El propietario debe elegir entregas parciales en cantidades de 700 unidades por pedido porque el CT de las entregas parciales es ligeramente menor a los pedidos entregados todos de una vez.

DISTRIBUIDOR MAYORISTA DE BICICLETAS

CASO: DEMANDA INDEPENDIENTE

Un distribuidor mayorista de bicicletas tiene problemas con faltantes de un modelo popular de bicicleta para niñas de una velocidad, por lo que ahora revisa su política de inventario para este modelo.

El distribuidor compra este modelo al fabricante cada mes y después surte las bicicletas a las distintas tiendas en provincias para satisfacer órdenes de compra.

Existe la incertidumbre sobre cuál será la demanda de bicicletas por parte de las tiendas en cualquier mes. La pregunta es: ¿Cuántas bicicletas debe ordenar al fabricante en un mes determinado, dado el nivel de inventario al comenzar ese mes?

El distribuidor analizó sus costos y determino que los factores importantes son:
1.-El costo de ordenar, es decir el costo de colocar un pedido más el costo de las bicicletas que compra, tiene dos componentes: el costo del trabajo administrativo necesario para colocar la orden se estima en $200, y el costo real de cada bicicleta es $ 35 para el distribuidor.

2.-El costo de mantener, es decir, el costo de tener un inventario es $ 1 por cada bicicleta al final del mes. Este monto representa el capital comprometido, espacio de almacén, seguros, impuestos, etc.
3.-El costo por faltantes, es el costo de no tener una bicicleta disponible cuando se necesita. La mayor parte de los modelos se pueden reordenar del fabricante sin problemas y por lo general las tiendas aceptan surtidos atrasados. Aún así, el distribuidor siente que incurre en una pérdida que ha estimado en $ 1.5 por bicicleta por mes que falta. Este costo toma en cuenta la pérdida posible de ventas futuras por el deterioro de la imagen. Otros componentes de este costo incluyen el interés perdido por el retraso en los ingresos de ventas y los costos administrativos adicionales asociados con los faltantes. Si algunas tiendas cancelaran sus órdenes por los retrasos, los ingresos perdidos de las ventas deben incluirse en el costo de los faltantes. Por fortuna estas cancelaciones no ocurren en este modelo
Se pide:
Determinar EOQ, Costo Total

Siendo:
Demanda mensual d = 1000 unidades
K = $ 200 por pedido por bicicleta
P = $ 35
H = $ 1.00
PERDIDA $ 15 por mes que falta

EOQ = 2 . d . K f + H H f = 2 x 1000 x 200 15 + 1 = 654 unidades 1 15

t o = EOQ / D = (654 / 1000)30 = 20 días

S = 2 . d . K f H f + H

= 2 x 1000x200 15 = 613 unidades 1 15 + 1

FALTANTE MAXIMO = 654 - 613 = 41

MODELO PROBABILISTICO

Para productos estables que se venden en cualquier momento. La demanda solo se conoce con una cantidad adecuada de datos los cuales son variables en el tiempo.

La variación de la demanda proviene de dos fuentes:

1. El plazo de entrega requerido para recibir un pedido está sujeto a variación. Dificultades de los proveedores en el procesamiento de los pedidos. Las empresas de transporte pueden tener fallos o presentar huelgas que retrazan los pedidos. 2. Demanda diaria sujeta a variación. La demanda de los clientes por productos terminados está sujeta a variaciones diarias. Demandas de los departamentos de producción de materias primas pueden variar debido a los cambios en los programas de producción.

PUNTO DE PEDIDO: ( R )

R = DEMANDA ESPERADA DURANTE EL PLAZO DE ENTREGA ( DE )+ EXISTENCIA DE SEGURIDAD ( S )

DISTRIBUCIÓN DE LA DEMANDA DISTRIBUCIÓN DE LA DEMANDA CONTINUA DISCRETA Números o cantidades con decimales Números o cantidades enteras

Probabilidad de no Riesgo de agotar el stock Agotar el stock el 95% 5% del área de la curva normal Del tiempo

Demanda media u = 350 R = ¿? Cantidad S

0 z nº desviaciones Standard

Stock de seguridad S = X - u

z = X - u б S = z . б
EJEMPLO:

Sea la empresa CLARO que registra la siguiente información de cierto modelo de celular: d = 120 unidades / día ( consumo diario) б = 50 unidades / día
K = $ 20 / pedido
H = $ 1.00
L = 10 días
La empresa labora 250 días al año
Determinar :

1.-EOQ
2.-Stock de seguridad ( S ) y punto de renovación ( R) del pedido.
3.-Si asumimos un grado de servicio del 96.35 %, determinar el stock de seguridad ( S ) si z = 1.79

EOQ = 2 . D . K = 2 x 120 x 250 x 20 H 1.00

= 1,095 unidades

S = z x б

Б L = б x L = 50 10 = 158 unidades

N = 3000 / 1095 = 27.40 pedidos al año

t o = EOQ / d = 1,095 / 120 = 9 días

S = 1.79 x 158 = 283 unidades

Si el nivel de servicio es del 96.35 %, siendo z = 1.79

R = d . L + S = 120 x 10 + S = 1,200 + 283 = 1,483 unidades (nivel de nueva orden)

S = z . б L = 1.79 x 50 10 + 9 = 1.79 x 218

S = 390 unidades

CASO

KM DATA en Chiclayo almacena impresoras para computadoras que luego vende a sus clientes distribuidores. Los datos históricos de la demanda se supone representan la demanda futura para un modelo de impresora:
|Demanda Real |Frecuencia |Demanda Real |Frecuencia |
|0 – 29 |0 |70 – 79 |0.25 |
|30 – 39 |0.10 |80 – 89 |0.10 |
|40 – 49 |0.10 |90 – 99 |0.05 |
|50 – 59 |0.15 |100 – 109 |0.05 |
|60 - 69 |0.20 |110 - 120 |0 |

Si desean brindar un nivel de servicio del 95% para estas impresoras:

¿Cuál es el punto de pedido R?
¿Cuál es la existencia de seguridad? . Siendo z = 1.645

|Demanda Real |X |Frecuencia |µ |(X - µ) **2 |Б **2 |
| | | |Ponderado | | |
|0 – 29 |14.5 |0 |0 |(14.5 – 66)**2 |0 |
|30 – 39 |34.50 |0.10 |3.45 |(34.5-66)**2 |99.225 |
|40 – 49 |44.50 |0.10 |4.45 |(44.5-66)**2 |46.225 |
|50 – 59 |54.50 |0.15 |8.175 |(54.50-66)**2 |19.494 |
|60 – 69 |64.50 |0.20 |12.90 |(64.50-66)**2 |0.45 |
|70 – 79 |74.50 |0.25 |18.625 |(74.50-66)**2 |18.0625 |
|80 – 89 |84.50 |0.10 |8.45 |(84.50-66)**2 |34.225 |
|90 – 99 |94.50 |0.05 |4.725 |(94.50-66)**2 |40.6125 |
|100 – 109 |104.50 |0.05 |5.225 |(104.50-66)**2 |74.1125 |
|110 - 120 |115.00 |0 |0 |(115-66)**2 | |
| | |1.00 |66 | |332.4065 |

Б = 18.232 S = z x б

S = 1.645 x 18.232 = 29.99 30 unidades

R = µ = 66

R = 66 + S = 66 + 30 = 96 unidades

CASO

Rubatex Corporation manufactures rubber and foam products for a variety of products, including artificial turf, hosing and insulation, hockey helmet liners, scuba diving suits, Thighmasters, sports sandals, and mouse pads. The company was purchased last year by an investment firm called American Industrial Partners (AIP) that has so far earned only a 1 percent return on its investment. Obviously, the company is having problems. Its sales are up but earnings down. In the first three months of this year, the company lost $2 million on $68 million in sales. Understandably, AIP wants to know why and is demanding aggressive action.
Employees at the Bedford, Virginia, plant say they know something's wrong. The plant is hot and dirty and crumbling, and they are working harder to produce items of poorer quality. Fewer than seven out of ten orders are shipped on time, and 2 percent of sales are returned as defective. Built in 1924, the plant sprawls over 14 buildings, with only the offices and lunchroom air conditioned. Equipment is old and outdated, much of it purchased in the 1940s. The 800 to 2,000 workers at the Bedford plant are paid an average of $11.50 an hour, far above the minimum wage average for the area. In the mill room, workers get a twenty-minute lunch break and two ten-minute breaks each eight-hour shift. They spend their day lifting and loading heavy bags of compounds into mixers and working with rubber stock that can reach temperatures of 300 degrees or more. At the end of the day, workers leave covered with chemical dust from the mixing compounds. The company says exposure to the chemical poses no cancer or health risks. The workers aren't so sure.
Recently, in an effort to increase productivity, workers in the mill area were asked to increase the amount of rubber made in a single batch and decrease the bake time. Batches that used to take thirty minutes to cook were scheduled for fifteen minutes, and fifteen-minute batches were reduced to twelve minutes or less. Paradoxically, even though the workers were running about a third more batches than before, they produced less usable rubber.
Labor-management relations are not good. Management says it pays the workers well and expects top-notch performance. If productivity does not increase soon, AIP will be forced to lay off about a third of the Rubatex workforce and may eventually close down the Bedford plant. Cost estimates to update the plant exceed $6 million. AIP does not want to authorize additional investment in plant and equipment until worker commitment to improved productivity is assured. Rubatex management vows to engineer a turnaround. They have set goals for the plant to increase sales by 30 percent.
What should Rubatex do to remain competitive?

CASO KANBAN

Julie Hurling works in a cosmetic factory filling, capping, and labeling bottles. She is asked to process an average of 150 bottles per hour through her work cell. If one kanban is attached to every container, a container holds 25 bottles, it takes 30 minutes to receive new bottles from the previous workstation, and the factory uses a safety stock factor of 10 percent, how many kanbans are needed for the bottling process?
SOLUTION:
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CASO JIT

B&B Electronics, a supplier in the telecommunications industry, has a problem. Demand is down; but competitive pressures for better quality at a reduced price are up. Customers who used to order in large lots with plenty of lead time now want daily deliveries of small quantities. Contracts use terms such as "statistical evidence of quality" and "just-in-time delivery." More and more customers are requiring supplier certification with standards that B&B cannot meet. Plant manager John Walters has to take action.
"If JIT is good enough for our customers, it's good enough for us," he declared, and called in one of his managers, Kelly Thompson.
"Kelly, I can always rely on you to get us out of a jam, so don't let me down this time. I want you to implement JIT on the circuit board assembly line. Create a success story to show other employees how great this JIT stuff is. You've got free rein . . . not much money, but free rein to change anything you want in the system. Oh, and I want some results by next month."
"Okay, boss," replied Kelly shakily. "What's your philosophy on JIT? I mean what do you consider its most important points?"
"My philosophy? JIT is cutting inventory, squeezing your suppliers, and using those kanban card things. My philosophy is just do it!"
"I get the picture," said Kelly as she retreated to her office cubby to study up on JIT. 1. What do you think of the plant manager's view of JIT? 2. If you were Kelly, how would you go about the task ahead of you? What parts of JIT would you try to implement first? Last? How would you gain worker support?

CASO: THE ALFA BETA COMPANY

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SOLUTION:
Table 13.5 shows a completed MRP matrix for each of the four items in the product structure diagram. The matrices were completed first for the level 0 items, A and B, then for the level 1 items, C and D.
Item A: First, we fill in the gross requirements for A, 100 units in period 8. Since A is an end item, we read this information from the master production schedule. In the projected on-hand row, we begin with 10 units of A in inventory and continue with 10 units on hand until we need to use them. At the end of period 7, we have 10 units of A in inventory. We need 100 A's in period 8. We can use the 10 A's we have on hand and make 90 more. The subtraction of the on-hand quantity from the gross requirements is called netting. The net requirement of 90 A's is the gross requirement net of inventory. It appears in the same time period as the gross requirement. There is no lot-sizing requirement (A's are ordered in multiples of 1), so the planned order receipts are the same as the net requirements.
[pic]If we need to receive 90 A's by period 8 and it takes 3 periods to make A, we need to release an order for A in period 5. Thus, the quantity of 90 appears in period 5 of the planned order release row. This process of subtracting the lead time from the due date is called lead time offsetting, or time phasing, of requirements. The planned order release row is the result, or output, of the MRP calculations for item A. Only the entries in the final row of each matrix will be used in subsequent MRP calculations for component items.
Item B: Item B's matrix is completed in the same fashion as item A's. The gross requirement of 200 B's in period 6 is given in the master production schedule. Since there are 5 units of B on hand, the net requirement for B is 195 in period 5. There are no scheduled receipts for B and no lot-sizing requirements. If 195 B's are needed in period 5 and it takes 2 weeks to make B's, we need to release an order to begin production of B's in period 4.
Item C: For all level 1 items, we need to calculate the gross requirements by multiplying the quantity per assembly given in parentheses on the product structure diagram times the planned order release (POR) of the parent item. This multiplication process is called explosion.
[pic]An order for 90 A's is set to be released in period 5. Three C's are needed for every A, so we place a gross requirement for 270 C's in period 5. We have 140 C's in inventory. They remain in inventory until period 5, when we use them to satisfy partially the demand for C's. The net requirement for C is thus 130 units. But instead of ordering the net requirement of 130, we order the lot-size quantity of 150. If 130 C's need to be received by period 5 and it takes 4 weeks to make C's, we need to release the order for C in period 1. The 150 C's will arrive in period 5. We will use 130 of them to meet A's demand for C's. The remaining 20 units will be placed into inventory.
Item D: Item D has two parents, A and B. We need to gather all the gross requirements for D first before completing the rest of the matrix. Item A has a planned order release of 90 units in period 5. Two D's are required for every A, so (90 ¥ 2) = 180 D's need to be available by period 5. D's other parent, item B, has a planned order release of 195 units scheduled in period 4. Every B requires three D's, so (195 ¥ 3) = 585 D's are also needed by period 4.
[pic]We have 200 D's on hand at the end of period 1. An order of 250 D's is scheduled to be received in period 2. By the end of period 2, we project that (200 + 250) = 450 D's will be on hand. We plan to use those 450 D's to fill partially the first gross requirement entry, leaving a net requirement of (585 - 450) = 135 D's in period 4. Since D's are ordered in lots of 250, even though we need only 135 D's, we will place an order for 250. It takes 2 weeks to make D's. Since they are needed in period 4, we will plan to release the order in period 2. When the order arrives, 135 D's will go toward making B's, and the remaining (250 - 135) = 115 will be placed into inventory.
[pic]The 115 D's projected to be on hand by the end of period 4 can be used to satisfy partially the gross requirement for 180 D's in period 5, leaving a net requirement of (180 - 115) = 65 D's. Because of lot-sizing requirements, we will order 250 D's. Item D has a lead time of two periods. If we need to receive D's by period 5, we need to release an order for D in period 3. We plan the order release for 250 and project that (250 - 65) = 185 units will be left over and placed into inventory at the end of period 5.
We have now completed the MRP calculations. To summarize the results, we construct a planned order report from the planned order release row of each matrix, as follows:

[pic]
-----------------------

M
A
T
E
R
I
A
L
E
S

C
O
N
S F
U I
M N
I A
D L
O E
R S
E
S

Flujos de Información, de producto, de servicio, de dinero y de conocimiento

Limitaciones de Capacidad, información, competencias críticas, capital, capital humano

COMPRAS / FINANZAS

VENTAS /

COMERCIAL

PRODUCCION

S I S T E M A L O G I S T I C O I N T E R N O

"89ABDÝÞãï G H I J K L N O P Q R S T Marketing y Ventas del Servicio

Área de Producción / del Servicio

Sistema Contable y Financiero

Flujo de Pedidos

Flujo de Materiales

Flujo de efectivo

INVENTARIOS

INVENTARIOS

INVENTARIOS

Depósitos y Almacenes

Ingeniería y Desarrollo

Finanzas

Contabilidad

Producción

Marketing

Dirección General

COMPRAS

Formación de Inventarios

VISION LOGISTICAA

Almacenes y Manipulación

Transporte y Distribución

Recolección

Procesamiento

POTENCIAR LA RENTABILIDAD

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

N

E

G

R

A

M

N

E

G

R

A

M

SERVICIO

MERCADEO
&
VENTAS

LOGISTICA
DE
SALIDA

OPERACIONES

LOGISTICA DE ENTRADA

ADQUISICIÓN

DESARROLLO DE TECNOLOGIA

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

ACTIVI- DADES DE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Mercadotecnia:
Pronósticos de Demanda a
Corto Plazo.
Finanzas/Contab.
Disponibilidad de Efectivo
-Guías de acción para los
Inventarios.
Producción:
Restricciones de capacidad.
Desarrollo del MPS, MRP,
CRP
Ingeniería:
Cambios en los diseños de los productos. Actualización del archivo de la estructura del producto.
Personal: Disponibilidad
Compras: : disponibilidad
De suministro de materiales.
Sistema de Base de datos: estado de los inventarios, estructura del producto

Programa
Maestro de
Producción
MPS

Planeación Requerimiento de Materiales
MRP

Planeación de
Requerimientos
de capacidad
CRP

Mercadotecnia: programa de Producción de artículos finales.
Finanzas/Contabilidad
Programa de producción de artículos finales. Programa de niveles de inventario.
Producción: MPS –
Programa de producción de los centros de trabajo – datos de utilización de la Capacidad –
Pedidos planeados de materiales-
Liberación planeada de
Materiales.
Ingeniería: datos de incorporación de nuevos diseños.
Personal: Programas de requerimiento de personal
Compras: pedidos planeados, liberación de pedidos.
Sistema de Base de datos:
Archivos actualizados de estados de Inventario.

[pic]

EXPECTATIVAS
DELCLIENTE

SERVICIO
PERCIBIDO

PERCEPCION DE LAS EXPECTATIVAS

SERVICIO OTORGADO

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[pic]

[pic]

Gerencia

Operaciones

Comercial

Administración

Producción

Ingeniería

Control De Calidad

Logística

Finanzas

Contabilidad

Imagen
Institucional

Personal

Compras

Materiales

P y C
Inventarios

Distribución
Física

Transportes y Distribución Física

Tráfico y Aduanas

Almacenes

Compras

Planeamiento y Control de la Producción

Comercial

Logística

Operaciones

Administración y Finanzas

GERENCIA