Semilir musim semi pada tahun 1991,

Perusahaan Komatsu dan Sejarah Manajemen

Berdiri pada tahun 1921 sebagai speaslis produksi peralatan tambang, komatsu memperluas usahanya di bidang mesin pertanian pada tahun 1930, dan pada perang dunia ke dua, berkecimpung ke dalam produksi peralatan militer. Peralatan berat menjadikan perusahaan mendapatkan posisi yang baik untuk rekonstruksi pascaperang di bumi ini. Setelah itu penjualan komatsu di bidang peralatan konstruksi melebihi dua bisnis di bidang mesin-mesin indrusti dan peralatan pertahanan.
Di lingkungan jepang, dalam kondisi permintaan yang tinggi dan modal dibatasi. Komatsu membagikan saham perusahaan lebih dari 50%, meskipun rendahnya kualitas peralatan pada waktu itu. Situasi nyaman berubah di tahun 1963 ketika, setelah pemerintah memutuskan untuk membuka industri ke investor luar negri, CAT mengumumkan akan memasuki pasar bekerjasama dengan Mitsubishi. Pada saat ini komatsu memilki penjualan sebesar $168 juta dan lini produk ini di bawah standar dunia. Analis local memprediksi tiga tahun perjuangan sebelum CAT mengalami kebangrutan, sehingga menjadi perusahaan lokal.
Munculnya dan ekspansi: Era Kawai (1964-1982) Di dalam konteks ini Ryoichi Kawai diasumsikan sebagai presiden komatsu dari ayahnya pada tahun 1964. Ayahnya telah mempersiapkan perusahaan dengan memulai program Total Quality Control (TQC) di tahun 1961. Dengan dasar inilah strategi Ryoichi Kawai untuk perusahaan adalah lurus kedepan untuk memperoleh dan memngembangkan teknologi canggih , untuk meningkatkan kualitas, dan untuk meningkatkan tingkat efisiensi ke tingkat yang diperlukan “untuk mengejar ketinggalan dan melampaui CAT”. Menggembleng perusahaan masuk ke dalam tantangannya dan membuat manajemen fokus pada prioritas strateginya, Kawai memperkenalkan gaya manejemen yang mana ia sebut sebagai “pengelolaan kebijakan”. Kawai menjelaskan filosofi dibalik system yang baru : Secara pribadi, saya percaya bahwa perusahaan harus selalu bisa berinovasi. Untuk akhir ini, kebijakan dasar dan nilai dari sebuah target harus diklarifikasikan sehingga semua staff dapat sepenuhnya mengerti tujuan perusahaan dalam periode waktu tertentu. Ini adalah tujuan dari manajemen dengan system kebijakan. Di bawah paying filsafat TQC yang sekarang sangat mendarah daging di Komatsu, manajemen dengan system kebijakan telah dimulai dengan pernyataan kawai “utama, fokus pada prioritas untuk perusahaan”. Setelah setahun CAT mengumumkan memasuki pasar jepang, kebijakan pertamanya, “Project A”, berusaha untuk meningkatkan kualitas buldoser berukuran menengah untuk menyamakan dengan level CAT. Untuk mendukung tujuan ini, lembaga kawai (divisi kontrol) menerapkan system kontrol yang baru lingkaran PDCA “rencana, lakukan, cek, lakukan (bertindak)”. Sementara program TQC telah meningkatkan kesadaran dari banyak dimensi yang berbeda dari kualitas dan telah melibatkan pekerja dalam diskusi tentang “bagaimana meningkatkan kualitas”, lingkaran control PDCA telah mendesign untuk memastikan progress yang telah dibuat berjalan dengan konstan dan untuk fokus mereka pada kebijakan Kawai dirikan di semua tingkatan organisasi. sekali kawai mengumumkan proyek dan prioritas pada awal tahun sekali kawai mengumumkan proyek dan prioritas pada awal tahun, Siklus PDCA terus menerus memusatkan upaya untuk perusahaan dalam pencapaian tujuan kebijakan yang luas samapi kebijakan itu sepenuhnya diimplementasikan.

Pendekatan manajemen baru kawai, sebagaimana tercermin dalam project A, sukses dengan cepat dan luar biasa. Proyek A diaktifkan komatsu untuk melipatgandakan masa garansi dalam waktu dua tahun sementara memotong tarif klaim dua pertiga. Dan untuk menghadapi CAT memasuki Jepang, memicu peningkatan penjualan yang mengangkat pangsa pasar komatsu dari 50 ke 60 di tahun 1970, sehingga mengacaukan perkiraan ahli dari kematian dini (diperkirakan bangkrut tapi ternyata gak bangkrut).

Kebijakan avalance diikuti, Komatsu melewati lingkungan yang bergejolak. Dalam menanggapi stagnasi ekonomi yang menimpa jepang tahun 1965, Kawai mentargetnya program “biaya turun” pemotongan biaya. DI tahun 1966, 5thnya, kampanye “World A” berusaha untuk membuat menginternasionalkan Komatsu menjadi kompetitif dalam biaya dan kualitas. sehingga mengurangi ketergantungan komatsu berpotensi berbahaya pada penjualan domestik. Dan, dalam suksesi cepat, Kawai meluncurkan project B, C, dan D untuk meningkatkan keandalan dan daya tahan dalam masing-masing buldoser besar dan sholves , playloaders , dan excavator hidrolik. Sepanjang tahun 1970, kurang dari satu tahun berlalu tanpa sebuah proyek besar/uta,a , kampanye , atau program utaman yang bertujuan untuk menangkap dan melebihi CAT.

Diawal tahun 1980an, Komatsu telah menjadi penantang utama (raksasa) dalam industi peralatan konstruksi, menempatkan CAT dalam posisi yang defensive (lemah). Tempat yang CAT menhayngkut lebih jelas daripada dalam laporan tahunannya pada tahun 1982, yang dibuka dengan gambar sebuah bulldozer komatsu dan peringatan keras bahwa KAT tidak akan mampu compate terhadap saingan Jepang tersebut pada berlaku tukar dan upah tarif (CAT tidak akan mampu bersaing dengan Komatsu dalam nilai tukar dan harga).

Perjuangan dan gejolak : ERA Nogawa (1982-1987)

Setelah memandu organisasi selama 18 tahun dengan pertumbuhan yang luar biasa, Ryoichi menyerahkan kepemimpinannya kepada Shoji Nagawa di tahun 1982. Sayangnya untuk Nagawa, Tanggal ini juga menandai awal dari era penurunan permintaan , perang harga di seluruh dunia , yen menguat dengan cepat , dan friksi perdagangan meningkat di seluruh industri.

Nogawa adalah seorang enginer yang telah bangkit dari sisi manufaktur, divisi peralatan konstruksi.Bereputasi berkemauan keras, dan menolong manager, ia memiliki harapan yang tinggi dari manajernya, dan memimpin mereka untuk menggapai ekspektasinya. Terlepas dari tantangan perkembangan yang dihadapi industry, Nogawa awalnya enggan untuk mengubah kebijakan tradisional komatsu, termasuk ketergantungan perusahaan pada yang sangat efisien , terpusat , fasilitas produksi global. Kondisi semakin memburuk dan tingginya tekanan dari luar, presiden yang baru tampaknya lebih fokus pada pemotongan biaya dan taktik penjualan agresif dari pada menggeser produksi luar negeri atau mengurangi ketergantungan komatsu pada stagnan industri konstruksi. DI tahun pertamanya memimpin, Nogawa menanam investasi modal yang luas untuk memotong biaya , meluncurkan kampanye untuk menggunakan aset secara lebih efisien , memperluas lini Produk komatsu , serta mendorong kegiatan penelitian dan pengujian. Tekanan semakin memuncak, Noh=gawa memperkenalkan stategi yang baru di tahun 1984, termasuk pengenalan produk yang cepat dan ekspansi bisnis mesin industri non-konsruksi.

Situasi mencapai krisis yang mencekam pada tahun 1985 dan 1986, ketika nilai yen mengalami perlemahan dari 239 yen per dollar mencapai 169 per dollar. Dengan pasar domestic yang mengalami kekacauan, kenaikan ini berdampak pada devisa komatsu, menempatkan Nogawa dibawah tekanan untuk produksi internasional lebih cepat. Strategi jangka pendeknya termasuk meningkatkan harga luar negri, memperluas bagian pengadaan luar negri, dan memangkas biaya produksi. Strategi “jangka mengengah”nya disebut untuk lebih mengembangkan pasar (marketable)produk eralatan konstruksi dengan meningkat R&D dan investasi modal di dalam bidang fasilitas manufaktur. Jangka panjang, dia berkata pada pemegang saham “ Komatsu berisap diri menuju daerah bisinis baru dengna potensi pertumbuhan yang lebih tinggi”

Disamping itu, pada tahun 1985 menanggapi tekanan awal (dalam) dan eksternal yang berkembang untuk menginternasionalisasikan, menyetujui pembentukan dua cabang di luar negri pertama di Chattanooga, Tennessee, dan yang satunya dekat dengan fasilitas CAT (markas CAT) in birtley, UK. “Sebagai sarana drastis efisien mengelola friksi perdagangan sensitif dan mudah menguap lingkungan valuta asing”, dia berkata kepada pemegang saham, “kita harus mengamankan basis pasar manufaktur di dunia. Meskipun setelah pembukaan cabang didirikan, Namun , Nogawa tampak enggan untuk merangkul mereka sepenuhnya ke dalam strategi komatus ini. Sebagai contoh, ketika distributor AS mulai melobi kantor pusat untuk memindahkan produksi tambahan di luar negeri , ia menolak langsung proposal mereka, akhirnya mengalah hanya ketika yen appriciated lebih jauh ke 140 yen per dolar.

Pasang surut masalah, lambat laun membuat hasil semakin memburuk, perlawanan Nogawa semakin jelas dan cepat serta lebih dramatis berubuah, dan yang mempengaruhi merusak gaya manajemen otokrasi yang tidak popular mengakibatkan berujung pada pergantiannya. Ketua Kawai menjelaskan “dengan apresiasi yang serius menghadapi nilai yen.., kita tidak boleh kehilangan waktu. Kita perlu memiliki perubahan lengkap dalam sikap masyarakat sehingga kita dapat membangun sebuah organisasi baru , yang bertujuan kemajuan pada 1990-an dan abad 21”.

Memantapkan : Transisi Tanaka (1987-1989)

Pada bulan juni tahun 1987, ryoichi kawai memilih Masao Tanaka untuk menggantikan Nogawa sebagai president. mantan manajer umum dari divisi penjualan domestik, dan , baru-baru ini , tiga tahun menjabat sebagai general manager dari divisi luar negeri , tanaka menekankan bahwa kebijakan dasarnya dan penerapannya tidak berbeda dari pendahulunya itu. Tanaka menjelaskan :

Salah satu keyakinan saya didasarkan pada filosofi. “semua hal adalah hasil dari insentif seseorang.” sehingga jika pemimpin membuka hatinya dalam berhubungan dengan orang lain , mereka akan mengerti niat sebenarnya.

operasional , ia cepat menanggapi situasi kompetitif krisis di pasar domestik sebelum beralih ke tujuan strategis yang lebih besar dari internasionalisasi dan diversifikasi produk . dipilih , sebagian, untuk keterampilan diplomatiknya , tanaka menunjukkan pendekatan rekonsiliasinya dengan menekankan bahwa tujuan kebijakan yang paling mendesak adalah “memulihkan ketertiban ke pasar domestik” Dia berargumen :

pangsa pasar tentu saja merupakan sumber keuntungan, tetapi tidak ada hal seperti pangsa pasar yang mengabaikan keuntungan jangka panjang. Kita mencoba untuk membangun situasi di mana kita bisa menutup uang yang dihabiskan untuk pembangunan dan investasi. Jika Komatsu tidak mampu melakukan ini, begitu juga dengan perusahaan lain di Jepang. Jika situasi bisnis memburuk, kita harus menaggapi ini bukan dengan melakukan perang harga , tetapi dengan mengurangi produksi.

dalam negeri , tanaka mengakhiri praktek potongan harga dan tekanan tinggi penjualan. Ia meletakkan dasar untuk lebih rasional , adil dan tertib persaingan di pasar domestik. Perlahan , industri merespons dan usaha tanaka memuncak dalam serangkaian perjanjian pasokan koletif OEM kolektif dalam industri dan penciptaan asosiasi contruction jepang peralatan manufaktur/produsen pada bulan Maret 1990. Lebih penting dari perspektif komatsu ini , agar memulihkan dan meningkatkan lini bawah. Di segmen pasar excavator hedraulic saja , misalnya, sementara pangsa pasar komatsu turun 35-31 , keuntungan keseluruhan naik.

harga dan penjualan kebijakan tanaka ini kontroversial dalam perusahaan. ketika komatsu mengembangkan excavator Mini pertama yang menggunakan kontrol mikroelektronik canggih , misalnya , beberapa manajer berpendapat bahwa dengan harga yang lebih rendah dan metode penjualan agresif, perusahaan dapat meraih pangsa pasar sebesar 50%. Tetapi filsafat tanaka yang menang , dan produk diperkenalkan dengan premi 10 % untuk harga yang ada. Lebih luas, di tahun 1988 tanaka meningkatkan harga di AS 7%, tujuh kali peningkatan harga sejak septe,ber 1985. (kolektif , ini mewakili kenaikan harga agregat 40 %).

tanaka juga dikejar internasionalisasi jauh lebih agresif dibanding pendahulunya . lebih dari internasionalisasi penjualan atau eksposur pasar , tanaka ingin membangun pangkalan otonom dengan kapasitas markas untuk manufaktur , penjualan dan keuangan di tiga pasar utama – Jepang, US, dan eropa. Tanaka menjelaskan :

pada asumsi bahwa yen akan lebih menghargai (tinggi) , katakanlah 100 yen per US Dolar , saya percaya setiap perpanjangan langkah konvensional seperti manajemen dan produksi rasionalisasi tidak akan lagi efektif

banyak kekuatan pendorong di belakang strategi yang muncul ini datang dari direktur nya untuk perencanaan perusahaan, Tetsuya Katada. prihatin berkurang prospek pertumbuhan komatsu di peralatan konstruksi dan yang berbahaya pada produksi dalam negeri , Katada mendorong perusahaan ke arah regionalizing produksi di Eropa dan US.

di Eropa , komatsu mengejar sejumlah inisiatif untuk mengurangi eksposur yen -nya , menanggapi tekanan politik , dan menyempurnakan lini produk. dalam menanggapi gugatan antidumping , perusahaan mulai memproduksi wheel loader di pabrik Inggris nya. Mulai mengerjakan excavator mini untuk pasar Eropa – Subjek kebijakan lan dari antidumping – dari perusahaan italia, FAI, menggunakan mesin yang dibuat oleh perkins , produsen diesel Inggris. dan mulai sumber dump truk diartikulasikan dari Brown (UK) dan rol getaran dari ABG Werke (Jerman), pemasaran mereka di seluruh dunia dengan nama sendiri. bahkan diimpor backhoe loader dari FAI ke Jepang

Di AS, perusahaan bergerak bahkan lebih berani. Pada september 1988, perusahaan komatsu US bekerjasama dengan dresser masuk hingga 50/50 (pembagian laba 50/50), perusahaan jasa minyak Amerika yang telah mengakuisisi bisnis peralatan konstruksi pemanen internasional pada tahun 1983 – baru baru ini baru $ 1,4 miliar perusahaan gabungan yang di luar AS- basis keuangan teknik, dan kegiatan manufaktur kedua perusahaan, sambil mempertahankan kegiatan penjualan terpisah dari organisasi pemasaran di KDC. menggunakan semua empat dari dua perusahaan induk pabrik di AS dan Brasil , join venture difokuskan memproduksi pada produk contruction utama termasuk excavator hidrolik , bulldozer, wheel loader , dan dump truk

join venture itu controverial dalam Komatsu , sebagian karena banyak dalam perusahaan telah mendengar spekulasi industri yang BA memasuki bergabung dengan usaha sebagai sarana yang ada uang ini kehilangan segmen bisnis di mana ia memiliki lini produk diabaikan, kualitas tertnggal, dan pabrik yang ketinggalan. Selanjutnya, hal itu memicu/mewakili kondisi yang radical dari beberapa dipegang maksim strategis Komatsu dan kebijakan manajemen tradisional : produksi yang terpusat, total kontrol atas pengembangan produk, Seluruh kepemilikan anak perusahaan, dan manajemen Jepang seluruh kelompok komatsu (menggunakan gaya mempin jepang di seluruh perusahaan komatsu), dengan cara ini , kesepakatan KDC dilayani pemberitahuan bahwa perusahaan itu berkomitmen untuk perubahan besar dalam cara itu berhasil operasi internasional.

Memasuki tahun 1990.

Kepemimpinan baru : Testuya Katada

Pada bulan juni 1989, Masao Tanaka mengundurkan diri sebagai presiden dan telah digantikan oleh wakil president internasional oriented or corporate planning, Tetsuya Katada. Lulusan Kyoto Universitas Jurusan Hukum, Katada telah bangkit melalui komatsu peringkat personil, serikat pekerja, dan rencana perusahaan. Setelah 36 tahun di perusahaan, Katada tahu dengan baik segala sesuatu isi di perusahaan. Kolega menilai dia sebagai orang yang “ pendiam dan komando yang berkepala dingin” yang berbicara secara bebas dan jujur dengan atasan dan bawahan (setara dengan dia). Pengantarnya/ perkenalannya di pers mengisyaratkan bahwa ia bermaksud untuk mengambil tindakan yang berani. Dalam menanggapi pertanyaan tentang perubahan lain dalam kepemimpinan komatsu ini , presiden baru membedakan strategi dan gaya dari pendahulunya.

mr tanaka behati-hati atas apa pun dalam kebijakan manajemennya. diperlukan karena karena persisten lingkungan yen tinggi. saya bagaimana pernah akan menyerang kebijakan manajemen sendiri

ketika ditekan pada kepemimpinannya dengan Ryoichi kawai, mr. katada menambahkan/berkata “ saya tidak pernah ragu-ragu untuk berbicara jujur dengan atasan (ketua rapa) kawai, sangat dibutuhkan di komatsu. Hanya dia, tidak ada yang lebih penting daripada dia sebagai penasihat yang handal.

Mempertanyakan masa lalu

situasi Katada mewarisi apa-apa tapi menjanjikan. meskipun baru-baru ini internasionalisasi Komatsu belum terlambat, penjualan yang hampir tidak berubah dari tujuh tahun sebelumnya, dan keuntungan hanya setengah dari 1982. Stagnasi ini membuat semuanya terasa menyakitkan oleh pertumbuhan yang tidak masuk akal/ luarbiasa segera di seluruh Komatsu. Diperiode yang sama dari 1982 sampai 1989, sementara keuntungan komatsu anjlok , GNP Jepang tumbuh 43%.meskipun permintaan di seluruh dunia untuk peralatan konstruksi telah mengalami perbaikan sejak tahun 1982/1983 (namun masih mengalami penurunan), pergeseran kea rah stimulant lebih kecil, lebih terang, dan kerena itu, lebih murah seperti excavator hidrolik dan mini excavator telah dibasahi dampak pemulihan (mengalami sedikit perbaikkan juga) lebih buruk lagi , permintaan industri di seluruh dunia diperkirakan akan menurun lagi, setidaknya selama beberapa tahun ke depan. (memang, permintaan sudah mencapai puncaknya di Amerika Serikat pada tahun 1987). dengan ekonomi politik global di tengah-tengah pergolakan dan pembangunan skala besar proyek-proyek besar semakin berkurang , Katada pesimis tentang prognosis jangka panjang industri , dan bahkan lebih peduli tentang kesesuaian strategi terfokus pada sektor menurun ini :

ada keraguan tentang permintaan di masa mendatang untuk peralatan konstruksi. amerika tengah dan selatan dan Afrika mengalami masalah dengan utang akumulasi, serikat soviet dan china juga memiliki masalah mereka, dan begitu juga dengan harga minyak. (mengakibatkan penurunan permintaan peralatan konstruksi). di tempat-tempat di mana ada permintaan, pasar ini tidak aktif. sebagai hasilnya , 90 % dari permintaan kami adalah di Amerika , Jepang , dan Eropa

kita tidak bisa berharap untuk pertumbuhan dengan mengandalkan hanya pada peralatan konstruksi. kita perlu mengambil objektif melihat situasi ekonomi dunia dan untuk membahas langkah ke depan dalam perusahaan. dengan kata lain , saya ingin semua orang untuk berhenti berkonsentrasi hanya pada untuk menyaingi CAT.

Meninggalkan slogan competitive yang telah dianut sejak lama sehingga mengejutkan banyak pengamat. Tapi katada pergi lebih jauh (cuek). ia secara terbuka menantang banyak proses organisasi perusahaan tertanam dan bahkan banyak dari filosofi manajemen yang membuat komatsu contoh buku teks manajemen dengan " tujuan strategis ". Presiden baru menyampaikan pandangannya secara terbuka (kepada umum) :

perusahaan sekarang stagnan, telah menjadi stereotip dan birokrasi. semangat perusahaan dan tantangan telah hilang (memudar). Ketika Mr. Kawai menjabat sebagai seorang presiden, waktu dan situasi kita memungkinkan dia untuk menggunakan pendekatan top-down untuk memimpin perusahaan (kepemimpinan hirarki). Tetapi waktu berubah, pertama , perekonomian dunia lebih dan lebih tanpa batas, dan perusahaan harus memainkan peran penting dalam mengembangkan kerukunan internasional. juga , nilai-nilai dari orang-orang muda di Jepang berubah , dan semakin pertanyaan sempit , arah top-down.

Budaya baru ; Direksi (Arah) Baru

manajer di komatsu menegaskan bahwa Katada kurang otokratis dari pemimpin sebelumnya. kata salah satu rekan , " Mr Katada percaya bahwa seseorang tidak dapat mengelola dari atas ke bawah , dan bahwa ide penting atau konsep harus sepenuhnya dipahami oleh semua orang sebelum hasil kampanye gaya diskusi bebas yang baru di komatsu”

sesuai dengan gaya partisipatif ini , Katada mendorong perdebatan arah masa depan perusahaan, dalam pertemuan situs off dan forum lainnya , ia mengundang spektrum yang luas dari manajer untuk membantu misi baru bentuk komatsu ini. selama di Juni 1989 off meeting situs ( ditagih sebagai " sutradara " diskusi bebas kamp -out ) Katada mengusulkan slogan baru untuk membantu mengkristal konsensus baru lahir menyodorkan strategis baru perusahaan : “ Growth, Global, Groupwide”, or the “3Gs”. Katada menjelaskan

top down manajemen membuat kebijakan menjadi usang. meskipun masih berguna , kita tidak bisa lagi memiliki TQC di tengah proses manajemen. masa depan keluar tampilan untuk industri tidak cerah. manajer tidak bisa lagi beroperasi dalam batas-batas tujuan yang ditetapkan. mereka harus pergi keluar dan melihat kebutuhan dan peluang , dan beroperasi dalam materi iklan dan cara yang inovatif , selalu mendorong inisiatif dari bawah

meskipun " tiga G " slogan adalah sesuatu datang ketika saya menjadi presiden , tidak ada yang baru atau tidak biasa tentang hal itu mengingat kondisi ekonomi kami berada di penjualan stagnan dan perusahaan birokrasi dan kaku terstruktur. tiga kata sederhana ini dimaksudkan untuk mempromosikan diskusi , arah dan kebijakan di tingkat dewan dan seluruh organisasi. slogan mungkin tampak abstrak, tapi itu alam ini abstrak yang dirangsang orang bertanya bisa mereka lakukan , dan menanggapi kreatif

merangsang inisiatif baru

dirangsang oleh forum organisasi baru terbuka , dan dimotivasi oleh perspektif dan menantang gaya manajemen Katada ini, eksekutif komatsu berjuang untuk memberikan arti dan definisi untuk "tiga Gs " slogan dalam serangkaian pertemuan yang mengalir ke bawah organisasi dari September 1989 hingga maret 1990. saat ini , Katada dan tim top nya sudah siap untuk secara resmi mengadopsi slogan baru dan mengoperasionalkan dalam rencana strategis jangka panjang , konwn sebagai " Proyek G ".

elemen paling dasar dari proyek G adalah bahwa organisasi berkomitmen untuk kembali ke pertumbuhan. mengikuti bulan negosiasi intensif dan perdebatan selama 1989-1990 , Katada mengumumkan bahwa perusahaan akan bertujuan untuk mencapai tingkat penjualan ¥ 1.400 miliar pada pertengahan 1990- hamper dua kali peningkatan pendapatan pada tahun 1989.

tugas pertama dalam mencapai tujuan ini adalah untuk mulai tumbuh penjualan peralatan konstruksi yang telah stagnan ( seperti yang dilaporkan dalam yen ) sejak awal tahun 1980an. ini adalah menjadi tugas globalisasi utama perusahaan , dan Katada meramalkan bahwa pada tahun 2000, operasi di luar negeri dari bisnis ini akan memproduksi lebih dari setengah dari total output komatsu. untuk sinyal komitmennya untuk bisnis inti ini terus , Katada mengumumkan rencana untuk investasi modal tiga perusahaan dalam peralatan konstruksi untuk ¥ 50 miliar per tahun , dan menantang manajer untuk mengembangkan proposal untuk membenarkan komitmennya.

Di luar revitalisasi peralatan konstruksi , unsur utama lainnya dalam proyek G adalah keyakinan bahwa komatsu harus menjadi kurang bergantung pada bisnis tradisional. tim manajemen target pertumbuhan ambisius tergantung pada kemampuannya untuk memanfaatkan portofolio aset dan sumber daya yang sudah ada di dalam perusahaan dan afiliasi dan menerapkannya pada produk dan peluang bisnis baru . persediaan awal mengungkapkan bahwa kelompok memiliki kemampuan perticularly kuat dan keahlian yang akan memposisikan dengan baik dalam tiga segmen pertumbuhan – elektronik, robotic, dan plastic. Katada direncanakan untuk mendorong organisasi untuk mengembangkan bisnis seperti agresif sehingga pada pertengahan 1990-an noncontruction bagian dari komatsu akan menjelaskan 50 % dari penjualan

Menerapkan Perubahan

mengkomunikasikan visi baru , Katada mulai mengacu pada perusahaan bukan sebagai produsen peralatan konstruksi ( dan tentu saja tidak sebagai salah satu yang mendefinisikan dirinya dalam hal saingan lama CAT), melainkan sebagai " perusahaan teknologi Total”. sekarang didefinisikan kembali dalam hal futuristik sebagai " organisasi teknologi tinggi global dan senyawa yang integrats hardware dan software sebagai sistem.

rencana proyek G baru dan visi yang memberikan inspirasi yang dihasilkan baik kegembiraan dan ketakutan dalam komatsu. kegembiraan dimengerti , dengan janji pertumbuhan dan peluang baru setelah beberapa tahun mengalami stagnasi. tapi bagi banyak perubahan juga diwakili risiko (setiap perubahan selalu ada risikonya). bagaimana layak adalah strategi baru ? dan , yang lebih penting , seberapa siap itu organisasi untuk berubah dari cara lama yang mengelola ? khusus , apa yang diperlukan untuk bergerak dari komitmen inspiratif tapi masih abstrak untuk kursus diimplementasikan tindakan ?