Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis III
1 Einleitung 1
2 Unterschiede zum traditionellen Beschaffungsmanagement 1
3 Herausforderungen 2
4 Chancen 3
5 Konzepte zur Implementierung des « Internationalen Beschaffungs-managements » nach verschiedenen Merkmalsdimensionen 4
5.1 Subjektdimension – Organisationstruktur der Beschaffung 4
5.2 Arealdimension – Größe des Beschaffungsmarktes 6
5.3 Lieferantendimension – Anzahl der Bezugsquellen 7
5.4 Objektdimension – Komplexität des Inputfaktors 8
5.5 Wertschöpfungsdimension – Eigenfertigung oder Fremdbezug 9
5.6 Technologiedimension - Neue Möglichkeiten durch E-Procurement 10
6 Fazit 13
Quellenverzeichnis 15

Abkürzungsverzeichnis
ERP-System - Enterprise Resource Planning System
- komplexe Anwendungssoftware zur Unterstützung der Ressourcenplanung eines gesamten Unternehmens

1 Einleitung
Mit der zunehmenden Globalisierung erhöht sich auch der Wettbewerbsdruck immer weiter. Um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben ist oft eine Senkung der Kosten erforderlich. Zu dieser Kostensenkung kann das internationale Beschaffungsmanagement beitragen. Natürlich ist das Ziel vom internationalen Beschaffungsmanagement nicht eine reine Kostensenkung. Auch andere Faktoren, wie die Qualitätsführerschaft und Liefersicherheit sind zentrale Ziele des internationalen Beschaffungsmanagements.
Aufgrund des eben beschriebenen Sachverhalts nimmt die Relevanz des internationalen Beschaffungsmanagements weiter zu. Dies ist auch der Grund warum ich mich in dieser Arbeit mit dem Thema beschäftigen möchte und untersuche, welchen zusätzlichen (im Vergleich zum traditionellen Beschaffungsmanagement) Herausforderungen die Einkäufer sich stellen müssen, aber auch welche Chancen das internationale Beschaffungsmanagement bietet. Es stellt sich weiterhin die Frage, wie diese Chancen genutzt werden können und das internationale Beschaffungsmanagement implementiert werden kann. Dafür sollen Lösungsansätze gegeben werden. Letztendlich soll festgestellt werden, ob das Ziel des internationalen Beschaffungsmanagement, einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in einer globalisierten Umgebung zu leisten, erreicht werden kann.

2 Unterschiede zum traditionellen Beschaffungsmanagement
Da es in Theorie und Praxis keine einheitliche Definition gibt, möchte ich zuallererst eine Bestimmung des Begriffs „Beschaffungmanagement“ geben und klären in wieweit internationales Beschaffungsmanagement vom traditionellem Beschaffungsmanagement abweicht.
Für folgende Arbeit soll die Definition nach Arnold gelten: „Beschaffung umfasst … sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen.“ Internationales Beschaffungsmanagement ist jedoch mehr als nur eine Ausrichtung der Beschaffung auf internationale Beschaffungsquellen. Es stellt das Unternehmen mittels einer umfassenden Strategie auf internationale Beschaffungsmärkte ein und beansprucht, um die Voraussetzungen dafür zu schaffen, auch entsprechende Ressourcen.
Im internationalen Umfeld kommen eine Vielzahl von Faktoren und Möglichkeiten hinzu, welche die Beschaffung beeinflussen. Diese Faktoren sollen in den nächsten beiden Kapiteln betrachtet und unter den Gesichtspunkten Herausforderung oder Chance beurteilt werden.

3 Herausforderungen
Politische Unsicherheiten, Gerichtsbarkeit und Reglementierungen, Währungsrisiken, unterschiedliche Qualitätsstandards und logistische Probleme sind nur einige der Risiken beziehungsweise Herausforderungen, die bewältigt werden müssen, um im internationalen Beschaffungsmanagement erfolgreich tätig zu sein. Doch wie beeinflussen die eben genannten Faktoren die internationale Beschaffung?
Politische Unsicherheiten können zum Beispiel im schlimmsten Fall beim Ausbruch von Kriegen oder Bürgerkriegen zu einer Vernichtung der bestellten Produkte führen. Dies bedeutet zusätzliche Kosten und kann sogar die Produktion verzögern und zum Erliegen bringen (je nach dem Grad der Abhängigkeit vom Lieferanten).
Handelspolitische Schutzmaßnahmen können starken Einfluss auf die Kosten und die mögliche Bezugsmenge und - produkte haben, wenn man Import- und Exportzölle, Einfuhrbestimmungen des Absatzlandes, Boykotte sowie Importquoten und -verbote – um nur einige Schutzmaßnahmen zu nennen – in Betracht zieht.
Der Kaufvertrag wird in manchen Ländern nur als unverbindliche Absichtserklärung gesehen. Im Streitfall kann es sich daher als schwierig erweisen seine Rechte aus dem Schuldverhältnis geltend zu machen. Auch wenn ein Kaufvertrag als verbindlich angesehen wird, kann sich durch fehlende Neutralität der Gerichte die Durchsetzbarkeit der Rechte als kompliziert und kostspielig erweisen.
In Deutschland wird durch Gesetze eine strikte Einhaltung von Qualitätsvorschriften und Normen gefordert. Doch die Qualitätsauffassungen, Normen und Standards (z.B. metrische Einheiten) unterscheiden sich von Land zu Land. Dies kann zu mangelnder, nicht den deutschen Anforderungen entsprechender Qualität führen, die Nacharbeitung notwendig macht und hohe Ausschussraten verursachen kann.
Generell spielen im internationalen Management immer wieder Kommunikationsprobleme und Sprach-, Mentalitäts- und Kulturunterschiede eine große Rolle. Dennoch ist die Relevanz dieser Sprach- und Mentalitätsunterschiede in der Beschaffung besonders hoch, da man hier bei Verhandlungen, Vertragsrealisation oder Lieferantenbeziehungsmanagement stetig in direktem Kontakt mit Lieferanten aus diesen Ländern steht. Missverständnisse können daher unmittelbaren Einfluss auf den gesamten Beschaffungsvorgang und die Liefersicherheit haben.
Innerhalb der EU sind Währungsrisiken aufgrund der gemeinsamen Währung nicht vorhanden. Betrachtet man jedoch den internationalen Beschaffungsmarkt oder insbesondere instabile Länder, gibt es durchaus schwach bis stark flexible Wechselkurse, welche ein potenzielles Risiko darstellen. Wird die Fremdwährung gegenüber der eigenen aufgewertet, hat dies einen Anstieg der Beschaffungskosten zur Folge.
Logistische Probleme können insbesondere in Ländern mit unzureichender Verkehrsinfrastruktur auftreten. Große Entfernungen, kompliziertere Transportketten und die Überquerung von Grenzen (passieren des Zolls) erfordern eine gründliche Transportvorbereitung, damit längere Liefer- und Laufzeiten nicht zu unpünktlichen Lieferungen führen und die geregelte Produktion gefährden. Höhere Kosten können auch durch höhere Transport- und Lagerkosten entstehen.

4 Chancen
Den Herausforderungen/ Risiken stehen natürlich auch vielfältige Vorzüge gegenüber.
Bedenkt man, dass in der fertigenden Industrie über die Hälfte des Umsatzes fremdbezogen ist, wird einem bewusst, dass der Einkauf durch eine Reduktion des Kostendrucks einen großen Beitrag zur Unternehmung leisten kann. Dabei wird durch die oft geringeren Preise, Steuervorteile und Lohnkosten, oder durch staatliche Anreize eine große Chance geboten, eben jenen angesprochenen Kostendruck zu mindern.
An Preisvorteilen hat insbesondere die Textilindustrie ein starkes Interesse, welche oft in Ländern mit niedrigen Lohnkosten produzieren lässt. Niedrigere Kosten können jedoch auch durch andere Faktoren erreicht werden. So kann zum Beispiel ein antizyklischer Einkauf einen Beitrag leisten. Voraussetzung ist, dass in Beschaffungsländern mit unterschiedlichen wirtschaftlichen Konjunkturlagen Material bezogen wird. Gibt es einen Abschwung in der Konjunktur sinken zumeist auch die Preise. Man kann also in dem Land beschaffen, in dem der jeweils der günstigste Preis durch eine schlechte Konjunkturlage vorherrscht. Eine weitere Chance eröffnet sich in der internationalen Beschaffung dadurch, dass die Anzahl der potentiellen Lieferanten sich erhöht, Wettbewerb verstärkt und die Marktposition von Lieferanten mit Monopolstellung aufgebrochen werden kann.
In Bezug auf die Qualität gibt es nicht nur die bereits erwähnten Herausforderungen. Durch die Möglichkeiten, Informationen und Wissen mit einzukaufen (besonders in Südostsasien), eröffnen sich auch Chancen. Wenn diese genutzt werden, können Innovationen und Qualitätssteigerungen in der eigenen Fertigung erreicht werden.
Neben der Qualität besteht auch die Möglichkeit der Verbesserung der Liefersicherheit. Dies trifft zu, wenn im Inland Ressourcenknappheit und eine Abhängigkeit von bestimmten Rohstoffen, Halbfertigprodukten und Komponenten besteht. In diesem Fall kann durch eine internationale Beschaffung das Risiko besser gestreut werden, da die Abhängigkeit von nationalen Märkten sich verringert und flexibler auf regionale Einflussfaktoren wie Streiks oder Lieferengpässe reagiert werden kann.
Handelsbeschränkungen („Local Contents“), welche vorschreiben, dass ein bestimmter Wertschöpfungsanteil der Produkterstellung im diesem Land erbracht werden muss, um dort überhaupt verkaufen zu können, können erst durch eine internationale Beschaffung erfüllt werden. Durch internationale Beschaffung wird damit ein neuer Verkaufsmarkt überhaupt möglich. Weitere Unterstützung des Vertriebs kann anschließend mit dem erworbenen Wissen über den Markt, Produkte/ Technologien, Lieferantennetze und weitere wirtschaftliche und soziokulturelle Besonderheiten erfolgen. Damit lassen sich Anhaltspunkte für die dortigen Absatzmärkte gewinnen und der Verkäufer kann sich besser auf Verhandlungen mit ausländischen Kunden vorbereiten.

5 Konzepte zur Implementierung des « Internationalen Beschaffungs-managements » nach verschiedenen Merkmalsdimensionen
5.1 Subjektdimension – Organisationstruktur der Beschaffung
Die Organisation des international agierenden Unternehmens kann nach vier verschiedenen Typen geschehen, welche ich zunächst allgemein vorstellen möchte und dann auf deren Umsetzung in der Beschaffung beziehen möchte. Im Rahmen dessen sollen weiterhin die Vor- und Nachteile dieser Typen beleuchtet werden.
Der erste Typ ist die ethnozentrische Organisation. Hier gilt der Grundsatz, was „zu Hause“ funktioniert, muss auch im Ausland funktionieren. Die Muttergesellschaft wird als der Tochtergesellschaft überlegen betrachtet und hat somit die Entscheidungsgewalt inne. Der Kommunikationsfluss ist recht einseitig und Führungspositionen werden durch Stammhausdelegierte besetzt. Das führt dazu, dass die Motivation in Tochtergesellschaften eher gering ausfällt.
Polyzentrisch wird eine Organisation bezeichnet, in der die Unterschiede zwischen Mutterland und Gastland akzeptiert werden und man sich der unterschiedlichen Denkmuster bewusst ist. Dementsprechend wird auch das Management mit lokalen Mitarbeitern besetzt. Es ist eine dezentrale Organisation, bei der die Tochtergesellschaften weitgehend eigenständig sind und ein allseitiger Kommunikationsfluss (zwischen Muttergesellschaft und den anderen Tochtergesellschaften) besteht.
Weiterhin gibt es auch die Möglichkeit eine geozentrische Orientierung für die Organisation zu wählen. Hierbei wird Wert auf eine weltweite Einheit von Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften gelegt und isoliertes Vorgehen wird vermieden. Das Unternehmen wird als ein großes Ganzes gesehen, bei der die Nationalität der Führungspersonen keine Rolle spielt und die Entscheidungen gemeinsam getroffen werden. Dies erfordert eine rege Kommunikation zwischen Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften gleichermaßen und eine enge Zusammenarbeit. Dadurch besteht jedoch auch eine weltweite Abhängigkeit. Zuletzt soll noch die regiozentrische Orientierung erwähnt werden, welche eine Weiterentwicklung der polyzentrischen Orientierung ist und Unterschiede zwischen den Ländern berücksichtigt jedoch innerhalb von definierten Regionen versucht geozentrische Denkmuster umzusetzen.
Bezogen auf Beschaffungsmanagement sind bei ethnozentrischer Orientierung Verhandlungen (Beschaffungsmenge, Konditionen und weitere wichtige Aspekte) die Aufgabe der Muttergesellschaften. Den Tochtergesellschaften hingegen kommen operative Aufgaben zu. Der Vorteil besteht dabei in der Bündelung der Nachfragemacht, einer einheitlichen Beschaffungspolitik und standardisierten Qualität. Negative Faktoren sind hingegen die Entscheidungsträgheit und die Verrechnungspreisproblematik.
Anders ist es hingegen bei der polyzentrischen Organisation. Da man sich der Denkunterschiede bewusst ist, werden hier die zentralen Funktionen in den Tochtergesellschaften konzentriert, wohingegen der Muttergesellschaft ausschließlich Koordinations- und Beratungsaufgaben zukommen. Durch diese Organisation kann die Nachfragemacht verloren gehen, jedoch kann sich auch schneller und flexibler an veränderte Bedingungen angepasst werden.
Beim letzten Typ der drei, dem geozentrisch organisierten Beschaffungsmanagement, sind für die Beschaffung der jeweiligen Materialien die Hauptbedarfsträgern im Konzern verantwortlich. Diese beschaffen das bestimmte Material dann stellvertretend für den gesamten Konzern, sodass die Nachfragemacht ausgenutzt werden kann und gleichzeitig keine oder nur geringe Abstimmungsproblematiken entstehen. Nachteilig ist bei dieser Variante nur die Schwierigkeiten bei der Festlegung und Diskussion über die Verrechnungspreise.

5.2 Arealdimension – Größe des Beschaffungsmarktes
Weiterhin stellt sich die Frage, welcher Beschaffungsmarkt genutzt werden soll, um weltweit die Gesellschaften eines Konzerns mit Materialien zu beliefern. Eine Möglichkeit wäre, den gesamten Bedarf des Vormaterials vom lokalen Markt der Muttergesellschaft zu beziehen und zu den ausländischen Tochtergesellschaften zu exportieren. Dies gewährleistet kurze Transportwege und hohe Versorgungssicherheit – allerdings nur für den Mutterkonzern. Aufgrund der unterschiedlichen Interessen der Muttergesellschaft und der Tochtergesellschaft im Ausland können bei dieser Möglichkeit leicht Konflikte entstehen. Dafür spricht hingegen, dass der Muttergesellschaft komplizierte Importformalitäten und Währungsrisiken erspart bleiben.
Sind bestimmte Waren im Inland nicht verfügbar, macht dies die Beschaffung aus Drittländern notwendig. Mit Drittländern sind in diesem Fall Länder gemeint, in welchen die Unternehmung keine eigenen Produktionsstäten hat. Hier können zusätzliche Transaktionskosten anfallen, wie zum Beispiel Informationsbeschaffungskosten und Anbahnungskosten, da der Markt zunächst unbekannt ist. Anders verhält es sich bei der dritten Strategie – der Beschaffung aus dem Konzernverbund.
Die dritte Variante bedeutet, dass die Beschaffungsmärkte der Mutter-, sowie der Tochtergesellschaften für die Beschaffung genutzt werden. An den betroffenen Produktionsstandorten kann dies zu einer besseren Auslastung der Kapazitäten führen. Das Unternehmen kann auf das Wissen aus allen Unternehmensbereichen über alle Märkte (Märkte der Mutter-, und Tochtergesellschaften) zurückgreifen. Dadurch kann sich bereits eine Suche nach geeigneten Lieferanten erübrigen und das Unternehmen würde diese Transaktionskosten einsparen.

5.3 Lieferantendimension – Anzahl der Bezugsquellen
Besonders beim internationalen Management, wo sich die Anzahl der potentiellen Lieferanten erhöht, stellt sich die Frage über die Anzahl der Bezugsquellen. Zum einen hat man die Möglichkeit, das Potential an Lieferanten auszunutzen. In dem Fall würde man sich für ein Multiple Sourcing entscheiden, bei dem es mehrere Lieferanten für ein Objekt gibt. Dies kann dazu beitragen, den Wettbewerb zwischen den verschiedenen Lieferanten zu verschärfen und somit eine bessere Qualität oder einen günstigerer Preis für das Objekt zu erzielen. Dieser Effekt kann jedoch auch dadurch negiert werden, dass die Menge zu stark an die verschiedenen Lieferanten verteilt ist, sodass keine Rabatte mehr erzielt werden können. Multiple Sourcing steigert jedoch auch die Liefersicherheit, da eine Risikostreuung gegeben ist. Kann ein Lieferant einmal nicht liefern oder ist die erforderliche Qualität nicht gegeben, besteht die Möglichkeit einfach auf einen anderen Lieferanten umzusteigen.
Eine andere Herangehensweise wäre ein Bedarfsgut von exakt einem Lieferanten zu beziehen. Dieses so genannte Single Sourcing ermöglicht dem Unternehmen, eine enge Kooperation mit dem Lieferanten aufzubauen. Hier können zwar keine Preissteigerungen durch erhöhten Wettbewerb erreicht werden, jedoch ermöglicht die Steigerung der Nachfragemacht durch Mengenbündelung preisliche Vorteile und zusätzlichen Service. Beim Single Sourcing wird der Lieferant als Ressource gesehen, welche zum Erfolg des Unternehmens beitragen kann. Frühe Zusammenarbeit mit dem Lieferanten bereits in der Konstruktionsphase kann zu besseren Prozessen und hochwertigeren Produkten führen. Die Kooperation stellt jedoch auch eine hohe Abhängigkeit dar, die bei einem Produktionsausfall beim Lieferanten schlimmstenfalls die eigene Produktion und Liefersicherheit gefährden kann. Daher gehören zu den Kriterien bei der Auswahl eines solchen Lieferanten neben Preis und Zahlungsbedingungen auch Zuverlässigkeit, Lieferbereitschaft und Qualität. Ein spezieller Fall des Single Sourcing, bei welchem man dem Lieferanten regelrecht ausgeliefert ist, ist das Sole Sourcing. Dabei ist der Bezug eines Produktes von nur einem Lieferanten keine freiwillige Wahl, sondern erzwungen, da das Material aufgrund eines Monopols eines Lieferanten nur von diesem bezogen werden kann. Der Lieferant hat also die volle Macht. Eine Situation, die unbedingt vermieden werden sollte. Eine Option kann die Suche und der Einsatz von Substitutionsprodukten sein.
Das Dual Sourcing versucht die Vorteile des Single- und des Multiple Sourcing zu kombinieren. Der Wettbewerb soll aufrecht erhalten werden und die Beschaffungsrisiken werden etwas gedämpft. Gleichzeitig wird die Nachfragemacht nicht zu sehr aufgesplittet und gute und enge Zusammenarbeit ist auch bei zwei Lieferanten noch möglich.

5.4 Objektdimension – Komplexität des Inputfaktors
Die Strategien, welche gewählt werden können um Objekte zu beziehen, kann man sich in einer Zulieferpyramide vorstellen. Ganz unten in dieser Pyramide wäre Unit Sourcing, bei welchem nur einzelne Komponenten beschafft werden. In der Mitte befindet sich das Modular Sourcing. Hier werden die Teile bereits vormontiert angeliefert. Eine Steigerung des Modular Sourcing ist das System Sourcing. Bei diesem werden komplette hochintegrierte Systeme mit technologisch funktionaler Zusammengehörigkeit bezogen, weshalb es in der Spitze der Pyramide vertreten ist. Desto weiter oben in der Pyramide, desto kleiner wird der Beschaffungsmarkt. Das liegt daran, dass die Anforderungen an System-/Modullieferanten wesentlich höher sind als bei Lieferanten einzelner Units/Komponenten.
Die Entscheidung für einen System- oder Modullieferanten ist schwerwiegender aufgrund der großen Tragweite der Konsequenzen. Demnach ist auch der Auswahlprozess für solche Lieferanten komplexer. Durch das Nutzen von Modulen und Systemen kann die Lieferantenzahl reduziert (Lieferant/-en für ein Modul anstatt für die einzelnen Komponenten dieses Moduls), die Schnittstellen verringert, der Qualitätssicherungsaufwand, sowie Transaktions- und Logistikkosten gesenkt und somit die Effizienz gesteigert werden.
Das Beziehen von Modulen und Systemen erfordert enge Zusammenarbeit mit dem Abnehmer bis hin zur Entwicklung und Vorfertigung. Je weiter oben man sich in der Pyramide befindet, desto mehr verringert sich auch die eigene Fertigungstiefe. Der Arbeitsschritt des Zusammenbauens wird sozusagen outgesourct. Unterstützende Bereiche, die kaum zur Wertschöpfung beitragen, können somit ausgelagert werden, was eine Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens und Variantenproduktion ermöglicht.

5.5 Wertschöpfungsdimension – Eigenfertigung oder Fremdbezug
Im vorigen Kapitel wurde die Verringerung der Fertigungstiefe bereits angesprochen. In diesem Kapitel soll grundsätzlich geklärt werden, welche Voraussetzungen für Eigenfertigung oder Fremdbezug gegeben sein sollten und die Vor- und Nachteile, die die Eigenfertigung bzw. der Fremdbezug mit sich bringt, sollen untersucht werden.
Nach welchen Kriterien wird also bestimmt, ob Fremd- oder Eigenbezug gewählt wird? Generell sollten die Produkte zunächst nach strategisch wichtigen und strategisch unwichtigen Produktengruppen gegliedert werden, wobei strategisch unwichtige Produkte extern oder in Partnerschaft mit Lieferanten beschafft werden sollten, strategisch wichtige Rohstoffe hingegen sollten sehr genau untersucht werden. Auf Basis dieser Untersuchung kann eine weitere Einteilung nach Commodity -Produkten und strategisch bedeutsamen Produkten erfolgen. Im Bereich der Commodities, sollte auf lange Sicht eine Desinvestitionsstrategie gefahren werden. Insbesondere, wenn die Maschinen und sonstigen Sachanlagen nicht ausreichend Leistung bringen, sollte schnellstmöglich auf Fremdbezug umgestellt werden. Heraus gezögert oder gar vollkommen eingestellt werden kann dagegen die Desinvestitionsstrategie, wenn bei den Kosten und der Qualität (und möglichen Verbesserungen) Wettbewerbsfähigkeit gegeben ist. Ist dies nicht der Fall und auch der Versuch Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen scheitert, ist es ratsam zur externen Beschaffung überzugehen und die Sachanlagen anderweitig zu verwenden. Für die strategisch bedeutsamen Produktfamilien sollte das Leistungsvermögen des Unternehmens besser sein als das der Lieferanten. Gibt es Lücken sollten diese durch Investitionen geschlossen werden, solange genügend Mittel und Zeit vorhanden sind. Ziel dieser Schlüsselinvestitionen ist es, erstklassig zu werden und zu bleiben. Ist dies nicht möglich und Investitionen lohnen sich nicht, muss gezwungener Maßen diese Produktfamilie extern beschafft werden.
Entscheidet man sich letztendlich für den Fremdbezug, kann man dadurch fixe Produktionskosten in variable Kosten umwandeln. Ob sich ein Fremdbezug lohnt, hängt jedoch immer auch davon ab, wie die freigewordenen Kapazitäten – Mitarbeiter, sowie Maschinen – anderweitig genutzt werden und ob man den Fixkostenblock, welchen man versucht einzusparen, auch tatsächlich los wird. Andererseits können durch Fremdbezug sogar neue Kosten entstehen, dadurch, dass eine verstärkte Koordination mit Lieferanten notwendig wird, welche nur durch zusätzliche Arbeitskräfte gewährleistet werden kann.
Ein Problem, welches zusätzlich bei der Umstellung auf Fremdbezug entstehen kann, ist die steigende Marktmacht des Lieferanten. Der Kunde wird erpressbar. So können anfangs günstige Preise (zu einem Zeitraum, in dem Eigenfertigung noch Bestand hatte) über einen bestimmten Zeitraum stark in die Höhe getrieben werden, wenn der Lieferant die Abhängigkeit des Kunden ausnutzt. Wird sich für Fremdbezug entschieden, sollte versucht werden, den eben beschriebenen Fall von Anfang an zu unterbinden, z.B. durch eine Kopplung an die Preisentwicklung in Branche. Auch Probleme wie Währungsrisiken können bei Fremdbezug hinzukommen. Dafür müssen Lösungen gefunden werden, wie z.B. Festlegungen, dass die Bezahlung auch in inländischer Währung erfolgen kann.
Der Kostenvorteil kann durch Produktion des Lieferanten an einem Standort mit niedrigem Lohnniveau oder durch Massenfertigung realisiert werden. Zu den vielfältigen Vorteilen, die der Fremdbezug bietet, gehören auch Qualitätsvorteile, denn oft verfügt der Lieferant über Spezialmaschinen oder –wissen in seinem Gebiet.

5.6 Technologiedimension - Neue Möglichkeiten durch E-Procurement
Ein strategischer Aspekt beim internationalen Management kann auch das E-Procurement darstellen. Zunächst fragt sich jedoch, was unter „E-Procurement“ verstanden werden kann. Laut KPMG bezeichnet E-Procurement „die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur elektronischen Unterstützung und Integration von Beschaffungsprozessen“ . Inwiefern bietet E-Procurement neue Möglichkeiten? Oft ist es der Fall, dass für 10% der Güter, 60% der gesamten Bestellungen mit 75% der gesamten Lieferanten eines Unternehmens abgewickelt werden. Dieser hohe Beschaffungsaufwand soll vermieden werden, indem Routinearbeiten, wie eben jene 60% der Bestellungen verringert werden und Beschaffungsanträge und ihre Bearbeitung bestmöglich automatisiert werden.
Gleiches gilt für die Lieferanten- und Produktsuche, welche durch moderne Kommunikationsmedien erleichtert werden soll, damit eine Konzentration auf strategische Aufgaben, wie Vertragsverhandlungen oder Lieferantenentwicklung, erfolgen kann. Die Wichtigkeit ist insbesondere bei internationalem Beschaffungsmanagement gegeben, da hier der Hebel besonders groß ist, um Einsparungen durch Automatisierung und Vorteile durch bessere Verbindungen zu Lieferanten auf der ganzen Welt zu erreichen.
Um diese Ziele zu erreichen gibt es das E-Sourcing, welches sich auf die Einsparung von Produktkosten fokussiert und eher für A-Lieferanten geeignet ist, und das E-Ordering, welches zum Ziel hat, die Prozesskosten zu optimieren, welches insbesondere bei C-Lieferanten von Vorteil sein kann.
E-Sourcing bietet die Unterstützung der Lieferantensuche durch Ausschreibungen, dynamische Preismechanismen, Auktionen und E-Collaborations. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass E-Collaboration mit den restlichen Instrumenten des E-Sourcing nicht kompatibel ist. Auf der einen Seite steht ein lieferantenorientierter Beschaffungsprozess (E-Collaboration), welcher die zuvor erwähnte Strategie des Single Sourcing ergänzen kann. Das optimale Ergebnis soll durch eine gute und intensive Zusammenarbeit mit Lieferanten umgesetzt werden. Wege die dahin führen, können wirtschaftlicher, sowie technischer Natur sein. Auf wirtschaftlicher Ebene kann ein erhöhter Datenaustausch stattfinden (Daten zu Produktionsprogramm oder Lagerhaltung beispielsweisen), um die Produktion besser abstimmen zu können. Auf technischer Ebene kommt eine Verbindung der Back-End-Systeme in Frage. Dies ist zeit- und kostenintensiv, kann wiederum aber auch Einsparen von Aufwendungen und Kosten bedeuten, da z.B. im Zusammenhang mit einem Rahmenvertrag eine Bestellung automatisch an den Lieferanten rausgehen, und dort bereits einen Auftrag erzeugen kann. Im gesamten Prozess gibt es viel weniger Schnittstellen, an den eingegriffen werden muss. Nachteilig ist, dass genau wie beim Single Sourcing ein Wechsel schlecht möglich ist und dies somit dem produktorientiertem Beschaffungsprozess auf der anderen Seite des E-Sourcing zuwiderläuft.
Produktorientiert bedeutet, dass es eher einen Fokus auf Produkt und Preis gibt und aufgrunddessen auch eine Stärkung des Wettbewerbes unter den Lieferanten angestrebt wird. Dies soll unter anderem durch dynamische Preismechanismen erreicht werden, welche nach dem Auktionsprinzip über elektronische Märkte stattfinden. Dies wird oft benutzt bei Standardgütern (z.B. unraffinierten Rohstoffen) um ein größtmögliches Transaktionsvolumen zu kaufen und durch den sehr transparenten Markt Preisdruck auszuüben. Gleiches Prinzip der Wettbewerbsverstärkung wird auch bei den elektronischen Reverse Auctions genutzt. Prinzip dieser Reverse Auctions ist, dass sich die Lieferanten gegenseitig unterbieten um den Zuschlag für die Menge zu bekommen, die vom Unternehmen gekauft werden soll. Ursprünglich wäre eine solche Aktion mit einem zu hohen Aufwand verbunden. Dank der elektronischen Unterstützung können jedoch global Lieferanten an einem „Ort“ zusammengebracht werden, sodass die Auktion stattfinden kann. Wichtig ist, die Vergleichbarkeit der doch individuellen Leistungen der einzelnen Lieferanten zu gewähren, damit auch eine Entscheidung nach Preis Sinn macht. Das letzte Instrument, was im Rahmen des E-Sourcing angesprochen werden soll, die elektronische Ausschreibung, versucht, durch die stärkere Einbindung von modernen Kommunikationsmedien auf möglichst viele potentielle Geschäftspartner zuzugreifen.
Beim E-Ordering, dem elektronischen Produktkatalog, wird zwischen Buy Side, Sell Side und der neutralen Seite unterschieden. Generell werden beim E-Ordering Verhandlungen der Preise und Konditionen nicht berücksichtigt.
Bei der Buy Side ist der Produktkatalog unternehmensspezifisch. Das Unternehmen kreiert einen Multilieferanten Katalog, in dem die Besteller direkt bestellen können. Möglich ist dies durch Schnittstellen. Die Kosten die pro Bestellprozess durch die Automatisierung gespart werden können summieren sich durch hohe Bestellhäufigkeiten. Die bekanntesten Sell Side Produktkataloge sind Online Shops in welchen Artikel und Preisinformationen durch die Lieferant gepflegt werden. Dadurch entstehen, verglichen mit der Buy Side Lösung, keine Kosten für die Einkäufer.
Die neutrale Seite betrifft katalogbasierte Marktplätze, auf welchen ein unabhängiger Anbieter Katalogdaten über Lieferanten sammelt, auf welche die Einkäufer dann - gegebenenfalls kostenpflichtig - zugreifen können. Das Zusammentreffen von so vielen Lieferanten ist aufgrund weiter Entfernungen nur virtuell möglich.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass durch E-Procurement auf internationaler Ebene Lieferanten angesprochen werden können, ohne das Einkäufer direkt vor Ort sein müssen. Weiterhin erlaubt das E-Procurement Kosteneinsparungen durch beschleunigte Bestellabwicklung, bessere Informationserfassung, -qualität und -auswertung. Preisvorteile werden durch unternehmensweite Bündelung von Bedarfen erreicht und durch die bessere Marktübersicht und –transparenz. Die Erhöhung der Beschaffungsqualität, die Beschleunigung des Beschaffungsprozesses, welche zur Termingenauigkeit beiträgt und die Verringerung von Erfassungsfehlern sind potentielle Auswirkungen des E-Procurement, welche helfen können, den Herausforderungen des internationalen Beschaffungsmanagements gewachsen zu sein.

6 Fazit
Im Laufe dieser Arbeit ist deutlich geworden, dass das internationale Beschaffungsmanagement vielfältige Möglichkeiten bietet, um die Wettbewerbsfähigkeit bei immer weiter ansteigendem Wettbewerb im globalen Umfeld zu gewährleisten.
Es wurden Chancen und Risiken aufgezeigt, die mit der Entscheidung für eine internationale Beschaffung, für Unternehmen relevant werden. So gibt es zwar durch die Globalisierug mehr Wettbewerb und Kostendruck, gleiches gilt jedoch auch für die Lieferanten. Davon kann die Unternehmung durch niedrige Preise und Innovationen bei den Lieferanten profitieren. Bezüglich der Liefersicherheit sind bei einer internationalen Beschaffungen zahlreiche weitere Faktoren im Vergleich zum traditionellen Einkauf zu beachten. Die Liefersicherheit kann einerseits ansteigen, da man mehr potentielle Lieferanten hat, jedoch auch sinken, durch die längeren Transportwege und Zölle – Herausforderungen, welche die internationale Beschaffung mit sich bringt. Gleiches gilt für die Qualität. Auf der einen Seite ist die Qualität gefährdet, da keine einheitlichen Standards und Normen vorherrschen, andererseits ergeben sich Möglichkeiten durch technologisch weitentwickelte Lieferanten anderer Länder. Währungsschwankungen und Handelsbestimmungen sind weitere Nachteile, können situationsbedingt jedoch auch Vorteile sein. Eine Marktforschung vor einem Eintritt in ein fremdes Land ist also essentiell. Wurde sich auf eine Strategie festgelegt, die auf Chancen und Risiken, aber auch Schwächen und Stärken des Unternehmens basiert, können die in der Arbeit beschriebenen Instrumente/Konzepte zur Organisation, dem Beschaffungsmarkt, der Bezugsquellenanzahl und der Fertigungstiefe festgelegt werden. Unterstützt werden kann die jeweilige Kombination der Konzepte durch das entsprechende E-Procurement Konzept. Dabei muss die Entscheidung für ein Konzept aus der jeweiligen Merkmalsdimension anhand der in der Arbeit behandelten Vorteile und Nachteile abgewogen werden. Hat man zum Beispiel eine geringere Nachfragemacht gemessen am Gesamtmarkt, ist ein Single Sourcing möglicherweise weniger geeignet, da aufgrund der geringen Abnahmemenge der Lieferant keine Vorteile in einer engen Beziehung sieht. Dagegen ist Liefersicherheit, welche das Multiple Sourcing mit sich bringt, besonders wichtig. Weiterhin spielen auch Denkmuster im Unternehmen bei der Entscheidung für oder gegen ein Konzept eine Rolle, wie es zum Beispiel bei der Subjektdimension der Fall ist.
Zusammenfassend ist zusagen, dass das internationale Beschaffungsmanagement eine Vielzahl von Möglichkeiten und Konzepten bietet, sodass den Chancen und Herausforderungen entsprechend begegnet werden kann. Das internationale Beschaffungsmanagement kann also durchaus seinem Ziel gerecht werden, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in einer globalisierten Umgebung zu unterstützen.
Quellenverzeichnis
a) Monographien
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 Gabath, Christoph Walter (2008), Gewinngarant Einkauf: Nachhaltige Kostensenkung ohne Personalabbau, Wiesbaden 2008
 Gabath, Christoph Walter (2010), Risiko- und Krisenmanagement im Einkauf: Methoden zur aktiven Kostensenkung , Wiesbaden 2010
 Gruber, Bettina (2008), Systempartnerschaften: System und Modular Sourcing, Norderstedt 2008
 Habrik, Adrian (2004), Global Sourcing- Strategie der Beschaffung, Norderstedt 2004
 Klemann, Florian (2004), Neue Strategien im internationalen Beschaffungsmanagement, Norderstedt 2004
 Kollmann, Tobias (2009), E-Business: Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse in der Net Economy, 3. Auflage, Wiesbaden 2009
 Koplin, Julia (2005), Nachhaltigkeit im Beschaffungsmanagement – Ein Konzept zur Integration von Umwelt- und Sozialstandards, Oldenburg 2005
 Kutschker, Michael/ Schmid, Stefan (2008), Internationales Management, 6. Auflage, Oldenbourg 2008
 Miestereck, Elias (2008), Sourcing Strategien: Charakterisieren und Beurteilen, Norderstedt 2008
 Perlitz, Manfred (2004), Internationales Management, 5.Auflage, Stuttgart 2004
 Stoll, Patrick P. (2007), Handbuch E-procurement: Grundlagen, Standards und Situation am Markt, Wiesbaden 2007

b) Internetquellen
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 Herms, Ute/ Friedel, Bettina/ Lupfer, Bettina/ Scheiner, Christian Willi/ Pavlovic, Natascha (2011), Global Sourcing – Grenzen der Anwendbarkeit, Online im Internet unter: http://www.industriebetriebslehre.wiso.uni-erlangen.de/pdfs/Global%20Sourcing.pdf, (Abrufdatum: 23.01.2011)
 Kämpf, Rainer/ Yeung, Jet-Fung (2011), Chancen und Risiken des Global Sourcing, Online im Internet unter: http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/global2.html, (Abrufdatum: 23.01.2011)
 Niklas, Martin (2011), E-Procurement - Vergaberecht im 21. Jahrhundert, Online im Internet unter: http://www.rechtsprobleme.at/doks/eprocurement-niclas.pdf, (Abrufdatum: 25.01.2011)