Johnson & Johnson è una società farmaceutica multinazionale (Public company) statunitense che produce farmaci, apparecchiature mediche e prodotti per la cura personale e l'automedicazione.

La società fu fondata da Robert Wood Johnson nel 1885, il quale si unì ai fratelli James ed Edward per creare una linea di prodotti medicinali pronti per l'uso e sterilizzati.
Robert Wood Johnson fu il primo presidente della società. Il suo lavoro migliorò le pratiche igenico-sanitarie del diciannovesimo secolo, e diede il suo nome ad un ospedale (il Robert Wood Johnson University Hospital a New Brubswick, nel New Jersey). Alla sua morte nel 1910, fu succeduto alla presidenza dal fratello James Wood Johnson fino al 1932, e poi dal figlio, Robert Wood Johnson II. L’attuale Pesidente e Amministratore delegato è William C. Weldon.
La società è quotata presso la Borsa di New York e le sue azioni fanno parte dell'indice Dow Jones Industrial Average.Johnson & Johnson è al primo posto della Harrys Interactive's National Corporate Reputation Survey ed è stata la prima azienda ad aver ricevuto il premio di Benjamin Franklin per la diplomazia pubblica del Dipartimento dello Stato americano per il finanziamento di programmi di formazione internazionale.
La sede della società si trova a New Brunswick in New Jersey; Johnson & Johnson comprende circa 250 società controllate con sedi operative in 57 paesi. I suoi prodotti sono venduti in oltre 175 paesi soprattutto negli USA, in Europa, in Africa e nella regione pacifica dell'Asia.I prodotti più noti sono la linea di marca Band-Aid (linea di fasciature), Tylenol (medicazione), J&J'S baby (prodotti per l'infanzia), Neutrogena (prodotti di bellezza), Clean & Clear (cura del viso), Acuvue (lenti a contatto), Piz-buin (creme protettive).

Corporate:

Johnson & Johnson è considerata una delle più importanti imprese farmaceutiche non solo degli Stati Uniti, ma del mondo. La sua offerta consta in una grande quantità e varietà di prodotti, che possiamo suddividere in una prima analisi in tre business principali:

Farmaceutico – produce e vende principalmente prodotti disinfettanti, antipsicotici, contro disturbi cardiovascolari, contraccettivi, dermatologici, gastrointestinali, neurologici, oncologici, antidolorifici e antivirali. Tra di essi ricordiamo il Risperdal e Risperdal Consta per il trattamento contro i sintomi della schizofrenia; Procrit, stimolante della produzione di globuli rossi; Remicade; Topamax, un trattamento preventivo anti epilettico; Levaquin e Floxin entrambi anti infettivi; Concerta, contro il disturbo della mancanza di concentrazione data dall’iperattività. Questi prodotti sono distribuiti direttamente a rivenditori retail, commercianti all’ingrosso e professionisti.

Apparecchiature mediche – produce e commercializza prodotti usati da fisioterapisti, infermieri, ospedali, laboratori diagnostici, e cliniche. Principalmente si tratta di protesi ortopediche, prodotti contro disturbi cardiocircolatori, apparecchi per la cura spinale, attrezzi chirurgici e lenti a contatto.
Vengono distribuiti a retailers, commercianti all’ingrosso ed ospedali.

Cura personale – J&J sviluppa, produce e vende articoli per la cura infantile, della pelle, dell’igene orale, per la salute femminile e farmaci da banco. Possiamo citare Aveeno (cura della pelle), Band Aid (cerotti), Carefree (salva-slip), Clean & Clear (cura della pelle per teenagers), RoC (cura della pelle), Listerine e Reach (prodotti per l’igene orale). Vengono venduti a commercianti all’ingrosso e anche direttamente a negozianti in tutto il mondo.

Dal 1900, l'azienda ha perseguito una diversificazione costante. Essa ha aggiunto prodotti di consumo nel 1920 e ha creato una divisione separata per i prodotti chirurgici nel 1941 che divenne Ethicon. Si espanse in prodotti farmaceutici con l'acquisto dei laboratori McNeil, Inc., Cilag, e Janssen Pharmaceutica, e in prodotti sanitari e per l'igiene delle donne negli anni 1970 e 1980. Negli ultimi anni, Johnson & Johnson ha ampliato in tali zone diverse come biofarmaci, ortopedici, e la pubblicazione su Internet. Recentemente, Johnson & Johnson ha acquistato il reparto Pfizer Consumer Healthcare. Il passaggio da Pfizer a Johnson & Johnson è stato completato 18 dicembre 2006.

Possiamo quindi affermare che J&J è ampiamente diversificata sotto molti aspetti che analizzeremo in seguito. Per dare una prima idea di quanto pesino, in termini di vendite, i singoli business sulle vendite complessive della corporate, e di come esse siano distribuite nelle diverse regioni geografiche, osserviamo i seguenti dati:

Figura 1

Figura 2
Se osserviamo la diversificazione con un’ottica di tipo geografico (Fig.1) ci rendiamo conto di come il mercato statunitense sia di gran lunga il più quantitativamente rilevante ai fini sia della percentuale delle vendite (50%) sia in termini di fatturato. Seguono quello europeo (26%), quello asiatico (16%) e quello del restante emisfero occidentale (8%). Il fatto che la metà delle vendite vengano realizzate negli USA non deve sorprendere eccessivamente, dato che si tratta del Paese di origine, il posto cioè in cui la J&J e nata ed il primo mercato in cui si è sviluppata e dove è presente da più tempo.
Non vi è un tale squilibrio se consideriamo i risultati dei diversi business selezionati in base al tipo di offerta (Fig.2). Emerge che il business con maggiori vendite è quello delle apparecchiature mediche, peraltro business originario dell’impresa da cui si è sviluppata la diversificazione, seguito dal farmaceutico e da quello rivolto ai consumatori. Vi è anche un certo equilibrio in termini di fatturato. Un dato interessante, se consideriamo il particolare sistema di vendita della J&J. Essa infatti, anziché utilizzare il personale di ciascuna divisione, impiega un’ unica forza di vendita, riuscendo così a sfruttare le economie di scala ottenute offrendo in blocco i propri prodotti agli ospedali. Ciò inoltre contribuisce a vendere ciascun tipo di prodotto ogni volta, omogeneizzando il numero di pezzi diversi venduti.

Spostiamo ora la nostra attenzione ora sulle modalità utilizzate dalla Johnson & Johnson attraverso le quali ha implementato il suo processo di crescita. Questo percorso è avvenuto principalmente attraverso una serie di acquisizioni di imprese e laboratori specializzati già operanti in un determinato settore, riuscendo così ad appropriarsi in un tempo relativamente breve di importanti risorse e conoscenze (di cui parleremo in seguito).
Ciascuna delle compagnie dispone di un ampio grado di autonomia, con un carattere fortemente imprenditoriale. Operano come delle piccole aziende, ma possono accedere al know-how ed alle risorse di corporate, formando così una rete ben distribuita ed al tempo stesso modellata secondo le esigenze del singolo mercato. Vediamo ora come posizionare i diversi business nella matrice B.C.G. (Fig.3)
La prima considerazione che possiamo fare è che la J&J detiene la maggiore quota di mercato all’interno dei suoi business che sono collocati appunto tra il I e il II quadrante.
Nel business farmaceutico ad esempio la J&J possiede una cospicua quota di mercato, esso è inoltre caratterizzato da un alto tasso di innovazione costante che lo rende (anche per caratteristiche intrinseche) un settore molto dinamico dal punto di vista della ricerca, progettazione e brevettazione di nuovi prodotti, ma non solo. All’interno di esso abbiamo infatti voluto distinguere due regioni geografiche nelle quali la J&J ha deciso recentemente di espandersi ampliando così la sua quota di mercato globale, anche con un certo anticipo rispetto alla concorrenza. Si tratta del mercato cinese e di quello brasiliano, dove la domanda di farmaci relativamente comuni (come ad esempio gli antiallergici, quelli contro la tosse e il raffreddore) è in rapido aumento, costituendo così una preziosa opportunità di crescita e di utilizzo delle proprie risorse e competenze la cui efficacia è già stata sperimentata nel mercato statunitense ed europeo. Si prevede infatti che durante il periodo 2009 – 2014 il CAGR (Compound Annual Growth Rate o Tasso Annuo di Crescita) crescerà del 6%, quando quello globale è circa del 2%, conseguenza di condizioni ambientali favorevoli, come ad esempio il crescente potere di acquisto locale. Attualmente la J&J si colloca terza nel mercato cinese dietro le due maggiori imprese locali.
Dato che al momento questi due sembrano essere le zone più dinamiche del business si presume che la J&J dovrà sostenere ingenti investimenti per svilupparsi adeguatamente in quei mercati. Finanziamenti potrebbero arrivare dalle altre zone geografiche come USA ed Europa, caratterizzate da minore necessità di investimento, da un importante volume di vendite e quindi da ingenti e più stabili cash flows. Un simile ragionamento può essere fatto anche per i restanti due business. Infatti la diversificazione più rilevante che la J&J sta facendo da quando è entrata nel business consumer healthcare, si muove quasi esclusivamente lungo la direttrice geografica. Perciò essa tende a diversificare in diversi paesi entrando con tutti e tre i suoi generi di offerta contemporaneamente, continuando così a sfruttare economie di scala legate all’utilizzo di un’unica forza di vendita anche nelle divisioni estere.

Figura 3

Passando ora a esaminare come è organizzata la corporate individuiamo nella J&J essenzialmente una struttura multi divisionale molto estesa e ramificata (250 compagnie in 57 Paesi), nel senso che tendenzialmente in ogni singolo paese in cui la J&J è presente, vi è una divisione o una controllata per ogni tipo di business (consumer, MD&D, pharmaceuticals). Il Consiglio di Amministrazione (Board Of Directors) è formato da 11 membri, 10 dei quali “indipendenti” sotto le regole della NYSE. Esso nomina i senior managers responsabili di ogni area, ne corregge se necessario l’operato e forma delle speciali commissioni che hanno il compito di assistere il management. J&J è caratterizzata quindi da una grande diffusione a livello mondiale che le permette di monitorare un vasto numero di mercati aumentando così la probabilità di cogliere tempestivamente opportunità di sviluppo ovunque si presentino, fornendo e sviluppando il know how necessario. Le singole divisioni godono di un considerevole grado di libertà, infatti ognuna di esse (con qualche eccezione) è amministrata da personale locale che ha il potere (e la responsabilità) di impostare una sua propria strategia secondo le esigenze di quel particolare contesto, venendo così a configurare un modello di management ampiamente decentralizzato. La direzione centrale si limita a convocare durante l’anno i diversi team per discutere ed impostare una direzione strategica e di sviluppo dei diversi business. I vantaggi di una simile struttura vanno da dagli incentivi prodotti dalla responsabilizzazione delle singole unità ad una strategia il più possibile “su misura” e quindi adatta ai diversi contesti concorrenziali in cui ciascuna unità opera. Ciò che sembra essere più sacrificato da un tale assetto è la coesione e coerenza interna a livello di linea strategica generale da adottare. La J&J cerca di ovviare a ciò con un Executive Committee apposito, che sovrintende e coordina le attività dei tre business, oltre a decidere sull’allocazione delle risorse.
Un altro aspetto importante del sistema organizzativo della J&J riguarda la cosiddetta cultura aziendale, formata da quei principi, modi di pensare, atteggiamenti a cui ogni suo membro dovrebbe ispirarsi. La J&J ha deciso di formalizzarli e riassumerli nel suo Credo formulato nel 1944 poco prima di quotarsi.

Quali sono le risorse (in un’ottica resource based view) che hanno consentito, e consentono, alla J&J di ottenere performance superiori alla concorrenza?
Chiaramente ogni business richiederà risorse e capacità leggermente diverse tra loro in relazione al contesto competitivo e ambientale. Si tratta però di individuare quelle risorse specifiche in grado di garantire un vantaggio competitivo su più business, e che rendono logico lo stesso processo di diversificazione, per un loro più completo sfruttamento. A questo proposito la prima risorsa fondamentale per un’impresa come la J&J è il know how tecnico scientifico per la progettazione e realizzazione dei prodotti in ambito chimico, farmaceutico, ortopedico etc.

Know how che può essere incrementato attraverso un processo di accumulazione, potenzialmente creando anche economie di esperienza nei vari ambiti del settore R&D. Nel campo sanitario però non basta, è necessario anche possedere una notevole capacità innovativa, specialmente per quanto riguarda la ricerca e la progettazione proprio perché soggette ad una continua innovazione (e quindi sostituzione). Il know how in sé è difficile da imitare e talvolta anche i suoi risultati (soprattutto quando sono prodotti brevettati come i farmaci) o da sviluppare rapidamente attraverso un procedimento interno all’impresa. Ad esempio per questo motivo il primo passo compiuto dalla J&J prima di entrare nel business prettamente farmaceutico fu l’acquisizione di svariati laboratori specializzati che potessero garantirle rapidamente il know how necessario per competere. È necessario sottolineare come però il fatto di possedere laboratori di ricerca costituisca si un fattore critico di successo, ma non sia in grado di per sé di garantire una sua sostenibilità nel tempo. Svariati concorrenti infatti possono ricorrere allo stesso sistema con il solo sforzo finanziario (comunque ingente). Il vantaggio sotto questo aspetto viene quindi creato dalla qualità e quantità dei laboratori stessi in possesso di ciascuna impresa (anche perché essi non sono disponibili in numero illimitato). Tutto questo è connesso con l’enorme capacità produttiva e la rete di vendita che la J&J possiede, che le permette di fare economie di scala non solo sul mero processo produttivo. Infatti l’ingente volume di vendite permette di raggiungere e superare ampiamente la scala minima necessaria a coprire i costi di R&D ed il finanziamento di tali attività. Fattori critici sono anche i rapporti e le relazioni locali consolidate nel tempo (path dependant) con le università ed ospedali dai quali la J&J riceve rispettivamente conoscenze e domanda di nuove soluzioni. Vi è inoltre il vantaggio organizzativo precedentemente ricordato delle economie di scala e di ampiezza derivate dall’utilizzo di un’unica forza di vendita trasversale ai vari business.
Non bisogna trascurare inoltre il valore, anch’esso consolidato nel tempo, dei marchi registrati (in particolare il classico Johnson & Johnson usato nel Consumer ), che portano con sé la reputazione dell’impresa, di fondamentale importanza per chi opera nell’ambito sanitario. Ancora più importante è il valore dei marchi sotto i quali sono brevettati i singoli medicinali, frutto di ingenti investimenti in R&D, che li mettono al riparo dall’imitazione della concorrenza delle altre case farmaceutiche (ma non dei farmaci generici, i quali sono puntualmente introdotti per legge dopo un certo periodo di tempo).

Possiamo riassumere la sintetizzare la situazione complessiva della J&J attraverso la SWOT analysis: Forze:

Offerta diversificata Grande capacità di marketing e di vendita Robusta situazione finanziaria

Offerta diversificata > La J&J rappresenta una delle aziende sanitarie più diversificate, che le consente di ridurre la dipendenza da un unico business in ogni singola area, e di avere più prospettive di crescita, piuttosto che essere limitata a solo una o due aree di competenza.

Grande capacità di marketing e di vendita > J&J è rafforzata dalla sua grande forza di vendita globale. La sua vasta compagine di controllate le consente inoltre di avere preziose competenze in una ampia gamma di aree terapeutiche. Data la sua capacità di marketing le risulta anche più facile formare accordi di partnership.

Robusta situazione finanziaria > J&J è riuscita finora a mantenere una situazione finanziaria sana, finanziando le acquisizioni in primo luogo attraverso riserve accumulate, piuttosto che con un eccessivo livello di indebitamento. L’azienda è capace di generare ingenti flussi di liquidità ed è una delle poche ad avere una tripla A di rating del credito.

Debolezze:

Consistente affidamento su farmaci micromolecolari, soggetti ad una crescente erosione da parte dei farmaci generici. Limitato R&D interno

Consistente affidamento su farmaci micromolecolari, soggetti ad una crescente erosione da parte dei farmaci generici > La J&J ha una forte propensione per i farmaci micromolecolari. Rispetto ai farmaci biologici, sono più esposti alla concorrenza dei farmaci generici. Questo fenomeno è particolarmente presente negli USA, dove il tasso di erosione dei generici è più alto. Infatti la vendita mi farmaci micromolecolari è diminuita nel 2008, ed il calo è previsto anche fino al 2012, a causa della “genericizzazione” di prodotti largamente diffusi come il Risperdal ed il Topamax. Tuttavia nuovi lanci di prodotti potrebbero diminuire il fenomeno, comune del resto a tutte le case farmaceutiche.

Limitato R&D interno > I lanci di nuovi prodotti sviluppati internamente sono relativamente pochi, rispetto al loro totale complessivo. Probabilmente perché J&J non è nata come casa farmaceutica (entra nel business solo nel 1960 tramite acquisizioni). La maggior parte del R&D viene infatti svolto da società controllate, e senza un aumento in capacità interna la J&J rischia di essere troppo dipendente da fusioni e acquisizioni.

Opportunità:

Acquisizioni Mercati emergenti

Acquisizioni > J&J potrebbe sostenere la propria posizione nei mercati più importanti attraverso l’acquisizione degli assets di BMS nel consumer health. È possibile anche acquisire gli assets di Merck&Co, per assicurarsi i diritti sul Remicade.

Mercati emergenti > J&J gode di una solida posizione di partenza per accedere a mercati dinamici ed emergenti come quello cinese, russo e brasiliano, la cui domanda possiede sempre più potere d’acquisto.

Minacce:

Espansione dei concorrenti Farmaci generici e Private label Marchio indebolito negli USA

Espansione dei concorrenti > la posizione dell’azienda specialmente nel consumer health potrebbe essere minacciata dal significativo sviluppo che imprese come Merck e Pfizer stanno attuando attraverso acquisizioni in questo business.

Farmaci generici e Private Label > I consumatori di farmaci stanno diventando sempre più sensibili al prezzo, ciò incrementa la domanda per farmaci generici e private label, minacciando così le maggiori marche.

Marchio indebolito negli USA > molti suoi marchi sono stati indeboliti da una serie di problemi: avvertimenti della FDA circa la possibile overdose di acetaminofene (principio attivo del Tyenol), ingredienti che non hanno raggiunto gli standard di qualità, farmaci per bambini contaminati da batteri.

Consumer Health Business:

La J&J è leader mondiale nel consumer health, essa può infatti contare su una quota di mercato globale di quasi il 6% (5.8%). Ha sviluppato un’offerta assai varia, dai rimedi per la tosse, raffreddore ed allergie (CCA), a soluzioni mediche per la cura della pelle e analgesici. J&J si è assicurata una presenza globale, infatti è sempre tra le prime 10 in ogni mercato regionale, leader di vendite in nord america ed europa occidentale. Proprio il nord america rappresenta il mercato principale, dove viene effettuato il 52% delle vendite nel consumer. Ultimamente la crescita della performance totale è rallentata. Incrementi di vendite nei rimedi contro il fumo, digestivi e prodotti dermatologici non sono stati sufficienti a coprire i problemi che prodotti chiave come i CCA e gli analgesici hanno presentato. La performance di questi ultimi è stata influenzata negativamente da un indebolimento dei marchi più importanti, dovuti a lamentele circa cattivi odori in alcuni prodotti, ed avvertimenti del FDA riguardo all’overdose di acetaminofene.
Recentemente quasi tutti i prodotti hanno registrato un calo delle vendite (igene orale, cura neonati, farmaci OTC) eccetto quelli per la cura della pelle e delle ferite (aumento del 3%).
Ai fini di riacquistare competitività quindi appare fondamentale riconquistare la fiducia dei consumatori, ed impedire che importanti marchi, fondamentali strumenti di differenziazione rispetto alla concorrenza, ne escano svalutati.
Proprio nell’ambito della strategia concorrenziale ha assunto un determinante rilievo l’acquisizione della divisione Consumer Healthcare di Pfizer nel 2006, che ha portato al controllo di marchi chiave come Zyrtec e Nicorette. Ciò è stato determinante per il consolidamento della leadership.
Nel 2007 la J&J rimane indietro rispetto ai ritmi di crescita del business, decide così di rifocalizzarsi intorno ai brand più importanti e redditizi, disinvestendo in non-core brand come Act, Balmex, Cortizone, Kaopectate e Unisom.
Nel 2009 la FDA esprime preoccupazioni circa l’overdose di acetaminofene, che contribuisce agli scarsi risultati del Tylenol, uno dei prodotti e marchi più importanti, influenzando i risultati nell’intero mercato nordamericano.

Panorama competitivo:

J&J sta crescendo meno rispetto alla concorrenza, che sta considerevolmente investendo in numerose e importanti acquisizioni, oltre all’espansione georgrafica. Ciò sta incrementando le loro quote di mercato. La minaccia più seria arriva proprio dalla Pfizer, che dopo essere uscita dalla top 10 in seguito alla cessione a J&J della divisione consumer, è rientrata al 5° posto grazie all’acquisizione di Wyeth nel 2009. L'acquisizione di Pfizer consumer Healthcare da parte di J&J può essere spiegata con la diversa strategia delle due società. Mentre le due aziende competono direttamente tra loro, cerano di escogitare modi completamente diversi con cui per massimizzare il valore per gli azionisti nel lungo termine, occupandosi di problemi simili sul mercato. Ad esempio, il settore farmaceutico si trova ad affrontare un numero crescente di prodotti generici. Oltre al consumer, sia il business farmaceutico e dei dispositivi medici sono sempre più strettamente influenzati dalla volontà di spendere o meno di chi paga per i prodotti. Entrambe queste questioni si traducono in mancati guadagni per le aziende come Pfizer e J&J. Pfizer, al fine di compensare le perdite da molti dei suoi prodotti più diffusi che stanno per perdere la protezione del brevetto, ha adottato una strategia di investimenti in maggiori risorse del core business farmaceutico della società. Il posizionamento di Pfizer è più chiaro da un’ottica di lungo termine, ricollocamento implementato attraverso lo sviluppo di nuovi farmaci. Inoltre la società non ha un elevato livello di diversificazione. La strategia globale di J&J invece è quella di rimanere in equilibrio tra le unità operative, ed incrementare i flussi in entrata attraverso la crescita di ciascuno (da sempre strategia storica della società). Nel 2005 le entrate del consumer business sono state di 9,1 miliardi di dollari (18% del totale di 50,5 miliardi di dollari annuali).Gli investitori sono stati inizialmente sorpresi che J&J non abbia impiegato le sue risorse finanziarie nella divisione farmaceutica in cui la crescita era rallentata, o nell'area medica che aveva un più ampio tasso di crescita. Di conseguenza, gli analisti interpretarono ciò come un'indicazione del fatto che non ci fossero opportunità migliori nell’ MD&D e nel farmaceutico. Questo accordo riduce comunque la dipendenza dal più volatile mercato farmaceutico e dei dispositivi medici. Dopo l’accordo , il mix era composto da un 40% di prodotti farmaceutici e un 35% di dispositivi medici, e il 25% di consumer, mentre prima dell’operazione il rapporto era di 45%, 38% e 18% rispettivamente.

Nonostante le altre divisioni stiano attraversando delle difficoltà, i prodotti consumer forti di un oltre 16,6 miliardi dollari, forniscono un appiglio di sicurezza.
Pfizer ha rappresentato la più grande acquisizione di J&J, e con Listerine nel suo portafoglio, insieme ad altri marchi come il decongestionante Sudafed, Bengay e Rolaids; il consumer business di J&J è, senza dubbio, la divisione più sana di una società altrimenti in difficoltà. Proprio Listerine costituisce il prodotto di punta della divisione, in quanto essendo sul mercato da circa 112 anni, ha costituito negli ultimi 5 anni il 61% delle vendite del business, pari a circa 877 milioni dollari, secondo la società di ricerche di mercato Euromonitor International. La divisione farmaceutica della J&J ha attraversato una serie di problemi, aggravati da una carenza di prodotti innovativi. Come risultato, il valore delle sue azioni è sceso del 3% quest’ anno, mentre il Dow Jones industriale è in crescita del 10%. Nel frattempo, il business MD&D di J&J non è riuscito a trovare una strategia ottimale per espandere i prodotti di fascia alta. Nel gennaio 2006, lo sforzo di J&J di acquistare Guidant Corp., produttore di dispositivi cardiaci, si è rivelato inutile, in quando William Weldon (CEO e Chairman di J&J) ha rifiutato di corrispondere a Boston Scientific Corp. i 27 miliardi di dollari richiesti. 3 settimane dopo seguì l’acquisizione della divisione consumer di Pfizer, migliorando la performance generale. Un contributo decisivo all’organizzazione del business si deve a Matheson, uno scienziato con un passato nel settore della cura della pelle, arrivato nella J&J da Procter and Gamble nel 1994 con il compito di trasformare un gruppo di ricerca sparso qua e là e un po' disorganizzato in un team in grado di lanciare nuovi e numerosi prodotti. In quell’anno, l'unità contribuiva solo per 4,8 miliardi dollari l'anno nelle vendite, e la crescita rimaneva al di sotto dell'1% annuo. Per acquisire una solida posizione nel mercato dello skin care, J&J ha acquistato Clean & Clear e ROC, un produttore francese di creme anti-rughe, seguita da Saponieri Neutrogena e Aveeno.
Matheson ha messo insieme piccoli gruppi di al massimo di una dozzina di scienziati preposti ad affrontare un problema cosmetico specifico. C'è una squadra di acne, e un team di pigmentazione che studia come migliorare il tono della pelle. Ogni gruppo raccoglie input da persone appartenenti al marketing ed allo sviluppo, che aiutano a definire il target e le caratteristiche dei prodotti. Ogni gruppo è incoraggiato a collaborare con piccole aziende all'avanguardia.
Non bisogna dimenticare però alcune delle critiche che sono state mosse a J&J. La società basa gran parte della sua performance sul successo del consumer business e su i suoi prodotti. All’infuori di ciò, l'azienda deve affrontare gravi ed importanti sfide. In ambito farmaceutico, la FDA sta valutando nuovi rigorosi limiti per Procrit, che porta in 3 miliardi di dollari di vendite all'anno. Ulteriori $ 7.000 milioni potrebbero potrebbero venire meno quando il farmaco per la schizofrenia Risperdal ed il suo trattamento per l’epilessia ed emicrania Topamax , diventeranno liberamente commercializzabili come farmaci generici. Ci sono pochi importanti prodotti potenziali in fase di sviluppo per sostituirli. Inoltre il Natrecor, acquisito in un progetto di 2,4 miliardi dollari, è incluso in una serie di studi che suggeriscono che potrebbe aumentare il rischio di morte. Ci sono inoltre accertamenti federali e statali sulle pratiche di marketing relative ad alcuni dei farmaci della società.
Nonostante il recente ribasso in borsa di J&J, la società rimane uno dei più forti attori sul lungo termine nel settore sanitario. Ha restituito il 149% agli azionisti nel corso degli ultimi 10 anni, battendo sia il Dow Jones, che ha guadagnato il 124%, che lo Standard & Poor's 500 Health Care Index, che è arrivato al 118%.
Per la maggior parte dei prodotti consumer inoltre, J&J sta guadagnando ulteriore terreno grazie anche ai dettagli apparentemente più superficiali. Nel 2006, J&J ha aperto un ufficio satellite in New York composto da progettisti il cui unico compito è concepire nuovi modi di presentare e vendere prodotti vecchi di decenni, da come vengono confezionati a come vengono visualizzati sugli scaffali dei negozi.
Tali variazioni e rivitalizzazioni di vecchi prodotti possono fare la differenza sugli scaffali pieni di mille cassette di pronto soccorso, unguenti e spray. Un altro indicatore quindi di come la percezione di un prodotto differente sia un importante elemento della strategia concorrenziale praticata in questo business. Le aziende quindi devono possedere un punto di differenza.

Il pericolo si configura inoltre sia a livello di copertura geografica che di range di offerta. Inoltre GlaxoSmithKline ha sorpassato Bayer grazie ad ottimi risultati nei prodotti per la pelle, in seguito all’acquisizione di Stiefel, ed alla crescita in prodotti OTC contro l’obesità, rivelandosi il più vicino concorrente per la J&J.
Per quanto riguarda l’espansione in mercati esteri, Segnaliamo la crescente presenza di Amway Corp in cina e l’espansione di Sanofi Aventis nell’Est Europa nel 2009.
J&J ha sviluppato un’offerta ben bilanciata e variegata che le consente di non dipendere eccessivamente da un’unica categoria di prodotto. I CCA rappresentano la categoria più ampia di prodotti costituendo il 26% delle vendite del consumer, con lo skin care e gli analgesici al 20%.

Fig.4 - Top 10 Global Companies by Value 2005-2009

Si prevede che i prodotti OTC rappresenteranno l’area di attività più dinamica per la J&J durante il periodo 2009-2014, con un CAGR del 10%.
Il consumer heathcare business ha totalizzato Il 52% ed il 26% delle vendite rispettivamente nei mercati nordamericani ed europei nel 2009.
Le performances migliori (con una crescita del 7%) sono state registrate nell’europa dell’Est, nel medio oriente, in Africa e nell’America Latina. Si prevede infatti che queste saranno le aree geografiche più dinamiche nei prossimi anni (2009-2014). LA J&J è ben posizionata inoltre in mercati emergenti come il Brasile e la Cina.
Una significativa minaccia alla crescita arriva (come abbiamo già ricordato) dal diffondersi dei più economici private label. Per mantenere ed eventualmente incrementare la propia quota di mercato e le proprie vendite è necessario che vengano compiuti importanti investimenti nel rafforzamento e nello sviluppo di vecchi e nuovi marchi.
Un altro fattore che sta contribuendo ad indebolire il marchio è la cattiva pubblicità originata da recenti ritiri di alcuni prodotti dovuti al mancato raggiungimento di standard di qualità.

Prendiamo ora in esame lo stabilimento greco di J&J a Mandra (Attica), per evidenziare come l’innovazione sia non solo importante a livello di prodotto, ma anche a livello di processo produttivo.
Johnson & Johnson ha deciso di rivoluzionare le proprie tecniche di automazione dei lotti, al fine di creare un sistema modulare e standardizzato per il controllo e il monitoraggio del processo di miscelazione nella produzione dei cosmetici. Inoltre, l’implementazione di procedure di supply chain ha permesso alla società di conformarsi a specifiche di government regulatory e di raggiungere un maggior livello di efficienza dei costi.
Il nuovo sistema BECOMIX, installato presso l’impianto produttivo di J&J a Mandra, controlla e monitora il processo di miscelazione della produzione di olio solare e creme. Esso viene impiegato per lotti di produzione di 2.500 kg. Il sistema è costituito da due serbatoi di preparazione: un serbatoio per la miscelazione di liquidi e uno per la miscelazione di olio. Quando il processo di preparazione è concluso, il contenuto di entrambi i serbatoi viene convogliato in un serbatoio di reazione, nel quale viene completato il processo produttivo. Il sistema comprende alcuni processi automatizzati, quali:

Controllo automatico della velocità del processo di miscelazione Controllo della temperatura di tutti i serbatoi con l’ausilio di vapore e acqua fredda Controllo della pressione di tutti i serbatoi Controllo di funzioni e impianti relativi ad acqua distillata calda e fredda, vapore, movimentazione dei materiali, CIP e trasferimento dei materiali tra i serbatoi.

Grazie all’automazione del sistema, gli errori dovuti agli operatori sono diminuiti, i tempi di produzione sono stati ridotti e l’accuratezza delle misurazioni durante il processo produttivo è aumentata, portando così a prodotti di qualità superiore. Il continuo aggiornamento dei dati consente di monitorare la fase di produzione, fornendo dei report per la rilevazione di errori e la pianificazione della produzione. Dopo pochi mesi dalla messa in funzione dell’intero sistema, è stato subito riscontrato un miglioramento nel processo produttivo giornaliero grazie alla visualizzazione online, che permette una reazione più rapida agli eventi imprevisti. Dall’osservazione di questi dati possiamo fare qualche considerazione circa il tipo di strategia adottata dalla J&J così come dai suoi principali competitori. Innanzitutto è predominante la strategia cosiddetta red ocean , ovvero dove si cerca di conseguire il vantaggio sui concorrenti attraverso la competizione diretta in quanto ci si rivolge alla medesima domanda con un tipo di offerta essenzialmente simile. Per questo la J&J porta avanti una strategia basata sulla differenziazione ed espansione attraverso la valorizzazione di specifici marchi che incarnano una serie di qualità attese del prodotto per ogni genere di esigenze. Possiamo citare ad esempio Johnson’s Baby (shampoo, sapone liquido, olio etc.), la linea di prodotti riservata ai bambini che, come viene continuamente sottolineato negli spot pubblicitari, non fa lacrimare gli occhi. Oppure Neutrogena, la linea di cosmetici e trattamenti per leggere patologie cutanee, rinomata e pubblicizzata per la sua qualità ed efficacia (come si può leggere su www.neutrogena.com : #1 dermatologist recommended). Oltre a ciò non è di secondaria importanza la strategia competitiva portata avanti attraverso le acquisizioni di particolari rami e divisioni concorrenti. In tal modo si ha un rapido accesso a preziose risorse come marchi già rinomati oppure a nuovi mercati o segmenti di domanda (come nel caso di J&J e Pfizer). Il fattore prezzo assume una rilevanza secondaria su cui fare competizione tra i principali players, in quanto prezzi eccessivamente bassi non sono conformi ai valori della maggior parte dei marchi del consumer business, anzi possono tradursi in un elemento penalizzante per lo stesso marchio che perderebbe così la sua immagine garanzia di un prodotto di qualità. Ciò è particolarmente vero quando si parla di prodotti che influiscono direttamente (anche negativamente) sulla propria salute. Se però da una parte le grandi compagnie non basano la propria strategia su una concorrenza di prezzo, questa è anche la causa del proliferare dei cosiddetti farmaci generici e prodotti private label, che fanno appunto leva sul fattore prezzo e su quella parte di domanda particolarmente sensibile a quel fattore. La crescente concorrenza dei private label sta diventando infatti un problema comune a tutte le grandi aziende farmaceutiche in senso lato.

Quindi se seguiamo il modello delle 5 forze di Porter che condizionano un determinato business troviamo un potere d’acquisto crescente in mercati come brasile e cina, una minaccia di nuovi entranti tutto sommato modesta, in quanto per entrare in questo business sono necessari ingenti sforzi economici, il raggiungimento di elevate economie di scala e di ampiezza, lo sviluppo di un marchio solido e il raggiungimento di standard qualitativi imposti per legge. Si tratta di un business ad alta intensità concorrenziale, dove i maggiori player sono soltanto una decina e sono diffusi a livello globale. Vi è però una crescente minaccia di prodotti sostitutivi a quelli commercializzati dalle grandi marche, rappresentata dai Private Label. Per quanto riguarda la J&J essa è sufficientemente integrata a monte (gestisce direttamente gran parte del processo produttivo) per non subire il potere contrattuale dei fornitori, anzi, essa gode di un forte potere contrattuale nei confronti di quest’ultimi grazie alla sua ampia rete distributiva ed alla sua posizione predominante nel business.

Fonti:

D.J. Collis, C.A. Montogomery, G. Invernizzi, M.Molteni - Corporate Strategy Nikos Vlachakis, tecnical manager, J&J Hellas - Il nuovo sistema BECOMIX per il controllo del processo di miscelazione dei cosmetici JNJ investor fact sheet euromonitor.com jnj.com finance.yahoo.com chinabusinessreview.com datamonitor.com