Научные школы по основам предпринимательства

“Классическая” школа теории организации и управления

• Школа “человеческих отношений” • “Эмпирическая” школа теории организации и управления • Школа “социальных систем” • “Новая школа” теории организации и управления

Организацию, как структуру, можно рассматривать как комплекс взаимосвязанных элементов, к которым относят:
1. цель, задачу (или задачи);
2. разработку системы мероприятий для реализации цели и разделения задачи на отдельные виды работ, которые могут быть поручены определенным членам внутри организации;
3. интеграцию отдельных работ в соответствующих подразделениях, которые могли бы их координировать различными средствами, включая сюда и формальную иерархическую структуру;
4. мотивацию, взаимодействие, поведение, взгляды членов организации, которые отчасти определяются мероприятиями, направленными на реализацию се целей, а отчасти же носят личный, случайный характер;
5. такие процессы, как принятие решений, коммуникации, информационные потоки, контроль, поощрение и наказание, имеющие решающее значение для обеспечения выполнения целей организации;
6. единую организационную систему, которая понимается как внутренняя согласованность, которая должна быть достигнута между всеми вышеуказанными элементами организации. Организация выступает как некий социальный медиум, от структуры и функционирования которого зависят: - производительность труда, - личностные характеристики ее членов. Общество ставит перед организацией определенные цели и создает систему средств, регулирующих ее функционирование во имя достижения этих целей. Будучи раз создана, организация приобретает относительную самостоятельность и стабильность по отношению как к обществу, так и к индивидам, сравнительно устойчивую социальную структуру, специфический механизм взаимодействия элементов, который при введении одних и тех же факторов может дать весьма различные результаты. Существуют три элемента организации, которые признаются всеми исследователями в области теории организации и управления. 1) “Формальная структура организации” включает в себя ряд рассмотренных выше элементов организации, в том числе систему принятия решений, разделение деятельности компании на конкретные виды работ и соответствующие подразделения, интеграцию этих работ соответственно цели организации. 2) “Неформальная структура организации” - случайные, не обусловленные формальной структурой взаимоотношения, оказывающие, значительное влияние на деятельность организации (и подчас обладающие большей значимостью, чем формальная структура подчиненности). 3) “Организационное поведение” - мотивация деятельности членов организации, их взаимоотношения, поведение, взгляды и т. п. Несмотря на общность некоторых взглядов, можно выделить пять основных направлений в изучении организации. Школа “научного менеджмента” («классическая школа») - организация трактуется как исключительно формальная, т. е. заранее сконструированная специалистами, всякое отклонение от которой рассматривается как нарушение нормального состояния в ущерб эффективности. Школа “человеческих отношений” — признание целесообразности использования в формальной организации неформальных отношений с целью увеличения производительности труда. Школа “эмпирическая” - управление как изучение опыта с целью его обобщения и передачи его практикам и студентам. Школа “социальных систем” —системный подход к вопросам организации управления, обращая преимущественное внимание на соотношение частей системы с системой в целом и на взаимозависимости значительного числа переменных факторов. “Новая школа науки управления” - изучение процессов принятия решений с применением математических методов с целью повышения рациональности решений.

“Классическая” школа теории организации и управления

Основоположником классической школы организации и управления считают Фредерика Уинслоу Тейлора (1856—1915) (главные труды: «Управление фабрикой» 1903, “Принципы научного управления” 1911, “Показания перед специальной комиссией Конгресса” 1912). Суть его подхода заключается в следующем. Рабочий ленив - рост производительности труда и повышение темпов производства могут быть достигнуты лишь путем принуждения, посредством принудительной стандартизации 1) орудий, 2) условий, 3) методов труда. Рабочий не может понять сложную организацию современного производства (не в состоянии сам рационально организовать свой труд) - эту функцию в состоянии выполнить только элита в лице администрации. Чтобы рабочие не сопротивлялись внедрению новых методов работы, необходимо заручиться их сотрудничеством. Однако это должно быть “принудительное сотрудничество” (администрация - “мыслительный” компонент деятельности рабочего, последний должен лишь повиноваться указаниям своего “более развитого руководителя”). Принципы «классической» школы следующие: 1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, традиционные, практически сложившиеся методы работы, научные исследования каждого отдельного ее элемента. 2. Отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение. 3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения научно разработанной системы организации труда. 4. Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими. Мероприятия, направленные на рациональное использование труда рабочих и средств производства: введение строгого регламента на применение материалов и инструментов, стандартизацию инструментов, рабочих операций, точный учет рабочего времени, исследование трудовых процессов путем их разложения на составные элементы и хронометража, установление контроля за каждой операцией, применение “дифференциальной оплаты” труда и т. д. Систематизация труда рабочих: сбор огромной массы знаний рабочих, их записи, классификации, кодификации, составления таблиц, анализа приемов работы, проведения экспериментов, сведения всей суммы знаний о приемах труда в “законы, правила и даже математические формулы”. Система разделения работы мастера и бригадира на восемь составных частей: непосредственно в цеху должны находиться только четверо (инспектор; мастер по ремонту; мастер, устанавливающий темп работы; бригадир), остальные занимаются маршрутизацией, подготовкой карточек и инструкций, отчетами о затрачиваемом времени на производство продукции, вопросами себестоимости и производственной дисциплины. Кроме того, обозначена необходимость выделения планирования в самостоятельную функцию управления - требование заранее планировать методы работы и всю производственную деятельность предприятия в целом. Необходимо отметить, что понятие “научное управление” впервые ввел в обиход Луис Брандейс, представлявший в 1910 г. американские фрахтовые компании в деле “Истерн Рейте”. С этого времени и сам Тейлор начинает широко пользоваться понятием “научное управление”, разрабатывая широкую концепцию, согласно которой “управление—это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы”. Выделение собственно управленческой деятельности в особый объект исследования принадлежит Анри Файолю (1841—1925). Он считает, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в известной мере даже рабочие. Чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность. Процесс организации — это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, необходимость в придании формы всей структуре и в строго обоснованном определении места и функций каждого из ее компонентов (“социальный организм”). Администрация образует одну из шести основных функций, которые в совокупности своей составляют понятие “управление”: 1) техническую (технологическую) деятельность; 2) коммерческую деятельность (закупка, продажа и обмен); 3) финансовую деятельность (поиски капитала и эффективное его использование); 4) защитную деятельность (защита собственности и личности); 5) бухгалтерскую деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); 6) администрирование (которое воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизмы). Свое развитие файолевская теория административной деятельности получила в трудах американца Гьюлика. Гьюлик отделяет прогнозирование от планирования и особо подчеркивает его значение для современного производства. Он считает, что административная деятельность включает в себя: 1) планирование, т. е. постановку в широком аспекте подлежащих выполнению задач и указание способов их решения для достижения цели, стоящей перед предприятием; 2) организацию, т. е. создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями, определяется и координируется их деятельность, направленная к достижению поставленной цели; 3) укомплектование штата, т. е. всю работу с личным составом, подбор и подготовку кадров и создание необходимых условий для трудовой деятельности; 4) руководство, т. е. постоянную функцию принятия решений и оформления их в виде приказов, инструкций, распоряжений; 5) координацию, т. е. обеспечение согласованного действия всех подразделений предприятия, образующих благодаря координации единое целое; 6) отчетность, т. е. обеспечение информацией вышестоящих инстанций о ходе работы и организацию собственной информации администратора и его подчиненных о ходе дел посредством отчетов, докладов и проверок; 7) составление бюджета, куда входит все, что связано с составлением бюджета в виде финансовых планов бухгалтерии и финансового контроля. По Гьюлику, существуют 4 формы специализации административных подразделений:
1. цель административной деятельности;
2. операция;
3. обслуживаемая категория населения;
4. географический критерий («специализация по зонам»). Необходимо отметить два принципа, без которых представление о «классической» школе могут быть не полными: принцип “сопоставимости ответственности и власти” - недостаточно только возлагать на административный состав ответственность за какую-то деятельность, важно также делегировать “необходимую власть для осуществления этой ответственности”; принцип “диапазона контроля” - необходимы определенные ограничения числа лиц, непосредственно подчиненных руководителю.

Среди представителей «классической» школы необходимо отметить учение немецкого социолога Макса Вебера (1864—1920) об идеальной бюрократической организации управления.

Основные характеристики предложенного Вебером “идеального типа” организации: 1. Вся деятельность, необходимая для достижения стоящих перед организацией целей, расчленяется на элементарные, простейшие операции, что в свою очередь предполагает строгое формальное определение задач и обязанностей каждого из звеньев организации (создает условия для использования во всех звеньях организации специалистов-экспертов). 2. “Организация строится на принципах иерархии...”, т. е. каждый нижестоящий служащий или каждое подразделение подчиняются вышестоящему. Каждый служащий в административной иерархии отвечает перед вышестоящим лицом за решения и действия не только свои, но и всех подчиненных ему лиц (должен иметь авторитет, власть над ними, давать приказания, которым они должны подчиняться). 3. Деятельность организации регулируется “последовательной системой абстрактных правил” и состоит “в применении этих правил к частным случаям” (для единообразия в осуществлении каждого задания, независимо от числа лиц, занятых его выполнением). 4. “Идеальный руководитель управляет своим аппаратом... в духе формалистической безличности, без гнева и пристрастия, а следовательно, не проявляя никаких чувств и никакого энтузиазма”. 5. Служба в бюрократической организации основывается па соответствии технической квалификации занимаемой должности, но служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения (служба—это карьера).

Школа “человеческих отношений”

Возникновение школы (или доктрины) “человеческих отношений” в первую очередь связано с именем Мэри Паркер Фоллетт (1868—1933). В своих статьях она противопоставляет понятия “власти” и “авторитета”. Ей принадлежит идея “совместной власти” вместо “доминирующей власти”, не разделение власти и ее “делегирование”, а интегрирование деятельности всех звеньев организации обеспечивает максимальную эффективность. Фоллетт предлагает обезличить отдачу распоряжений, вместо отдачи приказов и начальник, и подчиненный должны следовать тому, “чего требует ситуация” (вместо “личного контроля” - “контроль фактов”). Известность доктрина «человеческих отношений» получает после Хотторнского эксперимента, проведение которого консультировал профессор Мэйо. Вывод Мэйо следующий: “человек представляет собой уникальное социальное животное, могущее достичь полной “свободы”, лишь полностью растворившись в группе”. Осовные концепции доктрины “человеческих отношений”:
- человек стремится к способу существования в социальной связи с другими людьми,
- как часть этого — к экономической функции, которая нужна группе и ценится ею”. Основное содержание доктрины “человеческих отношений” сводится к трем положениям:
1) человек представляет собой “социальное животное”;
2) жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека;
3) решение проблемы человека — дело бизнесменов. Факторы, побуждающие членов организации “идентифицироваться с подчастью” или проявлять лояльность к ней: – “аналогичность получаемых заданий”, – “аналогичность условий работы”, – “единые представления о ценностях”, формирующиеся в процессе “полготовки к работе”, – “частота взаимодействий”, – “постоянство общении” и т. п. Объектом критики школы «человеческих отношений» являются: – принятая методика “вспомогательных исследований” и отказ от так называемого системного подхода к проблемам управления; – концепция имеет дело лишь с непосредственными переменными и игнорирует внешнюю среду, рассматривая работу как статичный процесс, почти не подвергающийся изменениям во времени; – методы этой школы оцениваются как не вполне оправданные приемы манипулирования рабочими и навязывания им взглядов руководителей; – устранения страха и других негативных мотивов совершенно недостаточно, нужны новые, позитивные “побуждающие мотивы”, но именно здесь-то доктрина “человеческих отношений” не предлагает почти ничего, кроме общих рассуждений. В заключении можно привести слова Питера Дракера, характеризующие недостатки концепции: “Счастливый рабочий есть эффективный и производительный рабочий”— это в лучшем случае полуправда…. Создавать счастье совсем не является делом предприятия...”

“Эмпирическая” школа теории организации и управления

“Эмпирическая” школа характеризуется следующим – это прагматическая ориентация, которая основывается на изучении практики управления с целью обоснования рекомендаций, имеющих, как правило, непосредственное практическое значение. Деятельность “эмпирической” школы развивается в двух относительно независимых друг от друга направлениях: – конкретные, организационно-технические, экономические исследования тех или иных аспектов организации управления предприятием, – собственно социологические изыскания в основном прикладного характера. Утверждается, что прикладная (“специальная”) социология - особая область предпринимательской деятельности. Представители этого направления Д. Миллер и У. Форм в книге “Индустриальная социология” утверждают, что «социология трудовых отношений» превращается в изучение взаимоотношений между трудом и социальной средой, в которой живет рабочий». Предметом “индустриальной социологии” становится изучение взаимоотношений между трудовым поведением индивида и другими аспектами его социального поведения. Технологический процесс не может разрешить все проблемы нормального функционирования предприятия; они могут быть поняты только путем изучения взаимоотношений между людьми в сфере индустрии. Поскольку все функции бизнеса выполняются людьми, то проблема управления деловым предприятием оказывается для руководителя проблемой управления людьми. Представители “эмпирической” школы разделяют понятия “научный менеджмент” (“научное управление”) и “наука менеджмента” (“наука управления” или “наука об управлении”). “Научный менеджмент” (или “научное управление”) - практика управления, осуществляемая на научной основе, которую составляет “наука менеджмента”, т. е. теоретические исследования самого процесса управления. Гиффорд Саймондс: “Наука управления требует многих дисциплин, включая математику, экономику, психологию, социологию, инженерные знания и др. Вместе с тем мы полагаем, что наука управления может быть также определена и как отдельная наука... Согласно нашему определению, наука управления является частью более широкой науки—социологии. Она примыкает к экономике и политической науке, но отличается от них... Наука управления является, таким образом, не только сочетанием многих дисциплин, но и новой отраслью науки в сфере социологии ”. Э. Петерсен и Э. Плоумен в книге “Организация бизнеса и менеджмент” утверждают следующее: «…менеджмент является техникой или методом, развиваемым в результате свойственной человеку тенденции к формированию групп». У. Ньюмен: «Управление – это направление, руководство и контроль усилий группы индивидуумов для осуществления какой-либо общей цели. Очевидно, что хороший управляющий—тот, кто добивается, чтобы группа достигла своих целей при минимальных затратах ресурсов и усилий...” Менеджер, согласно П.Дракеру, выполняет две специфические обязанности, которых нет ни у кого из других работников делового предприятия: 1. Создать из имеющихся ресурсов “подлинно целое”, “производственное единство”. 2. В каждом решении и действии, учитывающих требования настоящего момента, помнить и о будущем, о перспективах предприятия. Для всех менеджеров, независимо от занимаемых ими постов, существуют общие обязательные функции: 1. Менеджер определяет цели делового предприятия, решает, что необходимо сделать для их достижения, и обеспечивает их реализацию путем постановки конкретных задач перед людьми. 2. Менеджер организует. Он классифицирует работу, распределяет ее, создает необходимую организационную структуру, подбирает соответствующий состав руководящих работников и т. д. 3. Менеджер обеспечивает “побудительные мотивы и связь”. Он создает коллектив из лип, отвечающих за различную работу, используя для этого все имеющиеся у него средства, включая премии, награды и выдвижение на более высокую должность. Менеджер достигает необходимой согласованности действий всего коллектива через постоянную связь как от себя к подчиненным, так и в обратном направлении. 4. Менеджер анализирует деятельность организации, определяет нормирование, оценивает деятельность всех лиц, работающих на предприятии. 5. Менеджер обеспечивает рост людей. В зависимости от того, как осуществляются им его функции, он либо способствует росту людей, либо, напротив, затрудняет его; либо укрепляет “единство”, либо разрушает его. Специфическое орудие труда менеджера - информация. Менеджер побуждает, направляет, организует людей на выполнение работы, но не больше. Инструментом является письменное или устное слово либо же язык цифр. Ему нужно владеть искусством доводить свои мысли до сознания других, так же как и искусством выявлять мнения других людей. Английский исследователь Р. Фэлк выдвигает семь принципов управления организацией: 1. Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и перечислить, кто за что отвечает. 2. Каждое отделение, отдел или секция должны иметь одну основную обязанность. 3. Каждое отделение, отдел или секция должны представлять собой организационно целое, руководимое одним административным работником. 4. Число сотрудников, подчиненных одному административному работнику, должно обычно составлять от 5 до 8 человек, за исключением особых случаев. 5. Второстепенные обязанности следует группировать с учетом возможностей, которыми обладают имеющиеся кадры, задачи которых должны быть четко определены. 6. Необходимо проводить различие между непосредственными административными и функциональными обязанностями, причем методы коммуникации для функциональных специалистов должны быть ясно изложены. 7. Необходимо в максимальной степени делегировать оперативную ответственность, одновременно принимая меры для обеспечения административного контроля.

Школа “социальных систем”

Общие теоретические положения этой школы – рассматривать социальную организацию как комплексную систему с рядом составляющих ее частных подсистем. К таким подсистемам относят: индивида, формальную структуру, неформальную структуру, неформальную организацию, статусы и роли, физическое окружение. Все вместе они определяются как организационная система. Сложность структуры организации выдвигает на первый план необходимость изучения взаимодействия подсистем. Центральным методологическим понятием оказывается понятие “связи” или “связующих процессов”. Выделяются три основных связующих процесса: коммуникация, равновесие, принятие решения. Под коммуникацией обычно понимается метод, посредством которого в различных частях системы вызывается действие. Но коммуникация призвана не только побуждать к действию, но быть также средством контроля и координации. Система коммуникаций образует строение, конфигурацию организации. Равновесие как связующий процесс рассматривается в качестве механизма стабилизации организационного целого, его адаптации к изменяющимся условиям. Назначение этого механизма состоит также в “гармонизации” потребностей и установок индивидов с требованиями организации. Процесс принятия решений - важнейшее средство регулирования и “стратегического руководства”. Соответственно этому и сама организация нередко трактуется как инструмент принятия решений. Главный интегрирующий фактор организации - цель.

Представитель школы «социальных систем» Т. Парсонс считает, что социальные системы располагаются на четырех уровнях организаций общества: 1) первичном, или техническом; 2) управленческом; 3) институционном ; 4) социетальном. Каждый высший уровень выполняет наблюдательные, контролирующие и регулирующие функции по отношению к нижестоящему уровню с целью сохранить в обществе в целом и в каждом из его компонентов состояние равновесия. Необходимо отметить такого представителя школы «социальных систем», как Честер Бернард (1887—1961). Его не удовлетворяет традиционное определение организации как “группы лиц, некоторые или вес виды деятельности которых координируются” (логическое ударение делается на “членстве”, а не на функционировании организации). Барнард считает, что организация это “система сознательно координируемой деятельности двух или более лиц”. При этом имеется в виду координация различных видов деятельности людей, в силу чего “каждая часть связана с каждой другой частью каким-либо значимым образом”. Целое всегда больше суммы его частей. Исходя из этого, Барнард полагает, что измерение данного отношения (“больше”) и составляет основной показатель эффективности организаций. По мнению многих представителей этого направления, существование организации зависит от поддержания равновесия между “вкладом”, который вносит индивид, участвуя в организации и “удовлетворением”, которое индивид получает от участия в организации. Четыре “конкретных побуждения” («удовлетворения»): 1) материальное побуждение (деньги, вещи или физические условия); 2) личные нематериальные возможности для отличия, престижа и личной власти; 3) желаемые физические условия работы; 4) духовные побуждения: гордость мастерством, чувство соответствия, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические или религиозные чувства и т. п. Четыре основных типа “общих стимулов”, влияющие на поведение человека в организации: 1) привлекательность, присущая работе; 2) условия труда и их соответствие взглядам и навыкам работы данного лица; 3) возможность ощущать личное участие в ходе события; 4) возможность общения с другими лицами, соответствие условий работы представлениям данного лица относительно норм товарищества и взаимной поддержки. “Эффективность” - способность организации “предоставлять эффективные побуждения в количествах, достаточных для поддержания равновесия системы”. Лучшей и конечной оценкой эффективности организации является ее “выживание”. Последнее зависит от внутреннего равновесия организации и от равновесия между системой и общей ситуацией, внешней по отношению к ней. Управляющие должны эффективно использовать все формы внешних влияний для манипулирования личностью работника, для трансформации человека в такой степени, чтобы он совершал желаемые действия “скорее вследствие своей собственной мотивации, чем под влиянием инструкций, получаемых в данный момент”. По мнению Э. Голднера, трудности в организации возникают: 1) когда технические специальности, организационный опыт, способности подчиненных отличаются от аналогичных признаков администратора. Разрешение этого противоречия может быть достигнуто: управляющий пойдет на добровольное самоограничение в осуществлении контроля за работой подчиненных специалистов, в частности за технической стороной их деятельности, сводя его лишь к оценке результатов. сведение сущности управления только к так называемой работе с людьми. 2) Несоответствие между бюрократической рациональностью и свойствами организации, как социальной системы. Голднер обратил внимание и на тот факт, что некоторые части организации могут сохраняться и после их отделения от других, так как: – части организации в неодинаковой степени зависят друг от друга, – эта зависимость неоднородна, несимметрична. В начале 60-х годов—Амитай Этциони характеризует организацию как крупный, сложный социальный агрегат, в котором взаимодействует много социальных групп. Хотя эти группы имеют некоторые общие интересы (например, экономическая жизнеспособность организации), у них есть и интересы несовместимые (например, в связи с вопросом о распределении валовой прибыли организации). Особую группу представителей школы “социальных систем” составляют исследователи в области “индустриальной социологии”. Так, Роберт Дабин, в книге “Мир труда”, выделяет четыре “системы поведения” в организации: технологическая, формальная, внеформальная, неформальная. Ведущую роль в организации предприятия Дабин придает именно технологическому фактору. Шесть основных черт “технического поведения”, которые становятся признаками разделения статусов: 1) между работой умственной и ручной (на всех уровнях первая даст больший статус); 2) между работой квалифицированной и рутинной (по степени повторяемости основных элементов); 3) между творческим и исполнительским трудом; 4) между индивидуальной ответственностью и стандартизацией должностей; 5) между сложной и простой работой; 6) между долгим и кратким периодами профессионального обучения (в последних четырех случаях первые варианты дают работнику более высокий статус). Технологическая система обеспечивает также структуру и отношение власти. Формальная система должна установить: 1) широкие цели организации (на первое место здесь выдвигается оправдание своего существования) и необходимые для их достижения нормы поведения; 2) правила поведения для каждой должностной позиции; 3) обязанности и ответственность индивида по отношению к организации; 4) набор ценностей, следование которым ожидается от каждого индивида (лояльность, готовность, чувство долга). Внеформальная система поведения более широко ориентирует индивидов в соответствии с их специфическими рабочими задачами и обеспечивает средства для модифицирования тем или иным путем “технического поведения” в рамках дозволенных форм. Неформальная система поведения охватывает, “сферу прямых межличностных отношений добровольного характера”.

“Новая школа” теории организации и управления

Основным толчком к началу этих изыскании послужило осознание необходимости комплексного изучения и поисков единого решения для сложного процесса с ясно выраженной целью (операции), поскольку решения отдельных частей общей задачи оказывались изолированными друг от друга процессами, между тем как практика требовала единства всех этих частных решений. Первоначально исследование операций сводилось к разработке способов анализа задачи как целого, без вычленения составляющих ее частей. Другой особенностью этих исследований в первый период было использование “бригадного метода” их проведения. Суть его заключалась не в том, чтобы собрать в одном месте всех специалистов, имеющих отношение к исследуемой операции, а в том, чтобы создать группу, владеющую методами точных наук и свободную от односторонности подхода, свойственного отдельным научным дисциплинам. Благодаря этому бригадный метод отражал одновременно два факта: 1. необходимость внедрения в науку об управлении методов точных наук, 2. отсутствие методов (и специалистов) в той области исследования, которая получила название “исследование операций”. Исследование операций расчленилось на два основных направления. Первое из них связано с построением математических моделей наиболее часто встречающихся подзадач управления, в которых в той или иной степени удается освободиться от необходимости; учета поведения отдельных людей, принимающих участие в операции. Здесь произошли выделение основных задач математической теории исследования операций и связанная с этим дальнейшая специализация ученых, занимающихся данной проблематикой. К таким основным задачам можно отнести большое число задач, решаемых руководителями, например: 1) управление запасами, связанное с определением необходимых размеров “хранимых” ресурсов (людских, материальных, финансовых, сырьевых и т. п.) при условии, что хранение требует определенных издержек; 2) распределение ограниченных ресурсов между различными потребителями, каждый из которых использует их с разной степенью эффективности; 3) задачи массового обслуживания, предполагающие распределение их в четкой последовательности, образующей тот или иной процесс, и установление правил очередности; 4) выбор маршрута и упорядочение работ во времени; 5) задачи, связанные с заменой устаревшего оборудования; 6) поиск решения посредством рационального (а не полного) перебора возможностей; 7) состязательные задачи или задачи теории игр, исследующие разумные стратегии поведения в ситуациях, где исход операции зависит не только от поведения субъекта, но и от поведения оппонента, цели которого противоречат целям исследуемой операции. В теории решений (и это отличает ее от исследования операций) главное внимание уделялось: процессу принятия решения, формированию принципов выбора, выработке критериев качества, определению способов поиска решений, соответствующих этим принципам. Работы в данной области идут в основном по двум направлениям:
1. математическое моделирование процессов решения в том виде, в каком они реализуются в реальных человеческих коллективах.
2. разработка алгоритмов, позволяющих получать оптимальные решения. В основе эконометрического подхода — составление моделей, отражающих те или иные экономические явления или процессы в схематическом виде путем научного абстрагирования наиболее характерных черт этих явлений и процессов. В отличие от экономической модели, эконометрическая модель выражается в математической форме. Согласно этому подходу во всякой развитой экономико-математической модели выделяются четыре существенно различные стороны. Во-первых, она отражает определенные экономические явления качественного содержания, выраженные в тех или иных единицах измерения. Эти величины являются своего рода параметрами модели. Во-вторых, в модель входят определенные количественные связи и зависимости между параметрами. Это могут быть балансовые соотношения, определяющие структуру моделируемого процесса, или же более сложные зависимости, которые связывают результаты процессов с вызывающими их определенными причинами. В-третьих, модель определяет область допустимых изменений параметров модели во времени, пространстве и объеме. Это так называемые ограничения, наложенные на количественные зависимости. В-четвертых, модель должна представлять собой систему взаимосвязанных параметров, зависимостей и ограничений с определенными входами и выходами. Управление такой системой, т. е. получение определенных результатов на выходе, должно происходить путем того или иного воздействия на входы без вмешательства в ее внутреннюю структуру. Системный подход к исследованию организационных систем исходит из того, что любая организация есть система, каждый из элементов которой имеет свои определенные и ограниченные цели. Главная задача системного подхода состоит в оптимальном повышении эффективности работы организации в целом, что не обязательно означает оптимизацию деятельности всех без исключения ее элементов. Сущность системного подхода сводится к следующему: 1) формулирование целей и выяснение их иерархии до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением и, в частности, с принятием решений; 2) получение максимального эффекта в смысле достижения поставленных целей при минимальных затратах путем сравнительного анализа альтернативных путей и методов достижения целей и осуществления соответствующего выбора, 3) количественная оценка (квантификация) целей, методов н средств их достижения, основанная не на частичных критериях, а на широкой и всесторонней оценке всех возможных и планируемых результатов деятельности.

Предпринимательство

с точки зрения здравого смысла

Как побороть в себе управленческий психоз и найти простой ключ к успеху.

Оглавление:

|Введение |3 |
|1. Чем все-таки занимается менеджер? |4 |
|2. Как стать лидером |11 |
|3. Как быть наставником |18 |
|4. Нормы поведения и дисциплина управления |22 |
|5. Создание команды |30 |
|6. Как реагировать на жалобы |36 |
|7. Как нанимать на работу |38 |
|8. Методика собеседования при приеме на работу |41 |
|9. Как ввести новичка в курс дела |44 |
|10. Оценка сотрудника |49 |
|Заключение |51 |

Введение. Эта книга – руководство по менеджменту с точки зрения здравого смысла. Она основана на простой предпосылке: для того, чтобы фирма достигла своих целей, руководители должны достичь взаимопонимания со своими сотрудниками. Если для хорошего менеджмента достаточно лишь здравого смысла и гуманного отношения, почему же он так редко встречается сегодня в мире бизнеса? Истина в том, что на рабочем месте часто правит страх. Менеджеры испытывают постоянное опасение потерять власть. В сущности, менеджеры даже опасаются показаться теряющими власть, так как в мире бизнеса видимость власти и есть сама власть. Когда во взаимоотношениях царит страх, неизбежны недопонимание, недоверие, тайные сговоры. В результате люди страдают, а производительность падает. Когда люди постоянно находятся в напряжении, борясь за власть или защищая свои интересы, у них остается мало времени, чтобы выпускать продукцию и выполнять свои служебные обязанности. Политиканство, конечно, всегда будет присутствовать до какой-то степени на рабочем месте, однако есть способы, с помощью которых руководство может свести к минимуму эти игры, приносящие столько ущерба. Для начала менеджеры могут применить принципы, изложенные в этой книге. Истина состоит в том, что хорошие менеджмент начинается сверху и неизбежно доходит до нижних уровней, но даже самый лучший новый президент фирмы ни за день, ни за сто дней не сможет изменить сложившиеся за годы традиции. От старых привычек избавляются с трудом, и они сами собой не исчезают. Но корпоративные обычаи можно изменить. Каждый менеджер стоит на вершине пирамиды, у которой есть основание. Влияние этого менеджера испытывают на себе менеджеры, которые ему подчинены, и менеджеры, которые подчинены эти менеджерам, ― и так вниз по служебной лестнице до низшего ранга. Вне зависимости от того, кем вы работаете в данной фирме, вы можете дать импульс переменам. Если вы менеджер с опытом, принципы, изложенные в этой книге, могут пригодиться вам для самопроверки. Если вы новичок на этой должности, применение этих принципов поможет вам стать на ноги и направить вас по дороге к успеху в роли руководителя.

Глава 1 Чем все-таки занимается менеджер?

Этим утром вы, наконец, получили повышение по службе. Ваша должность может называться “руководитель группы”, “начальник отдела”, “директор”, “менеджер”. Совершенно очевидно, что это действительно повышение. Вы приходите к этому выводу, потому что теперь вы имеете:

• больше денег, хотя бы ненамного • больших размеров стол или кабинет • намного больше ответственности

Чего у вас нет:

• свободы заботиться только о себе • сверхурочной оплаты • права забыть о работе, когда вы вечером возвращаетесь домой.

Почему менеджерам обычно платят больше денег? Ответ простой. Руководить людьми труднее, чем ремонтировать трубы, обрабатывать древесину, класть кирпичи, вести учет, потому что люди неизмеримо сложнее.

Что значит управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером, вам надо быть:

• психологом • организатором • другом • учителем • экспертом в постановке задач • лидером • человеком, умеющим слушать других

… и это только для начала.

Ваши первые дни на работе

В первые дни на вашей новой работе мы советуем вам воспользоваться первым принципом хорошего менеджмента: Принцип менеджмента: ”Залечь на дно”. В течение первых дней, а также, возможно, довольно продолжительное время впоследствии, во всяком случае, до тех пор, пока вы не разберетесь, какой чертовщиной здесь занимаются:

• Сохраняйте спокойствие • Выслушайте все, что вам говорят • Сами говорите как можно меньше

Короче говоря:

Держите глаза открытыми … а рот закрытым!

Остерегайтесь! В течение эти первых нескольких лихорадочных дней на работе особенно легко допустить ошибку, и тогда, чтобы исправить ее, придется потратить недели, а может быть, годы.

Вот десять основных правил, чего не должен делать менеджер в течение нескольких недель:

1. Не будьте слишком самоуверенны Не налетайте, как Рэмбо, не сметайте старые правила и традиции, заявляя каждому встречному: “ Теперь, когда я стал руководителем, дела пойдут ПО-ДРУГОМУ”. Конечно, кое-что измениться, но многое останется так, как было, и не без оснований. Пока вы до конца не уясните, почему это делается именно так, имеет смысл быть очень осторожным с ведением новшеств.

2. Не давайте необдуманных обещаний ― нельзя купить дружбу или преданность; ― никогда не обещайте ничего, что вы не можете с абсолютной уверенностью выполнить; ― не нужно спешить с поощрениями или стоит вообще воздержаться от этого до тех пор, пока вы не почувствуете почву под ногами и будете точно знать, кто именно достоин поощрения; ― поощрять людей надо только за то, что они сделали в прошлом и будут продолжать делать в будущем.

3. Не уподобляйтесь Чингисхану Как ни парадоксально, поступая, как тиран, вы выставляете на всеобщее обозрение именно свои слабые места, а не сильные стороны. Помните: подлинная власть чаще всего проявляется в манере отдавать приказы спокойно и твердо. Тогда они воспринимаются как должное. Если вы уверены в собственном авторитете, в него поверят и все остальные.

4. Не обзаводитесь любимчиками Одна из основных черт хорошего руководителя состоит в том, что он должен быть справедлив в своих отношениях с любым подчиненным. Вы знаете по собственному опыту: когда вы подчинены кому-то, кто хвалит и поощряет только своих дружков, ваше моральное состояние ухудшается, интерес к работе падает, вы чувствуете себя обиженным и разочарованным. Это основной закон человеческой натуры: каждый жаждет похвалы и признания. Нам нравится чувствовать себя особенными и значительными, и, если нам отказывают в этом, мы обычно перестаем тратить время и энергию на усилия, которые не получают должной оценки.

5. Не болтайте, не подумав Когда вас окружают внимающая каждому вашему слову аудитория, порой легко забыть, что ваши подчиненные реагируют таким образом на вашу власть над ними, а совсем не обязательно на блеск вашей мысли. Легко поддаться искушению, что вы заслужили это внимание, особенно на первых порах, когда вы немного нервничаете. Не успели вы оглянуться, и вот уже понесли околесицу. Будьте уверены, ваши слушатели берут на заметку каждое глупое, бездумное высказывание. Позднее эти глупости вернуться к вам рикошетом и еще долго будут вас преследовать.

6. Не заваливайте себя работой Ключевое слово для такой ситуации – перепоручение. Часто из-за нервозности, нетерпения или просто потому, что вы не верите, что подчиненные могут выполнить работу хорошо, происходит так, что вы берете все на себя. Скоро ваш рабочий стол завален бумагами, ожидающими вашей визы. Решения не принимаются. Завалы несделанного накапливаются, и ваша группа или отдел становятся узким местом для всей фирмы. В этой проблеме нет ничего необычного. Каждый руководитель, который болеет за свое дело, испытывает всеподавляющее чувство ответственности, и ему может показаться, что сделать дело самому легче и быстрее, чем объяснить другим, как это делается. Но обучение персонала и перепоручение заданий – это одна из наиболее важных обязанностей менеджера. Стоит вам пренебречь этим – может разразиться катастрофа.

7. Не сваливайте вину на других Правило хорошего менеджмента состоит в том, что когда дела идут плохо – это ваша вина, а когда дела идут хорошо – это заслуга людей, которые вам подчиняются. Когда менеджер пытается столкнуть вину на подчиненных, он может потерять их доверие и уважение. Доверие – это улица с двусторонним движением. Помните, доверие объединяет людей, а вина, возложенная на других, - разделяет.

8. Не закатывайте истерик Потеря вами самообладания, срывы, крики, стучащие кулаком по столу, бросание предметов, ругань – все это явный признак незрелости поведения. Люди видят в этом не силу характера, а просто сумасбродство, и это вызывает у них недоверие. Очень скоро вы станете последним, до кого дойдет плохая новость, любая плохая новость, и к тому времени, когда вы о ней узнаете, будет слишком поздно что-либо предпринять. Ваша работа состоит в том, чтобы решать проблемы, а не создавать их. Это требует невероятного терпения, самоконтроля. Не обязательно лишать себя эмоций. Вы не были бы человеком, если бы не испытывали временами разочарование или не сердились. Секрет заключается в том, чтобы ваше разочарование или гнев были обращены на дела, которые не ладятся, а не на людей, даже если они виноваты.

9. Не пользуйтесь особыми привилегиями Как у руководителя, у вас внезапно может появиться возможность приходить на работу позднее, уходить домой раньше, растягивать время, отведенное на ленч, часто говорить по телефону на личные темы. Упоенные собственной значимостью, вы можете впасть в искушение воспользоваться этими символами власти. Но помните, вы находитесь на сцене и все на вас смотрят. С вас берут пример подчиненные, и, если вы не подаете им хорошего примера, они за вами не пойдут. Не стоит ожидать, что они станут выкладываться на все сто процентов, если вас нет на работе и вы не можете оценить их усилий. Если вы работаете сверхурочно, проявляете особое усердие, чтобы выполнить определенную задачу, всем станет ясно, какие качества вы цените в работнике, и вам воздастся.

10. Не будьте слишком официальны или слишком фамильярны Вы должны балансировать между интересами фирмы и интересами людей, которые вам подчиняются. Если вы берете сторону фирмы, полагая, что от этого зависит ваше будущее, подчиненные будут считать вас карьеристом. Если вы ведете себя панибратски со своим штатом, вам трудно будет сохранить свой авторитет. Не рассказывайте подчиненным, как вы ненавидите фирму и планируете уйти из нее, как только подвернется новая вакансия. Не делитесь интимными деталями вашего последнего свидания с дамой (с кавалером). Это прискорбно, но факт – старые приятельские отношения нельзя перенести в новую ситуацию. Вы теперь босс, и вам придется смириться с тем, что необходимо сохранять дистанцию, к которой обязывает ваше положение.

Как менеджер использует свое рабочее время Главная задача менеджера состоит в том, чтобы делать дело при помощи других людей. Это включает в себя производство товаров и снятие их с производства, упаковку их, транспортировку или продажу. Это так же может означать качественное обслуживание клиентов и создание у них хорошего настроения. Сюда же входит составление писем, перепечатка их на машинке, приобретение товаров для фирмы в срок и за подходящую цену. Вашему боссу безразлично, переживаете ли вы какой-то личный кризис, или на вашем счету не осталось ни цента, или ваши дети больны. Для него главное – чтобы работа была выполнена хорошо и в срок. Следующий вопрос состоит в том, как менеджер этого добивается?

1. Обеспечивайте безопасность своих подчиненных Самый эффективный способ выполнить работу – это безопасный способ. Как только повышается степень риска, стоимость работы возрастает, поскольку, как известно каждому игроку, казино, в конечном счете, всегда выигрывает. Рискуя безопасностью или здоровьем ваших людей, вы всегда останетесь в проигрыше, – или работа не будет выполнена, или вы утратите доверие ваших подчиненных.

2. Добивайтесь коллективной работы Это означает сотрудничество, а не запугивание. Вы сотрудничаете с вашей рабочей группой, с вашим боссом, с другими менеджерами фирмы. Иногда менеджеры устанавливают тесные «семейные» отношения внутри своей рабочей группы, но им претит сотрудничество с другими служащими фирмы. Рабочая группа становится своего рода культом, а менеджер – ее гуру. Все его внимание направлено внутрь, перспектива сужается, ограничивая потенциал его роста в фирме. Если же, с другой стороны, менеджер пренебрегает своей группой и уделяет слишком много внимания окружению, качество и количество работы в группе снизятся.

Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интересы группы, интересы босса и других менеджеров компании.

3. Развивайте и сохраняйте чувство локтя Настроение, дух коллективизма, ощущение себя единой командой – важные факторы в работе группы. Людям трудно работать ради достижения общих теоретических целей вроде “прибыль” или “качество”, когда они не соприкасаются с ними непосредственно. Они усерднее работают во имя немедленных вознаграждений, таких, как поощрение, признание и просто ради удовольствия собраться группой и сделать вместе что-то, что они не в состоянии сделать в одиночку. В этом смысл чувства локтя, ощущение себя единой командой. Это вдохновляет, приносит удовлетворение, развлекает. Чтобы создать такую атмосферу, требуется творческое вознаграждение и забота друг о друге. Это может выражаться в почетной голубой ленточке, своеобразном “ордене подвязки”, прикрепленном к столу лучшего сотрудника, в забавной надписи на доске объявлений, в торте, доставленном на работу из ближайшей кондитерской. Если вы приложите немного усилий, чтобы выразить свою заботу, подчиненные сторицей вернут вам это своими делами.

4. Учите тому, что вы знаете сами Хороший менеджер тратит много времени на обучение персонала. Такая практика дается нелегко, поскольку она не приносит немедленных результатов. Обычно требуется меньше времени, чтобы сделать работу самому, чем объяснять другому, как ее надо выполнять. Но лучше объяснить только один раз, чем делать все самому тысячу раз. Хороший менеджер уделяет много времени развитию навыков своих подчиненных, передает им свои знания, чтобы они тоже могли повышать свою квалификацию. Сотрудники стремятся к росту, хотят выполнять работу лучше. И конечно, они тоже с нетерпением ждут повышения по службе. Ваша задача – помочь им. Если вы искусственно сдерживаете их рост, не передавая им своих знаний, потому что опасаетесь потерять ценного для вас работника, или сдерживаете их рост, так как боитесь, что они превзойдут вас, вы наверняка их потеряете. Помните: менеджер, который готовит себе преемника, - сам лучший кандидат на повышение.

5. Ведите хороший учет Есть два типа людей – одни ненавидят всякие бумаги, другие обожают работу с ними. Хороший менеджер определяет, к какому типу он относится, и делает все необходимое, чтобы компенсировать свои слабости. Если вы ненавидите работу с бумагами, перепоручите ее. Найдите кого-то, кому нравится писать доклады и справки, и он будет выполнять эту работу для вас. Вы должны руководить им и всегда быть в курсе его дел. Сами же вы можете теперь тратить меньше времени на такого рода занятия и, тем не менее, вам удастся обеспечить своего босса или преемника необходимой информацией. Если вы любите возиться с бумагами, заставьте себя ограничить время, которое тратите на них. Каждый день старайтесь на какое-то время оторваться от своего стола или рабочего места.

Балансирование интересов Вы должны сбалансировать:

• интересы фирмы с интересами личностей, которые вам подчиняются • необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения • необходимость сохранять дистанцию от подчиненных с необходимостью быть доступным и приятным в общении • производственные интересы с человеческими потребностями ваших подчиненных

Никто вам не обещал, что это делается легко.

Глава 2 Как стать лидером

Посмотрите на кучку суетливых муравьев у вас под ногами. Похоже, у них нет босса, который приказывал бы, что они должны делать. Они действуют по заложенной в них природой программе, повинуясь инстинкту. Мы не муравьи. Мы сложные создания, каждый со своим разумом, и поэтому нам нужен лидер, который поможет нам достичь поставленных целей.

Менеджеры управляют людьми, выступая как лидеры Нельзя обозначить лидерство какой-либо формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают этим от природы. Другие обучаются этому. А третьи никогда этого и не постигают. А кое-кого абсолютно не волнует возможность стать лидером. И Господь с вами, если вы один из них: закройте эту книгу, подарите ее другу.

Лидеры бывают разные В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью – внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Несмотря на это различие в стиле, хорошим лидерам присущи некоторые общие характерные черты. Вы можете заметить хотя бы некоторые из этих качеств в личностях наиболее известных мировых лидеров – в Черчилле или Джоне Кеннеди, в Махатме Ганди или в Иисусе Христе. Вам может показаться, что вы еще не созрели, чтобы принадлежать их кругу, но если вы решили стать преуспевающим менеджером, надо с чего-то начинать.

Лидер предан своей фирме Не принижайте свою фирму в глазах сотрудников. Для них вы и есть фирма. Но это палка о двух концах. Не унижайте своих сотрудников в глазах руководства фирмы, если вы надеетесь на отдачу с их стороны, когда вам это понадобится. А вам это понадобится.

Лидер должен быть оптимистом Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше, потому что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от них мало прока. Интересно, что оба этих подхода обычно оказываются правильными. Оптимист встает каждое утро с надеждой и уверенностью. Пессимист предпочел бы вообще не вставать по утрам. Оптимист приветствует идеи, которые выдвигают его подчиненные. Для пессимиста новые идеи неизбежно становятся проблемой и, вероятно, ни во что не воплотятся. Неудивительно, что оптимист продвигается по служебной лестнице; пессимист остается на том же месте, где уже работает.

Лидер любит людей Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их искренне интересует то, что делают другие, и это внимание возвышает в глазах подчиненного, как его самого, так и лидера. Хороший лидер доступен. Он не прячется за дверью своего кабинета. Лучшие лидеры человечны. Они не совершеннее, чем мы, смертные. Они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

Лидер должен быть смелым Одно желание быть впереди, во главе массы, уже в какой-то степени говорит о смелости лидера. Лидер всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Лидер никогда не скажет: “Мы не станем это делать таким способом”, без основательных на то причин. И если он разрешит кому-то провести эксперимент, а тот окончится неудачей, лидер никогда не потеряет веру в работника и не возложит на него вину. Без умения собраться с силами и предпринять новую попытку вы никогда бы не научились ходить, завязывать шнурки ботинок и ездить на велосипеде.

Лидер обладает широтой взгляда Лидер никогда не скажет: ”Это не мое дело”. Если вы ожидаете, что ваша группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что вы сами готовы взяться за новое дело, когда вас об этом попросят. Если сотрудники отказываются выполнять то, что не входит в круг их прямых обязанностей, будьте уверены: ваша фирма находится в тяжелом положении. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Он задает вопросы, старается быть полезным, не надоедая им. Если ему придется когда-то продвинуться по службе, никогда нелишне иметь более широкие знания, нежели об одном каком-то отделе, подразделении или управлении.

Лидер должен быть решительным Когда есть вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным. Стремление отложить на потом, нерешительность, колебания – все это явные признаки того, что менеджер испытывает страх, а перепуганного лидера никто не уважает и не следует за ним.

Лидер тактичен и внимателен В нашим стремлении, во что бы то ни стало увидеть работу выполненной, мы становимся нетерпеливыми, нетерпимыми и глухими к чувствам других. Мы игнорируем их предложения, преуменьшаем значимость ими проделанного, стыдим их в присутствии коллег. Мы забываем основополагающий принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – между двух ломтей хвалы. Лучшие лидеры проявляют заботу о людях тактичным и внимательным обращением с ними.

Лидер прежде всего справедлив Когда вы принимаете решения насчет оценки чьей-то деятельности, рабочих заданий, повышения по службе, повышения зарплаты, найма на работу или увольнения, они затрагивают интерес всей группы. Поэтому так важно быть справедливым. Например, если сотрудник получает надбавку – а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, - у вас, вероятно, появится десяток недовольных. Когда сотруднику дают взбучку за то, в чем он не виноват, это влияет на настроение сотрудников всего отдела. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом. Ошибки предоставляют возможность на них учиться, это не кнут, с помощью которого из человека выбивают гордость и самоуважение.

Лидер всегда честен Быть честным по отношению по отношению к руководству – это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить им, когда они правы и когда неправы. Быть честным – это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага – фирмы или ее сотрудников - всегда должна быть превыше всего.

Лидер честолюбив Он, естественно, честолюбив в отношении самого себя, но честолюбие хорошего лидера распространяется и на его подчиненных. Он радуется достижениям сотрудников и разделяет их успех. Таким образом, он вдохновляет других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе. Но, как это бывает с другими качествами, хорошего может быть слишком много. Честолюбие, которое сокрушает на своем пути всех и вся, скорее разрушительно, чем продуктивно.

Лидер последователен Смена настроений, раздражительность сегодня и эйфория завтра, сумбурная и непредсказуемая реакция на проблему или ситуацию – все это ложится тяжелым бременем на подчиненных. Чтобы обезопасить себя, они должны всегда ожидать худшего, – что менеджер раздует маленькую ошибку и не заметит действительно крупную. Лучший способ разложить коллектив морально, лишить его энтузиазма, вдохновения и преданности делу – это непрестанно переключаться с одной роли на другую – с диктатора на обольстителя, с отца на дитя, с оптимиста на пессимиста. Люди не знают с какой ноги вы встали сегодня, и, в конце концов, перестают гадать.

Лидер скромен У сильных лидеров здравое представление о собственном имидже. Им нравится лицо, которое они видят в зеркале каждое утро. Они не нуждаются в лести окружающих и не склонны курить себе фимиам. К тому же им не нужно скрывать свои ошибки, потому что они знают: никто не безупречен, и меньше всего они сами, - и это вполне естественно. Люди всегда разглядят хвастуна. Они вправе спросить: с какой это стати он отнимает у нас столько времени россказнями о том, как он хорош? Чем больше он хвастается, тем больше мы убеждаемся в его неуверенности и некомпетентности.

Лидер уверен в себе Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного лидера Уже сама уверенность в поведении внушает подчиненным доверие и чувство спокойствия. Доверие и спокойствие ощущают в этом случае и ваши руководители. Мы все знаем, что никто не может быть стопроцентно уверен в себе в любых ситуациях. Но разве возникнут предпосылки для служебного роста, если лидер не стремится преодолеть границы своих возможностей? У кого больше шансов забить гол – у человека, который выходит на штрафную площадку с убежденностью, что ему это удастся, или у того, кого одолевают сомнения. Лидер должен быть наставником Мы поставили это качество в конце списка, однако общеизвестно: каждый крупный лидер в истории был, прежде всего, учителем. Причем важно уяснить, что наставничество не ограничивается прямыми служебными обязанностями. Лидер должен передавать также свой опыт лидерства. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность, решительность – все черты, которые мы выше обсуждали.

Итак, каким образом менеджер обучает искусству лидерства?

Вспомните педагогов, которые оказали на вашу жизнь большое влияние, – будь то в школе или дома, на спортивной площадке или на службе. Это был человек, который помог вам осознать, что вас окружает мир более интересный, волнующий, захватывающий и неисчерпаемый, чем вы предполагали. Это был человек, который научил вас решать проблемы самостоятельно. Он заставил вас напрягать и тренировать мускулы, о существовании которых вы не догадывались. И теперь вы можете использовать эту мускулатуру для решения новых проблем.

Слишком сложно быть лидером Вы правы. Нужно быть святым, чтобы обладать всеми качествами хорошего лидера. Если бы у вас были все эти качества, вы давно были бы председателем правления фирмы и, конечно же, не стали бы читать эту книгу. Для начала мы составили перечень требований, на которые вам стоит обратить внимание, чтобы сдвинуться с места в нужном направлении. И, в сущности, это не такие уж сложные «задания». Это просто советы несколько изменить ваш взгляд на жизнь, ваше отношение к окружающим, причем так незначительно, что вы сами этого почти не заметите. Последуйте им хотя бы некоторое время и посмотрите, не получите ли вы воистину фантастические результаты.

1. Изучайте людей. Люди неисчерпаемо интересны. Если вы не верите этому, найдите несколько минут в день и попробуйте изучать их.

2. Посылайте импульсы ваших симпатий Дайте людям знать, что они вас интересуют. Намекните им об этом взглядом, языком жестов, любым другим способом. Как-то дайте им понять о вашей искренней заинтересованности.

3. Будьте любезны Произносите “здравствуйте”, “привет” так, как будто вы действительно рады встречи. Спрашивайте: ”Как вы поживаете?”, как будто вас действительно заботят жизнь и дела собеседника. Улыбайтесь. Смотрите прямо в глаза.

4. Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства Хорошо выполненная работа заслуживает признания, а порой даже работа, выполненная не полностью, но тоже хорошо, заслуживает особого внимания. Вам абсолютно ничего не стоит похвалить сотрудника, а это может дать отдачу в виде всякого рода неожиданных дивидендов.

5. Признавайте свои ошибки Мы уже говорили об этом раньше, но имеет смысл повторить. Признание ошибок будет воспринято как свидетельство силы и власти, а не слабости.

6. Устраняйте с пути собственное “я” Хотя бы на день вычеркните такие слова, как “я”, “мне”, “мой” из своего лексикона. Это поразительный эксперимент по самоконтролю, и он может открыть вашей натуре нечто такое, о чем вы никогда не подозревали.

7. Посещайте рабочие места ваших сотрудников Так называемый “менеджмент методом обхода”. Это вовсе не означает, что вы должны все время околачиваться у своих сотрудников и создавать впечатление, будто вам некуда девать время. Это означает другое – вы доступны для того, чтобы выслушать их жалобы, предложения разделить их озабоченность.

8. Мы все хорошие парни Начинайте день с мысли, что ваши подчиненные будут сегодня честны, что дело им удастся с первой попытки, что они не проявят нерешительности, не пойдут на приписки, не станут злословить у вас за спиной. Хотя бы начинайте свой рабочий день таким образом.

Глава 3 Как быть наставником

Весьма соблазнительно пренебречь обязанностями наставника, возложенными на менеджера. Вы очень заняты, на столе накапливается гора бумаг, которым надо дать ход к сроку, ваши сотрудники уже сегодня достаточно квалифицированы – нечего тратить время на размышления, чему бы их еще научить. Однако разве не прекрасно приобрести в своей фирме репутацию человека, который готовит “суперзвезд”? Тогда каждый честолюбивый и способный человек захочет работать с вами. Помните, добрые дела преумножаются, а инерция наносит ущерб.

Не перекладывайте дело на чужие плечи Даже если у фирмы есть своя программа подготовки кадров, это не значит, что вы свободны от обязанностей наставника. Такая учебная программа обычно дает сотрудникам лишь теоретические знания и основные навыки работы. Применение же теории и использование навыков на практике – ваша обязанность. Без закрепления навыков на практике занятия в аудитории – пустая трата времени. Большинство людей не в состоянии усвоить новую информацию лишь из лекций, даже сопровождаемой практическим показом. Они должны все делать сами, совершая ошибки, самостоятельно добиваясь результатов, прежде чем по настоящему овладеют навыками.

Польза от обучения Целенаправленные усилия менеджера по обучению кадров незамедлительно дают ощутимые результаты:

• Люди лучше выполняют работу • Возрастает производительность • Повышается степень удовлетворения, поскольку люди чувствуют, что их уважают и ценят

• Счастливые люди реже болеют • Не думают об увольнении • Не сидят без дела, размышляя, чем бы заняться

И скоро у вас самого появиться время заняться планами на будущее и собственным творчеством. Как люди получают знания Обучение – это изменения, которые происходят в личности в результате физической и интеллектуальной реакции на внешние воздействия. Чем больше количество чувств подвергалось воздействию, тем больше шансов, что изменения произойдут. Чем глубже и разнообразнее воздействие, тем больше шансов на прочные знания. Стремитесь использовать красочные наглядные пособия, впечатляющую демонстрацию опытов, даже драматизированные представления, совмещающие звук, зрелище, театрализованные сцены, а так же прямое участие аудитории в этих действиях.

Принципы обучения Проблема приобретения знаний достаточно хорошо изучена, и мы выделим здесь лишь главные принципы этих исследований. Они могут оказаться чрезвычайно полезными при составлении программ подготовки ваших сотрудников на рабочем месте. Они могут так же оказаться полезными для вас, если вы займетесь самосовершенствованием.

1. Люди начинают учиться, когда они к этому готовы. Они должны захотеть учиться, и, следовательно, вам придется найти стимул для этого. Стимулы бывают двух видов – пряника или кнута.

Стимул пряника заключается в следующем: Если ты выучишь это, ты будешь более квалифицированным, тебе будет легче работать, ты сможешь взять на себя больше ответственности, больше зарабатывать, тебя повысят по службе и т.п.

Стимул кнута заключается в следующем: Если ты не выучишь это, с тобой может произойти несчастный случай, тебя не ждет ни повышение по службе, ни надбавка к зарплате, тебя уволят и т.п.

2. Людям нравится делать то, что у них хорошо получается Наше отношение к обучению закладывается в детстве. Некоторых детей побуждают познавать новое – когда они падают, их поднимают, отряхивают с них пыль, успокаивают и предлагают попытаться еще раз. У таких – богатый опыт преодоления неудач, приносящий в дальнейшем наслаждение от успеха. Их легко учить, потому что они всегда готовы и открыты для знаний. Другим не досталось в детстве такой заботы и поддержки. Их опыт сводится к тому, что, если они попытаются сделать что-то новое, их обязательно ждет неудача – и все тут, точка. Таких нужно обучать постепенно, шаг за шагом. С ними нужно обращаться так: давать информацию маленькими порциями, которые не возможно не усвоить. Таким образом, они, ничем не рискуя, шаг за шагом, почти незаметно для себя, приобретут недостающие навыки.

3. Практика, практика, практика • Чем чаще вы что-то делаете, тем лучше у вас получается. • Чем лучше у вас получается, тем чаще вы будете делать. • Чем чаще вы делаете это, тем лучше у вас получается. • Чем лучше у вас получается, тем чаще вы будете делать это. • И так далее.

4. Дружеское соревнование ускоряет обучение Любое соревнование заставляет некоторых людей трудиться усерднее, больше выкладываться. Но многие из нас предпочитают, чтобы соревнование носило дружеский характер, не вызывало излишнего напряжения в отношениях с коллегами. Предпочтительно также соревноваться с самим собой. Когда сотрудник соревнуется с самим собой, никто не проигрывает.

5. Обучение идет скачками Так называемая “кривая обучения” вовсе не кривая, а похожа на лестницу. Вы поднимаетесь на ступеньку и, кажется, застряли там на вечно. Вам это особенно хорошо знакомо в спорте. Вы пытаетесь освоить новый удар в гольфе или более сильную теннисную подачу, и месяцами вам кажется, что вы играете на одном и том же уровне. И вдруг однажды у вас происходит скачок к лучшему в скорости, дальности и точности. Вы должны поощрять подчиненных и самого себя, терпеливо преодолевать эти ровные лестничные площадки, зная, что в свое время поднимитесь на новую ступень.

6. Дающий знания и получающий знания делят ответственность поровну Учитель и студент делят ответственность поровну за то, что происходит в процессе обучения. Если вы учитель, соблазнительно возложить вину за медленное усвоение материала на студента. Если вы студент, соблазнительно возложить вину за ваши трудности на учителя. Оба участника несут равную ответственность за успех дела. Если один потерпел неудачу, значит, неудачу потерпели оба.

7. Делите материал на части Студент как можно чаще должен видеть результаты достигнутого. Это значит, что информация должна даваться ему небольшими порциями, которые можно усвоить относительно быстро и тут же применить в решении практических задач или для подготовки к восприятию следующей порции информации. Замысел состоит в том, чтобы на каждой ступени обучения студент видел достигнутые результаты и у него возникало чувство удовлетворенности от проделанного.

8. Создайте в аудитории все удобства Студент должен иметь все условия, чтобы сосредоточиться на предмете, а не думать о том, какие неудобные здесь сиденья, как жарко или холодно, как шум мешает слушать преподавателя, и так далее. Если студент ощущает физические неудобства, вы не завоюете его внимание.

9. Будьте энтузиастом Если вы неравнодушны, студент неравнодушен тоже. Энтузиазм заразителен… так же, как и скука.

10. Готовьте свое домашнее задание Точно представляйте себе, чему конкретно вы хотите научить. Например, хотите ли вы научить студента всей системе ведения бухгалтерского учета или только регистрации входящих документов? • Какими знаниями студент уже обладает? • Как много он может усвоить за одно занятие? (голова воспримет ровно столько, сколько другое место высидит) • Разместите небольшие, удобные для усвоения порции учебного материала в логической последовательности. • Делайте пометки, на чем вы остановились, чтобы не потерять ориентации и не забрести в незнакомую область. • Репетируйте перед каждым занятием мысленно или, даже лучше, перед кем-то. • Заранее подготовьте все необходимое оборудование, материалы и классное помещение. • Подходите к учебному материалу с точки зрения студента.

11. Когда наступает ответственный момент ▪ Дайте студенту расслабиться. Наверное, напряжение мешает усвоить что бы то ни было. ▪ Показывайте и объясняйте, – но медленно. Помните, как трудно было вам самому в первый раз. ▪ Не будьте нетерпеливы в отношении тугодумов – это вернейший способ сорвать все занятие. ▪ Предложите выполнить вместе с вами, а затем самостоятельно. ▪ Показывайте студенту время от времени пряник – студент не должен забывать о дивидендах, которые он получит от обучения. ▪ Незамедлительно исправляйте ошибки. Не ждите конца всего учебного цикла. Немедленная обратная связь закрепляет пройденное. ▪ Проявляйте уважение. Не будьте надменны, суровы или слишком строги. Когда человек учиться, он очень раним. ▪ Дайте ему время для самостоятельной практики и посоветуйте, куда он может обратиться за помощью в случае необходимости. ▪ Время от времени проверяйте его практические действия, чтобы убедиться, не ошибается ли он в чем-то.

Глава 4 Нормы поведения и дисциплина управления

Под нормами мы имеем в виду, какое именно поведение на службе приемлемо, а какое нет. Под управлением мы имеем в виду, как отдаются распоряжения, а так же в чем выражается служебная дисциплина, определяющая взаимоотношения между руководителем и подчиненными. Отсутствие порядка и норм поведения приведет к анархии, которую не одобрят ни ваши руководители, ни подчиненные. Без четкого порядка большинство людей чувствует себя неуютно. Он точно определяет, чем они должны заниматься и когда. У них не возникает вопроса, кто ими руководит. Важно также, чтобы они понимали разницу между работой, выполненной хорошо, и работой, выполненной не до конца, небрежно, наконец, просто неудовлетворительно.

Ищите таланты и используйте их Первый шаг – правильно подобрать сотрудника на соответствующую работу, и это ваша обязанность. Причем неважно, приходят ли к вам люди квалифицированные, готовые выполнять работу, или их нужно обучить этому. Часто вы открываете в ваших сотрудниках способности, о которых умалчивают их характеристики и личные дела. Как мы уже отмечали ранее, люди предпочитают выполнять работу, которая у них хорошо получается. С другой стороны, люди делают хорошо то, что их интересует. Порой сотрудники даже не сознают, что они обладают определенными способностями. Помогать людям открывать в себе новые способности – в этом одно из самых больших вознаграждений для менеджера.

Лечить их слабые места Когда сотрудник не оправдывает ожиданий, задача менеджера – найти этому объяснения. Главное здесь – отмести разного рода оправдания и предлоги и выявить истинную причину. Если это недобросовестность, вам нужно попытаться вызвать в нем чувство гордости. Если это нервозность – вам нужно внушить ему уверенность в себе. Если это невежество – вам нужно научить его. Прежде всего, ищите причину проблемы, а не ее симптомы. Спросите себя, что вы еще можете сделать, чтобы помочь сотруднику выполнить свою работу. Опирайтесь на сильные стороны его личности, не попрекайте бесконечно его слабостями.

Подбирайте работу в соответствии с характером Чтобы уяснить этот момент, давайте разберем конкретные случаи. Экстраверт любит работать с людьми. Посадите экстраверта в кабинет одного, и у вас возникнут сразу две проблемы – работа не выполняется и способности сотрудника не используются. Интроверт любит работать в одиночку. Дайте ему работу с бумагами, с корреспонденцией, с ведением учета, и он потянет за десятерых. Поместите его среди людей, и он поникнет. Нервные, легко возбудимые люди требуют спокойной обстановки. Поместите их в шумную, полную суеты комнату – и может возникнуть перегрузка нервной системы, перегореть “предохранитель”. Целеустремленным, интеллектуальным сотрудникам не хватает терпения для монотонной, не творческой работы. Зато они заводятся с пол-оборота, если им поручить задание, требующее предельно полного использования их способностей.

Формы распоряжений: приказ Две вещи надо держать в уме, когда приходится решать, в какой форме отдать распоряжение.

• Ситуацию. Есть ли у вас время для нюансов? • Личность человека. Кто перед вами – сознательный и высокопрофессиональный сотрудник или тот, кого нужно подталкивать и подгонять на каждом шагу?

Приказ – самый простой и самый прямой по форме способ отдачи распоряжения:

“Сделайте так, потому что я так сказал!”

Вы автоматически используете эту форму в чрезвычайных обстоятельствах, как, например: “Вызвать скорую помощь!” Вам также придется использовать эту форму в отношении небрежных, ленивых сотрудников, кто всегда сопротивляется руководству, кому трудно сконцентрировать свое внимание.

Формы распоряжений: просьба Если задание обычное, а отношения между сотрудником и менеджером основаны на доверии и взаимной расположенности, то просьба сработает лучше всего.

“Будьте любезны, сделайте это”.

Такая форма дает возможность сотруднику сказать, почему работу нельзя выполнить, если это действительно так, или почему общий замысел неудачен. Это может оградить вас, менеджера, от грубой ошибки и дает сотруднику, хотя бы на словах свободу выбора. Если правильно построить фразу, то можно быть уверенным, что у сотрудника не возникнет никаких сомнений, что это приказ.

Формы распоряжений: вопрос Когда вы хотите вызвать активное обсуждение того, как может быть выполнена работа, или подтолкнуть сотрудника, чтобы он взял инициативу на себя, используйте вопрос.

“Есть ли смысл заняться этим?”

Обратите внимание сотрудников, что вы указываете общее направление, метод и предлагаете каждому высказать свои замечания. Конкретнее, форма может быть такой:

“Как мы должны сделать это?” или даже “Нужно ли нам делать это?”

Лучше всего отдавать распоряжения высокосознательным, инициативным сотрудникам, тогда работа становится коллективным делом и все участвуют в решении задачи, в планировании работы, обсуждении и, конечно, в исполнении.

Опасности, заключенные в вопросе Форма вопроса содержит в себе некоторый риск: 1. Одни сотрудники, не слишком уверенные в себе, поймут, что это действительно вопрос. Они могут принять вопрос за приказ, пойдут и выполнят его вне зависимости от того, насколько абсурдными могут быть результаты. 2. Другие сотрудники захотят подставить вам подножку. Поэтому они с большим удовольствием выполнят указания, которые, по их мнению, содержатся в вашем вопросе, чтобы в итоге вы остались в дураках. 3. А некоторые сотрудники могут воспринять вопрос, как проявление слабости, и полностью игнорируют ваше распоряжение, потому что оно не сформулировано в форме приказа.

Формы распоряжений: доброволец Это подходит для работы, которую никто не хочет делать, но, тем не менее, она должна быть сделана. “Кто хочет это сделать?” Если вы отдадите прямой приказ выполнить неприятное задание, в ответ вы можете услышать массу стонов, вздохов, возмущенных высказываний со стороны того, на кого пал выбор. В то время как доброволец надеется, что его энтузиазм зачтется, когда придет время повышать зарплату. Предупреждение: более энергичные сотрудники чаще идут добровольцами и тем самым могут вызвать негативное отношение к себе тех, кто более сдержан, но не менее лоялен и сознателен.

Конкретизация распоряжений Сотрудники не могут читать ваши мысли. С другой стороны, вы не хотите обижать их, разжевывая каждую деталь приказа. Чтобы балансировать между уважением их интеллектуальных способностей и необходимостью дать им всю информацию, которая нужна для выполнения работы, вы должны хорошо представлять себе уровень их квалификации и опыта. Определяя, что самое важное в данном задании, пройдитесь мысленно по такому списку вопросов: • Что? • Почему? • Кто? • Где? • Когда? • Каким образом?

Почему надо говорить “кто”? Вы можете сказать: “Мэри, попросите кого-нибудь помочь вам с анализом цен, которым вы занимаетесь, чтобы закончить к завтрашнему дню”. Мэри не распоряжается другими сотрудниками. Она просит Бет, которая по своей натуре ленива, или Артура, который работает сейчас над срочным заданием, и оба ей отказывают. Лучше было бы сформулировать распоряжение так: “Мэри, пожалуйста, попросите Сю помочь вам с анализом цен, которым вы занимаетесь, чтобы закончить к завтрашнему дню”.

Почему надо говорить “когда”? Вы говорите: “Джон, позвоните, пожалуйста, в бухгалтерию по поводу неправильного счета, выставленного этому клиенту”. У Джона на столе завал бумаг, и он тянет неделю, прежде чем позвонить. Тем временем клиент приходит в ярость, недоумевая, почему бухгалтерия продолжает терзать его. Лучше было бы сказать так: “Джон, пожалуйста, позвоните немедленно в бухгалтерию по поводу неправильного счета, выставленного этому клиенту”.

Другие моменты, которые надо иметь в виду • Нужен ли сам приказ? Не заставляйте никого делать бессмысленную работу. • В вашей ли это компетенции? Вы не попадете в неловкое положение, если не перейдете границы своей компетенции в отношении личности исполнителя или характера задания. • Сразу переходите к сути. Не делайте доклад, не хороните приказ под грудой не относящихся к делу слов, иначе сотрудник даже не вспомнит, что где-то во всем этом потоке слов содержалось распоряжение. • Придерживайтесь пяти правил. Отдавайте приказания: четко, полно, сжато, доверительно, правильно. • Отдавайте распоряжения в письменной форме. Если приказ сложный и длинный, запишите его. Человек может удерживать в голове лишь ограниченную информацию.

Проверка выполнения приказа Менеджер должен хорошо знать сотрудника и его возможности. Если вы скрупулезно проверяете выполнение каждого своего задания, вы проявляете неуважение и отсутствие доверия к сотруднику. Он почувствует себя обиженным. С другой стороны, если у вас есть сомнения, понял ли сотрудник приказ, вы обязаны проверить, сделана ли работа и сделана ли она правильно. Этого требует от вас как ваша роль наставника, так и положение менеджера, ответственно относящегося к своим обязанностям.

Когда приказ не выполнен Если сотрудник не сделал то, что ему сказали, вы должны дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он решит, что провел вас. Если вы не сделали ему соответствующего замечания, значит, вы не выполняете своих обязанностей.

• Соберите все факты, прежде чем делать замечание. Убедитесь, что вам известно все, что нужно. • Продумайте ваш подход. Решите заранее, что вы скажете и в какой форме. • Расспросите сначала сотрудника, почему это произошло или не произошло. Он, возможно, сообщит информацию, которой вы не обладаете, и все станет ясно. • Делайте это один на один. Следует уважать достоинство и чувства каждого человека. Наказываемый сотрудник, так же как и вы сами, не должен испытывать неловкость перед остальными коллегами. • Старайтесь, чтобы порицание соответствовало личности сотрудника и характеру его ошибки. Впечатлительный, неуверенный в себе сотрудник бурно прореагирует даже на легкое подобие критики. Толстокожего, безалаберного подчиненного, возможно, придется взять за жабры • Если это уместно, используйте технику бутерброда – спрячьте критику между двумя комплиментами. • Не выходите из себя. Если нужно, проявите ваш гнев, но в сдержанной манере, а, не разнося все в пух и прах. • Критикуйте действия, а не личность сотрудника. • По возможности заставьте сотрудника признать свою ошибку, а затем быстро сверните разговор. • Не угрожайте. Он должен понимать: что было, то прошло, но в будущем подобные ошибки повлекут за собой более серьезные последствия. • Закончите разговор на дружеской ноте и вскоре улучите возможность поговорить с человеком таким образом, чтобы показать ему вы не держите на него зла.

Стимулы и побудительные мотивы В идеальной ситуации у сотрудников есть побудительные мотивы работать усердно и качественно без применения каких-либо дисциплинированных мер. Они чувствуют себя нужным, к ним относятся с уважением и в ответ они делают для фирмы все от них зависящее. Ваша задача создать эту атмосферу сотрудничества. Найдутся такие сотрудники, которые не впишутся в команду и окажутся не в состоянии следовать высоким моральным принципам коллектива. Возможно, вам придется дать им испытательный срок или даже уволить. В любом случае это следует делать тактично, проявляя уважение и заботу о человеке.

Излишние дисциплинарные меры Угрозы и наказания должны применятся редко, если вообще они применяются. Помните, что у подчиненных есть столько же способов дать вам сдачи, сколько у вас – наказать их. Излишние дисциплинарные меры будят в человеке самое плохое. Они вызывают в нем страх и злость, а это вряд ли те чувства, которые способствуют продуктивной и качественной работе. Менеджер быстро уничтожит все стимулы к работе, если он будет непоследователен в своих требованиях или если сотрудникам будет сходить с рук их халатность и низкая производительность. Они потеряют уважение к себе, а также уважение к вам как к менеджеру и, в конце концов, уважение к фирме. В основе всего лежит забота об интересах сотрудников. Когда менеджер ценит своих подчиненных, воздавая им должное, когда он уважает их как личности, отпадает всякая необходимость в излишних дисциплинарных мерах.

Советы, как работать с людьми • Подавайте хороший пример. Не ждите, что они будут следовать правилам, если вы сами им не следуете. • Уважайте их индивидуальность. Двух одинаковых людей не бывает. • Будьте справедливы. Не обрастайте любимчиками. • Относитесь к сотрудникам, как к равноправным членам своего коллектива. Между членами группы возникают тесные рабочие связи, и влияние коллег выявляет в каждом его лучшие качества. • Не ограничивайте информацию. Сообщайте им все необходимое для выполнения работы и, быть может, кое-что сверх того, чтобы они поняли, какое место занимает их работа в общих делах фирмы. Пресекайте слухи на корню. • Употребляйте власть как можно реже. Не нужно подчеркивать, что вы ею обладаете. • Перепоручайте задания. Наделяйте других ответственностью, снимая ее с собственных плеч.

Еще несколько советов • Реагируйте адекватно. Не раздувайте маленькие проблемы и не игнорируйте большие. • Доверяйте сотрудникам. Ожидайте от них хороших результатов (допуская возможность разочарования). • Убедитесь, что они достаточно квалифицированны. Не надейтесь, что они выполнять работу, которую не умеют делать. • Признавайте собственные ошибки. Сотрудники все равно так или иначе узнают о них. Утаивание ошибок – проявление слабости. • Будьте преданы своим подчиненным. На преданность отвечают преданностью. Что посеешь, то и пожнешь. • Не позволяйте им бездельничать. Планируйте работу не только на горячие дни, но и на периоды затишья.

Глава 5 Создание команды

Если предмет деятельности менеджера – это выполнение определенных задач, то средство – это соответствующе подобранный коллектив. Подбор людей для совместной работы представляет собой одну из наиболее сложных и мучительных задач, с которыми сталкивается менеджер. Люди не рождаются с верой, что они должны положить свою жизнь на алтарь фирмы. Заслужив их уважение, хороший лидер превращает группу людей в коллектив, который производит продукцию совместными усилиями. Здесь противодействуют два момента: • Люди хотят ощущать себя частью коллектива. Это дает им чувство безопасности, заботы, некоего подобия любви. • Люди стремятся оставаться индивидуальностями. Они хотят, чтобы их уважали за то, какие они есть, и тем отличаться от других.

Когда коллективная работа не ладиться Соревнование – вполне естественное явление. Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повышения в должности, продвижения по служебной лестнице. Но соревнованию часто сопутствуют зависть, неприязнь, интриганство. Делу наносится ущерб, если сотрудники соревнуются в одиночку, а не команда. Остерегайтесь следующих симптомов:

• К запросам других отделов сотрудники относятся небрежно или вовсе их игнорируют. • Вы все чаще слышите: “Это не мое дело”. • Разговоры в отделе носят характер сплетен, желчных слухов и не имеют отношения к работе. • Часты прогулы. • Выражение лиц безразличное, мрачное, а не улыбающееся и приветливое. • Тон разговоров недовольный. • Посетитель со стороны воспринимается как помеха делу, а не как важная составная рабочего процесса. • Текучесть кадров велика.

Почему люди вступают в команду Команда дает психологические и материальные преимущества. Чем полнее команда удовлетворяет потребности своих членов, тем она крепче и жизнеспособнее.

• Безопасность. В команде ее участники чувствуют себя в безопасности, о них заботятся. • Чувство локтя. Оно дает ощущение принадлежности к коллективу. • Индивидуальность. Команда признает и поощряет индивидуальные особенности своих членов. • Гордость. Участники разделяют чувство гордости за совместные достижения. • Признание. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность.

Преуспевающие менеджеры знают, как создавать и укреплять коллектив. Их можно назвать сеятелями человеческой гордости.

Как преодолеть сопротивление переменам Людям претят перемены, которые не сопровождаются заметным увеличением зарплаты или улучшением условий работы. В лучшем случае перемены всегда пугают и настораживают. Оптимист пытается найти в переменах что-то позитивное, пессимист знает, что они приведут к беде.

• Заручитесь помощью сотрудников в подготовке реформ. Люди поддержат то, что они помогают создать. • Посмотрите на эти реформы их глазами. • Заблаговременно оповестите их, чтобы они привыкли к самой мысли о переменах. • Осуществляйте изменения очень медленно и по этапам. • Продумайте, насколько перемены своевременны: две реформы в одно и то же время в четыре раза хуже, чем одна.

Распределяйте работу справедливо Зачастую менеджеры не распределяют работу поровну, поскольку одни сотрудники более компетентны, чем другие. “Поручите работу Мэри, она сделает ее мгновенно и, уверен, хорошо. Поручите ту же работу Джону, и он объявится здесь с десятком вопросов, потратит неделю, и, в конце концов, мне все придется переделать самому”. Таким образом, вся работа ложится на Мэри, и она скоро выдохнется, в то время как у Джона загрузка недостаточна и масса свободного времени, чтобы заняться интригами. Обучение приводит сотрудников к общему знаменателю.

Фаворитизм и фамильярность Совершенно очевидно, что фаворитизм разрушает атмосферу сотрудничества в команде. Хороший менеджер проводит так же четкое различие между дружелюбием и фамильярностью. Дружелюбие можно проявлять в равной степени в отношении каждого члена команды. Фамильярность предполагает особые отношения, которые разрушают видимость неприступности, не говоря уже о ее сущности. Если вы хотите сохранить уважение своих сотрудников, никогда не давайте им возможности заметить, что вы не владеете ситуацией.

Показывайте пример Если вы хотите представить себя на месте подчиненного, дайте ему возможность так же нарушать правила, как это вы сами постоянно делаете. Приходить на работу поздно, уходить рано, обедать по два часа, звонить по личным делам. Взрослые, как дети, чрезвычайно легко усваивают дурные привычки. Это не значит, что вам нельзя прийти позже, если вы накануне заработались до двух часов ночи. Но вы должны предоставить подчиненному точно такие же привилегии, не так ли?

Отдавайте всем должное Хорошие менеджеры всегда поощряют тех, кто этого заслуживает. Самые лучшие менеджеры поощряют свою команду даже в тех случаях, когда успех достигнут главным образом благодаря усилиям самого менеджера. Менеджеры, которые крадут идеи и выдают их за свои собственные, наживают врагов и перекрывают приток идей в будущем.

Как рассматривать вопросы личного характера Если вы, менеджер, с участием относитесь к своим сотрудникам, вы становитесь для них кем-то вроде отца или матери, и они начинают обращаться к вам по личным вопросам. Даже если они не рыдают у вас на груди, вы можете все равно догадаться, когда что-то личное мешает им работать. Как бы вам это не казалось соблазнительным, никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах. Если совет поможет, вас не поблагодарят. Если не поможет – на вас ляжет вся вина. Слушайте, сочувственно кивайте головой, сделайте несколько общих замечаний. Лучше не спрашивать ничего, что может быть истолковано, будто вы лезете в душу или проявляете излишнее любопытство. Задача состоит в том, чтобы прекратить истерику, осушить слезы. Если проблема окажется давней и серьезней, направьте подчиненного к профессионалу, который специализируется в данной области.

Как взаимодействовать с вышестоящим начальством Знать, как надо обращаться со своим боссом, так же важно, как управлять своими подчиненными. Вы можете сделать его своим союзником или врагом. Вот золотое правило, которое справедливо здесь вдвойне. Относитесь к своему боссу так, как вы хотели бы, чтобы к вам относились ваши подчиненные.

• Будьте преданы • Будьте надежны • Не говорите всегда только “да” или только “нет”. Поддакивающий сотрудник надоедает. Тот, кто всегда говорит “нет”, служит постоянным раздражителем. • Не пытайтесь командовать вашим боссом. Высказывайте свои предложения тактично. Вы не можете дать ему прямой приказ, но можете сказать: “Не кажется ли вам, что было бы неплохой идеей, если?..” • Держите своего босса в курсе всего. Ничто так не раздражает менеджера, чем когда посторонние люди знают больше о происходящем в отделе, чем он сам. Информируйте вашего босса по кадровым вопросам, о планах, о предполагаемых изменениях, о бюджете и других важных делах. Докладывайте ему о неприятностях заблаговременно и сразу старайтесь предложить выход из этих ситуаций. • Представляйте работу в законченном виде. Старайтесь максимально довести работу до завершения, даже если подозреваете, что босс может захотеть полностью ее переделать. Он не ждет, чтобы вы докладывали о каждом этапе работы. Если бы вы были на его месте, стали бы вы связывать свою репутацию с этой работой? • Последнее по порядку, но не по значению: помните, он тоже старается создать дружную команду.

Взаимодействие с соседними отделами Найти верный тон в общении с коллегами-менеджерами из других отделов всегда нелегко. Эти люди – ваши соперники в борьбе за успех внутри фирмы. В то же время это люди, которые входят в команду босса. • Попытайтесь достичь четкого разделения ответственности. Если круг обязанностей пересекается, это чрезвычайно опасно. Если босс не разграничит вашу ответственность, вам надо попытаться сделать это самому. • Не сваливайте дела на других. Если один из ваших починенных завалил работу, возьмите вину на себя. • Будьте осторожны, когда отдаете работника в другой отдел или берете “взаймы”. Не посылайте неудачников – там решат, что таков весь коллектив вашего отдела, и когда-нибудь поступят с вами подобным же образом.

Соблюдайте субординацию Этот совет применим к отношениям как сверху вниз, так и снизу вверх. Не стоит обращаться к менеджеру вашего менеджера без особой на то причины. Аналогичным образом босс не должен отменять приказ своего подчиненного, за исключением экстраординарных случаев. Во-первых, может существовать скрытая, но веская причина, побудившая подчиненного отдать такой приказ. Во-вторых, подчиненный теряет авторитет, доверие, достоинство – все, что завоевано с таким трудом и так необходимо для создания слаженного коллектива. Боссу следует отдавать такие приказы через подчиненного, даже если это займет несколько лишних часов. Передача ответственности Ничто так не способствует созданию команды, как продуманная передача ответственности. Как всегда это должно делаться постепенно и осторожно. Следует дать право подчиненным принимать решения, самостоятельно заниматься проблемами, предлагать и вводить новшества. Все это снимает груз с плеч менеджера и дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создать никаким другим образом. Все обычные задачи и решения должны поручаться сотрудникам. Под этим мы имеем в виду, что всеми задачами и проблемами, которые повторяются изо дня в день и укладываются в единую формулу, должен заниматься не менеджер, а кто-то другой. Менеджер показывает первый раз, как это делается, а потом поручает работу другому. Это правило применимо даже в том случае, если этот другой будет затем представлять работу группы перед высшим начальством.

Передача прав Сотрудники всех уровней выражают наибольшее неудовольствие тогда, когда менеджер наделяет их ответственностью, не давая одновременно соответствующих прав. Почему менеджеры так поступают? Просто потому, что они боятся выпустить из рук бразды правления. Они сознают, что не в состоянии делать все сами, что сотрудникам нужно дать больше самостоятельности в решении вопросов, что они менеджеры, должны делиться ответственностью, чтобы укреплять дух коллективизма и создавать хорошее настроение у подчиненных, что нужно ликвидировать узкое место, которым стал для фирмы их отдел. Но они боятся, что, поделившись правами, они ограничат свою власть. Передача власти начинается сверху. Если у вас есть менеджер среднего звена, который не передает другим частицу своих прав, можете быть уверены: найдутся менеджеры на более низком уровне, которые также не захотят делиться властью. Если подобное имеет место, менеджер более высокого уровня должен вмешаться и деликатно указать на это.

Объясняйте подчиненным, что и почему происходит Еще одну ошибку совершают менеджеры – это держать сотрудников в неведении о том, что происходит в фирме. Тут опять мы сталкиваемся с тем, что менеджер испытывает страх. Он видит в обладании информацией свою силу, и поделиться информацией для него означает частично потерять власть. Выход в том, чтобы ему тактично напомнили сверху: “Вы сообщили своим сотрудникам об этом?” Такой вопрос дает понять менеджеру, что распространение информации также входит в его служебные обязанности. О важных решениях, которые затрагивают интересы многих сотрудников, можно сообщить более прямым способом: поместить немедленное объявление в циркулярах фирмы и, что еще лучше, лично выступить на общем собрании коллектива или поговорить с каждым в отдельности. Ключевое слово здесь – немедленно. Не допускайте, чтобы за день-два до вашего объявления по фирме ходили сплетни с искаженной версией событий. Помните: большинство сплетен начинается в отделе размножения документов.

Глава 6 Как реагировать на жалобы

Нередко случается, что сотрудники ворчат, ропщут, раздражаются, между ними возникают трения, и в служебные обязанности менеджера входит как-то реагировать на это. Соблазнительно отнестись к жалобам как к пустой трате времени, и многие из них действительно кажутся ребяческими и мелкими. Но запомните: жалобы важны для подчиненных, хотя у вас может быть другое мнение. Значит, вы никогда не должны рассматривать их как нечто незначительное. Любопытно, что подчиненные не увольняются из-за того, что им приходится жаловаться на что-то, они увольняются, потому что их жалобу не выслушали, не отнеслись к ней с должным вниманием. Для них это личная обида, которую нельзя просто так проглотить. Вы поняли, в чем разница? Вам не обязательно решать саму проблему, но необходимо всегда выслушать, в чем она состоит. В большинстве фирм существует административная процедура рассмотрения жалоб, но жалобу нельзя закрыть процедурой, она закрывается, находит свое разрешение в результате действий менеджеров.

Жалобщики не предатели Было бы ошибкой считать, будто тот, кто жалуется на свое положение, ненавидит фирму, руководство, вас лично. Ничто не может дальше от истины. Очень может быть, что жалобщик оказывает вам услугу, сообщая вам о ситуации, от которой страдают и другие, но молча. Безмолвное страдание – это кислота, которая прожигает язвы в желудке и лишает созидательной энергии. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания.

Что такое жалоба? Это все, что возмущает сотрудника, делает его работу трудной и неприятной. Рассмотрим главные области, где появляется наибольшее количество жалоб.

• Зарплата: недостаточно высокий основной оклад, работа в праздники и сверхурочно и т.п. Это чрезвычайно важные вещи. Никогда не относитесь с безразличием к зарплате сотрудника. • Условия работы. Это самая обширная область жалоб. Сюда входит все, начиная с просьбы дать более мягкий стул до нареканий, что сборочный конвейер движется слишком быстро. • Отношения внутри отдела. Это обычно разногласия между сотрудниками. Сложность разрешения таких конфликтов состоит в том, что обычно не правы обе стороны, а не только одна. • Взаимоотношения с другими отделами. Это может быть конфликт как с определенным сотрудником в другом отделе, так и проблема административного характера.

Как разбирать жалобы • Старайтесь предвидеть возможные проблемы и избегать ситуаций, вызывающих жалобы. Чтобы преуспеть в этом, вы должны поставить себя на место сотрудника и примерить его заботы на себя. • Проявляйте радушие. Если у вас нет времени уделить внимание жалобщику в данный момент, назначьте встречу в удобное для вас время. • Сначала выслушайте подчиненного. Не отвергайте жалобу с хода – это лишает сотрудника возможности излить свою душу. На первый взгляд кажется, что сотрудник пришел к вам с просьбой предпринять какие-то действия, но очень часто он удовлетворится тем, что его выслушают с сочувствием. • Выслушайте обе стороны. Если жалоба касается другого сотрудника в вашем или другом отделе, возьмите за правило выслушивать другую сторону. • Если собираетесь как-то реагировать, реагируйте быстро. Если не собираетесь действовать, объясните подчиненному почему. Самое меньшее, чего хочет сотрудник, это быть понятым, а трехнедельная проволочка лишает его жалобу всякого смысла.

Когда вы не можете разрешить конфликт Может статься, что не в вашей власти устранить причину жалобы, так как это может затрагивать высшие сферы или идет вразрез с интересами фирмы. Тогда следует или передать проблему начальству, или поручить ее рассмотрение третейскому судье, в роли которого может выступить отдельное лицо или группа. Теперь жалобщиком становитесь вы. Отныне вы тот канал, по которому жалоба идет к вашему менеджеру или менеджеру вашего менеджера.

Если жалуются на Вас В этом случае от вас требуется чрезвычайное терпение и самообладание. Должен существовать какой-то механизм, который дает сотрудникам право жаловаться через голову менеджера. В самом простом варианте это может быть ваше разрешение сотруднику на такие действия. Вы должны предупредить своего менеджера, что к нему поступит жалоба, ввести его в курс дела, а затем отступить в сторону и дать ему возможность заняться этой проблемой. Если в такой ситуации вышестоящим менеджером являетесь вы, то в первую очередь должны защищать интересы менеджера, через голову которого действует жалобщик. И лишь в том случае, если жалоба обоснованна, вы можете вмешаться, отменить приказ или что-то изменить.

Глава 7 Как нанимать на работу

Почти у всех фирм есть отдел кадров, проводит первичный подбор кандидатов на то или иное место, однако, разумеется, сделает это только в том случае, если вы представите ему необходимую информацию. Здесь надо найти золотую середину. Скажем, вы хотите, чтобы они подобрали хорошего кандидата, пусть даже без необходимого, по их мнению, образования или опыта. С другой стороны, вы не хотите тратить время на собеседование с кандидатами, которые не годятся на данную должность. Следовательно, как на начальном этапе, и, в конечном счете, ответственность за набор хороших работников в вашу команду лежит на вас. Отдел кадров должен предложить людей, обладающих необходимой квалификацией. Но вы сами должны решить, возникает ли некая реакция совместимости между кандидатом, вами и вашей командой.

Опыт На что вы должны обратить внимание:

1. Сменил слишком много мест работы. Больше, чем одно место работы в год – такое прошлое должно немедленно включить у вас в голове сигнал тревоги. Вам следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте, по меньшей мере, два-три года. 2. Красочные описания собственных достижений. Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения. 3. Туманно сформулированные должности. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что и в вашей. 4. Предыдущая зарплата. Зарплата, вероятно, представляет собой более точный индикатор степени ответственности, чем должность. Хотя в различных отраслях промышленности практикуются различные уровни вознаграждения.

Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт не обязателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требованиями.

Интеллект и образование Подбирайте человека к месту. Если вы назначите высококвалифицированных специалистов на низшие должности, у вас появится масса недовольных сотрудников и возрастет текучесть кадров. И наоборот, не назначайте малоквалифицированных людей на должности, где, как ни старайся, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Вы лишь подведете их и себя.

Внешний вид Вы имеете полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью. Если он приходит на собеседование в непрезентабельном виде, будьте уверены, он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу. И наоборот, только то обстоятельство, что он пришел на собеседование, одетый, как коммивояжер фирмы Ай-би-эм, еще не должно наводить вас на мысль, что именно так он будет выглядеть всегда на работе.

Способность к адаптации Возможно, вам не приходило в голову, но это очень важная черта характера. Отсутствие психологической гибкости создает серьезные проблемы, потому что мешают карьерному ростку и развитию сотрудника.

Черты характера Вашим сотрудникам не придется участвовать в конкурсе на самую популярную личность, но тем не менее:

• Тактичен ли человек, сдержан, уверен в себе? • Легко ли с ним общаться? • Совместим ли он с другими сотрудниками в группе? • Любит ли он одиночество или ему приятнее быть на людях?

Постарайтесь задать вопросы, на которые нельзя было подготовить стандартные ответы. Обратите внимание на нервозность – в одних случаях это не имеет большого значения, но в других может оказаться крайне важным.

Возраст, пол, раса и так далее Поставьте эти факторы в конце вашего списка – по практическим и юридическим соображениям. Сегодня женщины и молодые люди занимают должности, которые им было бы немыслимо получить десять лет назад.

Глава 8 Методика собеседования при приеме на работу

Вам предстоит принять решение, последствия которого будут ощущаться многие годы. Делайте это продуманно. Собеседование с кандидатом на работу требует подготовки.

● Постоянно помните, на какую должность следует подобрать работника. ● Найдите время, чтобы прочесть перед собеседованием биографию кандидата. Это поможет сэкономить время. ● Определите вопросы, которые предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого. ● Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата. ● Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание. Вы принимаете важное решение. Устраните все помехи вроде телефонных звонков и т.д. ● Выберите для беседы тихое, комфортабельное, обеспечивающее конфиденциальность помещение.

Ваше отношение ● Не проявляйте предвзятость. Насколько возможно, отбросьте все ваши предрассудки. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным. ● Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой – ваше имя и должность. ● Сразу называйте кандидата по имени и делайте это почаще. ● Относитесь к кандидату как к интересному человеку, от которого вы можете что-то узнать. И лишь в крайнем случае по-иному, если вы не хотите брать его на работу. ● Нащупайте общую область, где ваши интересы кандидата совпадают. Это укрепит его доверие и побудит к тому, чтобы раскрыться перед вами. ● Улыбайтесь. Будьте дружелюбны. Испуганный кандидат не сможет продемонстрировать свои достоинства. ● Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы они относились к вам, если бы вы поменялись ролями.

Сообщите необходимые сведения Вы ответственны за то, чтобы кандидат получил все необходимые сведения и понимал, что они значат. — Сообщите ему сведения, касающиеся должности, - как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, техника безопасности, возможности для продвижения по службе, привилегии, которыми пользуется сотрудник, уровень его зарплаты. — Говорите медленно и отчетливо. Предоставьте ему достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему трудно вас воспринимать. — Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас.

Вопросы

Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните: это вы его интервьюируете, а не он – вас. Смекалистый кандидат может разговорить вас так, что останется самое благоприятное впечатление о нем, хотя вы слушали самого себя.

• Формулируйте вопросы четко и сжато. Не задавайте слишком заковыристых вопросов. • Задавайте вопросы по одному. • Начните с легких вопросов, оставьте более сложные на конец беседы. • Спросите, что он делал, что хочет делать, что может делать и что будет делать.

Еще вопросы ♦ Не задавайте вопросов, ответы на которые очевидны. (Например: “Вы старательны?”, “Вы легко уживаетесь с коллегами?”) Он попытается дать ответы, которых вы от него ждете. Не стоит слишком упрощать ситуацию. ♦ Перепроверяйте ответы, задавая позднее те же самые вопросы, которые требуют развернутого ответа, чем просто “ да” или “нет”. ♦ Обратите внимание на вопросы, которые он задает вам. Не подскажут ли они, тот ли это человек, которого вы хотели бы иметь в своей команде?

Что вы хотите узнать • Прилежен ли кандидат или ленив? • Обладает ли кандидат быстрой реакцией? • Открыт ли кандидат для восприятия нового или он упрям и склонен к догматизму? • Наблюдателен ли кандидат? • Инициативен ли кандидат или нуждается в том, чтобы ему отдавали распоряжения? • Нравится ли кандидату познавать новое? • Обладает ли кандидат энтузиазмом? • Благоразумен ли кандидат? • Честен ли кандидат как в малом, так и в большом? • Почему кандидат оставил прежнюю работу? • Насколько кандидат досканален в работе (и медлителен в исполнении), или он быстр, но небрежен? • Испытывает ли кандидат гордость за свою работу?

На что обратить внимание o Свои выводы стройте лишь на письменной характеристике. Человек обычно представляет собой нечто большее (или меньшее), чем его характеристика на двух-трех листах бумаги. o Воспринимайте кандидата всеми своими чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Что говорит вам мимика кандидата, жестикуляция его рук, поза, выражение глаз?

o Ответы часто содержат информацию в областях, довольно отдаленных от непосредственного предмета разговора. Например, тот, кто увлекается полетами на дельтаплане, в сущности, дает вам понять, что любит рисковать. Если он построил собственный дом, это означает, что он обладает настойчивостью и любит многое делать сам.

o Кандидат нервничает. Он может вспотеть, слишком часто улыбается, у него могут дрожать руки. Если только абсолютное хладнокровие в экстремальной ситуации не является непременным условием для данной работы, нервозность не должна сказываться на его квалификации.

Заключение • Старайтесь сразу сообщить кандидату свое мнение, во всяком случае, что касается его шансов получить работу. Не подавайте ему надежды, если у него нет шансов. Не унижая его достоинства, объясните ему, почему его шансы на получение работы незначительны. • Вне зависимости от исхода собеседования постарайтесь сделать так, чтобы оно подняло ему настроение. Польстите его чувству собственного достоинства комплиментом. • Улыбайтесь, пожмите руку, пожелайте удачи.

Глава 9 Как ввести новичка в курс дела

Вы провели с ним собеседование. Вы взяли его на работу. В ваши обязанности входит помочь ему приступить к делу. Конечно, многие моменты его ориентации, ознакомления с условиями работы можно поручить другим – скажем, вам не нужно информировать его о всех надбавках и вычетах из зарплаты или рассказывать, как пользоваться телефонной сетью. Однако ваш долг представить его коллегам, объяснить им и ему, в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание. Помните, что новый сотрудник – это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину. Он – личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них сам.

Влияние перемен Когда в фирму приходит новый сотрудник, это влечет какую-то перемену для уже работающих здесь и для самого новичка. В некоторых организациях, особенно там, где много ветеранов, существует клановость, которая может вылиться в активную враждебность по отношению к новому сотруднику. Враждебность вызвана страхом – страхом, что новый сотрудник затмит других, страхом, что он станет выполнять работу иначе. Конечно, новичок тоже боится. Его окружают новые люди, с которыми он должен вместе работать. Он чувствует, что здесь существуют подспудные течения, и должен проявлять крайнюю осторожность, чтобы не сделать неверных шагов, не примкнуть к не той фракции. Задача менеджера состоит в том, чтобы, насколько возможно, развеять эти страхи, а именно: придать уверенности старым сотрудникам и поддержать новичка.

Первые впечатления Что вы хотите, чтобы новичок освоил в первые дни? Кто станет его непосредственным наставником? Первые впечатления остаются надолго, и, если они негативные, их трудно будет изменить. Кроме того, если менеджер не найдет времени, чтобы ввести нового сотрудника в курс дела, тот может прийти к выводу, что он не так уж важен для производственного процесса. Если он не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него. Плохой инструктаж новичка приводит к следующему:

• долгий период адаптации • ошибки, ошибки, ошибки • низкая производительность труда • дорогостоящие промахи • рост текучести кадров • рост общих расходов фирмы

Вводный курс Каждый сотрудник должен пройти официальный курс, который существует на фирме. Эта программа дает широкую основополагающую информацию о политике и деятельности фирмы и четко объясняет новичку, как фирма представляет себе свое место и роль, а так же какого отношения к себе она желает от окружающего ее общества – клиентов, поставщиков и конкурентов. Программа должна включать в себя мероприятия, цель которых – внушить новичку чувство гордости за фирму. Он должен ощущать себя участником некоего важного дела. Сегодня мы выслушиваем массу жалоб насчет падения служебной дисциплины и нарушения других этических норм. Помните: люди будут гордиться своей работой только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму. Компании тратят миллионы долларов на изощренные программы маркетинга, адресованные потребителям, но полностью игнорируют своих собственных сотрудников. Как можно ожидать в этом случае от сотрудника, что он обеспечит то, что предусматривают программы маркетинга?

О чем должна сообщить фирма Вводный курс должен включать следующую информацию:

• история фирмы • организационная структура • функции различных отделов • политика руководства в отношении потребителей и сотрудников • продукция и услуги, предоставляемые фирмой • требования к сотрудникам • дополнительные привилегии для сотрудников Кто именно выступает с сообщением на эту тему, имеет такое же значение, как и само содержание информации. Если пред слушателями вводного курса найдет время выступить кто-либо из руководителей фирмы, они будут знать, что их ценят.

Что следует сделать именно Вам Официальный вводный курс знакомит сотрудника с фирмой. Менеджер же знакомит сотрудника с отделом и работой. Имейте в виду: к концу первого рабочего дня новичок наверняка будет выглядеть так, будто он валится с ног. Поддержите его сочувственным словом, но не тревожьтесь. Он перегружен впечатлениями о новых людях, служебными инструкциями и не в состоянии переварить все это за один день.

Как сломать лед в отношениях o Дайте ему расслабиться. Улыбка и приветственное рукопожатие во многом помогут ему в этот нелегкий период. o Вам незачем производить впечатление своей значимостью. Называйте его по имени, причем делайте это по ходу разговора неоднократно. o Когда он при вас, уделяйте ему безраздельное внимание. Проявляйте в нем личную заинтересованность. Говорите на темы, которые, как вы уже знаете из собеседования с ним, представляют общий интерес. o Не критикуйте фирму. Дайте понять, что вы гордитесь фирмой и отделом, что отдел вносит существенный вклад в благополучие фирмы, что вы работаете хорошо и гордитесь этим.

Будьте осторожны, не перегружайте информацией Новому сотруднику не хочется ждать две-три недели, пока ему объяснят в точности, чем он должен заниматься. Он хочет узнать об этом в первый же день. Объясните, какое место его работа занимает в общем производственном процессе фирмы. Убедитесь, что он осознал: его работа важна для фирмы и для вас, менеджера. Дайте ему минимум основной информации, которая нужна для выполнения работы – не больше. Новичка легко привести в растерянность, вывалив на него в первые же минуты все, что вы знаете о его работе. Вам самому потребовались месяцы, если не годы, чтобы все это освоить. Проявите сострадание.

Нормы, требования, порядки Точно проинформируйте нового сотрудника, что именно от него ожидается. Если вы не сообщите ему о требованиях фирмы, он или узнает о них от других и повторит чужие ошибки, или совершит свои собственные.

• В котором часу он должен приходить на работу • Если он приезжает на машине, где ее парковать • Когда кончается рабочий день • Сколько времени отводится на ленч и когда именно • Как насчет сверхурочных, если это применимо к его работе • Когда предоставляют отпуск • Кому следует сообщить о своей болезни •Существуют ли какие-то особые нормы в отделе, о которых не говорили на вводном курсе.

Дайте ему путеводитель по фирме Сотруднику необходимо знать, где находится:

его кабинет, туалетные комнаты, ваш кабинет, кафетерий фирмы, медпункт, отдел информации о льготах, надбавках, отпуске и т.д.

Представьте его коллегам В ваши обязанности входит представить нового сотрудника людям, с которыми он будет работать. Не перепоручайте это своему секретарю или кому-то, кто в этот момент случайно проходил мимо. Скажите несколько добрых слов о человеке, которого вы представляете. Это даст ему возможность предположить, как к нему отнесутся в будущем. Требуются способности дипломата, чтобы придать уверенности, как сотрудникам, так и новичку и развеять их опасения, вызванные ожиданием перемен.

Первые рабочие задания Представьте новичка его инструктору в последнюю очередь. Это старая система наставничества. Каждому новому сотруднику необходим приятель-наставник, чтобы ввести его в курс дела и быть гидом в служебных джунглях первые несколько дней. Наставник должен занимать достаточно высокое положение в отделе, обладать опытом, уметь общаться с людьми. Не давайте новичку трудных заданий в первый же день. Начните с легких поручений, которые были бы ему по силам. Ваша задача состоит в том, чтобы укрепить его уверенность в себе и желание работать. Работа должна быть полезной и продуктивной, чтобы он испытывал чувство удовлетворения от проделанного. Она должна подготовить его к более сложным заданиям в будущем.

Если вы хорошо проинструктировали новичка o Новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала. o Он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела и фирмы. o Он будет испытывать доверие к вам и фирме. o Он усвоит требования и поймет, чем они обоснованы. o Он не будет задавать вопросы или выглядеть смешным. o У него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу. o У него появится стимул учиться и продвигаться по службе.

Глава 10 Оценка сотрудника

Оценка деятельности – это форма обратной связи. Вы говорите людям, как они работают, в чем состоят их сильные стороны и в чем им нужно усовершенствоваться. Если сотрудники не имеют такой обратной связи, их рост замедляется. Официальный анализ работы сотрудника в письменной форме (аттестация) производится примерно раз в год, но хороший менеджер производит оценки, дает советы и налаживает обратную связь на постоянной основе.

Преимущества аттестаций ● Сотрудники получают более сильный стимул для работы. Им становится ясно: вас интересует, как они работают. ● Сотрудники получают позитивную обратную связь. Иначе, зачем стараться работать хорошо, если никто никогда не замечает этого? ● Сотрудники приобретают знания и растут. Если подчиненный не анализирует, что он делает правильно, а что неправильно, он так и не узнает, что именно он должен делать по-другому. ● Аттестация помогает менеджеру составлять планы. Она дает информацию о возможностях его команды. ● Она помогает фирме. Задачи, стоящие перед фирмой, представляют собой сумму более мелких задач. Если работа сотрудников не отвечает поставленным перед ними задачам, работа менеджера не может отвечать его задачам, и так далее вверх по цепочке. ● Открываются новые каналы общения. Успех фирмы опирается на хорошие отношения между менеджером и подчиненным, а хорошие отношения зависят от свободного и частого общения.

Почему менеджеры избегают аттестаций Менеджеры частенько недолюбливают заниматься аттестацией. Это требует времени и размышлений. Менеджер не может приступить к аттестации сотрудника без подготовки, иначе он лишь скользнет по поверхности. Менеджер, который ссылается на отсутствие времени на подготовку, это тот, который никогда не занимается обучением своих сотрудников. Можно гарантировать, что и впредь у него никогда не найдется времени. Кроме того, аттестация может поставить менеджера в положение экзекутора. Не исключено, что ему придется противопоставить себя сотруднику, что может привести к конфликту. Заметьте: если менеджер не поправляет своего сотрудника, тот должен предположить одно из двух – или менеджеру все равно, или он, сотрудник, работает хорошо. В любом случае у сотрудника нет оснований как-то менять свой подход к работе. Тем временем менеджеру это все больше и больше надоедает, и, в конце концов, он приходит в ярость – к изумлению сотрудника.

Аттестация сотрудников – в интересах фирмы Вынесение оценок достаточно сложное дело и требует времени, но выгода от этого многообразна. • Это дает сотрудникам понять, что они должны расти вместе с фирмой. • Это дает сотруднику возможность быть услышанным наверху. • Сотрудник получает представление, как его оценивает менеджер, и, значит, фирма. • В письменной форме регистрируются достижения сотрудника и его вклад в дела фирмы.

Аттестация – в интересах сотрудника Сотруднику тоже приходится нелегко, но оценки его работы крайне необходимы и ему самому.

• Они имеют психологическое значение, поскольку воздают должное его успехам, какими бы скромными они ни были. Признание достижений вдохновляет и стимулирует сотрудников. • Создается механизм для того, чтобы вознаградить успешную деятельность самым главным способом – наполнением бумажника. • Сотрудник получает признание своего вклада и подтверждение его собственной значимости для команды.

Необходимы стандарты В фирме должны существовать объективные стандарты, нормы, с которыми сверяется деятельность сотрудников. Подчиненный, так же как и менеджер, должны знать эти нормы.

Неизменно превосходное выполнение работы может указывать на недостаточно высокие критерии оценки. Если сотрудник слишком хорошо выполняет свою работу, значит, он готов к следующему шагу – или к более высоким нормам на той же самой работе, или уже к новой работе.

Консультации Консультации – это возможность для менеджера помочь сотруднику улучшить выполнение им своих служебных обязанностей. Некоторые менеджеры считают, что консультировать – это непременно критиковать, однако на самом деле в результате консультаций сотрудник должен осознать следующее: • насколько хорошо он выполняет свою работу в сопоставлении с нормами фирмы или его команды • свои сильные и слабые места • свои возможности для продвижения по службе

Заключение Идеи, высказанные в этой книге, - простые, основанные на здравом смысле, общечеловеческие истины. В них нет ничего сложного или трудного для понимания. Сложность состоит в том, чтобы приучить себя применять эти идеи постоянно. Если вы будете последовательно применять эти идеи, то сможете буквально перевернуть свою жизнь менеджера – при условии, что вы способны увидеть гениальность в простоте.

51 способ как продать слона.

Вводная глава (предпринимательство в области торговли)

Зачем нужны приемы заключения сделки?

В профессиональной взрослой жизни нам редко приходится заключать сделки только ради получения удовольствия от общения. Обычно заключение сделки направлено на получение конкретного результата, выраженного точными цифрами и четкими условиями договора. Особенно важно достижение результата в сфере сбыта. Ведь именно клиенты, оплачивающие наш товар или наши услуги, обеспечивают стабильность и процветание нашего бизнеса. Казалось бы, если наш товар является "ходовым" и мы продаем его за оптимальную цену, то клиент сам купит его. "Загвоздка" заключается в том, что нам необходимо заключить сделку с конкретным клиентом, который заплатит нам конкретную цену, из которой будет складываться личная прибыль и прибыль фирмы, но каждый покупатель индивидуален и воспримет наш товар через призму личных характеристик. Бывает, что они не обращают на товар достаточного внимания, неправильно оценивают его преимущества, не видят заключенной в нем выгоды, и тогда мы остаемся без той прибыли, на которую рассчитываем. В этом случае нам, как продавцу, необходимо изучить различные методики, техники и приемы, помогающие переориентировать "неправильных" клиентов в клиентов, жаждущих приобрести долгожданный товар и оплатить услуги продавца. Хотя этот путь и является наиболее эффективным и позволяет расширить круг клиентов, но так или иначе он требует от нас значительных творческих и интеллектуальных усилий, так как приемы должны стать "рабочими" и применяться к своему товару, своему клиенту и своим личностным особенностям. Другое важное препятствие, мешающее уверенно двигаться в правильном направлении, это продолжающая жить до сегодняшнего дня порочная практика ориентировки на собственные интересы в ущерб интересам клиента. Хотя теперь это звучит не так категорично. При непосредственном контакте с клиентом наш равнодушный взгляд, нахмуренные брови достаточно красноречиво "сигналят" об истинном отношении к нему. Чем психологические приемы могут помочь нам в работе с клиентом? Дело в том, что лишь 20% покупателей точно знают, что им нужно купить, остальные 80% находятся в состояниях менее определенных: "Чего-то хочется, но не знаю, чего точно". Поэтому менеджер, ориентированный на интересы покупателя, находит подход к любому клиенту, приводит доводы, убедительные для каждого конкретного человека, отлично рекламирует товар. Он "подогревает" желание покупателя приобрести товар, плавно подводит к решению о покупке. Менеджер должен быть профессионалом, так как его работа позволяет фирме увеличить объем продаж, получить максимальную прибыль и создает фирме привлекательный имидж, устойчивую деловую репутацию, а общение с настоящим профессионалом всегда оставляет у клиента чувство приятной беседы. Такой подход позволяет максимально долго сохранять постоянных клиентов и привлекать новых. Необходимо отметить такую категорию продавцов как "прирожденные продавцы", Они отличаются от обычных тем, что овладели эффективными приемами общения давно, в детстве, не осознавая этого. Всему этому можно научиться и в старшем возрасте, и многие приемы общения широко известны. Так почему при их кажущейся простоте мы раз от раза допускаем промахи, мешающие нам достичь желаемого результата? Причины состоят в том, что иногда мы недостаточно хорошо владеем полным набором техник и приемов, позволяющих справиться с любой ситуацией. Иногда мы недостаточно уверены в своих силах. Возможно, мы используем неэффективные приемы просто в силу привычки и не осознаем тех последствий, к которым они ведут. Бывает, мы следуем собственной линии поведения в силу личных установок и ценностей, часть из которых действует на бессознательном уровне. Продавец может стать максимально успешным в следующих случаях: * Если будет владеть более чем 40 приемами заключения сделки. * Если научится "настраиваться" на клиента. * Если лучше узнает самого себя. * Если будет уверен в себе. Эффективно заключая сделки, вы работаете не только на собственное благополучие и благополучие своей фирмы, но и на процветание нашего российского бизнеса.

Общий план заключения сделки Весь процесс заключения сделки можно представить в виде большой горы, на вершине которой и происходит покупка или заключение контракта. Условно в нем можно выделить четыре стадии: сбор информации о клиенте, презентация товара, работа с сомнениями клиента, завершение сделки. Конечно, все мы хотим, чтобы клиент как можно быстрее принял решение о покупке. Но нельзя ориентироваться только на "созревшего" клиента, самостоятельно прошедшего свой путь к горной вершине, и работать только на стадии завершения сделки иначе мы будем иметь дело лишь с 20%потенциальных клиентов. Обычно менеджеры работают на стадии завершения сделки и являются пассивными. Чтобы оказать определенное влияние на решение клиента, необходимо владеть определенными приемами убеждения. Многие менеджеры интересно и напористо рассказывают про свой товар прямо на стадии презентации товара, и им удается "охватить" 30-40% потенциальных клиентов. Если же мы действительно помогаем клиенту получить то, что он хочет, но пока не может точно сформулировать, мы рано или поздно превращаем 100% потенциальных клиентов в 99% реальных. Каким образом этого достигают профессионалы? Большую часть своего времени они тратят на первую стадию- Стадию установления контакта и сбора информации. Она является самой важной для заключения сделки, так как мы можем эффективнее воздействовать на решение клиента, о покупке товара зная, что он хочет.

Схема использования психологических методов и приемов на разных стадиях заключения сделки.
|Стадия |Задача продавца |Вопросы, на которые должен продавец |Основные психологические приемы |
| | |ответить для себя | |
|Сбор информации |Собрать максимально полную |Нужен ли данный товар клиенту? |Активное слушание. |
| |информацию об интересах клиента |В чем состоит выгода приобретения |Специальные вопросы. |
| | |данного товара для клиента? |Наблюдение. |
| | |Какой стиль общения вызовет | |
| | |доверительное отношение клиента? | |
| | |Какие приемы убеждения помогут | |
| | |осветить преимущества товара, | |
| | |которые важны для клиента? | |
| | |Какие приемы убеждения подходят к | |
| | |данному типу клиента? | |
| | |Как усилить интерес клиента, | |
| |«Подогреть» желание клиента |несмотря на сомнения? | |
|Презентация товара |заключить сделку | | |
| |Убедить клиента в том, что данный | |Приемы убеждения. |
| |товар соответствует его интересам | |Наблюдение. |
| | | | |
| | | | |
| |Рассмотреть все аргументы «за» и | | |
| |«против» заключения сделки | | |
| |«РАЗВЕЯТЬ» сомнения клиента |Как быстрее заключить сделку? | |
|Работа с сомнениями клиента | | | |
| | | |Приемы работы с сомнениями клиента. |
| |Подвести клиента к окончательному | |Специальные вопросы. |
| |решению о покупке | |Наблюдение. |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
|Завершение сделки | | |Приемы завершения сделки. |

Важным фактором, способствующим успеху деловых переговоров, является хорошая подготовка к переговорам. Активное слушание, специальные вопросы и наблюдение - мощные методы, помогающие собрать полную информацию о клиенте в процессе деловой беседы. Профессор Бердвиссл установил, что в среднем человек пользуется словами только в течении 10 -11 минут в день и что каждое предложение в среднем звучит не более 2,5 секунд. Словесное общение в нашей жизни занимает менее 35%, а более 65% информации передается с помощью невербальных средств общения. Интонация, с которой наш собеседник произносит обычную фразу, расскажет о его настроении и самочувствии гораздо больше и точнее, чем самое пространное описание. Поэтому невербальные каналы общения редко поставляют недостоверную информацию, так как они поддаются контролю в меньшей степени, чем словесное общение. Правильное наблюдение позволяет собрать о клиенте максимально полную информацию и позволяет выбрать эффективную тактику заключения сделки, хотя сделать это не так легко как кажется. Необходимость освоения не только разговорных приемов общения, но и телесных методов воздействия существует и для продавца. Жесты являются проводником наших внутренних переживаний. Мы не можем эффективно использовать жесты, если они противоречат нашим внутренним ощущениям и переживаниям. Более того, иногда в целом комплекс микро движений, с помощью которых мы посылаем сообщение о себе, бывает достаточно изменить лишь одно звено, чтобы рисунок поведения изменился кардинальным образом. Чтобы оказать профессиональное воздействие на клиента, необходимо не только правильно определить, что означает каждый жест, но и хорошо изучить и расширить арсенал собственных жестов, движений и интонаций. Тогда вы будете похожи на волшебника, который вручает каждому именно то, что он хотел больше всего. Выделяют 5 невербальных каналов, по которым собеседники обмениваются информацией: пространство, мимика, взгляд, интонация, телесные движения. Пространство и работа с клиентом. Расстояние между двумя людьми, вступающими в общение, принято называть дистанцией. Одним из важнейших показателей работы профессионального менеджера является его умение выбирать оптимальную дистанцию по ходу деловой беседы. Выделяют четыре типа расстояния для общения: интимное, социальное, личное и публичное. Но при этом важно помнить, что дистанция будет работать на заключение сделки только в том случае, если и вы, и ваш клиент чувствует себя комфортно на этом расстоянии. Интимное расстояние характеризует тесное близкое общение. На такое расстояние допускаются люди, с которыми устанавливаются теплые, доверительные отношения. Важно помнить, что менеджер может усилить свое воздействие на клиента только в том случае, если он действительно допущен в интимное пространство, а не врывается в него силой. Профессионально работающий продавец не стремится попасть в зону, предназначенную только для близких людей. Его усилия направлены на перемещение собственного товара в интимное пространство клиента. Вместе с тем пропуск к "телу" клиента открывает широкие возможности для ведения деловых переговоров. Личное расстояние находится на пределах от 45 до 120 см. Такая дистанция оптимальна для ведения переговоров в том случае, если с клиентом уже установлены достаточно близкие отношения. Если нет, то не следует приближаться к нему ближе, чем на 120 см. Социальное расстояние определяется в переделах от 120 до 260 см. Такая дистанция оптимальна для начала официальных переговоров, важным элементом которых является сохранение статуса. Предоставляя своему партнеру по общению больше личного пространства, мы подчеркиваем его значительность и весомость. Данная дистанция также хорошо подходит для переговоров, в которых участвуют более двух человек. Публичная дистанция начинается с 260 см. эта дистанция предполагает общение с группой людей. Выбор публичного расстояния эффективен для проведения презентаций. Удаленность «лектора» позволяет аудитории почувствовать себя единой группой со схожими интересами. Мимика не роскошь, а средство воздействия на клиента. Лицо, вернее выражение лица с его неповторимыми мимолетными движениями, постоянно меняющимися эмоциональными состояниями, является важнейшей составляющей невербального общения. И в зависимости от этого существуют различные типы продавцов. Типы продавцов не зависят от товара и клиента, с которыми они работают. Серьезно- угрюмые. Искренне считают, что покупателя в товаре привлекают конкретные характеристики. С уважением относятся только к тем, кто "разбирается в товаре". Немногословны. Приводят клиенту конкретные цифры и профессиональные термины. Злятся, если клиент не понимает, о чем идет речь. Проявление эмоций считают излишними. Выражение лица отражает данный подход к жизни - сосредоточенно углубленное, замкнутое, нередко угрюмое. Клиент от такого продавца получает сообщение: " Сначала разберись, что тебе нужно, а потом спрашивай". Рубаха- парень. Их жизненный подход характеризует как женщин, так и мужчин. Считают себя общительными, контактными и обаятельными, что часто соответствует действительности. Могут быстро найти общий язык со многими людьми, хорошо поддерживают разговор " ни о чем". Быстро сокращают дистанцию - общаются на близком расстоянии, здороваются за руку, любят в знак поддержки похлопать по плечу даже, несмотря на сопротивление клиентов. Его роль заставляет их придерживаться простой, несколько грубоватой манеры общения. Основное сообщение для клиента: " я открыт для контакта". Сиротливые. Считают, что жизнь отнеслась к ним несправедливо, и теперь они вынуждены заниматься этим грязным делом - торговлей, чтобы заработать себе на пропитание. Выражение лица обычно унылое, глаза печальные, уголки рта немного опущены. Обычно ничего путного из общения с клиентом не выходит. Послание, которое получает покупатель: " Весь мир, в том числе и вы, виноваты в моем несчастье". Деловитые. Думают, что главная задача в работе с клиентом - зарабатывание денег. Бывают воодушевлены, когда предвидят успешное завершение сделки, и демонстрируют равнодушие, а иногда и грубое отношение к " неприбыльным" клиентам. Достаточно энергичны и настойчивы в работе с потенциальным покупателем. Проигрывают в общении с сомневающимся клиентом, так как оказывают на него избыточное давление или оценивают его как "неперспективного". Послание, которое получают покупатели: "Главное в нашем общении - результат". Напористые. Обычно руководствуются только своими собственными интересами, рассматривая покупателя в качестве противника, которого необходимо " поймать и обработать". Любят применять различные приемы заключения сделки, которым их научили коллеги или прочитанные книги. Послание, которое получают покупатели: "Мои интересы - самое главное". Заботливые. По своей манере общения с клиентом напоминают добрую маму. Вежливы, предупредительны, эмоциональны. Умеют, разговорить покупателя, искренне интересуясь его мнением и выражая неподдельное участие. Иногда выдают клиенту информацию, идущую в разрез с собственными интересами, лишая себя возможной прибыли, но получая полное доверие покупателя. Послание, которое получают клиенты: "Ваши интересы для меня важнее всего". Кокетливые. В работе с клиентом " на полную катушку" используют свое женское и мужское обаяние. Уверены в своей сексуальности и бессознательно "продают" клиенту не только товар, но и позитивное внимание со стороны противоположенного пола. Такие продавцы демонстрируют целую серию жестов. Эффективны в работе с клиентами противоположенного пола. Послание которое получают покупатели: "Продажа - игра. Почему бы не получать от нее удовольствие?" Пассивные. Все поведение подчинено установке: " Кому надо, тот купит. А от меня мало что зависит". В общении с клиентом играют пассивную обслуживающую роль. Кратко и вежливо отвечают на вопросы клиента, но не более того. Не предпринимают никаких попыток повлиять на мнение клиента. Мы не видели ни одного продавца этой категории, заключившего выгодную сделку. Может быть, где-то они и есть. Контактные. Сочетают в себе преимущества рубахи-парня, заботливого и делового типов. Их главным преимуществом является умение наладить настоящий контакт с клиентом. Для этого внимательно слушают покупателя, задают ему наводящие вопросы, используют в презентации товара аргументы, наиболее значимые именно для этого клиента. Такого человека считают " прирожденным продавцом". Однако все большее количество профессионально работающих менеджеров переходят в данную категорию благодаря поиску наиболее эффективных подходов в работе с клиентом. Взгляд Является наиболее информативной частью общего выражения лица. Максимально информативной частью взгляда является размер зрачка, вернее изменение его размера. Заинтересованное, возбужденное состояние приводит к увеличению зрачка. Равнодушие, напряжение или недоверие вызывают уменьшение диаметра зрачка. Важным показателем степени заинтересованности клиента является продолжительность осмотра товара и количество взглядов, брошенных на товар. Безусловно, именно взгляд «глаза в глаза» помогает построить настоящий контакт, способствует возникновению доверия между двумя людьми. А с продавцом, имеющим равнодушный взгляд, неприятно иметь дело. Вместе с тем «перебор» прямого визуального контакта может восприняться собеседником как избыточное внимание, навязчивость и даже давление. Оптимальным, для доверительной беседы является ненавязчивый визуальный контакт, где встреча «глаза в глаза» чередуется с взглядом на окружающие предметы. Считается оптимальным, если взгляд менеджера встречается со взглядом клиента примерно 2/3 всего времени в течении деловой беседы. Жесты и позы как закодированное сообщение. Необходимая для заключения сделки информация хранится в выражении лица, жестах, позах и интонациях наших клиентов. Давайте рассмотрим некоторые из них. Закрытая поза. Поза, при которой человек перекрещивает руки и ноги, называется закрытой. Перекрещенные на груди руки являются модифицированным вариантом преграды, которую человек выставляет между собой и своим собеседником. Закрытая поза несет в себе послание: « Я углублен в себя, не хочу с вами контактировать». Если она усилена сжатыми кулаками, то внимательный наблюдатель поймет, что собеседник не только «держит оборону», но и готов в случае чего к бою. Ни в коем случае не стоит продолжать презентацию товара, если клиент находится в закрытой позе. Более того, примерно треть информации, воспринятой из такой позы, не усваивается собеседником. Наиболее простым способом «выведения» клиента из невыгодной для нас позы является предложение что-нибудь подержать или посмотреть. Торговому агенту не стоит находиться в закрытой позе даже в течение небольшого отрезка времени. Жесты, способствующие возникновению барьера между двумя собеседниками, будут мешать возникновению взаимопонимания, которое так необходимо в работе с клиентом. Открытая поза. Открытой считается поза, в которой руки и ноги не перекрещены, корпус тела направлен в сторону собеседника и ладони несколько развернуты к партнеру по общению. Стоит менеджеру сесть в открытую позу, как его интонация становится более убедительной, руки сами начинают жестикулировать, усиливая воздействие на клиента. Открытая поза несет клиенту сообщение: « Я настроен на общение с вами». Поэтому покупатели обычно оценивают такого менеджера как заинтересованного, контактного, доброжелательного, хорошо разбирающегося в товаре. Неудивительно, что в таком случае товарный агент обладает большим влиянием на покупателя. Важным фактором, помогающим наладить открытые отношения с клиентом, является отсутствие сковывающей движение одежды. Установлено, что деловые партнеры, ведущие переговоры в расстегнутых пиджаках, достигают взаимного согласия быстрее, чем люди, «закрытые» друг от друга наглухо застегнутой одеждой. Прикрывание рта и почесывание носа. Прикрывание рта отражает наличие у собеседника двух противоречивых желаний: высказаться и остаться не услышанным. Если клиент в процессе общения притрагивается ко рту или прикрывает его ладонью, это означает, что он по какой-то причине «сдерживает» собственное высказывания. В этом случая менеджер может помочь собеседнику разговориться, задав ему вопрос или обратив внимание на его позу с помощью утверждения: «Я вижу, вы не во всем согласны со мной». Аналогичную информацию о клиенте несет жест прикосновения к носу. Клиент, который почесывает или поглаживает собственный нос скорее всего в данный момент находится в оппозиции по отношению к высказыванию менеджера. Жесты, используемые клиентом для прикрывания рта и носа, несут для нас важную информацию о честности клиента. Эти жесты говорят, что существует противоречие между тем, что говорит клиент, и тем, о чем он на самом деле думает. Прикосновение к уху. Почесывание уха является облегченным вариантом «затыкания» ушей и означает, что человек не хочет слышать того, о чем ему говорит собеседник. Такая реакция возможна, если клиенту стало скучно слушать торгового агента или он не согласен с одним из его утверждений. В любом случае менеджеру стоит выяснить, что в его речи вызвало такое сопротивление. Подпирание ладонью подбородка. Если вы проводите презентацию, а ваш клиент поддерживает ладонью собственную голову, то стоит использовать один из приемов, повышающий внимание собеседника. Клиент подпирает голову или подбородок, если ему скучно, неинтересно и он борется со своим желанием заснуть. В этом случае ему, конечно же, необходима дополнительная опора в виде руки. Чем меньше клиент заинтересован в наших предложениях, тем больше его голова соприкасается с ладонью. Но данный жест будет работать против заключения сделки, так как придаст усталость и не заинтересованность клиенту. Поглаживание подбородка. Этот жест говорит о том, что клиент находится в стадии размышлений и рассматривает возможные для себя варианты. Для менеджера этот жест несет важную информацию о том, что необходимо еще раз спросить о сомнениях покупателя, выслушать их и привести доводы «за» и «против» приобретения товара. Положение головы. Когда корпус тела наклонен в перед, а голова чуть-чуть повернута в бок, готовность клиента воспринять новую информацию максимальна. Именно в этот момент утверждения менеджера обладают наибольшей убедительной силой. Для того чтобы вызвать у клиента наибольшее доверие, менеджеру стоит слушать клиента, немного наклонив голову. Такой жест скажет клиенту, что интерес продавца искренний. В тоже время с наклоном головы нельзя переборщить, так как человек будет воспринят как безвольный. Поза менеджера, наклонившего голову в перед и смотрящего исподлобья, будет воспринята клиентом как «устрашающая». А поза менеджера, несколько откинувшего голову назад, будет воспринята как надменная или оценивающая. Жесты эмоционального дискомфорта. Многочисленные жесты – собирание не существующих ворсинок, снимание и одевание кольца, почесывание шеи, «приведение в порядок» одежды, верчение ручки или сигареты – указывают на то, что клиент нуждается в поддержке. В таком состоянии он не готов в полном объеме воспринимать информацию о товаре и тем более не готов принимать ответственное решение о заключении сделки. Чтобы помочь клиенту справиться с сомнением неуверенности и внутреннего дискомфорта, менеджер может использовать несколько приемов. Одним из наиболее безопасных и часто используемых приемов является разговор «ни о чем».Более подробное рассрашивание также даст возможность менеджеру установить доброжелательную атмосферу. Часто клиента заставляют нервничать опасения, что его обманут. В этом случае продавцу стоит открыто изложить свои намерения. Иногда менеджеру стоит поделиться собственными ощущениями и переживаниями. Это позволит не только менеджеру, но и ему самому справиться с возникшим напряжением. Ну и, конечно же, одним из надежных способов прибавить уверенности клиенту является искренняя похвала. Жесты нетерпения. Если клиент постукивает пальцами по столу, ерзает на стуле, притоптывает ногами или посматривает на часы, то тем самым он сигналит окружающим о том, что его терпение заканчивается. Обычно клиент проявляет нетерпение в трех разных случаях:
1. Если с ним «неправильно» договорились о временных рамках деловой беседы.
2. Если ему не удается сосредоточиться на теме обсуждения из-за собственных забот и переживаний.
3. Если предложения менеджера не затрагивают его интересов. Жесты превосходства. Для некоторых менеджеров серьезной проблемой является необходимость налаживать контакт с клиентом, демонстрирующим собственное превосходство. Для подчеркивания собственной значимости хорошо «подходят» жесты с вытянутым указательным пальцем. Клиент может использовать «указующий жест» для конкретизации своих слов. В этом случае указательный палец позволяет зрительно подчеркнуть наличие дистанции между клиентом и товаром и тем более – между клиентом и продавцом. Менеджеры, которые испытывают проблемы в общении с клиентами, подчеркивающими собственное превосходство, часто бессознательно прибегают к двум неэффективным тактикам. Первая из них определяется занимаемой продавцом позицией «снизу». Другая тактика связана с занимаемой продавцом позицией «сверху». Обычно такие методы не приводят ни к чему хорошему. С клиентом, стремящемуся к самоутверждению, можно использовать приемы, помогающие ему оставаться на «высоте». Интонация. Чтобы добиться максимального воздействия на «умы и души» наших клиентов, мы должны хорошо владеть собственным голосом. Ведь покупатель внимательно слушает не только то, что ему говорят, но и то, как ему это говорят. Эффективная интонация усиливает наше воздействие на клиента. Наша интонация складывается из нескольких тесно связанных составляющих: интенсивность, громкость, тембр, темп и интонационное ударение. Выбранная громкость сообщения считается «правильной», если способствует хорошему восприятию переданной информации. «Громогласный» собеседник обычно вызывает желание отодвинуться подальше – как раз на то расстояние, с которого его удобнее слушать. «Тихо говорящий» человек воспринимается как неуверенный в себе, не имеющий право на громкий голос. С другой стороны, такая манера в сочетании с эмоциональностью и контактностью позволяет менеджеру создать интимную атмосферу общения. Значимой характеристикой интонации является пауза. Эффективное использование пауз помогает управлять ходом деловых переговоров. Пауза предоставляет возможность клиенту включиться в беседу именно в тот момент, который запланирован менеджером. Кроме этого, пауза может быть средством давления и манипуляции. Для менеджера очень важно умение держать паузу после того, как только он задал клиенту вопрос. Люди, не умеющие держать паузу, обычно характеризуются излишней тревожностью, неуверенностью. Деловые партнеры, злоупотребляющие паузами, стараются такими образом подчеркнуть свою значимость. Темп речи, который выбирает для себя каждый человек, в какой-то степени отражает темп его внутренней жизни или темп восприятия конкретной ситуации. Поэтому для продавца важно умение подстроиться под тот темп, который предлагает клиент. Быстрый темп речи ассоциируется с эмоциональностью и легковесностью. Замедленный темп характеризует человека, стремящегося подчеркнуть собственную значимость и солидность. Чтобы усилить воздействие презентации своего товара, менеджеру необходимо правильно делать интонационные ударения. Для клиента «говорящей» является не только сама интонация, но и ее изменение в процессе беседы. Отзеркаливание - эффективный прием управления процессом заключения сделки. Одним из мощных средств построения контакта является отзеркаливание – повторение мимики, жестикуляция и интонация собеседника. Казалось бы, что может быть проще повторения отдельных жестов своего собеседника? Вместе с тем некоторые торговые агенты испытывают значительные затруднения в выполнении таких «простых» приемов. Вначале их движения кажутся механическими и неестественными. Оказывается, повторение жестикуляции- сложное дело, требующее высокого уровня наблюдательности и умения настроиться на собеседника. Техника отзеркаливания позволяет нам не только наладить с клиентом хороший контакт, но и дает возможность «вести» его за собой. Такое влияние особенно важно в том случае, если мы хотим привлечь внимание клиента к определенным преимуществам работы нашего товара. Что делать, если клиент не демонстрирует ни каких жестов и проявляет максимальную сдержанность? Конечно, отзеркалить движения такого клиента сложнее, потому что это требует еще большей наблюдательности. Но даже клиент, который старается «ничем себя не выдать» и не демонстрирует «никаких» жестов, даже такой клиент дышит, а это значит, что его поза меняется. Присоединение к дыханию является эффективным средством построения глубокого контакта с другим человеком. При использовании отзеркаливания необходимо помнить, что нельзя копировать защитные позы и позы превосходства. Тогда возникает вопрос: «А зачем вообще нужно слушать клиента?» Давайте разберемся, почему профессионалу в области сбыта необходимо развивать в себе умение слушать.
1. Первая и самая главная причина состоит в том, что для покупателя, как и для любого человека, наиболее правильными, важными и ценными являются собственные высказывания. Профессионально работающий менеджер помогает клиенту самому разобраться в собственных смутных предложениях.
2. Следующая причина заключается в том, что чем больше мы делимся с человеком собственными переживаниями, тем больше мы начинаем ему доверять. Прежде чем начать попытки повлиять на решение клиента, установите с ним доверительный контакт. Для этого надо слушать.
3. Только внимательно слушая клиента, мы можем получить необходимую информацию о его интересах, потребностях, желаниях, т.е. провести диагностику клиента. Для этого надо слушать. Активное слушание позволяет завоевать доверие клиента, собрать максимально полную информацию о его интересах и убедительно воздействовать на его решение. Приемы активного слушания.
1. Кивание головой и использование междометий «ага», «угу». Утвердительный кивок головы несет клиенту послание: «Да, я слушаю тебя». Важно чтобы междометия произносились с той же интонацией, что и у клиента.
2. Вопрос-«эхо». Клиент: «Я хочу посмотреть эту модель». Продавец: «Эту?» Клиент: «Да, эту. Она нравиться мне тем, что у нее зеленый цвет.» Продавец: «Зеленый цвет?» Клиент: «Зеленый цвет является моим любимым и здесь подходящий размер. Как вы считаете?». Если бы продавец сразу стал рекламировать «эту» модель, он бы был лишен важной информации о предпочтениях клиента. Он мог сосредоточить свое внимание на качестве или красивой упаковке и тут же вызвал у клиента ощущение, что товар «навязывают».
3. Повторение фразы. Не бойтесь повторять за клиентом как можно больше его собственных слов и фраз. Получая из уст продавца свои собственные суждения, покупатель проникается к нему доверием. Такая установка клиента делает высказывания менеджера более убедительными.
4. Переформулирование. Конечно, каждому из нас приятно услышать подтверждения собственной точки зрения. Вместе с тем мы ждем в общении с собеседником и чего-то нового, иначе беседа становится скучной и быстро затухает. Приемы пеерформулирования состоит в возвращении смысла высказывания с помощью других слов. Переформклирование позволяет менеджеру активно управлять процессом деловой беседы. Сохраняя контакт с клиентом, продавец делает акцент на тех словах или фразах, которые необходимы ему для продвижения товара. Переформулирование незаменимо в ситуациях, когда собеседники спорят или отстаивают непримиримые позиции. Отражение эмоций. Наш клиент так же, как и мы с вами, не похож на компьютер. Поэтому за его словами и логическими соображениями всегда стоят определенные эмоции. Иногда для построения контакта с клиентом важно отразить те переживания, которые мы уловили в его поведении – в выражении лица, жестах, интонации. Фразу, отражающую эмоцию, лучше начинать с местоимения «вы», добавляя к нему то слово, которое наиболее точно соответствует состоянию покупателя. Как задавать вопросы? Если вы до сих пор не овладели искусством задавать вопросы, ваша карьера находится в опасности. Правильно поставленные вопросы позволяют получать нужную информацию об интересах и активно управлять ходом деловой беседы. Различают закрытые и открытые вопросы. Первые предполагают ответ «Да» или «Нет». Закрытые вопросы требуют конкретного, однозначного решения. «Правильное» решение очевидно для нас, но не для клиента. Используя закрытые вопросы, мы просто пугаем клиента. Закрытые вопросы представляют собой настоящие препятствия на пути к заключению сделки. Получив отрицательный ответ, мы теряем нить контакта с клиентом, а следовательно, и возможность повлиять на его решение. Используйте открытые вопросы. Они начинаются со слов: «что», «какой», «как», «насколько», «почему» и предполагают получение развернутого ответа. Вопросы играют очень важную роль на стадии установления контакта и сбора информации о клиенте. Торговому агенту важно в своей работе использовать и альтернативные вопросы, которые предоставляют собеседнику два или более варианта ответа.

Глава 2. Презентация товара.

Получив определенную информацию об интересах клиента с помощью анализа его невербального поведения, активного слушания и специально приготовленных вопросов, мы можем приступать к презентации товара. Чтобы эффективно провести презентацию, следует ответить на два основных вопроса: «Какие приемы убеждения помогут осветить преимущества товара?», «Какие приемы убеждения подходят к данному типу клиента?» Обращение к выгоде клиента – универсальный прием убеждения. Вы никогда не задумывались над тем, почему количество бесполезных вещей вокруг нас увеличивается год от года? Что заставляет людей покупать непрактичные вещи? Ведь человеку нужно совсем немного для жизни. Обычно за логическими соображениями стоят потребности, эмоции, которые и оказывают решающее действие на принятие решения о покупке. Каждому менеджеру надо запомнить, что: Необходимо продавать не товары, а ту выгоду, которая заключена в товаре. Что это означает для нас? Это здорово усложняет нашу работу. Чтобы следовать данному принципу, необходимо: • Понять, какая потенциальная выгода заключена в нашем товаре. • Правильно диагностировать интересы клиента, понять, ради какой выгоды он приобретает товар. • Подобрать именно те модели, которые потенциально могут заинтересовать клиента. • Подобрать именно те аргументы и средства убеждения, которые помогут понять клиенту, каким образом он сможет получить ту выгоду, которую ищет.
1. Получение прибыли. Этот мотив руководит основной массой бизнесменов, руководителей, оптовых покупателей. Стремление увеличить прибыль является основой выживания любого бизнеса, поэтому этот мотив входит «в плоть и кровь» любого бизнесмена. Менеджер, который может убедительно показать, каким способом его товар способствует повышению доходов и уменьшению расходов, - это как раз тот человек, которого с нетерпением ждут многие предприниматели.
2. Экономия времени. В наше время, когда все вокруг так быстро меняется, все большее значение приобретает такой мотив, как экономия времени. «Время – деньги»- таким девизом руководствуется все большее количество не только деловых людей, но и домохозяек, которым вроде бы особенно некуда спешить. Подчеркивая именно это преимущество товара, мы помогаем клиенту понять, каким образом он сможет достичь больших результатов за короткий промежуток времени.
3. Красота. Большинство покупателей приобретают товары, имеющие привлекательный внешний вид, даже если данный товар не предназначен для «разглядывания», как, например, микросхема или пружинка для часов. Обычно покупатель бессознательно приходит к заключению: «Раз мне нравится его внешний вид, наверное, он и работать будет хорошо». Кроме того, существует определенный тип покупателей, ориентированных в основном на внешний вид товара. В этом случае умение продавца «преподнести» интересный дизайн вещи будет играть решающее значение для заключения сделки.
4. Удовольствие. Не так уж часто покупатели признаются в том, что приобретают какой-нибудь товар не ради пользы, а ради простого удовольствия. Особенно это стремление скрывают клиенты нашей страны, так как в течении 70 лет считалось вредным и зазорным заботиться о собственном удовольствии. Вместе с тем глаз опытного продавца всегда заметит признаки этого мотива по невербальному поведению покупателя: радостное выражение лица, глуповатая улыбка, порозовевшие щеки, бережное поглаживание понравившейся вещи.
5. Комфорт. Это тот мотив, который заставляет покупателей «тесно» взаимодействовать с товаром. Если такой покупатель выбирает одежду, то основной вопрос, на который он ищет ответ: «Как я себя в ней чувствую, не стесняет ли она моих движений?» Стремление к удобству и комфорту заставляет клиента заплатить достаточно высокую цену в том случае, если он сможет почувствовать «на собственной шкуре» данные преимущества товара. В работе с таким клиентом нам просто необходимы вопросы такого типа как: «Как вы себя чувствуете?», «Какое положение для вас более комфортное?», «Как вы ощущаете, мешает вам этот выключатель или нет?»
6. Практичность. Все клиенты хотят приобретать надежный и качественный товар. В то же время есть покупатели, для которых соображения практичности занимают ведущее место при заключении сделки. Многие российские потребители благодаря постоянной борьбе за выживание озабочены в основном тем, чтобы вещь была надежной и практичной. Некоторые клиенты, «реально смотрящие на ситуацию», сделали соображения практичности стилем своей жизни. Для таких клиентов важнейшим аргументом становится аргумент о соотношении цены и качества. На них прекрасно действуют доводы, подкрепленные конкретными фактами. Поэтому вы смело можете сравнивать вашу продукцию с продукцией ваших конкурентов, если это сравнение - в вашу пользу.
7. Здоровье. Несмотря на то что нас годами приучали к мысли, что забота о своем самочувствии мешает жизни советского человека, сегодня стремление сохранить и укрепить собственное здоровье становится мощным стимулом для приобретения «полезных» товаров и услуг. Чтобы завоевать внимание потребителя, подчеркиваются такие качества, как экологически чистый, натуральный, природный, укрепляющий, витаминизированный и др. Если вы хотите усилить «оздоровительный» эффект, который несет ваш товар, то необходимо детально описать весь процесс оздоровления.
8. Хорошее отношение. Мы все заинтересованы в том, чтобы окружающие нас люди хорошо к нам относились. Особенно важным для нас является позитивное отношение значимых людей. Поэтому мы иногда совершаем покупки ради того, чтобы сделать что-то приятное для близкого человека. Иногда это делается сознательно, и тогда мы покупаем вещь в подарок, а иногда_ неосознанно, тогда мы придумываем различные рационализации «о необходимости в хозяйстве». Люди, страдающие от недостатка любви и тепла в семье, заинтересованы в получении внимания и эмоциональной поддержки практически от любого «постороннего» человека. Так, «посторонний» продавец, заинтересованно выслушивающий покупателя или искренне похваливший его, становится источником хорошего настроения, которого не хватает нашему покупателю. В этом случае заказчик бессознательно следует рекомендациям продавца и платит деньги не столько за товар, сколько за хорошее отношение, которое он получает в процессе деловых переговоров.
9. Самобытность. Два противоречивых стремления руководят нашими действиями. Мы хотим быть «как все» – это придает нам уверенность и защищенность – и в то же время хотим быть «непохожими на других». Каждый заинтересован в том, чтобы в нем видели личность с особыми неповторимыми качествами. Клиенты, стремящиеся купить самовыражение, реализацию своих способностей, будут благосклонно реагировать на такие слова, как эксклюзивный, неординарный, в единственном экземпляре, подчеркнет ваш стиль, поможет достичь того, чего вы хотите.
10. Престиж. В нашем обществе в любой социальной сфере заложена определенная иерархия, и все мы в большей или меньшей степени хотели бы занимать в ней комфортное для нас место. Существуют вещи, чье основное предназначение состоит в том, чтобы подчеркнуть статус и престиж их владельца. И, конечно, основными потребителями такой продукции становятся клиенты, для которых очень важен собственный статус. Вместе с тем клиента, ориентированного на престиж, мы можем встретить и при покупке «обычных» вещей. Такой клиент будет внимателен к таким словам, как престижный, эксклюзивный, самый лучший, последняя модель, для солидных покупателей. Некоторых покупателей, хронически обеспокоенных сохранением собственного статуса, можно увидеть из далека. Такая манера пугает некоторых продавцов, заставляет их чувствовать себя не уверенно. Не стоит бояться таких клиентов. Обычно под маской «самого лучшего» скрывается одиночество и отчаянное желание любви. Наша профессиональная жизнь была бы легкой и безоблачной, если бы клиентами при заключении сделки руководил лишь один мотив. В обычной жизни на решение покупателя влияют несколько мотивов, находящиеся в сложной взаимосвязи. Обращение к выгоде, заключенной в товаре, является универсальным средством, помогающим заключать сделки. Менеджер, «настроенный на волну» покупателя, точно определивший его основной интерес, легко и непринужденно заключает выгодные сделки, даже не имея в своем арсенале многих «трюков», которыми пользуется продавец средней руки. Почему так происходит? В этом случае менеджер занимает максимально эффективную позицию – позицию помощника. Если вы хотите достичь высоких результатов в сфере сбыта, то НЕ продавайте, а помогайте. Давайте рассмотрим ошибки, которые мешают нам помогать клиенту.
1. Неправильная диагностика интересов клиента. Менеджер может искаженно понимать потребности клиента в том случае, когда он не достаточно наблюдателен.
2. Отсутствие дифференцированного подхода к клиенту. Одним из разновидностей такой ошибки является случай, когда продавец «приписывает» свой взгляд на товар всем покупателям.
3. Отсутствие заготовленных различных фраз для различных типов покупателя. «Зачем готовиться, чего-то заучивать. Я и так чувствую, что нужно сказать покупателю», - каждый раз, когда вы слышите эту фразу, то можете быть уверены, что этот менеджер не умеет работать. Переформулирование свойств товара в выгоду для клиента. Конечно, приобретая товар, клиенты хотят получить уважение, хорошее настроение, комфорт и процветание. В то же время покупатель заинтересован и в информации о конкретных свойствах товара. Каким образом мы сможем заставить информацию о товаре работать на свои интересы? Используйте формулу: Свойства товара + связующая фраза + выгода клиента (Морган Ребека л. м.,1994) К связующему звену относятся следующие фразы: «Это позволит вам…», «Это даст вам возможность…», «Вы получите…», «Для вас это означает…».Использование местоимений вы, вам, вас позволит клиентам почувствовать, что продавец заботится именно о его интересах. Убеждающие слова. Почти все слова несут на себе не только смысловую, но и эмоциональную нагрузку. У одних слова вызывают яркие образы. У других слова в большей степени связаны с чувствами, ощущениями. Для третьих слова связаны с определенными логическими построениями. Произнесенное слово актуализирует ассоциации и переживания, каким-либо образом связанные с ним. Отдельные слова убедительно воздействуют на клиента, если вызывают позитивные ассоциации. Убедительную силу слова лучше всего иллюстрируют примеры с использованием «неправильных» слов. Зачастую одно не осторожное слово может помешать приобретению товара. Какие из перечисленных ниже слов вы используете в своей работе с клиентом? Активность. Аромат. Бодрость. Веление времени. Вкус. Восторг. Восхитительный. Выразительный. Гармоничный. Глубокий. Гениальный. Дом. Единственный в своем роде. Замечательный. Здоровье. Качество. Красота. Лакомый. Личность. Любовь. Модный. Молодость. Надежный. Настоящий. Натуральный. Незаменимый. Недорогой. Научный. Обходительный. Огромный. Оригинальный. Общительный. Прогресс. Первоклассный. Популярный. Предмет гордости. Престиж. Привлекательный. Разумный. Рекомендует. Радость. Развлечение. Роскошный. Сияющий. Смелый. Современный. Стиль. Спортивный. Самостоятельность. Уверенность. Увлечение. Успешный. Чистый. Ценный. Шикарный. Эксклюзивный. Экономия времени. Экономичный. Эффективный. Элегантный. Использование убедительных слов должно сочетаться со следующими факторами: индивидуальным настроением продавца в данный момент, индивидуальными особенностями покупателя, особенностями товара и смысловой нагрузкой, которое несет слово в обществе. Не стоит использовать «заезженные», расхожие слова. Когда мы используем в работе с клиентом убеждающие слова, то «вызываем» образы и ощущения, которые «ведут» его к заключению сделки. Часто на покупателя негативно действуют те не осторожные слова, которые «вырываются» у нас «сами собой». Помимо необдуманных слов, мы часто используем в работе привычные слова, без которых, как нам кажется, работа менеджера по сбыту невозможна. Это наши «родные» слова торговля, продажа, покупка, заключение сделки, договор, цена. Все эти слова заставляют потенциального клиента насторожиться и подготовиться к самообороне. Давайте посмотрим, какие словосочетания будут вызывать позитивные образы у наших клиентов. Вместо того чтобы «торговать» и «продавать», нам следует «оказывать услуги», «помогать в выборе необходимой вещи», «искать приемлемые варианты и пути взаимовыгодного сотрудничества». Использовать фразы: «Приобретение этой модели соответствует вашим интересам», «Когда вы станете обладателем этой вещи, вы получите…». Если покупатель принял окончательное решение, то можно сказать: «Давайте я оформлю ваш заказ», «Пройдите, пожалуйста, в кассу». Заказчик будет чувствовать себя более свободнее, если мы будем использовать фразы: «Когда мы оформим наше соглашение…», «Если мы придем к соглашению…», «Для того, чтобы мы смогли оказать вам необходимую услугу, мы должны правильно оформить ваш заказ…». Вместо цены и стоимости использовать: «Ценность этой модели соответствует …», «Приобретение этой модели обойдется вам в…». Высказывание будет убедительнее воздействовать на клиента, если продавец занимает позицию помощника, консультанта. Прием «Эмоциональность». Информация переданная слушателю выразительным тоном, запоминается в 1,4 – 1,5 раз лучше, чем сухая, невыразительная информация. Помимо этого, богато интонированное чтение вызывает у слушателя яркие образные представления. Нет ничего проще, чем использование данного приема для менеджеров, находящихся в ладу со своими эмоциями. Именно эмоциональность позволяет продавцу «настроиться» на клиента, наладить с ним доверительный контакт. Выразительная интонация несет для клиента важную информацию. Менеджеры, придерживающиеся в своей работе сухого информативного стиля, обычно считают, что клиент совершает покупку в следствии хорошо продуманных логических построений. Следуя такому взгляду, покупателю необходимо только предоставить побольше информации – и он сам все взвесит. Но это не так. Эмоциональная интонация позволяет обращаться непосредственно к потребностям клиента. Чтобы эффективно работать с различными клиентами, надо хорошо владеть своей интонацией и уметь передавать различные оттенки переживаний. Эта задача усложняется тем, что передавать эмоцию другому человеку через интонацию возможно только тогда, когда мы чувствуем эту эмоцию, иначе все наши попытки будут выглядеть напряженно и неестественно. Чтобы расширить диапазон эмоций, передаваемых через интонацию, следует лучше разобраться в переживаниях, находящихся под «запретом». Прием «Говорящей руки». Вопрос о руках часто возникает в том случае, когда мы не знаем, куда их деть. Мы чувствуем, что они нам мешают, и стараемся сделать их «незаметными». Жесты убедительно воздействуют на клиента, если усилить смысл высказывания. Нам не стоит иметь в свое «арсенале» жест «открытых рук»- руки протянуты по направлению к собеседнику, ладони раскрыты и показывают: «здесь ничего не спрятано». Такой жест выгодно подчеркивает фразы: «Мы готовы к сотрудничеству с вами», «Вы можете доверять нам». Более эмоциональным и теплым является жест, когда руки описывают траекторию от своего «сердца» к «сердцу» собеседнику. Этот жест подчеркивает взаимосвязь интересов продавца и клиента. Очень важны жесты, помогающие описанию товара. Одним из жестов, который должны освоить любой продавец, является «перечисляющий жест». Он хорош для наглядного перечисления достоинств товара. Но перебарщивать, тоже не стоит. Покупатель может потерять интерес уже на седьмом пальце. Жесты помогают не только усилить воздействие своих слов, но и справиться с собственной неуверенностью, нервозностью. Так, если человек во время беседы не дает «свободы» своим рукам, его эмоции «выходят» через ноги. Важно «высвободить» эти чувства. Такому освобождению помогут руки. Именно они позволят передать клиенту ощущение важности и значимости. Для того чтобы научиться эффективно использовать тот ресурс убеждения, который содержится в руках, важно по чаще тренироваться, так как убедительные жесты не появятся сами собой. Использование цифр и конкретных фактов.

Использование цифр повышает надежность и обоснованность высказываний продавца. Как мед звучат убеждающие аргументы для оптовика, если в них говорится о той прибыли, которую он получит, и при этом используются конкретные цифры. Конкретные факты так же, как и цифры, обращаются к нашему сознанию, логике. Особенно важно использовать конкретную информацию в работе с клиентами, придающими особое значение четким характеристикам и детальному описанию товара. В беседе с ними не стоит «рассыпаться» такими прилагательными, как изумительный, восхитительный и чудесный. Использование конкретных фактов и точных цифр позволяет нам противостоять различным приемам давления и манипуляции. Хорошо владея конкретной информацией, зная основные показатели рынка, мы можем добиться своих целей, не смотря на уловки клиента. Цифры взывают к нашей логике. Поэтому при переработке точной информации эмоции отходят на задний план. Мы можем использовать тактику обсуждения конкретных фактов, если клиент испытывает негативные эмоции. Использование профессиональных терминов. Безусловно, продавец не может считаться профессионалом своего дела без досконального знания собственного товара. Вместе с тем существуют менеджеры, которые убеждены, что стоит им произнести несколько «умных» фраз и клиент поймет, что покупать надо только здесь и только у такого не превзойденного специалиста. Некоторые специалисты пытаются делать вид, что им «все понятно» из-за страха показаться некомпетентными. Другие просто пропускают эту информацию «мимо ушей». Уровень использования профессиональных терминов должен соответствовать уровню компетентности покупателя в данной области. Если вы общаетесь с покупателем, не очень хорошо разбирающимся в вашем товаре, то лучше ограничится двумя- тремя специальными терминами в течении всей беседы. Но, если вы видите, что клиент не очень хорошо понимает, о чем идет речь, сразу же поясните «нормальными» словами значение «трудного» слова. Наглядность. Для менеджера ситуация представляется следующим образом: все его слова должны запоминаться покупателем с первого раза и, самое главное, складываться в тот конкретный образ товара, который сформировался в его собственном сознании. Если мы хотим, чтобы клиент эффективно переработал предложенную информацию, следует задействовать не только слуховой, но и зрительный канал. Не даром говорят, что «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Наглядность позволяет получить целостную информацию о товаре за короткий промежуток времени. Мы можем задействовать зрительный канал с помощью прайс-листов, листовок, буклетов. Если же у вас нет ни буклетов, ни листовок к данному товару, то покупателю следует нарисовать ему необходимый товар. Чем сложнее наш товар, тем в большей степени он требует использования наглядности. Важно использование наглядного материала и приема «включения в действие». В этом случае можно добиться максимального эффекта, так как клиент не только «увидит» преимущества товара, но и сможет их «опробовать». Прием включения в действие. Чем больше покупатель взаимодействует с товаром – нюхает, «пробует на зуб», трогает, - тем в большей степени клиент чувствует товар своим., тем больше положительных эмоций возникает у покупателя. Включение в действие позволяет покупателю самому убедиться в преимуществах товара. Если нам удается «включить покупателя в действие», значит, мы уже на полпути к заключению сделки. Клиент начнет активно взаимодействовать с товаром: • Если почувствует себя в безопасности • Если почувствует поддержку и заинтересованность со стороны менеджера • Если сам процесс «примеривания» товара будет связан с приятными ощущениями • Если покупатель почувствует, что у него есть выбор НЕ стоит загонять клиента «в ловушку», если он соглашается занять активную позицию. Некоторые менеджеры, увидев, что клиенты проявляют интерес, делают хищное выражение лица, а это заставляет клиента думать, что он сделал опрометчивый шаг. Одной из грубейших ошибок в работе с клиентом является замена активности покупателя собственной активностью. Некоторые выбирают другую тактику – они сразу начинают давить на покупателя. Обычно при продаже конкретного товара легче использовать прием включения в действие, так как с реальным предметом взаимодействовать легче, чем с «невидимой» услугой. В этом случае использование для взаимодействия рекламных буклетов. Использование метафор. Продавцы используют метафору – слово или словосочетание, вызывающее яркий образ. Любое слово вызывает определенные ассоциации, но не все слова связаны с яркими, эмоциональными образами. Чем ярче образ, тем большее влияние он оказывает на собеседника. Кроме того, образы являются «языком» бессознательного. Используя в своей работе образы, метафоры, мы «обращаемся» к бессознательной эмоциональной сфере нашего клиента.

В этом случае наше «сообщение» быстрее достигает цели, так как ему не надо преодолевать защитных барьеров, выставляемых нашим сознанием. Мы уже говорили, что на принятие решения о покупке большое влияние оказывают эмоции, желания. Используя образы, вызывающие нужную эмоцию, мы вместе с клиентом шаг за шагом продвигаемся к принятию решения о покупке. В историях – метафорах важно присутствие покупателя, чьи желания и интересы близки нашему реальному клиенту. Покупатель будет с большим вниманием слушать историю, если герой в ней испытывает те же чувства, что и он сам. Если между покупателем и продавцом установлено доверие, то метафора может стать эффективным шагом к заключению сделки. Прием «Картина будущего». Использование данного приема требует четкого определения внутреннего мотива покупателя. Воображаемая картина будущего заставляет покупателя почувствовать, насколько необходим предлагаемый товар. Чтобы пользоваться этим приемом, необходимо сначала получить информацию о том, каким образом клиент собирается «вписать» товар в свою жизнь. Если клиент в течении нашей речи хмурится, отодвигается, значит, мы допустили ошибку. В этом случае необходимо остановиться и еще раз внимательно послушать клиента. Использование известных имен. Почти все люди имеют определенное представление о своих идеальных желаниях. Для того, чтобы достичь поставленной целей, люди сознательно или бессознательно ориентироваться на тех, кто в их понимании в наибольшей степени приблизился к идеалу. В этом случае конкретное имя, фамилия, название фирмы становится символами «хорошей» жизни для данного клиента. Если вы торгуете товаром, ориентированным на престижного покупателя, то просто необходимо обзавестись списком известных клиентов, проявляющих интерес к вашей продукции. Но будьте осторожны при выборе имен. При использовании имени человека, не имеющего особого значения для клиента, этот прием будет работать против вас.

Прием сравнения. Метод сравнения позволяет клиенту понять, почему приобретение данного товара является для него наиболее выгодным. Используя метод сравнения, не стоит злоупотреблять словами в превосходной степени. Лучше сравнивать конкретные стороны товара и приводить аргументированные доказательства. Метод сравнения помогает в тех ситуациях, когда клиент не может выбрать, какой товар ему подходит в большей степени. Сравнение продавца даст результаты, если оно будет сделано с учетом интересов клиента. Если же продавец будет опираться только на свою точку зрения, сравнение потеряет свою убеждающую силу. При сравнении преимуществ товара необходимо использовать аргументы конкретного покупателя. Сравнение сильнее подействует на клиента, если позволить ему самому участвовать в процессе выбора. Не стоит прибегать к методу сравнения в самом начале заключения сделки. В этот период покупатель обычно еще не готов воспринять всю информацию и сделать из нее соответствующие выводы. На стадии презентации товара метод сравнения лучше использовать в качестве краткого замечания. На стадии сомнений сравнения могут сопровождаться более подробной информацией, так как теперь покупатель примерно знает, о чем идет речь, и вполне может участвовать в процедуре сравнения как полноправный участник.

Прием «Вопрос в монологе». Умение задавать вопросы является важной частью работы продавца. Вопросы заставляют людей искать ответ, включаться в беседу, думать, рассуждать, проявлять определенную активность. Продавец, который правильно задает вопросы и внимательно выслушивает ответы, уже находится на полпути к успеху. Одним из приемов, помогающим удержать внимание клиента, является использование вопроса в монологической речи. Почему вопрос так важен? Потому что сама вопросительная интонация, независимо от смысла высказывания, заставляет покупателя расположить «ушки на макушке». В свою презентацию можно включать вопросы трех типов: 1) А зачем этот товар нужен? 2) Как им пользоваться? 3) Почему так выгодно приобрести его именно у нас? Эти вопросы постоянно «крутятся» в сознании клиента в течение всей деловой беседы. Почему бы их не озвучить? Вопрос превращает однообразную монологичную речь в диалог, делая ее более живой и убедительной.

Метод «сократовских вопросов». Сократ изобрел оригинальный способ убеждения. Он ничего не «втолковывал» своему собеседнику, он просто задавал ему вопросы. При этом вопрос был сформулирован таким образом, что предполагал заранее прогнозируемый ответ –«да» или «нет». Три ответа «да» бессознательно заставляют клиента дать положительный ответ и на четвертый вопрос. Необходимо «держать наготове» несколько вопросов, ответы на которые очевидны. Вопросы с запрограммированным ответом будут работать на нас, если мы будем использовать свою наблюдательность и внимательно следить за невербальным поведением покупателя. Задавайте клиенту позитивные вопросы.

Прием «похвали». Удачно сказанный комплимент или просто «доброе слово» повышает самочувствие, настроение и активность клиента. Искренняя похвала особенно важна в работе с «трудными» клиентами. Комплимент, попавший «в яблочко», помогает «закомплексованному» покупателю расслабиться, почувствовать себя более уверенно. Именно такие переживания помогают процессу продажи. Комплимент создает позитивную атмосферу для ситуации заключения сделки. Комплимент, похвала или благодарность окажут нужное воздействие только в том случае, если будут сказаны искренне. В противном случае те же самые фразы будут восприняты как лесть, подхалимство или манипуляция. Прежде чем произнести стандартный комплимент спросите себя: «Действительно ли я так считаю?»

Работа с группой клиентов. В процессе деловых переговоров необходимо установить доверительный контакт со всеми участниками «группового» клиента. Исключения составляют лишь случаи, когда сопровождающий обладает низким социальным статусом по сравнению с «главным» клиентом. бы эффективно работать с парой клиентов, надо выяснить, кто из них занимает лидирующее положение и чье мнение является более веским и значимым. Ошибочной тактикой является стремление сосредоточить весь «свой пыл» на самом активном, разговорчивом клиенте. Лидер задает стиль поведения в ситуации переговоров и принимает основные решения. Для успешного заключения сделки следует удовлетворить интересы всех сторон, ведущих деловые переговоры.

Глава 3. РАБОТА С СОМНЕНИЯМИ КЛИЕНТА И ЗАВЕРШЕНИЕ СДЕЛКИ.

Тактика общения. Пытаясь повлиять на мнение клиента, менеджеры порой выбирают ошибочные линии поведения, приводящие к плачевным результатам. К ним относятся спор, уход из ситуации, оправдание. Спор. Спорить с клиентом бесполезно. Менеджеры, вступающие с клиентами в спор, руководствуются благими намерениями. Они хотят, чтобы клиент понял ошибочность собственного мнения. Они пытаются «сделать, как лучше». Спор заставляет клиента занять жесткую позицию, с которой его очень трудно «сдвинуть». Уход из ситуации. Такой стиль поведения вызван следующими соображениями: «Спорить с клиентом бесполезно. Пока он сам не примет какое-нибудь решение, лучше не вмешиваться». В этом случае продавец, лишь заслышав нотки сомнения в голосе покупателя, прекращает всякую «активность». Оправдание. К такой стратегии прибегают продавцы, не очень уверенные в себе или в достоинствах своего товара. Иногда, используя стиль оправдания, они пытаются показать, что согласны с мнением покупателя. Нерешительность и оправдывающиеся интонации в голосе продавца резко снижают значимость товара в глазах потребителя. Сомнения — естественное состояние покупателя, «продвигающегося» на пути к завершению сделки. Чтобы «развеять» сомнения клиента, следует приводить доводы, помогающие «усилить» мотивы, способствующие заключению сделки. За сомнениями клиента скрывается потребность в получении дополнительной информации. Отвечая на «скрытый» вопрос, стоящий за сомнениями клиента, мы помогаем ему принять важное для себя решение. И тем самым достигаем и своих целей.

Восемь правил работы с сомнениями клиента. 1. Сомнения клиента необходимо внимательно выслушать, даже если на пер-с сомнениями вый взгляд они кажутся нелепыми и бестолковыми. 2. При ответе на возражения клиента не стоит нервничать и раздражаться. Мы знаем важную закономерность: если клиент начинает сомневаться, значит, его заинтересованность в товаре возрастает. «Переведите» свое волнение в энтузиазм! 3. Если ваши аргументы не «производят впечатление» на клиента, скорее всего вы отвечаете не на тот «скрытый» вопрос. В этом случае следует прояснить, в чем конкретно заключаются опасения покупателя. Чтобы точнее определить истинную причину возражений покупателя, необходимо задавать уточняющие вопросы. 4. В работе с сомнениями покупателя мы должны помнить одно из главных правил общения с покупателем. - Самый убедительный ответ на сомнения покупателя — это его собственный ответ. 5. При работе с сомнениями покупателя необходимо пользоваться приемом «согласись и опровергни» (Морган Ребека Л. М., 1994). Этот прием включает в себя две части. В первой мы соглашаемся с возможной правдой, которая заключена в словах клиента. Вторая часть приема вводит дополнительную информацию для клиента и опровергает его сомнения. 6. Получение согласия покупателя по обсуждаемому вопросу. Прежде чем переходить к другому аргументу, опровергающему сомнения клиента, необходимо получить его согласие с предыдущим доводом. 7. Если мы прояснили все опасения, «мучившие» клиента, если, приведя убедительные аргументы, получили одобрительную реакцию заказчика, то можем переходить к заключительному шагу в работе с сомнениями. Теперь нужно подвести итоги нашей беседы. 8. К сожалению, бывают случаи, когда в результате нашей кропотливой и добросовестной работы клиент все равно остается при своем мнении и не желает покупать наш товар, несмотря на все его преимущества. Не стоит расстраиваться! Многие опытные продавцы, получившие за свою жизнь сотни отказов, сохраняют собственное спокойствие благодаря следующему утверждению: «Если клиент «дозреет», он никуда не денется и придет к нам снова».

Глава 4. Завершение сделки. Используйте следующие приемы:

Подведение итогов. Прием «7 плюсов и 2 минуса». Формула «сработает» и усилит стремление клиента заключить сделку, если будут соблюдаться следующие условия. 1. Переходить к завершению сделки можно, если клиент находится в открытой позе, свободно и раскованно высказывает свою точку зрения, заинтересованно смотрит на товар и внимательно слушает менеджера. В обратном случае подведение итогов не достигает своей цели. 2. Все преимущества и недостатки должны быть предварительно обсуждены с клиентом. Если покупатель нашел только три достоинства, будет лучше, если вы продолжите презентацию товара и не будете спешить с завершающей стадией сделки. При перечислении аргументов необходимо использовать слова и суждения клиента. 3. Не стоит «пропускать» в своей речи недостатки товара, которые отметил клиент. Следует воспользоваться теми доводами, которыми клиент сам себя «разубедил» на стадии работы с сомнениями: «Вы были не очень уверенны в прочности данной конструкции, но потом мы с вами еще раз просмотрели все показатели и убедились в ее надежности». 4. При перечислении достоинств и недостатков важно использовать наглядность. 5. После каждого довода дождитесь невербального согласия со стороны клиента – небольшого кивка головы. Прежде чем подводить итоги, следует еще раз вернуться к возражениям клиента.

Сведение принятия решения к формальности. На завершающей стадии заключения сделки очень важно облегчить покупателю принятие решения. Не стоит пользоваться «отпугивающими» словами «деньги», «цена», «договор» и т.д. Альтернативный вопрос. Не следует пользоваться закрытыми вопросами типа: «Вы будете подписывать контракт?». Лучше всего задавать клиенту альтернативные вопросы, например, «Вы подпишите контракт с доставкой или без доставки?»

Откуда берутся конфликтные клиенты. Мы живем в стране, уровень агрессивности которой значительно превышает уровень агрессивности западных стран. Фактором, в наибольшей степени способствующим высокому уровню тревожности, является нестабильность – политическая и экономическая. Во многом повышенный уровень тревожности связан с теми нормами, правилами и ценностями, которые господствовали в тоталитарном государстве. К психологическим методам относятся жесткие запреты, критика, давление. В той или иной степени каждый ребенок в СССР испытал на себе особенности тоталитарной культуры. Нехватка любви, поддержки, понимания, избыточное количество критических замечаний и жестких наказаний способствовало формированию враждебного отношения к другим людям.

Неэффективные приемы реагирования на критику. Клиенты часто прибегают к вербальному способу выражения агрессии – критике. Часто за демонстрацией недовольства прячутся растерянность, потребность в информации, сомнения, трудности вхождения в контакт, страх ответной агрессии, страх обмана и др. Выделяют 4 стиля общения, применение которых ведет к усилению конфликта между менеджером и клиентом. 1. Ответная агрессия – оскорбления в адрес клиента, ответные критические замечания и различные способы демонстрации собственного раздражения. 2. Уход из ситуации. Некоторые клиенты бывают просто невыносимы. Их ожидания не соответствуют реальности, а претензии ничем не обоснованы. Уход из ситуации может осуществляться физически. Уход может совершаться и более «мягким способом» – менеджер либо делает вид, что занят каким-то очень важным делом или обдумыванием важных проблем. Совсем неуловимый уходи из ситуации может выражаться в отсутствующем равнодушном взгляде. 3. Обман. Может иметь сиюминутный успех, но после того, как клиент поймет, что его обманули, его раздражение многократно увеличится. Будет потеряна важная основа, на которой может строиться дальнейшее сотрудничество - доверие. 4. Оправдание. Обычно к такому стилю поведения прибегают менеджеры, недостаточно уверенные в собственных достоинствах и достоинствах своего товара. Эффективные приемы реагирования на критику. Эти приемы базируются на уверенном стиле поведения. Уверенный стиль поведения предполагает, что собеседник относится с уважением как к собственным интересам, так и к интересам партнера по общению. Выделяют 3 типа критики: 1. Обобщенная, или огульная, критика. К ней относят оскорбления и фразы, включающие обобщающие слова «никогда», «всегда», «никто» и т.д. Эти высказывания мало связаны с реальностью и указывают в большей степени на эмоциональное состояние собеседника. При ответе на огульные высказывания возможно использование лишь одного приема – конкретизации: «Что вы конкретно имеете в виду?» или «Что вам конкретно не нравится?» 2. Несправедливая критика. – высказывания, которые не отражают реального положения вещей. При ответе на такого рода замечания можно использовать несколько приемов: • конкретизация; • альтернативный вопрос; • вытягивание критики – например: «Мне не нравится, что приходится долго ждать», «Вам не нравится, что приходится долго ждать, что еще вам не нравится?» • выражение понимания; • прояснение намерений; • открытое выражение чувств. 3. Справедливая критика. Это критика, которая отражает реальное положение вещей. Единственным правильным ответом на справедливую критику является согласие с возможной правдой.

Как справиться с собственным раздражением? Необходимо время от времени давать выход собственному раздражению. Существует несколько методов, с помощью которых менеджер может справиться с собственными негативными переживаниями, являющимися следствием беседы с «трудным» клиентом. Метод визуализации сводится к тому, чтобы представить себя самого делающим то, что в реальности сделать нельзя. Возможно несколько вариантов визуализации: 1. Избавление от раздражения с помощью «заземления». Можно представить агрессивные импульсы, исходящие из клиента, в виде мощного пучка отрицательной энергии, проходящего сначала через вас, а потом уходящего в землю. 2. Избавление от раздражения с помощью дыхания. В процессе выдоха некоторые мышцы расслабляются, в т.ч. и те, в которых локализируется напряжение. 3. Освобождение от раздражения с помощью нелепых деталей. Используя нелепые детали. Представляя своего обидчика в смешном виде, мы снижаем значимость конфликтной ситуации и уменьшаем те страх и недоверие, которые испытываем порой к своему оппоненту. 4. Защита от трудных клиентов в общении с ними. Представьте себе, что в вашем распоряжении есть волшебный щит, экран или кокон, делающий ваше душевное состояние недосягаемым для неприятного собеседника. 5. Использование рисунка. Нарисуйте клиента, вызвавшего раздражение и злость. Сконцентрируйте все раздражение против него в кончике карандаша и зачеркните, заштрихуйте или размалюйте его. 6. Извлечение уроков из ситуации. При разборе ситуации менеджеру важно искренне ответить на следующие вопросы: • Что стало истинной причиной конфликтного поведения клиента? • Какие мои фразы способствовали повышению раздражения, а какие снижали его? Почему? • В какой мере критика и недовольство клиента справедливы? Ответ на вопрос: «Что я сделаю теперь, если такая же ситуация повторится снова?» поможет подготовиться к следующей сложной ситуации.

Глава 5. Типы клиентов.

Для каждого клиента – индивидуальный подход. Профессионалу в области сбыта необходимо иметь различные приемы для различных психологических типов клиента. Мыслительный тип – основное предпочтение: в жизни главное – объективность и логика. Клиент: --держится спокойно и сдержанно, сохраняя невозмутимость даже в сложных ситуациях; --придерживается консервативного стиля одежды; --любит порядок, четкость и функциональность во всем; --обладает волевым характером; --при принятии решения руководствуется логическими соображениями, старается взвесить все аргументы «за» и «против». Менеджеру необходимо: --держаться спокойно и уверенно; --в первую очередь излагать конкретные факты и цифры, а потом уже говорить об эмоциональной стороне дела; --собрать всю документацию, сопровождающую наш товар. Убедительные слова для мыслительного типа – объективность, твердость, справедливость, четкость, аналитический, беспристрастный, подтвержден исследованиями. Чувствующий тип – основное предпочтение: в жизни очень важно прислушиваться к эмоциям и ощущениям. Клиент: --держится эмоционально и доброжелательно; --в одежде предпочитает мягкие линии, ценит комфорт; --в процессе общения внимательно слушает своего собеседника; --часто руководствуется субъективным пониманием ситуации; --нуждается в эмоциональной подаче материала, учитывающей его личные интересы; --старается избежать конфликтов. Менеджеру необходимо: --привносить в свою одежду эмоциональные детали; --прежде чем переходить к делу, необходимо потратить достаточное время на установление доброжелательных отношений; --избрать мягкий, дружеский тон разговора. Если рассчитываете на длительные отношения с клиентом, следует поддерживать их с помощью подарков и поздравительных открыток. Решающий тип – основное предпочтение: самое главное в любой деятельности – результат. Клиент: --двигается решительно и целеустремленно; --вещи, находящиеся вокруг, расположены в определенной системе; --отсутствие цели воспринимается им как потеря контроля над ситуацией; --считает, что каждый должен заниматься своим делом, не вмешиваясь в дела других; --пунктуален и аккуратен. Менеджеру необходимо: --учитывать, что такого рода человек считает свое мнение максимально верным и правильным; --не возражать и не спорить. Воспринимающий тип – основное предпочтение – в любой деятельности важен процесс. Клиент: --любит узнавать что-то новое; --его внимание часто переключается с предмета на предмет; --окончательное решение принимает довольно долго; --одна из главных особенностей – направленность на процесс. Менеджеру необходимо: --быть внимательным и терпеливым; --поддерживать темы, не имеющие непосредственного отношения к заключению сделки; --предоставлять как можно больше информации о самом товаре, о его происхождении им устройстве.

Глава 6. Как повысить уверенность в себе.

Работу продавца характеризует большая психологическая нагрузка. Существуют различные источники, которые предают силы, уверенность и эмоциональный подъем в работе с клиентами. Отношение к работе.
1. Возможность общения.
2. Возможность зарабатывать много денег.
3. Независимость.
4. Творческий подход.
5. Возможность доставлять людям радость. Отношение к себе и клиентам. Картина мира складывается на бессознательном уровне и влияет на стиль и манеру общения в течение всей жизни. Установка 1: «У меня неблагополучно – у тебя благополучно» - Человек редко выбирает профессию, требующую умения общаться с другими людьми. Такие продавцы неудачливы в работе с клиентами. Установка 2: «У меня неблагополучно – у тебя неблагополучно» -Человек бессознательно придерживается решения: «В реальном мире нет ничего хорошего, лучше я буду жить в мире собственных фантазий». Установка 3: «У меня благополучно – у тебя неблагополучно» - Человек демонстрирует неуважительное отношение к другим людям, их интересам, потребностям, жизненным ценностям. Самыми важными представляются собственные взгляды и принципы. С общественными нормами человек считается лишь из страха наказания. Установка 4: «У меня благополучно – у тебя благополучно» - предопределяет уверенный стиль поведения, позволяя находить «золотую середину» между собственными интересами и интересами другого человека. Отношение к телу. Один из способов заботы о своем теле – использование техники релаксации: -расслабление через дыхание; -расслабление через образ; -расслабление через словесное внушение; -расслабление через напряжение. Отношение к себе. Мы можем тренировать наше конкретное поведение, используя приемы уверенного стиля поведения: -«волшебная палочка»; -«приятные воспоминания»; -«котел для неприятных переживаний»; -«передача энергии»; -«маяк»; -«уровень счастья»; -«гордость»; -«успешная сделка».

Советы предпринимателям

1. Человеку свойственно ошибаться, но нашей фирме не свойственно прощать.
2. Не в том дело, решите вы задачу или нет, а в том, на кого возложите ответственность.
3. Если бы люди почаще слышали сами себя, они бы меньше говорили.
4. За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек.
5. Чтобы вести людей за собой, иди за ними.
6. Если не ясно, как следует поступить, то всегда придерживайтесь правила – лучше дать подчиненным больше, чем положено, чем недодать положенное.
7. Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять.
8. При согласии незначительные дела вырастают, при несогласии величайшие гибнут.
9. Кто живет в наибольшей тревоге и трудах? – Тот, кто на высоком посту старается сохранить свое благополучие.
10. Люди, если вы им позволите, утопят вас в идеях.
11. Никогда не вступайте в дело, если вы не знаете, как его вести.
12. И всякий из нас, кто предполагает, что может руководить другими, должен постоянно и напряженно учиться.
13. Плохой руководитель знает, что надо делать. А хороший показывает, как это делать.
14. У каждой недоработки есть имя и фамилия.
15. Противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть.
16. Кто хочет работать – ищет «средства», кто не хочет – «причины».
17. Каждый человек, которого я встречаю, меня в чем-то превосходит, и в этом смысле я могу у него поучиться.
18. Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках.
19. Учиться надо не на своих, а на чужих ошибках.
20. Благоразумие в беседе важнее, чем красноречие.
21. Профессионализм – это эффективность, надёжность, ответственность.
22. Чтобы найти общий язык, свой следует немного прикусить.
23. Ведущее условие служебного роста – генерация новых идей.
24. В работе, ориентированной на людей, есть только один ключ к успеху – ДОВЕРИЕ.
25. Визитная карточка руководителя – умение расположить к себе.
26. Профессиональная пригодность – отсутствие чуткости и бестактности.
27. Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо.
28. Управлять поведением работников – это прежде всего управлять своим поведением.
29. Человек стоит столько, во сколько другие его оценят.
30. Когда много рулевых – быть кораблю на рифах.
31. Когда невозможно уже работать напряжённее, начни работать умнее.
32. Если можешь, будь умнее других, но не показывай этого.
33. Умный учиться всю жизнь, дурак всю жизнь поучает.
34. «ПРИНЦИП ЕДИНОЛИЧИЯ»: «тело с двумя головами – чудовище».
35. Структура управления, в которой на руководителе замыкается десять и более непосредственных подчинённых, - инфарктная.
36. В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности.
37. Управлять – это значит: ~ предвидеть – изучать будущее и устанавливать программу действий; ~ организовывать – строить двойной организм предприятия: материальный и социальный; ~ распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия; ~ согласовывать – связывать и объединять, сочетать все действия и усилия; ~ контролировать – наблюдать, чтобы, всё происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям.
38. Если нет у человека данных, чтобы стать руководителем, его – учи не учи – не научишь.
39. Храни порядок и порядок сохранит тебя.
40. Жаль, что не существует учебного заведения, где учили бы СЛУШАТЬ. Ведь хорошему управляющему надо уметь слушать не меньше, чем говорить.
41. Если хочешь похвалить человека, сделай это письменно, а если хочешь задать ему взбучку, обойдись телефонным звонком.
42. И все же монарх сидит на троне лишь задницей.
43. На день надо смотреть, как на маленькую жизнь.
44. Предприятие - это кадры.
45. Еще до революции, чтобы устроиться в Экспедицию заготовления Государственных бумаг (так назывался в то время Госзнак), требовалось поручительство двух работников, знающих новичка лично. Если же новичок не оправдал доверие, то увольнялись все трое.
46. Руководители делятся не на молодых и старых, а на умных и дураков.
47. Есть моменты, когда все удается, не ужасайтесь – это пройдет.
48. Никогда не доверяйте тем подчиненным, которым не находят у начальства никаких изъянов.
49. Когда необходимо принимать решения, действуйте быстро и решительно – берите больничный. За работу нужно болеть.
50. Не бойтесь ответственности. Ответственность – как жена: от нее всегда можно уйти.
51. Оказание помощи людям не всегда гарантирует, что они ответят по-доброму.
52. Величие великого человека обнаруживается в том, как он обращается с маленькими людьми.
53. Когда Конфуция спросили, есть ли такое одно слово, которым можно бы руководствоваться всю жизнь, он ответил: «Это слово СНИСХОДИТЕЛЬНОСТЬ»
54. В мире существует только один способ одержать верх в споре – это уклонить от него.
55. Кто умеет – работает, кто не умеет – учит других, кто не может учить – управляет, кто не умеет управлять – правит.
56. Хорошие руководители не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей.
57. После того, как вы организовались, следует выбросить организационную схему.
58. Человек отчаянно хочет побеждать и выделиться.
59. Хорошо спланировано – наполовину сделано.
60. Во всяком деле 80% успеха зависит от руководителя и только 20% - от подчинённых.
61. Используй только положительные санкции и не применяй отрицательные.
62. Ничто так не разлагает работу, как приписывание заслуг коллектива одному лицу.
63. Закрытый рот помогает сохранить зубы.
64. Основной признак мудрости – терпимость к недостаткам других людей.
65. Времени не хватает только бездельникам.
66. Руководитель – значит уметь менять стиль.
67. Плох тот руководитель, который начинает с поиска «объективных причин».
68. Главное качество руководителя – реализм.
69. Всё, совершённое тобой, к тебе же и вернётся.
70. Хочешь проверить человека – надели его властью.
71. Если вы больше, чем один день, чувствуете себя счастливым, значит, от вас что-то скрывают.
72. «КОНФЛИКТОЁМКОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ»: по данным социологов, 70% произведённых конфликтов происходят по вине руководителей.
73. Не бойтесь подчинённых способнее вас, гордитесь ими.
74. Ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий для почётной капитуляции.
75. Я не боюсь потерять голову: я опасаюсь потерять лицо.
76. Умный человек найдёт выход из любого сложного положения. Мудрый в этом положении не окажется.
77. Человек подобен дроби: в знаменателе – то, что он о себе думает, в числители – то, что он есть на самом деле. Чем больше знаменатель, тем меньше дробь.
78. Секрет гения – это работа, настойчивость и здравый смысл.
79. Отвергая – предлагай, предлагая – действуй.
80. Для того чтобы люди находили счастье в своей работе, необходимы три условия: работа должна быть им по силам, она не должна быть изнуряющей и ей обязательно должен сопутствовать успех.
81. «ОПТИМАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ПОДХАЛИМАЖА», согласно исследованиям, состоит в том, чтобы всегда соглашаться с начальством по тем вопросам, которые для него важны, и возражать, да и то для вида, по тем, которым оно не придает принципиального значения.
82. Не меняются только самые мудрые и самые глупые.
83. Человек может допустить ошибку. Признание ее облагораживает его. Но дважды облагораживает, если человек исправит ошибку.
84. Умен ты или глуп, велик или мал,
85. Не знаем мы, пока ты слова не сказал.
86. Никогда не следует говорить: «Вы меня не поняли». Лучше сказать: «Я плохо выразил свою мысль…»
87. Для того чтобы воспринимать чужие мысли, надо не иметь своих.
88. Все можно познать, только не самого себя.
89. Секрет удачного выбора сотрудников прост – надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них.
90. Большие обещания уменьшают доверие.
91. Имей мужество пользоваться собственным умом.
92. Юпитер, ты сердишься, значит, ты прав!
93. Люди учатся, как говорить, а главная наука – как и когда молчать.
94. Чем человек добрее и умнее, тем больше он замечает добра в людях.
95. Прав не тот, кто прав, а тот, у кого больше прав.
96. Характер человека по-настоящему можно узнать, когда он станет твоим начальником.
97. Ссылать на дурные поступки других – умываться грязью.
98. Ссылка на авторитет не есть довод.
99. Работа растягивается, как резина, чтобы заполнить время, отпущенное для ее выполнения.
100. Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит.
101. Все сроки обязательства по поставкам надо умножать на коэффициент 2,0.
102. Если за ошибку в расчёте отвечает больше одного человека, виновных не найти. 103. Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы её переделать, время находиться. 104. Начальство склонно давать работу тем, кто менее всего способен её выполнить. 105. Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени. 106. Ничто никогда не строится в срок и в пределах сметы. 107. Первые 90% работы занимают 10% времени, а последние 10% - оставшиеся 90% времени. 108. ПОМНИТЕ О «ФАКТОРЕ СНС» - страх, нерешительность, сомнение – и активно боритесь с ним. 109. Моя первая заповедь такова: слушайте, слушайте, слушайте тех, кто делает работу. 110. Идите и делайте; вы всегда успеете оправдаться позже. 111. Стремитесь к цели, но живи сегодняшним днём. 112. Мотивация к работе – часть мотивации к жизни. 113. Современному человеку при выборе профессии нужно обязательно учитывать пять «Т»: талант, трудолюбие, терпение, такт и темперамент. 114. «МАГИЧЕСКАЯ ДЕСЯТКА»: сосчитайте до 10, прежде чем дать волю своему гневу, и он покажет вам нелепым. 115. Смотрят все, а видят немногие. 116. Хочешь жить в согласии – соглашайся! 117. Слушание жалоб – пробный камень нашего умения слушать. 118. Чтобы иметь золотой характер, нужна железная выдержка. 119. Спокойствие – сила. 120. Кто хочет быть во всём правым, того не слушают. 121. Ставя на первое место людей, вы никогда не совершите ошибки даже в вопросах делания денег. 122. Не стреляй в прошлое из пистолета, ибо будущее выстрелит в тебя из пушки. 123. Со всяким новым человеком надо всегда начинать с разговора в самом дружелюбном тоне. 124. Культура общения – это всё-таки общение культур. 125. Ошибаться человеку свойственно, но сваливать ошибки на других – ещё типичнее. 126. Способным завидуют, талантливым вредят, гениальным мстят. 127. Всё, что есть хорошего в жизни, либо незаконно, либо аморально, либо ведёт к ожирению. 128. Нельзя ошибаться в людях! 129. Надо, чтобы условия, а не управляющие заставляли людей работать. 130. Какая бы неприятность не случилась, всегда найдётся тот, кто знал, что так и будет. 131. Хочешь, чтобы тебе открылись, - откройся первым! 132. В глупое положение может попасть только умный человек. 133. Терпение – это сокровище на всю жизнь. 134. Даже в пылу спора надо думать о примирении. 135. То, что начато в гневе, кончится в стыде. 136. Чем выше человек, тем большую тень он может бросить на окружающих. 137. Порок – это не употребление плохого, а злоупотребление хорошим. 138. Чем честнее человек, тем менее он подозревает других в бесчестности. 139. Понять – значит почувствовать. 140. Среди малых действуя, мельчаешь. А среди больших и сам растёшь. 141. Женщину никогда нельзя обезоружить комплиментом, мужчину можно всегда. 142. Нет ничего глупее желания быть всегда умнее всех. 143. Вернейший способ быть обманутым – это считать себя хитрее других. 144. Работай с умом, а не до ночи. 145. Мастер не учит, а создает ситуации. 146. Хотите подчинить себе других – начинайте с себя. 147. Будь ко всем дружелюбен, но не верь и одному из тысячи. Да удалятся от тебя враги твои, но будь насторожен и с друзьями. 148. Дружба, основанная на бизнесе, предпочтительнее, чем бизнес, основанный на дружбе. 149. Все искусство управления сводится к двум вещам: одарять и карать. 150. И прежде чем советоваться с прихотью, посоветуйтесь со своим кошельком. 151. Работай для чего-то более значительного, чем деньги. 152. Мое богатство состоит в том, что я делаю, а не в том, что я имею. 153. Один час настоящей работы придает человеку больше сил, чем месяц жалоб на жизнь. 154. Люди всегда согласны сделать работу, когда необходимость в этом уже отпала. 155. Поговорите с человеком о нем, и он будет слушать вас часами. 156. В усердии – все. 157. Законы подобно паутине: слабого они запутывают, а сильный их прорвет. 158. Не довольствуйся поверхностным взглядом. 159. Кто борется с обстоятельствами – тот поневоле становится их рабом. 160. Движение есть щит от вражеских стрел. 161. Дураку, что он дурак, даже умный доказать не может. 162. Выход из безвыходного положения там же, где вход. 163. Уста – врата ума. Если держать их открытыми, ум ускользнет наружу. 164. Залог успешного руководства – видеть многовариантность будущего, умение предусматривать самые мрачные сценарии. 165. Диплом позволяет ошибаться значительнее увереннее. 166. Знание не могут заменить ум. 167. Изучай и развивай работников и подбирай для них наиболее приемлемую работу. 168. «ДЕСЯТЬ ЗАПОВЕДЕЙ ДЛЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО»: * Честность. * Этичность. * Уважение к личности. * Способность к коллективной работе. * Эффективность. * Приверженность к исследованиям. * Новаторство. * Качество работы. * Приспособляемость. * Чувство гражданства. * Ненужных людей нет, а есть люди, которые нужны до поры, до времени.

169. Начало всякой мудрости – признание фактов.
170. Полюбить можно лишь то, что знаешь.
171. Никогда не бывает так плохо, чтобы, не могло быть ещё хуже. 172. От всего плохого есть два лекарства: одно – время, другое, на вес золота, - молчание. 173. Императрицу Екатерину II один иностранный посол как-то спросил: «Как Вы, Ваше Величество, добиваетесь того, что Ваши непослушные дворяне Вас всегда слушаются? «Я никогда не заставляю их делать то, что им невыгодно», ответила государыня. 174. Все хозяйственные операции можно, в конечном счёте, свести к обозначению тремя словами: ЛЮДИ, ПРОДУКТЫ, ПРИБЫЛЬ. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать. 175. К каждому подбирать отмычку. В том искусство управлять людьми. 176. Учтивый способ не отказывать прямо, – переменить разговор. 177. Правило разумных – идти против правил, когда иначе не завершить начатое. 178. Обычно мы считаем, что людьми руководят люди; на самом же деле – обстоятельства. 178. В коммерции нет денег. 179. 12 СПОСОБОВ СКЛОНЯТЬ ЛЮДЕЙ К СВОЕЙ ТОЧКЕ ЗРЕНИЯ: ~ единственный способ добиться наилучшего результата в споре – это отклониться от спора; ~ проявляйте уважение к мнению другого; ~ если вы не правы, признайте это сразу и чистосердечно; ~ вначале проявите своё дружеское отношение; ~ пусть ваш собеседник с самого начала будет вынужден отвечать вам «да, да»; ~ дайте собственнику возможность выговориться; ~ пусть ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему самому; ~ честно попытайтесь увидеть вещи с точки зрения другого; ~ проявляйте сочувствие к мыслям и желаниям другим; ~ взывайте к благородным побуждениям; ~ придавайте своим идеям наглядность, инсценируйте их; ~ бросайте вызов.

179. В своей корысти люди непреклонны. Они друг друга жрут, как скорпионы. 180. Не может управлять другими тот, кто не в состоянии управлять самим собой. 181. Честь есть не что иное, как хорошее мнение о нас других людей. 182. Торгуя честью, не разбогатеешь. 183. Упрямство – достоинство ослов. 184. Ты хочешь нравиться людям? Цени их ум. 185. Бранить умного вправе лишь тот, кто умнее его. 186. Если ты окружён людьми, которые тебе говорят «да», значит либо ты сам, либо они занимают не своё место. 180. Шесть способов располагать к себе людей: ~ проявляйте искренний интерес к другим людям; ~ улыбайтесь; ~ помните, что для человека звук его имени является самым сладким и самым важным звуком в человеческой речи; ~ будьте хорошим слушателем. Поощряйте других рассказывать о себе; ~ ведите разговор в кругу интересов вашего собеседника; ~ давайте людям почувствовать значительность – и делайте это искренне. 187. Если хочешь расправиться с врагом, обними его. 188. Бюрократ – это человек, говорящий вам окончательное «может быть». 189. Пусть лучшее место пустует, чем будет занято неподходящим работником. 190. Уделяй главное внимание не работе, а работнику. 191. Хочешь приобрести – отдай. 192. Человек устаёт главным образом не от сделанного, а от несделанного. 193. Коварная это вещь - культура общения: присутствие её не заметно, зато отсутствие замечаешь сразу. 194. Дары застилают глаза мудрым. 195. Понимание – начало согласия. 196. «ПРАВИЛО ДОРОГИ»: отправляясь в дорогу, выбирай себе такого спутника, который лучше тебя. 197. ДЕВЯТЬ СПОСОБОВ, КАК ИЗМЕНИТЬ ПОЗИЦИЮ ЧЕЛОВЕКА, НЕ НАНОСЯ ЕМУ ОБИДЫ И НЕ ВОЗБУЖДАЯ НЕГОДОВАНИЯ: ~ начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств человека; ~ обращая внимание людей на их ошибки, делайте это в косвенной форме; ~ прежде чем критиковать другого, скажите о своих собственных ошибках. ~ задавайте вопросы вместо того, чтобы отдавать приказания; ~ дайте человеку спасти своё лицо; ~ хвалите человека за каждый, даже самый скромный его успех и будьте при этом искренни в своём признании и щедры в похвалах; ~ шире пользуйтесь поощрением; ~ делайте так, чтобы было приятно выполнять то, что вы хотите; ~ создайте человеку доброе имя, чтобы он стал жить в соответствии с ним. 198. Добро – не наука, оно действие. 199. Авторитет власти должен в первую очередь опираться на власть авторитета. 200. Должности часто меняют нрав. 201. Видеть легко: трудно предвидеть. 202. Каждый член коллектива в чём-то лидирует. 203. Помни: не цель оправдывает средства, а наличные средства оправдывают цель. 204. Если вы принимаете на службу людей, которые по деловым качествам ниже вас, тем самым вы доказываете, что вы – ниже их. 205. Как часто ваш характер – оппонент ваших способностей. 206. Не можешь победить соперника – объединись с ним. 207. Правила, которые жизнь правила: ~ нельзя идти навстречу человеку, если он настаивает на правомерности неправомерной просьбы; ~ всякое решение, которое снижает авторитет руководителя, неверно; ~ любое решение должно приниматься обязательно с учётом личности работника; ~ добро должно быть рентабельно, иначе ему не выдержать конкуренции со злом. 208. Молодых дают в помощь старшим, а нужно наоборот – старших давать в помощь молодым. 209. Слово, которое тебе поможет, ты сам себе не скажешь. 210. Лучший способ превратить работника в «генератор идей» это возложить на него самую высокую ответственность. 211. Продвигайтесь вверх или покинь. 212. «ЗАКОН ОБРАТНОЙ ЗАВИСИМОСТИ»: чем меньше человек собирается сделать, тем больше он об этом должен говорить. 213. Ни одно решение не бывает правильным или неправильным. Оно всегда бывает только вынужденным. 214. Я интересуюсь будущим, потому что собираюсь провести в нём всю свою оставшуюся жизнь. 215. «ТРИ ВИДА МОЛЧАНИЯ» ЧИНОВНИКОВ: ­ Молчание сдержанности – когда они хотят скрыть конкретные факты. ­ Молчание упрямства – когда они не желают предпринимать никаких шагов. ­ Молчание мужества – когда их ловят с поличным, они недвусмысленно дают понять, что, конечно, могли бы полностью оправдаться, но не делают это из благородных побуждений, не желая «подставлять» других. 216. Чтобы иметь собственное мнение, нужно держать его при себе. 217. Агрессивность в бизнесе важнее ума. Главное – произвести неотразимое впечатление. Людей надо хватать за грудки, да так и держать, пока не добьёшься своего. 218. Заместитель – не второй человек, а первый человек на втором месте. 219. «ЭФФЕКТ СЕЧЕНОВА»: Настоящий отдых – это перемена занятий, а не праздность. 220. «ФЕНОМЕН АЙСБЕРГА»: никакая проблема никогда не видна целиком. 221. Надо понять: если у человека нет эгоистической заинтересованности, то не будет и полной отдачи. Так уж человек устроен, и бороться с этим бесполезно. 222. Единственный урок, который можно извлечь из истории, состоит в том, что люди не извлекают из истории никаких уроков. 223. Человек – это на 90% чувства и на 10% разум. 224. Пока есть разум, узнавай людей. 225. Управлять – значит приводить к успеху других! 226. «ПЯТЬ ЭТАПОВ ВНЕДРЕНИЯ НОВАЦИЙ»: шумиха, неразбериха, поиск виновных, наказание невинных, награждение непричастных. 227. Кто производит – не управляет, кто управляет – не производит. Управлять – это делать что-либо руками других. 228. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует. 229. Седина – возмездие за успех. 230. Бизнес – это умение принимать правильные хозяйственные решения в условиях неопределённости. 231. Чем больше ума, тем меньше средств к существованию. 232. «ОТЛОЖИМ» - это самая ужасная форма отказа. 233. Лучше думать перед тем, как действовать, чем после. 234. Если человек не подходит к своей должности, не пытайтесь изменить человека – поменяйте должность. 235. Нет более мимолётного чувства, чем благодарность. 236. От нас не уходят, от нас отстают. 237. Когда человека не могут изменить, ему начинают изменять. 238. «ЖЕЛЕЗНЫЙ ЗАКОН УПРАВЛЕНИЯ»: новая «команда» всегда ликвидирует «голову» прежней команды. 239. Берегитесь козла спереди, коня сзади, а начальника со всех сторон. 240. Надо уметь переносить то, чего нельзя избежать. 241. Любое действительно эффективное правление на поверку оказывается диктатурой. 242. Дверь к счастью открывается наружу. 243. Без поражений не бывает победы. 244. На старте все равны умом и телом, но к финишу придут лишь те, кто занят делом. 245. Разделяй и властвуй! 246. И опережать время надо вовремя. 247. Люди часто заполняют гневом пробелы в своём рассудке. 248. Чтобы ликвидировать отставание, достаточно изменить направление. 249. Зачем кричать? Повысили в должности, а не в голосе. 250. Не наблюдать за работниками – значит отставить им открытым свой кошелёк. 251. Когда секретари бездельничают и занимаются болтовнёй – это явный признак того, что учреждение находится в состоянии загнивания... 252. Если хочешь, чтобы твоё дело было сделано, иди сам. 253. Без серьёзной ответственной работы человек постепенно теряет понимание реальности. 254. Чем выше обезьяна на дереве, тем лучше видна её задница. 255. Бизнес – это нечто такое, у чего есть потребители. 256. Чем больше возвышаешься над толпой, тем лучшую минешь ты собой представляешь. 257. ЗАКОН ИНТЕРЕСА: Чтобы переварить знания, надо поглощать их с аппетитом. (Анатоль Франс) 258. Цель – это мечта, которая должна осуществиться к точно определённому сроку. 259. Я очень верю в удачу, и чем напряжённее я работаю, тем удачливее я становлюсь. 260. Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили. 261. Если служащий всегда согласен с боссом, он бесполезен для бизнеса. 262. Во всех случаях, когда случаются ошибки, от 2/3 до 4/5 ответственность лежит на руководителе. 263. Меньше сырья, больше ума. (Девиз итал. школы менеджеров) 264. Предприятие, которое скверно платит, всегда неустойчиво. 265. Равным превосходства не прощаются. 266. Если сомневаешься, лучше воздержись. 267. Лучший способ понять – додуматься самому. 268. КРАТЧАЙШЕЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТОТАЛИТАРИЗМА: образ правления, при котором мораль входит в компетенцию власти. Только и всего… 269. Учить разуму и быть разумным – совсем разные вещи. 270. Будем плотниками, будем слесарями, будем фабрикантами; но будем ли людьми – вот вопрос! 271. Чистая совесть – это совесть, ещё не побывшая в употреблении. 272. Лаской всегда добьёшься больше, чем грубой силой. 273. Все верят в демократию до тех пор, пока не попадают в Белый дом. А затем начинают верить в необходимость диктаторской власти, потому что иначе сложно добиться претворения в жизнь своих программ. 274. Производительность труда – это прежде всего настрой души, т.е. отношение к порученному делу. 275. Чего больше всего хочется, когда влезешь наверх? Плюнуть вниз. 276. Всё проходит. Пройдёт и это. 277. И прежде, чем советоваться с прихотью, посоветуйся со своим кошельком. 278. Школьный учитель и профессор выращивают исключительно виды, а не индивиды. (Георг Кристоф Лихтенберг, 18 век) 279. Прежде чем сочинять своё новое, лучше бы прочитать, что об этом написали древние. (Т. Ладыженская) 280. Можно надеть галстук на пингвина, но разве станет ли он от этого джентльменом. 281. Лучше целить в совершенство и промахнуться, чем целить в несовершенство и попасть. 282. Хороший секретарь удваивает эффективность своего шефа. Плохой – уменьшает её на половину. 283. Чем честнее человек, тем менее он подозревает других в бесчестности. (Цицерон) 284. Ценность каждого человека определяется ценностью предметов его стремлений. 285. Если ты на пути не встретил препятствия, значит, ты не состоялся. Купи их за большие деньги. (Японская мудрость) 286. Если на капитанском мостике стоит ворона, то помойки нам не миновать. 287. Избегай удовольствий, и они сами придут к тебе. 288. Если быть, то быть первым. (В.П, Чкалов) 289. Если вы не являетесь частью решения, значит, вы являетесь частью проблемы. 290. Никогда не рано спросить себя: «Делом ли я занимаюсь или пустяками?» (А.П, Чехов) 291. Не следует с излишнею торжественностью приступать ни к какому делу: торжественно праздновать следует только окончание дел. 292. Современному человеку при выборе профессии нужно обязательно учитывать пять «Т»: талант, трудолюбие, терпение, такт и темперамент. 293. Каждый из нас – сын своих дел. (Сервантес) 294. Слава великих людей должна измеряться способами, которыми она была достигнута. (Ф. Ларошфуко) 295. Опыт – это дорогая школа, но глупцы ни в какой другой не могут выучиться. (Бенджамин Франклин. амер. философ) 296. История любой жизни есть история поражения. 297. Сказать «нет», значит, нагрубить. 298. Определение 4-х типов права: ~ английская система: можно всё, кроме того, что нельзя; ~ немецкая система: нельзя ничего, кроме того, что можно; ~ французская система: можно всё, даже то, что нельзя; ~ русская система: нельзя ничего, даже того, что можно. 299. Вежливость – это искусственно созданное хорошее настроение. 300. Лучше несправедливость, чем беспорядок. (Виктор Гюго) 301. На всякую перестройку смело клади вполовину больше против сметы. 302. Управляй, не властвуя, а помогая и информируя. 303. Сначала ищешь справедливость, а потом – другое место работы. 304. Мотивация – это делать труд радостным. 305. «ЗАКОН БОРЬБЫ»: начинается с борьбы за чистоту идей, а кончается борьбой за чистоган. 306. Образование не достигает точки насыщения. (слова, высеченные на камне у входа центр подготовки кадров компании IBM) 307. Дешёвый сыр бывает только в мышеловке. 308. Коллектив таков, каков его руководитель. 309. Постоянно улучшать – значит, «нагибаться за последним зёрнышком риса».(Считают японские специалисты) 310. Дело в том, что когда вы работаете 24 часа в сутки и 7 дней в неделю, удача приходит к вам сама. (Арманд Хаммер. амер. .бизнесмен) 311. Самый лучший танк на поле боя – это танк с наилучшим экипажем. 312. Чем мрачнее предсказание, тем скорее оно сбудется. 313. Если ты умнее своего начальника, то можешь стать его помощником. 314. Хотите получить максимум, требуйте невозможного. 315. Предают только свои… 316. Что делать? – помоги земле русской. 317. Профессионализм – это стабильность результата. 318. Плохо быть непонятый. Но ещё хуже, если тебя раскусят. 319. Русский умник – это почти всегда еврей или человек с примесью еврейской крови. (В.И.Ленин) 320. Если двое всегда согласны друг с другом, то один из них лишний. 321. Борьбу за власть ведут с нею же. 322. Прежде чем начать мстить, вы должны выкопать две могилы. (китайская мудрость) 323. Не можешь удушить – обними. 324. Большинство плохих дел совершается под прикрытием хороших слов. 325. Ничего нельзя выиграть, не проигрывая. За всё надо платить. 326. Хитрость – признак ума недалёкого.(Ф.Ларошфуко) 327. Дурак – категория на 80% моральная. 328. Надо уметь на риск решиться, но нельзя рискованное советовать. 329. Чтобы не отдаляться, иди навстречу. 330. Доверие, оказываемое вероломному, даёт ему возможность вредить. (Сенека) 331. Плохой человек – тот, кого уж нет сил оправдывать. 332. Мысли, как урожай, - снимать надо вовремя. 333. Сын мой, разве ты не знаешь, как мало надо ума, чтобы управлять миром.(Римский Папа Юлий III) 334. Орёл не ловит мух. 335. Пусть будет выслушана и другая сторона. 336. Кто начал, половину сделал.(Гораций) 337. Когда двое ссорятся, третий радуется. 338. Исход крупных дел часто зависит от мелочей. 339. Разбери, кто прав, кто виноват, да обоих и накажи. 340. Чрезмерная учтивость влечёт просьбу. (Китайская пословица) 341. Кто хочет властвовать, должен прежде всего заботиться о двух вещах: первое – быть щедрым, второе – быть снисходительным. 342. В каждом доме есть один раб – сам хозяин. 343. Я не нуждаюсь в друге, который повторяет каждый мой жест: это проделывает лучше моя тень. 344. Стерпев пороки друга, наживёшь их себе. (Публий Сир) 345. Лучше приобрести друзей, которые бы обличали тебя. (КеКавМен) 346. От слепой преданности недалеко до неверности. 347. Не ищите подлецов. Подлости совершают хорошие люди. 348. Всегда следует задумываться: ~ не слишком ли мы любезны; ~ не утомительно ли мы услужливы; ~ не склонны ли к рискованный признаниям; ~ не чересчур ли часто мы рассказываем о своих заботах и неприятностях или, наоборот, хвастаемся своими успехами; ~ может быть, мы говорим слишком безапелляционно, громко нервозно. 349. Что нужно, чтобы стать джентльменом? Это очень просто – нужно окончить три университета. Как сразу? – нет, один университет – вы, другой университет – ваш отец, а третий – дед. 350. Почести меняют характер, но редко в лучшую сторону. 351. По отношению к врагу всё дозволено. 352. ТРИ ВЕЩИ, КОТОРЫХ НЕЛЬЗЯ ДОСТИГНУТЬ: 1. человеколюбие без скорби; 2. знание без заблуждения; 3. храбрости без страха. (Конфуций) 353. Люди планируют будущее, а оно оставляет людей в дураках. 354. Руководитель – диктатор «во время работы». (В.И. Ленин) 355. Совесть – это душа думает. 356. Пресмыкающиеся никогда не становятся на колени. 357. Чем больше помощников, тем труднее с ними справиться. 358. Если есть что сказать, лучше молчи. 359. Чем больше преуспевание, тем меньше следует ему доверяться. 360. Лучше не начинать, чем остановиться на полпути. 361. Близость уменьшает уважение. 362. Многое прощая, сильный становиться ещё сильнее. 363. НАИБОЛЕЕ ОБЩИЕ ПРЕПЯТСТВИЯ ТВОРЧЕСКОМУ ПОДХОДУ: ~ поиск единственно правильного ответа или идеального решения; ~ приспособление, выдача ожидаемого ответа, «боязнь господина»; ~ слишком поспешное решение; ~ неспособность поставить явное под сомнение; ~ боязнь выглядеть глупым. 364. Стремись к цели, но живи сегодняшним днём. 365. Ценность дару придаёт сам дарящий. (Публий Сир) 366. Нет ничего более тёмного, чем человеческие намерения. 367. Желание – стимул. 368. Большая буря непродолжительна. 369. Если хотите ничего не бояться, вспомните, что бояться можно решительно всего. (Сенека) 370. ЗАКОН НАДЁЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ: надёжность организации обратно пропорциональна численности её звеньев и массе руководящих указаний. 371. Мне кажется, всякий, кто в здравом уме, всегда стремится быть подле того, кто лучше самого. (Платон) 372. Стресс – это не то, что с вами случилось, а то, как вы это воспринимаете. (Ганс Селье – «отец» теории стресса) 373. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОБРАЗУ ЖИЗНИ: ~ Сохранение всего лучшего, достигнутого человеком. ~ Культивирование независимости от людей и вещей. ~ Проявления сочувствия к другим. ~ Чередование веселья и уединения. ~ Действие и наслаждение жизнью посредством участия в группе. ~ Постоянное овладение изменяющимися условиями. ~ Совмещение действия, наслаждения и созерцания. ~ Жизнь в здоровом, беззаботном наслаждении. ~ Ожидание в спокойной восприимчивости. ~ Стоическое самообладание. ~ Размышление о внутренней жизни. ~ Частые рискованные поступки. ~ Подчинение космическим целям. (Чарльз Моррис – амер. социолог и психолог ) 374. Тот, кто сможет дать потребителю лучшее качество по низшим ценам, непременно станет во главе индустрии, безразлично, какие бы товары он ни производил. Это непреложный закон. (Генри Форд1) 375. Если новый метод приносит с собой какую-нибудь экономию, скажем, в пределах трёх месяцев покроет издержки нововведения, то он и проводится в жизнь. (Он же) 376. Более поздние мысли обычно бывают и более разумными. 377. Стремящийся к славе должен избегать пиров, неги и женщин. 378. Правда родит ненависть. (Теренций) 379. За дело сгоряча тебе не должно браться, таков закон – ты можешь просчитаться.(Хуан Мануэль – испанский писатель) 380. Мы охотнее общаемся с теми, кто нам нравится, чем с теми, кого мы уважаем. 381. Ничто так не похоже на искреннюю убеждённость, как злобное упрямство, отсюда – партии, заговоры, ереси. (Ж. Лабрюйер) 382. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФЕНОМЕН «КРАСНОГО СВЕТОФОРА»: все знают, что это предупреждающий об опасности запретительный знак, но каждый уверен, что именно его «пронесёт». 383. Лесть – это агрессия на коленях. (Герхард Бранстнер) 384. Не ставьте себя на пьедестал – неоткуда будет падать. 385. Хорошо начальствовать учись на своем доме. (Хилон, один из семи мудрецов древности ) 386. Любая система, зависящая от человеческой надёжности, ненадёжна. 387. Красота – это чужое добро. (А.Бианта) 388. ОСТЕРЕГАЙСЯ В СВОИХ ШУТКАХ: ~ задевать чужие, интимные дела; ~ таить кинжал издевки; ~ смеяться над тем, кто чего-то не понимает; ~ касаться семейных дел; ~ глумиться над мудрецами древности; ~ поддерживать одну из сторон в споре; ~ ставить человека в глупое положение; ~ заставлять себя смеяться, когда не смешно; ~ смеяться шутке прежде других; ~ выражать свою неприязнь; ~ быть многословным. (Чень Гао-Мо 18 век) 389. Ум – мало у кого, самолюбие – у всех. 390. Смотри на сегодняшних друзей, как на завтрашних недругов, причём злейших. 391. Провозгласите право на бесчестие, и все побегут за вами. (Ф.М. Достоевский) 392. Повторять чужие слова, не значит, ещё понять их смысл. 393. Добрый делает больше, чем просят, умный – раньше, чем просят. 394. Отбросьте своё мнение – и с вами сразу согласятся. (Т. Бер) 395. «ЖИТЕЙСКАЯ МУДРОСТЬ» ТОМАСА ДЖЕФФЕРСОНА: ~ не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня; ~ никогда не беспокойте других для того, что можете сделать сами; ~ не истрачивайте ваших денег, пока не держите их в руках; ~ не покупайте того, что вам не нужно под предлогом, что дёшево: и это ещё дорого для вас; ~ гордость нам обходится дороже, чем голод и холод; ~ никогда не раскаешься в том, что мало ел; ~ всё что делается охотно, не кажется тягостным; ~ сколько горя причиняли нам несчастья, которые никогда не случались; ~ принимайте все вещи с самой лёгкой их стороны; ~ если вы разгневаны, сосчитайте до десяти перед тем, чтобы сказать что-нибудь, и до ста, если гнев силен. 396. Умный по самой своей природе революционер. 397. Прежде чем принимать решение, убедитесь, что именно Вы должны его принимать. 398. Легче быть занятым, чем сделать что-либо. (Марк Юний) 399. ЧЕТЫРЕ БЕЗОБРАЗНЫХ СПОСОБА УПРАВЛЕНИЯ: ~ убивать без наставления – это жестоко; ~ требовать результата в работе, не сделав предупреждения – это насилие; ~ медлить с приказом вплоть до срока его исполнения – это разбой; ~ проявлять скупость в оплате труда – значит проявлять мелочность. (Конфуций) 400. Враги – это тень человека. Длиною этой тени можно мерить значимость деяний человека. 401. Как всегда: у нас виноват тот, кто умнее. 402. Хорошо иметь своё мнение, если у тебя его не спрашивают. 403. Мы с гордостью говорили: наш народ! А поскольку он наш, то мы и можем делать с ним всё, что хотим! 404. Самые большие глупости совершаются обдуманно. 405. Пока выбьешь место под солнцем, уже вечер. 406. Государству служат худшие люди, а лучшие – только худшими своими свойствами. 407. Бездарные люди – обыкновенно самые требовательные критики; не будучи в состоянии сделать простейшее из возможного и не зная, что как делается, они требуют от других совсем невозможного. 408. С мыслями своими обходись, как с гостями, а со своими желаниями – как с детьми. 409. Когда слышишь, как кто-то чрезмерно хвалит другого, следует обязательно задать вопрос: «Против кого направлена эта похвала?» 410. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТЕРА ЧЕЛОВЕКА ПО ЕГО ГРУППЕ КРОВИ: ~ обладатели I группы – хорошие друзья; ~ обладатели II группы – максималисты, часто переживающие стрессовые состояния; ~ обладатели III группы – властные и творческие личности; ~ обладатели IV группы – мыслители. (японские психологи) 411. Кто слишком усердно убеждает, тот никого не убедит. 412. Чем отомстить своему врагу? Стараться делать ему как можно больше добра. (Эпиктет, римский философ - стоик) 413. Лучшая месть – забвение, оно похоронит врага в прахе его ничтожества. 414. СЛОВАРЬ ДЕЙСТВИЙ РАССЕРЖАННОГО НАЧАЛЬНИКА: 1. прорабатывает 2. гремит 3. поносит 4. обкладывает 5. собачит 6. вынимает душу 7. гнет в дугу 8. костит 9. делает втык 10. снимает стружку 11. песочит 12. шерстит 13. чихвостит 14. распекает 15. пушит 16. разносит 17. продёргивает 18. пробирает 19. честит 20. бесчестит 21. хулит 22. хает 23. рвёт 24. мечет 25. лютует 26. орёт

415. Народ можно принудить к послушанию, но его нельзя принудить к знанию. (Конфуций) 416. ПРИРОДА ВЛАСТИ: Власть – это власть над людьми. Над телом – но, самое главное, над разумом. Как человек утверждает свою власть над другим? Заставляя его страдать. Власть состоит в том, чтобы причинять боль и унижать. В том, чтобы разорвать сознание людей и составить снова в таком виде, в каком угодно. (Дж.Оруелл) 417. Ненавистен всегда правый. 418. Принципы Тодда * Неважно что Вам говорят – Вам говорят не всю правду * Неважно о чем говорят – речь всегда идет о деньгах 419. Закон Майлса. 420. Угол зрения зависит от занимаемого места 421. России против дурных мер, принимаемых правительством, есть только одно средство – дурное исполнение (П.А. Вяземский 1838 г) 422. Успех – это успеть (М. Цветаева) 423. Мое слово – мое обязательство (девиз на гербе лондонской биржи) 424. Беден не тот, у кого мало что есть, а тот кто много желает (анг. пословица) 425. Торгуя честью, не разбогатеешь (Л. Вовенарг) 426. Не я правлю Россией, а 35000 чиновников (Николай I – русский царь) 427. “Mosce te ipsum” - Познай самого себя. (Лат. пословица) 428. «Друзья мои, я потерял день» (знаменитые слова римского императора Тита, сказанного им за обедом, когда вспомнил, что за целый день никому не сделал хорошего) 429. Хороший пастух должен стричь овец, а не сдирать с них кожу. (Римский император Тиберий о взимании налогов) 430. 432. Стратегия предприятия – в упаковке товара. 431. 433. Пилить или мозгами шевелить. 432. 434. Дурак в тупик не попадает, ибо там полно умных. 433. 435. Какие порядки – такие и взятки. 434. 436. Сила ума в красоте мысли. 435. Одна голова хорошо, а с умом – лучше. 436. Локти кусают, когда руки коротки. 437. 439. Если я дурак, то это не значит, что ты умный. 438. Хороший пастух снимает с овец шерсть, а не шкуру. 439. Не существует страны изобилия и праздности. 440. У большинства людей вкусы меняются и только у некоторых совершенствуются. 441. Мудр – кто знает нужное, а не многое. 442. Красота – это только обещание счастья. 443. Те, кто не думают, всегда единомышленники. 444. Родители не прощают детям своих ошибок. 445. Один отец знает больше, чем сто учителей. 446. У дармоедов всегда прекрасный аппетит. 447. Кто делает карьеру, тот никогда не делает теории. 448. Чужими грехами свят не будешь. 449. Дети шефа гораздо умнее своих сверстников. 450. Батюшка, вам водки или вина? – и пива. 451. Уж сколько раз твердили миру, 452. Об уважении к мундиру, 453. Он уважается пока 454. Туда не втиснут дурака. 455. Хочешь получить умный совет, спрашивай умно. 456. Я хочу обладать сокровищем, который вмешает в себя всё – я хочу молодости. 457. Бог всегда на стороне больших батальонов. 458. Невежество не есть аргумент. 459. Вдвойне дает тот, кто дает быстро. 460. Деньги никого не сделали дураком, они только выставляют дурака на показ. 461. Бедняку не хватает много, алчному, жадному – всего. 462. В войне выигрывает тот, кто в ней не участвует. 463. Когда объявляют войну дворцам, сгорают почему-то хижины. А дворцы как стояли, так и стоят, только хозяева у них другие. 464. Все дороги ведут в Рим, а бездорожье к нам. 465. Каждый человек подобен Луне, имеет свою неосвещенную сторону, которую он никогда не показывает. 466. Есть луди в стиле барокко: много красивых деталей, но, в целом, безвкусица. 467. Сколько гигантов бюрократизма выросло из пигмеев дела? 468. Пока есть вера в справедливость, есть и нравственность. 469. Некоторые не понимают, что нельзя перепрыгнуть пропасть в два прыжка. 470. Любой пассажир автобуса старше тридцати – неудачник. 471. Раньше мужчина начинал с поручика, теперь – с «Мерседеса» 472. Если мужчина непонятно зачем держит полный гараж машин, значит, гараж для него – эмоциональный заменитель гарема. 473. Нужно иметь авторитет, чтобы им не пользоваться. 474. Требуй уважения к себе, если не можешь его заслужить. 475. Хочешь, чтобы тебя ценили, - умри. 476. Прежде чем повелевать, научись повиноваться. 477. Средний возраст: когда мечтаешь, чтобы «да» тебе сказал банкир, а не девушка. 478. Требуются менеджеры не старше 35 лет с сорокалетним опытом работы. 479. Бизнес – это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию. 480. Кто покупает лишнее, в конце концов продает необходимое. 481. Первое правило бизнеса – поступай с другими так, как он хотел бы поступить с тобой. 482. Филантроп: человек, который открыто раздает наворованное. 483. Богатство – это сбережения многих в руках одного. 484. Богатые не похожи на нас с вами: они платят меньше налогов. 485. Разговорчивость – возрастная болезнь. 486. Выработка бюджета есть искусство равномерного распределения разочарований. 487. Правительство не решает проблем, оно финансирует их. 488. Государственные финансы – это искусство передавать деньги из рук в руки до тех пор, пока они не исчезнут. 489. Все средства хороши, кроме безналичных. 490. Экономическая проблема: как у всех отнять, чтобы каждому прибавить. 491. Составление бюджета – самый солидный и добросовестный способ залезть в долги. 492. Составлять бюджет – значит отравлять себе жизнь ещё до всяких трат. 493. Государственная машина: удивительный механизм, позволяющий десятерым делать работу одного. 494. Бюрократ: человек, наделённый талантом непонимания. 495. Будь любезен с людьми, пока не заработаешь свой первый миллион. А потом уже люди будут любезны с тобой. 496. Привилегия великих людей – взирать на катастрофы с балкона. 497. От получки до получки – тяжело. От взятки до взятки – ещё тяжелее. 498. Порядочный человек берет взятку в одном – единственном случае – когда предоставляется случай. 499. Дали взятку – и восторжествовала законность. 500. Скажи мне, с чем пришёл, и я скажу тебе, с чем ты уйдешь. 501. Власть – это наркотик, без которого политики не могут жить и который они покупают у избирателей за деньги самих избирателей. 502. Всякая законная власть есть плод узурпации. 503. Власть развращает, абсолютная власть развращает абсолютно. 504. Власть – самое сильное возбуждающее средство. 505. Самые непослушные из управляемых становятся самыми суровыми правителями. 506. Друг у власти – потерянный друг. 507. Я их вождь и поэтому должен идти за ними. 508. У диктаторов нет силы – у них есть насилие. 509. Старики объявляют войну, а умирать идут молодые. 510. Войны подобны судебной тяжбе, где судебные издержки превышают спорную сумму. 511. Воспитание есть усвоение хороших привычек. 512. Лучший способ сделать детей хорошими – это сделать их счастливыми. 513. Цель воспитания – научить наших дней обходиться без нас. 514. Родители уже не воспитывают детей – они финансируют их. 515. Детям нужны не поучения, а примеры. 516. Если достаточно долго сидеть на берегу реки, ты увидишь проплывающий по ней труп врага. 517. Одно из преимуществ бедности: врач вылечит вас быстрее. 518. Деньги не имеют значения – пока они у вас есть. 519. Деньги – это праздник, который всегда с тобой. 520. Если у вас нет денег, вы все время думаете о деньгах. Если у вас есть деньги, вы думаете уже только о деньгах. 521. Лучше полезть в карман за словом, чем за деньгами. 522. деньги – лучший подарок. Все остальное стоит слишком дорого. 523. Джентльмен всегда уступит даме, если вопрос не касается женитьбы. 524. Директор знает, начальник умеет, референт делает. 525. Ученые диссертации, имеющие двух оппонентов и ни одного читателя. 526. Все люди устроены одинаково, а устраиваются по-разному. 527. Искусство управлять состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности. 528. Важно не то, сколько ты зарабатываешь, а на кого тратишь. 529. Кто дает в долг, нищает; кто берет в долг, разоряется. 530. Небольшой долг создает должника, долг побольше – врага. 531. Одалживая деньги другу, теряешь друга и деньги. 532. Занимать деньги надо только у пессимистов. Они заранее знают, что им не отдадут. 533. Бесполезные законы ослабляют законы необходимые. 534. заработная плата – мерило уважения, с которым общество относится к данной профессии. 535. Мы хорошо знаем себе цену. Она всегда выше нашей зарплаты. 536. Время – деньги. Две недели – уже аванс. 537. Те, кто работает сидя, зарабатывают больше тех, кто работает стоя. 538. Каждые мечтает зарабатывать столько, сколько он тратит. 539. Если б каждому по заслугам, то у некоторых знаки отличия должны быть не спереди, а сзади. 540. Там, где двое дерутся, сразу оказываются трое героев и десять заслуженных ветеранов. 541. Здоровье не купишь, им можно только расплачиваться. 542. Имя человека – самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке. 543. Если девушка уступает тебе место в трамвае, нет смысла за ней ухаживать. 544. Она уже обижалась, когда ей уступали место в трамвае. 545. Жаль, что в рай надо ехать на катафалке. 546. Не доверяйте первому побуждению – оно почти всегда благородно. 547. В любви теряют рассудок, в браке замечают потерю. 548. У того, кто жениться ради денег, есть хотя бы разумный повод. 549. Брак – пожизненное кара за любовь. 550. Брак – самый дорогой способ получения бесплатных советов. 551. Вежливость – это хорошо организованное равнодушие. 552. Вы ещё не умерли, чтобы говорить о вас только хорошее. 553. «Очень приятно!» - самая распространённая ложь на свете. 554. Притворяйся вежливым – и привыкнешь. 555. Верность – это устранение конкуренции. 556. верность – это наказание за любовь. 557. Верность – самая страшная месть женщины мужчине. 558. У меня непритязательный вкус: мне вполне достаточно самого лучшего. 559. Если вы не уверены в своем вкусе, знайте: он у вас есть. 560. Внешность бывает обманчива, что у многих написано на лице. 561. Надпись на зеркале: «Другие не лучше». 562. Обещай только невозможное, и тебе не в чем будет себя упрекать. 563. Три возраста человека: молодость, средний возраст и «Вы сегодня чудесно выглядите!». 564. Во всяком возрасте свои гадости. 565. Меня ужасает не мой возраст, а возраст моих ровесников. 566. Внутри себя все мы одного возраста. 567. Когда ваши друзья начинают удивляться, как вы молодо выглядите, это верный знак того, что вы постарели. 568. Мужчина настолько молод, насколько чувствует его женщина. 569. Единственное, что женщина помнит твердо, - это возраст других женщин. 570. Все женщины молоды, но некоторые моложе других. 571. Каждая женщина имеет тот возраст, какого заслуживает. 572. Чем красивее женщина, тем быстрее пролетают время и деньги. 573. Голосование – осуществление права свободного гражданина валять дурака и губить свою родину. 574. Глядя на лицо политиков-кандидатов, радуйся, что только один из них победит. 575. Плохие власти выбираются хорошими гражданами, которые не голосуют. 576. Деньги и глупость дают наибольшие шансы на победу на выборах. 577. Для одних жизнь начинается после сорока, для других – после ста грамм. 578. Когда человек приходит в гости, он тратит время хозяев, а не своё. 579. Если к гостям относиться, как к членам семьи, они не засиживаются. 580. Мужчине нужна жена, потому что не все на свете можно свалить на правительство. 581. Глупые женятся, а умные выходят замуж. 582. Обычное дело: объясняешься в любви ангелу, а женишься на кухарке. 583. Женщина спешит с первым браком, боясь опоздать со вторым. 584. О, если бы можно было поехать в свадебное путешествие одному!! 585. Выходя замуж, девушка меняет внимание многих мужчин на невнимательного одного. 586. Львиная доля часто достаётся шакалам. 587. Руки, дающие помощь, святее молящихся уст. 588. Законы информации Спенсора: - каждый может принимать решения, располагая достаточной информацией; - хороший руководитель способен принимать решения, располагая недостаточной информацией; - идеальный руководитель способен принимать решения, не зная решительно ничего.
589. Четыре закона теории информации: - информация, которая у вас есть, не та, которую вам хотелось бы получить; - информацию, которую хотелось бы получить, не та, которую вам на самом деле нужна; - информация, которая вам на самом деле нужна, вам недоступна; - информация, которая, в принципе, вам доступна, стоит больше, чем вы можете за неё заплатить. 590. Каждый человек хочет, чтобы его информировали честно, правдиво и в полном соответствии с его взглядами. 591. Чем менее точна информация, тем более бурно мы на неё реагируем. 592. Чем меньше мы знаем, тем больше подозреваем. 593. Человек, который говорит то, что думает – конченный человек, а человек, который думает то, что говорит – законченный идиот. 594. Правду в глаза лучше всего говорить на ухо. 595. Если каждый займёт свой место, появиться много вакансий. 596. искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своёй должности. 597. Любого можно поставить на место, но не любого снять. 598. Правило буравчика: чтобы продвигаться, нужно вертеться. 599. Бьется человек, выбивается в люди – и давай другими помыкать. 600. На своих ошибках учатся, на чужих – делают карьеру. 601. Далеко пойдёт тот, кто вовремя уступает дорогу другим. 602. Есть много способов сделать карьеру, но самый верный из них – родиться в нужной семье. 603. При падении единственным смягчающим обстоятельством является собственный зад. 604. Человек компетентный – это тот, кто заблуждается по всем правилам. 605. Закон Гарднера: 85% людей любой профессии некомпетентны. 606. Компетентность есть способность обнаружить и удовлетворить личные вкусы начальника. 607. Тот, кто не разбирается ни в чём, может взяться за что угодно. 608. Комплимент должен быть правдивее правды. 609. Денег и комплиментов не может ни быть слишком много. 610. Компьютер имеет то преимущество перед мозгом, что им пользуются. 611. Критиковать может любой дурак, и многие из них именно этим и занимаются. 612. Мы браним себя только для того, чтобы нас похвалили. 613. Как бы ни была груба лесть, в ней непременно, по крайней мере, половина кажется правдою. 614. Льстить – значит говорить человеку именно то, что он о себе думает. 615. Мужчина должен иметь голову на плечах, а женщина – лицо. 616. Ложь бывает четырёх видов: ложь, наглая ложь, статистика и цитирование. 617. Верь только половине тому, что видишь, и ничему, из того, что слышишь. 618. В этом мире неизбежны только смерть и налоги. 619. Налоги – это цена, которую мы платим за возможность жить в цивилизованном обществе. 620. Дорога цивилизации вымощена квитанциями об уплате налогов. 621. Политика есть искусство постоянного нахождения обоснований для новых налогов. 622. Правило Диксона: 1. Начальник всегда прав. 2. Если начальник не прав, смотри правило номер 1. 623. Порядочный начальник поровну делит заслугу с теми, кто сделал всю работу. 624. Подчинённый: человек, который должен говорить как можно короче. 625. Начальники часто забывают, что их подчинённые тоже люди и тоже не хотят думать. 626. У толкового начальника заместитель всегда умница. 627. Человек, не ставший начальником к 46 годам, никогда уже ни на что не пригодится. 628. Начальник в среднем вдвое тупее, чем кажется ему самому, и вдвое умнее, чем кажется его подчинённым. 629. Всегда храни верность своему начальнику – следующий, может быть, еще хуже. 630. Из двух противоречащих друг другу указаний выполни оба. 631. Если вам не нравиться ваш начальник, поставьте себя на его место. 632. Противную сторону надо выслушать, как бы она не была противна. 633. Отказ – это предложение поднять цену. 634. Если вы крадёте у современников, вас обругивают за плагиат, а если у древних - хвалят за эрудицию. 635. Дай политику свободу рук, и ты найдешь их в своих карманах. 636. Дешевых политиков не бывает. 637. В этом мире люди ценят не права, а привилегии. 638. Либо вы часть решения, либо вы часть проблемы. 639. Проблемы зарождаются медленно, а размножаются быстро. 640. Почётный выход из положения часто ведёт через чёрный вход. 641. Принятие решений часто свидетельствует о том, что человек устал думать. 642. Легче указать человеку на дверь, чем указать выход. 643. Если не можешь решить проблему, начни ею руководить. 644. Каждая решённая проблема порождает новую неразрешимую. 645. Не хочешь услышать отказа – не проси. 646. Своя голова хорошо, но своя рука все-таки лучше. 647. Точность – вежливость королей. 648. Неточность – вежливость королев. 649. Пунктуальность – вежливость зануд. 650. Нетерпеливые всегда опаздывают. 651. На хлеб зарабатывают руками, на масло – головой. 652. Работа не волк. Зато начальник – зверь. 653. Тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может. 654. Комплимент повышает производительность женщины вдвое. 655. Ничего не делать – отличное занятие. Но какая же огромная конкуренция. 656. чем меньше вы собираетесь делать, тем больше вы должны об этом говорить. 657. Не важно уметь хорошо работать, важно уметь хорошо доложить. 658. Если человек не умеет работать, его переводят на другую руководящую работу. 659. Руководить – это, значит, не мешать хорошим людям работать. 660. Умение руководить – это искусство записывать на свой счёт тяжёлую работу, сделанную другими. 661. Срочное часто путают с важным. 662. Чтобы ни произошло, делай вид, что именно этого ты и хотел. 663. Чтобы ликвидировать отставание, достаточно изменить направление. 664. Трудно быть эффективным и не противным. 665. Чем больше человек любит самого себя, тем больше он зависит от чужого мнения. 666. Расскажи мне, кто я, и мне станет ясно, кто ты. 667. Мы ошибаемся только дважды: когда оцениваем себя и когда оцениваем других. 668. Опасно недооценивать человека, который переоценивает себя. 669. Чтобы сохранить уважение к себе, иногда необходимо лгать. 670. Неудачники верят в удачи, люди удачливые верят в себя. 671. Мы верим только в тех, кто верит в себя. 672. Современный сервис: обсчитывают быстро и вежливо. 673. Клиент всегда прав, когда не требуют своих прав. 674. Клиент, который меньше всех заплатил, больше всех скандалит. 675. Чем твёрже валюта, тем мягче обращение. 676. Честность в политике есть результат силы, лицемерие – результат слабости. 677. Сила никогда не бывает смешной. 678. Ум ценится дорого, когда дешевеет сила. 679. Скука болезнь счастливых. 680. Богатые скучают дороже. 681. Скупой платит дважды, женатый всегда. 682. Совещания не родили ни одной великой мысли, но похоронили много идиотских. 683. Совещания незаменимы, если вы решили ничего не делать. 684. Специалист знает всё больше и больше о всем меньшем и меньшем. 685. Специалист подобен флюсу: полнота его одностороння. 686. Молодые специалисты не умеют работать, а опытные умеют не работать. 687. Чем выше тон, тем ниже уровень спора. 688. Невежда непобедим в споре. 689. Мудрость это не морщины, а извилины. 690. В любом учёном совете больше голов, чем мозгов. 691. Факт – это отвердевшее мнение. 692. Ненадежнее фактов разве что цифры. 693. Характер встречается реже, чем героизм. 694. Характер человека лучше всего раскрывается, когда он описывает характер другого человека. 695. Характер человека узнаёшь лишь тогда, когда он становиться твоим начальником. 696. Твёрдый орешек нередко оказывается пустым. 697. Характеристика: машинописный портрет в иконописной манере. 698. Казённая служба – последнее прибежище разгильдяев. 699. Закон Паркинсона: число чиновников растёт независимо от объема работы. 700. Чиновники создают работу друг другу. 701. Экономия – это способ тратить деньги без всякого удовольствия. 702. Экономия состоит не в сбережении, а в отборе. 703. Экономить легче всего тогда, когда ты разорён. 704. Эрудиция: пыль, вытряхнутая из книги в пустой череп. 705. Эрудит – резервуар знаний, но не фонтан идей. 706. Хороший пастух снимает с овец шерсть, а не шкуру. 707. Не существует страны изобилия и праздности. 708. У большинства людей вкусы меняются и только у некоторых совершенствуются. 709. Мудр – кто знает нужное, а не многое. 710. Красота – это только обещание счастья. 711. Те, кто не думают, всегда единомышленники. 712. Родители не прощают детям своих ошибок. 713. Один отец знает больше, чем сто учителей. 714. У дармоедов всегда прекрасный аппетит. 715. Кто делает карьеру, тот никогда не делает теории. 716. Чужими грехами свят не будешь. 717. Дети шефа гораздо умнее своих сверстников. 718. Батюшка, вам водки или вина? – и пива. 719. Уж сколько раз твердили миру, 720. Об уважении к мундиру, 721. Он уважается пока 722. Туда не втиснут дурака. 723. Хочешь получить умный совет, спрашивай умно. 724. Я хочу обладать сокровищем, который вмешает в себя всё – я хочу молодости. 725. Бог всегда на стороне больших батальонов. 726. Невежество не есть аргумент. 727. Вдвойне дает тот, кто дает быстро. 728. Деньги никого не сделали дураком, они только выставляют дурака на показ. 729. Бедняку не хватает много, алчному, жадному – всего. 730. В войне выигрывает тот, кто в ней не участвует. 731. Когда объявляют войну дворцам, сгорают почему-то хижины. А дворцы как стояли, так и стоят, только хозяева у них другие. 732. Все дороги ведут в Рим, а бездорожье к нам. 733. Каждый человек подобен Луне, имеет свою неосвещенную сторону, которую он никогда не показывает. 734. Есть луди в стиле барокко: много красивых деталей, но, в целом, безвкусица. 735. Сколько гигантов бюрократизма выросло из пигмеев дела? 736. Пока есть вера в справедливость, есть и нравственность. 737. Некоторые не понимают, что нельзя перепрыгнуть пропасть в два прыжка. 738. Любой пассажир автобуса старше тридцати – неудачник. 739. Раньше мужчина начинал с поручика, теперь – с «Мерседеса» 740. Если мужчина непонятно зачем держит полный гараж машин, значит, гараж для него – эмоциональный заменитель гарема. 741. Нужно иметь авторитет, чтобы им не пользоваться. 742. Требуй уважения к себе, если не можешь его заслужить. 743. Хочешь, чтобы тебя ценили, - умри. 744. Прежде чем повелевать, научись повиноваться. 745. Средний возраст: когда мечтаешь, чтобы «да» тебе сказал банкир, а не девушка. 746. Требуются менеджеры не старше 35 лет с сорокалетним опытом работы. 747. Бизнес – это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию. 748. Кто покупает лишнее, в конце концов продает необходимое. 749. Первое правило бизнеса – поступай с другими так, как он хотел бы поступить с тобой. 750. Филантроп: человек, который открыто раздает наворованное. 751. Богатство – это сбережения многих в руках одного. 752. Богатые не похожи на нас с вами: они платят меньше налогов. 753. Разговорчивость – возрастная болезнь. 754. Выработка бюджета есть искусство равномерного распределения разочарований. 755. Правительство не решает проблем, оно финансирует их. 756. Государственные финансы – это искусство передавать деньги из рук в руки до тех пор, пока они не исчезнут. 757. Все средства хороши, кроме безналичных. 758. Экономическая проблема: как у всех отнять, чтобы каждому прибавить. 759. Составление бюджета – самый солидный и добросовестный способ залезть в долги. 760. Составлять бюджет – значит отравлять себе жизнь ещё до всяких трат. 761. Государственная машина: удивительный механизм, позволяющий десятерым делать работу одного. 762. Бюрократ: человек, наделённый талантом непонимания. 763. Будь любезен с людьми, пока не заработаешь свой первый миллион. А потом уже люди будут любезны с тобой. 764. Привилегия великих людей – взирать на катастрофы с балкона. 765. От получки до получки – тяжело. От взятки до взятки – ещё тяжелее. 766. Порядочный человек берет взятку в одном – единственном случае – когда предоставляется случай. 767. Дали взятку – и восторжествовала законность. 768. Скажи мне, с чем пришёл, и я скажу тебе, с чем ты уйдешь. 769. Власть – это наркотик, без которого политики не могут жить и который они покупают у избирателей за деньги самих избирателей. 770. Всякая законная власть есть плод узурпации. 771. Власть развращает, абсолютная власть развращает абсолютно. 772. Власть – самое сильное возбуждающее средство. 773. Самые непослушные из управляемых становятся самыми суровыми правителями. 774. Друг у власти – потерянный друг. 775. Я их вождь и поэтому должен идти за ними. 776. У диктаторов нет силы – у них есть насилие. 777. Старики объявляют войну, а умирать идут молодые. 778. Войны подобны судебной тяжбе, где судебные издержки превышают спорную сумму. 779. Воспитание есть усвоение хороших привычек. 780. Лучший способ сделать детей хорошими – это сделать их счастливыми. 781. Цель воспитания – научить наших дней обходиться без нас. 782. Родители уже не воспитывают детей – они финансируют их. 783. Детям нужны не поучения, а примеры. 784. Если достаточно долго сидеть на берегу реки, ты увидишь проплывающий по ней труп врага. 785. Одно из преимуществ бедности: врач вылечит вас быстрее. 786. Деньги не имеют значения – пока они у вас есть. 787. Деньги – это праздник, который всегда с тобой. 788. Если у вас нет денег, вы все время думаете о деньгах. Если у вас есть деньги, вы думаете уже только о деньгах. 789. Лучше полезть в карман за словом, чем за деньгами. 790. деньги – лучший подарок. Все остальное стоит слишком дорого. 791. Джентльмен всегда уступит даме, если вопрос не касается женитьбы. 792. Директор знает, начальник умеет, референт делает. 793. Ученые диссертации, имеющие двух оппонентов и ни одного читателя. 794. Все люди устроены одинаково, а устраиваются по-разному. 795. Искусство управлять состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности. 796. Важно не то, сколько ты зарабатываешь, а на кого тратишь. 797. Кто дает в долг, нищает; кто берет в долг, разоряется. 798. Небольшой долг создает должника, долг побольше – врага. 799. Одалживая деньги другу, теряешь друга и деньги. 800. Занимать деньги надо только у пессимистов. Они заранее знают, что им не отдадут. 801. Бесполезные законы ослабляют законы необходимые. 802. заработная плата – мерило уважения, с которым общество относится к данной профессии. 803. Мы хорошо знаем себе цену. Она всегда выше нашей зарплаты. 804. Время – деньги. Две недели – уже аванс. 805. Те, кто работает сидя, зарабатывают больше тех, кто работает стоя. 806. Каждые мечтает зарабатывать столько, сколько он тратит. 807. Если б каждому по заслугам, то у некоторых знаки отличия должны быть не спереди, а сзади. 808. Там, где двое дерутся, сразу оказываются трое героев и десять заслуженных ветеранов. 809. Здоровье не купишь, им можно только расплачиваться. 810. Имя человека – самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке. 811. Если девушка уступает тебе место в трамвае, нет смысла за ней ухаживать. 812. Она уже обижалась, когда ей уступали место в трамвае. 813. Жаль, что в рай надо ехать на катафалке. 814. Не доверяйте первому побуждению – оно почти всегда благородно. 815. В любви теряют рассудок, в браке замечают потерю. 816. У того, кто жениться ради денег, есть хотя бы разумный повод. 817. Брак – пожизненное кара за любовь. 818. Брак – самый дорогой способ получения бесплатных советов. 819. Вежливость – это хорошо организованное равнодушие. 820. Вы ещё не умерли, чтобы говорить о вас только хорошее. 821. «Очень приятно!» - самая распространённая ложь на свете. 822. Притворяйся вежливым – и привыкнешь. 823. Верность – это устранение конкуренции. 824. верность – это наказание за любовь. 825. Верность – самая страшная месть женщины мужчине. 826. У меня непритязательный вкус: мне вполне достаточно самого лучшего. 827. Если вы не уверены в своем вкусе, знайте: он у вас есть. 828. Внешность бывает обманчива, что у многих написано на лице. 829. Надпись на зеркале: «Другие не лучше». 830. Обещай только невозможное, и тебе не в чем будет себя упрекать. 831. Три возраста человека: молодость, средний возраст и «Вы сегодня чудесно выглядите!». 832. Во всяком возрасте свои гадости. 833. Меня ужасает не мой возраст, а возраст моих ровесников. 834. Внутри себя все мы одного возраста. 835. Когда ваши друзья начинают удивляться, как вы молодо выглядите, это верный знак того, что вы постарели. 836. Мужчина настолько молод, насколько чувствует его женщина. 837. Единственное, что женщина помнит твердо, - это возраст других женщин. 838. Все женщины молоды, но некоторые моложе других. 839. Каждая женщина имеет тот возраст, какого заслуживает. 840. Чем красивее женщина, тем быстрее пролетают время и деньги. 841. Голосование – осуществление права свободного гражданина валять дурака и губить свою родину. 842. Глядя на лицо политиков-кандидатов, радуйся, что только один из них победит. 843. Плохие власти выбираются хорошими гражданами, которые не голосуют. 844. Деньги и глупость дают наибольшие шансы на победу на выборах. 845. Для одних жизнь начинается после сорока, для других – после ста грамм. 846. Когда человек приходит в гости, он тратит время хозяев, а не своё. 847. Если к гостям относиться, как к членам семьи, они не засиживаются. 848. Мужчине нужна жена, потому что не все на свете можно свалить на правительство. 849. Глупые женятся, а умные выходят замуж. 850. Обычное дело: объясняешься в любви ангелу, а женишься на кухарке. 851. Женщина спешит с первым браком, боясь опоздать со вторым. 852. О, если бы можно было поехать в свадебное путешествие одному!! 853. Выходя замуж, девушка меняет внимание многих мужчин на невнимательного одного. 854. Львиная доля часто достаётся шакалам. 855. Руки, дающие помощь, святее молящихся уст. 856. Законы информации Спенсора: - каждый может принимать решения, располагая достаточной информацией; - хороший руководитель способен принимать решения, располагая недостаточной информацией; - идеальный руководитель способен принимать решения, не зная решительно ничего. 857. Четыре закона теории информации: - информация, которая у вас есть, не та, которую вам хотелось бы получить; - информацию, которую хотелось бы получить, не та, которую вам на самом деле нужна; - информация, которая вам на самом деле нужна, вам недоступна; - информация, которая, в принципе, вам доступна, стоит больше, чем вы можете за неё заплатить. 858. Каждый человек хочет, чтобы его информировали честно, правдиво и в полном соответствии с его взглядами. 859. Чем менее точна информация, тем более бурно мы на неё реагируем. 860. Чем меньше мы знаем, тем больше подозреваем. 861. Человек, который говорит то, что думает – конченный человек, а человек, который думает то, что говорит – законченный идиот. 862. Правду в глаза лучше всего говорить на ухо. 863. Если каждый займёт свой место, появиться много вакансий. 864. искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своёй должности. 865. Любого можно поставить на место, но не любого снять. 866. Правило буравчика: чтобы продвигаться, нужно вертеться. 867. Бьется человек, выбивается в люди – и давай другими помыкать. 868. На своих ошибках учатся, на чужих – делают карьеру. 869. Далеко пойдёт тот, кто вовремя уступает дорогу другим. 870. Есть много способов сделать карьеру, но самый верный из них – родиться в нужной семье. 871. При падении единственным смягчающим обстоятельством является собственный зад. 872. Человек компетентный – это тот, кто заблуждается по всем правилам. 873. Закон Гарднера: 85% людей любой профессии некомпетентны. 874. Компетентность есть способность обнаружить и удовлетворить личные вкусы начальника. 875. Тот, кто не разбирается ни в чём, может взяться за что угодно. 876. Комплимент должен быть правдивее правды. 877. Денег и комплиментов не может ни быть слишком много. 878. Компьютер имеет то преимущество перед мозгом, что им пользуются. 879. Критиковать может любой дурак, и многие из них именно этим и занимаются. 880. Мы браним себя только для того, чтобы нас похвалили. 881. Как бы ни была груба лесть, в ней непременно, по крайней мере, половина кажется правдою. 882. Льстить – значит говорить человеку именно то, что он о себе думает. 883. Мужчина должен иметь голову на плечах, а женщина – лицо. 884. Ложь бывает четырёх видов: ложь, наглая ложь, статистика и цитирование. 885. Верь только половине тому, что видишь, и ничему, из того, что слышишь. 886. В этом мире неизбежны только смерть и налоги. 887. Налоги – это цена, которую мы платим за возможность жить в цивилизованном обществе. 888. Дорога цивилизации вымощена квитанциями об уплате налогов. 889. Политика есть искусство постоянного нахождения обоснований для новых налогов. 890. Правило Диксона: 1. Начальник всегда прав. 2. Если начальник не прав, смотри правило номер 1. 891. Порядочный начальник поровну делит заслугу с теми, кто сделал всю работу. 892. Подчинённый: человек, который должен говорить как можно короче. 893. Начальники часто забывают, что их подчинённые тоже люди и тоже не хотят думать. 894. У толкового начальника заместитель всегда умница. 895. Человек, не ставший начальником к 46 годам, никогда уже ни на что не пригодится. 896. Начальник в среднем вдвое тупее, чем кажется ему самому, и вдвое умнее, чем кажется его подчинённым. 897. Всегда храни верность своему начальнику – следующий, может быть, еще хуже. 898. Из двух противоречащих друг другу указаний выполни оба. 899. Если вам не нравиться ваш начальник, поставьте себя на его место. 900. Противную сторону надо выслушать, как бы она не была противна. 901. Отказ – это предложение поднять цену. 902. Если вы крадёте у современников, вас обругивают за плагиат, а если у древних - хвалят за эрудицию. 903. Дай политику свободу рук, и ты найдешь их в своих карманах. 904. Дешевых политиков не бывает. 905. В этом мире люди ценят не права, а привилегии. 906. Либо вы часть решения, либо вы часть проблемы. 907. Проблемы зарождаются медленно, а размножаются быстро. 908. Почётный выход из положения часто ведёт через чёрный вход. 909. Принятие решений часто свидетельствует о том, что человек устал думать. 910. Легче указать человеку на дверь, чем указать выход. 911. Если не можешь решить проблему, начни ею руководить. 912. Каждая решённая проблема порождает новую неразрешимую. 913. Не хочешь услышать отказа – не проси. 914. Своя голова хорошо, но своя рука все-таки лучше. 915. Точность – вежливость королей. 916. Неточность – вежливость королев. 917. Пунктуальность – вежливость зануд. 918. Нетерпеливые всегда опаздывают. 919. На хлеб зарабатывают руками, на масло – головой. 920. Работа не волк. Зато начальник – зверь. 921. Тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может. 922. Комплимент повышает производительность женщины вдвое. 923. Ничего не делать – отличное занятие. Но какая же огромная конкуренция. 924. чем меньше вы собираетесь делать, тем больше вы должны об этом говорить. 925. Не важно уметь хорошо работать, важно уметь хорошо доложить. 926. Если человек не умеет работать, его переводят на другую руководящую работу. 927. Руководить – это, значит, не мешать хорошим людям работать. 928. Умение руководить – это искусство записывать на свой счёт тяжёлую работу, сделанную другими. 929. Срочное часто путают с важным. 930. Чтобы ни произошло, делай вид, что именно этого ты и хотел. 931. Чтобы ликвидировать отставание, достаточно изменить направление. 932. Трудно быть эффективным и не противным. 933. Чем больше человек любит самого себя, тем больше он зависит от чужого мнения. 934. Расскажи мне, кто я, и мне станет ясно, кто ты. 935. Мы ошибаемся только дважды: когда оцениваем себя и когда оцениваем других. 936. Опасно недооценивать человека, который переоценивает себя. 937. Чтобы сохранить уважение к себе, иногда необходимо лгать. 938. Неудачники верят в удачи, люди удачливые верят в себя. 939. Мы верим только в тех, кто верит в себя. 940. Современный сервис: обсчитывают быстро и вежливо. 941. Клиент всегда прав, когда не требуют своих прав. 942. Клиент, который меньше всех заплатил, больше всех скандалит. 943. Чем твёрже валюта, тем мягче обращение. 944. Честность в политике есть результат силы, лицемерие – результат слабости. 945. Сила никогда не бывает смешной. 946. Ум ценится дорого, когда дешевеет сила. 947. Скука болезнь счастливых. 948. Богатые скучают дороже. 949. Скупой платит дважды, женатый всегда. 950. Совещания не родили ни одной великой мысли, но похоронили много идиотских. 951. Совещания незаменимы, если вы решили ничего не делать. 952. Специалист знает всё больше и больше о всем меньшем и меньшем. 953. Специалист подобен флюсу: полнота его одностороння. 954. Молодые специалисты не умеют работать, а опытные умеют не работать. 955. Чем выше тон, тем ниже уровень спора. 956. Невежда непобедим в споре. 957. Мудрость это не морщины, а извилины. 958. В любом учёном совете больше голов, чем мозгов. 959. Факт – это отвердевшее мнение. 960. Ненадежнее фактов разве что цифры. 961. Характер встречается реже, чем героизм. 962. Характер человека лучше всего раскрывается, когда он описывает характер другого человека. 963. Характер человека узнаёшь лишь тогда, когда он становиться твоим начальником. 964. Твёрдый орешек нередко оказывается пустым. 965. Характеристика: машинописный портрет в иконописной манере. 966. Казённая служба – последнее прибежище разгильдяев. 967. Закон Паркинсона: число чиновников растёт независимо от объема работы. 968. Чиновники создают работу друг другу. 969. Экономия – это способ тратить деньги без всякого удовольствия. 970. Экономия состоит не в сбережении, а в отборе. 971. Экономить легче всего тогда, когда ты разорён. 972. Эрудиция: пыль, вытряхнутая из книги в пустой череп. 973. Эрудит – резервуар знаний, но не фонтан идей. 974. Выпускать только то, что можешь продать, а узнать это можно, только изучив рынок. 975. Изучи как можно больше информации у себя в стране, прежде чем ехать на переговоры за рубеж. 976. Если у тебя нет надёжных средств связи (коммуникаций) с партнёрами, забудь о бизнесе. 977. Немедленно отвечайте на любое проявление заинтересованности со стороны возможного партнёра к вашей фирме. 978. Имейте свой собственный имидж и имидж вашей фирмы. 979. Не пытайтесь заменить информацию дарением подарков. Будьте щепетильны в приеме их. Лучше подарить маленький, но соответствующий подарок, чем просто дорогой. 980. Знайте и проверяйте ваших партнёров. Фирма партнёров должна быть надёжной, преуспевающей. 981. Ваши хитроумные планы и проекты партнёра не интересуют. Будьте максимально конкретны в переговорах. 982. Не вступайте в бизнес, если вы не можете говорить с партёром на одном и том же языке. 983. На каждых переговорах решайте пусть маленькие, но конкретные вопросы, не ограничивайтесь только намерениями. 984. Будьте пунктуальны и обязательны во всем. 985. Дорожите доверием партнёра. Завоевать его трудно, но потерять легко. 986. Научитесь видеть в своем собеседнике не врага, а коллегу, и потенциального партёра на длительный срок. 987. Обманом можно провести разовый бизнес, но не длительное сотрудничество. 988. Старайтесь быть приятным и интересным для партнёра, это вызовет желание продолжить бизнес с вами. 989. Знайте хорошо хотя бы один иностранный язык, если нет - умейте работать с переводчиком. 990. Овладейте искусством достижения компромиссов без резкой сдачи позиций. 991. Переговоры – это дипломатическая борьба, а не матч по боксу. 992. Уделяйте внимание своей «одежде» в прямом смысле, так и предварительной подготовки к переговорам. 993. Четко ставьте себе цель каждой встречи и анализируйте «удалось ли ей достичь, если нет – почему?» 994. Выгоднее всего «играть на своём поле». Старайтесь серьёзные переговоры вести у себя. 995. Знать протокол и этикет – хорошо иметь здравый смысл. Незнание этикета – извинительно. Отсутствие общей культуры – непростительно. 996. Не увлекайтесь многословием (время - деньги). 997. Внимательно относитесь к национальным особенностям партнёра. Уважайте их. 998. Умейте не только сформулировать своё мнение, но и выслушать мнение партнёра. 999. В переговорах уважайте себя, но в равной степени уважайте и партнера.
1000. Если я слушаю, преимущество у меня; если я говорю, оно у другого (арабская пословица).
1001. Что отличает любителя от профессионала, так это то, что последний может продвигаться вперёд. (С.Моэм).
1002. Судите о человеке по его вопросам скорее, чем по его ответам. (Вольтер).
1003. Не выставляй на показ всё, что имеешь – назавтра уже никого не удивишь.
1004. Научить слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо. (Плутарх).
1005. Если вы будете биться головой о стенку, выйдет кровопролитие; но если вы будете давить на стену с постоянной силой, однажды она рухнет.
1006. Благоразумие в беседе важнее, чем красноречие.
1007. Рынок – это специально отведённое место, где люди могут обманывать друг друга.
1008. Тот, кто хочет продать слепую лошадь, хвалит её ноги.
1009. Тому, кто покупает нужны сто глаз, тому, кто продаёт – ни одного.
1010. Копейка к копейке – проживёт и семейка.
1011. После бога – деньги первые.
1012. За свой грош и везде хорош.
1013. При согласии незначительные дела вырастают, при несогласии величайшие гибнут.
1014. Управление представляет собой не что иное, как настраивать других людей на труд.
1015. Если служащий всегда согласен с боссом, он бесполезен для бизнеса.
1016. На рынке никого не щадят и ни от кого не ждут пощады.
1017. На самом деле 80% успеха зависит от руководителя и 20% - от подчинённых.
1018. Впечатление о фирме создается по первому телефонному звонку в неё.
1019. Храни порядок и порядок сохранит тебя.
1020. Никто не планирует своих ошибок, но многие совершают ошибки при планировании.
1021. Нет ничего глупее желания быть всегда умнее всех.
1022. Терпение – это сокровище на всю жизнь.
1023. Если криком можно было бы построить дома, то осёл построил бы целую улицу.
1024. Имей больше, чем показываешь, говори меньше, чем знаешь.
1025. Деньги лучше уговора.
1026. Кто не применяет новых средств, должен ждать новых бед.
1027. Каждый из нас – сын своих дел.
1028. Национальной науки нет, как нет национальной таблицы умножения.
1029. Большинство плохих дел совершается под прикрытием хороших слов.
1030. Сначала ищешь справедливости, а потом другое место работы.
1031. Тот, кто мягко ступает, далеко продвинется на своём пути.
1032. Умный человек найдет выход из сложного положения. Мудрый в этом положении не окажется.
1033. Чтобы победить противника, не стремитесь стать сильнее его, а сделай его слабее себя.
1034. Если вы станете носить чужие очки, вы испортите глаза.
1035. У кого не уяснены принципы во всей логической полноте и последовательности, у того не только сумбур в голове, но и в делах чепуха.
1036. Следует так обдумывать свои замыслы, чтобы даже неудача принесла нам известные выгоды.
1037. Проявлять мудрость в чужих делах куда легче, чем в своих собственных.
1038. Кто подчиняет себе людей не добрыми делами, а насилием, тот заставляет из сердца желать себе другого господина.
1039. Невежда презирает науку, образованные люди восхищаются ею, тогда как мудрецы пользуются ею.

Секреты бизнеса для предпринимателей.

Чему до сих пор не учат в бизнес-школах.

ДЕСЯТЬ ЗАПОВЕДЕЙ ЧЕЛОВЕКА

С ДЕЛОВОЙ ХВАТКОЙ

1. Никогда не недооценивайте роли денег

2. Никогда не переоценивайте роли денег

3. Сколько бы ни было друзей, в бизнесе их никогда не бывает слишком много

4. Не бойтесь говорить «Я не знаю»

5. Поменьше говорите

6. Выполняйте свои обещания – как большие, так и маленькие

7. У каждой сделки своя жизнь

8. С первого дня всецело посвятите себя заботе о качестве

9. Будьте обходительны с людьми

10. Не приписывайте себе всех заслуг

РАЗДЕЛ 1. КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ПРОДАЖУ

ЧТО НУЖНО, ЧТОБЫ СТАТЬ ПРОДАВЦОМ

1. Знайте свой товар 2. Больше общайтесь с людьми 3. Всем предлагайте что-нибудь купить
4. Руководствуйтесь здравым смыслом

ЧТО НУЖНО, ЧТОБЫ СТАТЬ ХОРОШИМ ПРОДАВЦОМ

1. Верьте в свой товар
2. Верьте в себя
3. Развивайте в себе чувство времени
4. Развивайте в себе чувство юмора
5. Знайте, что клиенту вовсе не обязательно нужно то, о чем он вам говорит

ЧТО НУЖНО ЧТОБЫ СТАТЬ СУПЕРПРОДАВЦОМ

1. Стучитесь в знакомые двери (принцип 80/20)
2. Заразите их своей одержимостью
3. Ловите крупную рыбу в небольших прудах
4. При каждой встрече предлагайте что-нибудь новое
5. Отступайте решительно
6. Снимайте возражения мягко
7. Отслеживайте результаты своей сделки

ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ОТ КОТОРОГО НЕВОЗМОЖНО ОТКАЗАТЬСЯ

1. Клиент не сможет заявить: «У нас не запланированы на это деньги»
2. Клиент в состоянии преодолеть возражения со стороны коллег по работе
3. Вы знакомитесь со всеми эшелонами руководства фирмы клиента
4. Это облегчает задачу председателя правления

КАК ГОТОВИТЬ ПРОДАЖУ: ПЯТЬ ВОПРОСОВ, КОТОРЫЕ ПОСТОЯННО УПУСКАЮТ ИЗ ВИДУ

1. Зачем мы вообще продаём?
2. Достаточно ли кратко изложено предложение?
3. Каких вопросов следует ожидать?
4. Как распределяются сроки платежей?
5. Четко ли определен порядок взаимоотношений и круг полномочий?

ВОСПРИНИМАЙТЕ КЛИЕНТА ТАК ЖЕ СЕРЬЕЗНО, КАК ОН ВОСПРИНИМАЕТ САМ СЕБЯ ЗАКОН МЕРФИ: «ЕСЛИ ЧТО-ТО МОЖЕТ ПОЙТИ НАПЕРЕКОСЯК, ТАК ОНО И БУДЕТ».

ПОКУПКА: ЗАБЫТАЯ ПОЛОВИНА ТОРГОВОГО УРАВНЕНИЯ

ФАКТОРЫ, УКРЕПЛЯЮЩИЕ ВАШУ ПОЗИЦИЮ:

1. Насколько велик заказ и какую норму прибыли получает продавец
2. Платите ли вы наличными разом или в несколько приемов
3. Означает ли ваш заказ начало долгосрочного сотрудничества 4. Может быть вы - лидер в отрасли, которого продавец будет стараться превратить в постоянного заказчика. 5. Может быть вы – лидер в технологии, позволяющий совершенствовать товар 6. Есть ли альтернативный поставщик, более отзывчивый на ваши требования

СЕКРЕТЫ ДОБЫВАНИЯ И ВЫДАЧИ ИНФОРМАЦИИ

1. Спрашивайте о том, что уже знаете
2. Повторяйте вопросы, которые задавали на предыдущих встречах
3. Выдавайте столько информации, сколько можете себе позволить
4. Учитывайте особенности источника информации
5. Запрашивайте информацию, которую вам не хотят давать
6. Скрытый смысл цифр

О ЧЕМ ДОЛЖНЫ РАССКАЗАТЬ ЗАТРАТЫ ДРУГОЙ СТОРОНЫ 1. Представительские расходы, 2. Показное гостеприимство, роскошный прием 3. Служебный самолет 4. Работник фирмы, тративший большие деньги на себя

НЕ ЗАБУДЬТЕ ПОПРОСИТЬ ВЫДАТЬ ЗАКАЗ

НИКОГДА НЕ УХОДИТЕ ПОСЛЕ КОММЕРЧЕСКОГО ВИЗИТА, ВООБЩЕ НИЧЕГО НЕ ПРОДАВ

1. Лучшее время совершения продажи (утро, день, вечер); 2. Облегчение продажи (не беда, если при продаже мы не получили большую прибыль)

ДОЛЖНЫ ЛИ ДРУЗЬЯ БЫТЬ ВАШИМИ КЛИЕНТАМИ?

1. Режим «мягкой» продажи (1 шаг – приглашаю в ресторан или в гольф) (2 шаг – в разговоре не касаюсь бизнеса) (3 шаг – через неделю повторяю приглашение) (4 шаг – в разговоре опять молчу о бизнесе) 2. Заставить их понять, что они мне «должны».

МОИ ИЗЛЮБЛЕННЫЕ ТОРГОВЫЕ АРГУМЕНТЫ
1. Два этапа (1 – нарисовать клиенту приятную картину возможностей) (2 – установить верхнюю планку затрат)
2. Проблемы «пережима» (попробовать товар (10 тыс.$) продать за 13 тыс.$(

ЛУЧШИЙ СПОСОБ ЗАВОЕВАТЬ РАСПОЛОЖЕНИЕ КЛИЕНТА

1. Использовать мелкие рынки, а не только крупномасштабные заказы предложения и т.д. 2. Использовать эмоциональные факторы

СИЛА «РАЗУМНОСТИ»
1. Разумный выход

ЭФФЕКТ ТЕЛЕФОННОГО ЗВОНКА ЗАВИСИТ ОТ ПРАВИЛЬНО ВЫБРАННОГО ВРЕМЕНИ

1. Выясняйте привычки клиентов
2. Выясняйте, когда удобнее всего звонить
3. Как связываться с людьми в дороге
4. Когда звонить, чтобы НЕ дозвониться

НУЖНО ПРОИЗВОДИТЬ ВПЕЧАТЛЕНИЕ НА БОССА ЧЕРЕЗ ДЕТЕЙ, ЖЕН, ЛЮБИМЫХ РОДСТВЕННИКОВ, СЕКРЕТАРЕЙ, РЕФЕРЕНТОВ

ИДЕИ, ДЛЯ ПОНИМАНИЯ КОТОРЫХ «УМА НЕ НАДО»

1. Ситуация когда все слишком уж хорошо 2. Ситуация общения с огромной гориллой (компания, с которой все хотят заключить сделку)
3. Когда вам кажется, что вы – единственный

СИГНАЛЫ, НА КОТОРЫЕ НУЖНО ОБРАЩАТЬ ВНИМАНИЕ, ВХОДЯ В КОМНАТУ

1. Куда вас сажают?
2. Предлагают ли вам выпить кофе или чего-то другого?
3. Как поступают с телефонными звонками?
4. Что висит на стенах?

А ЧТО, ЕСЛИ КЛИЕНТ ЗАХОЧЕТ УРЕЗАТЬ ВАШИ КОМИССИОННЫЕ

1. Получайте письменные гарантии
2. Как можно чаще информируйте клиента
3. Перехитрите клиента

ЛУЧШИЙ ПРИЕМ ЗАВЕРШЕНИЯ СДЕЛКИ – НЕ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ НИКАКИМИ ПРИЕМАМИ

1. Завершение к сроку
2. Условное завершение
3. Завершение поздравлением
4. Завершение «из засады»
5. Завершение «лишь бы отвязаться» 6. «Вот то, что надо»

НАЙДИТЕ ПОКУПАТЕЛЯ ВОЗДУШНЫХ ШАРОВ Шары для рекламы Кока-колы были закуплены, чтобы постоянно напоминать всем об этой фирме

РАЗДЕЛ 2. КАК ПРОВОДИТЬ ПЕРЕГОВОРЫ

«ГОТОВНОСТЬ ВЫСТОЯТЬ» ПРИ ПЕРЕГОВОРАХ И КАК ЕЕ ДОБИТЬСЯ

1. Прикуси язык
2. Выжди минуту, а то и дольше
3. Чутко относись к чужой точке зрения
4. Ищи подсказки в самых неожиданных местах
5. Умение выгодно себя подать

ЕСЛИ СОМНЕВАЕШЬСЯ, НЕ ВСЕГДА ТОРОПИСЬ ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ АСПЕКТ В ЛЮБЫХ ПЕРЕГОВОРАХ

КОГДА ДЕНЬГИ ОКАЗЫВАЮТСЯ САМОЙ НЕСУЩЕСТВЕННОЙ ЧАСТЬЮ СДЕЛКИ

4 ФАКТОРА НЕЭКОНОМИЧЕСКОГО ХАРАКТЕРА НУЖНО ПОМНИТЬ В ЭТИХ СЛУЧАЯХ

1. Качество
2. Перспективный подход
3. Традиции
4. Конфиденциальность

ЧЕТЫРЕ ПРИЧИНЫ ОТКАЗАТЬСЯ ОТ ПРОДАЖИ

1. Когда невозможно обеспечить обещанного
2. Когда цена не стыкуется с чем-то еще
3. Когда от вас требуют отказа от принципов
4. Когда вы потратили кучу денег и времени

ПРЕЛЕСТЬ БАРТЕРА (КОГДА У ВАС НИЧЕГО НЕТ, КРОМЕ ЗНАНИЙ И ОПЫТА).

ЕСЛИ НЕ МОЖЕШЬ ПРОДАТЬ, КУПИ – И НАОБОРОТ, КОГДА ПРОБЛЕМЫ, НА ПЕРЕГОВОРАХ, СТОЛЬ НИЧТОЖНЫ, ЧТО ПОЧТИ НЕ ВАЖНО, КТО ПОКУПАЕТ, А ПРОДАЕТ, ТАКОЕ БЫВАЕТ, КОГДА ПРОДАЮТСЯ НЕ РЕАЛЬНЫЕ ТОВАРЫ, А ПРАВА И ПРИВИЛЕГИИ

КАК ПОЛУЧИТЬ БОЛЬШЕ ИНФОРМАЦИИ, ЧЕМ ДАТЬ

1. Люди любят поговорить о себе. Дайте им такую возможность
2. Приучите их отвечать на вопросы
3. Извлекайте выгоду из затруднительного положения собеседника
4. Ищите скрытые обязательства

ЧТО ДЕЛАТЬ С ВОПРОСАМИ, НА КОТОРЫЕ ВЫ НЕ ХОТИТЕ ИЛИ НЕ МОЖЕТЕ ОТВЕТИТЬ

1. Уклонитесь от ответа
2. Похвалите вопрос
3. Перефразируйте вопрос
4. Отфутбольте вопрос его автору

КАК ИЗБЕГАТЬ ЯРОСТНЫХ ВОЗРАЖЕНИЙ – ИЗБЕГАТЬ ИХ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРИ СДЕЛКЕ ПЕРВЫМ ДЕЛОМ СПРОСИТЬ: «НА КАКУЮ СУММУ ВЫ РАСЧИТЫВАЕТЕ?»

ОБРЕТЕНИЕ ИНСТИНКТА «БИТЬ НАПОВАЛ» – БЕЗ КРОВИ, ПОТА И СЛЕЗ

1. Время – лучший лекарь
2. Иногда не в деньгах дело
3. Ну и что, если это придумано не нами
4. Слава приходит к решительным 5. «Должно быть, произошла какая-то ошибка, мистер Морган. Это вам что-то надо, а не мне».

КАК РАЗДЕЛАТЬСЯ С КОМПЛЕКСОМ ПРЕВОСХОДСТВА ДРУГОЙ СТОРОНЫ – НУЖНО ГОВОРИТЬ О СВОЕЙ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СТАРАЯСЬ ПЕРЕПЛЮНУТЬ ПАРТНЕРА

ВЫ НЕ СМОЖЕТЕ СКАЗАТЬ «ДА», ПОКА НЕ НАУЧИТЕСЬ ГОВОРИТЬ «НЕТ»

1. Понятно ли вам, о чем идет речь?
2. Поддаетесь ли вы влиянию группового мнения?
3. Как представлены возможности выбора?
4. Смотрите ли вы дальше той информации, что есть под рукой?
5. Не переоцениваете ли вы свои успехи?

СВОДИТЕ ВСЕ К ЛИЧНОМУ ДЕЛУ, ИЛИ ЧЕМУ Я НАУЧИЛСЯ У «КРЕСТНОГО ОТЦА» - ЭТО НЕ ЛИЧНОЕ ДЕЛО, ЭТО – ЧИСТЫЙ БИЗНЕС

ОСТОРОЖНЕЕ С ДОЛЛАРОВЫМ ЯКОРЕМ! 1. Исчезающая приманка наоборот, когда клиентов заманивают низкими ценами, а потом уговаривают раскошелиться на крупную сумму 2. Обсуждение без конфронтации с теми, кто захочет заняться цифровыми манипуляциями за ваш счет

КАК ОПРАВДАТЬ СВОИ ДЕНЬГИ ПРИ ЗАКЛЮЧЕНИИ «ПОСРЕДСТВАЕННОЙ СДЕЛКИ»

1. Сообщите им, что считаете сделку посредственной
2. Вступайте в сделку с открытыми глазами

ХОРОШИЙ ПЕРЕГОВОРЩИК ЗНАЕТ:

1. О чем он ведет переговоры
2. Как долго будет действовать соглашение
3. Кто в нем участвует
4. Кто из него исключен
5. Сколько денег перейдет из рук в руки

ЧТО НУЖНО, ЧТОБЫ СТАТЬ ПЕРВОКЛАССНЫМ ПЕРЕГОВОРЩИКОМ

1. Избегайте конфронтаций
2. Тщательно подбирайте участников переговоров
3. Предварительно проверяйте свой багаж
4. Помните о конкурентах
5. Используйте оружие откровенности

РАЗДЕЛ 3. КАК УПРАВЛЯТЬ ПРЕДПРИЯТИЕМ

ВАЖНО НАРАЩИВАТЬ ЦЕННОСТНУЮ ЗНАЧИМОСТЬ, А НЕ ПРИБЫЛЬ

ПО МЕРЕ РОСТА ДЕЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ПРОХОДИТ 3 ЭТАПА: 1. В начале вы думаете только о доходе, не о прибылях, не о чистой выручке, а о продажах, наличных 2. Потом начинаете строже следить за издержками, т.к. слишком много тратите 3. Наконец вы понимаете, что бизнес, это не получение дохода, и не сокращение издержек, а тщательное сочетание того и другого

ЗДОРОВЫЙ РОСТ ПОСТОЯННО ДОЛЖЕН БЫТЬ

ЧТО ДЕЛАТЬ ПОСЛЕ ПОЯВЛЕНИЯ ВЕЛИКОЛЕПНОЙ ИДЕИ (ЕСЛИ ОНА ПОЯВИЛАСЬ НЕ ТОЛЬКО У ВАС)

1. Самолюбие нужно оставлять за порогом
2. Не действуйте по шаблону
3. Будьте бескомпромиссным в отношении рентабельности

УПРАВЛЕНИЕ ПРИ ПОМОЩИ КУРЬЕРСКОЙ СЛУЖБЫ – СПОСОБ ВНУШЕНИЯ СОТРУДНИКАМ МЫСЛЕЙ О ТОМ, ЧТО:

1. Их работа очень важна
2. Они не должны срывать сроки 3. Должны представлять руководству только тщательно отработанные документы

ПОЧЕМУ Я ПРЕДПОЧИТАЮ ПОБЕДИТЕЛЕЙ ГЕРОЯМ

КРИВАЯ КАРЬЕРЫ – 4 ВИДА ЛЮДЕЙ, ПОДНИМАЮЩИХСЯ К ВЕРШИНАМ МАСТЕРСТВА В БИЗНЕСЕ, СПОРТЕ И Т.Д.

1. Чемпионы
2. Дилетанты
3. Трудяги
4. Маньяки

НЕСКОЛЬКО ДОБРЫХ СЛОВ О «КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ» И О ТОМ, КАК ОБЗАВЕСТИСЬ ЕЮ Шаг первый. Повысьте требования при приеме на работу и ничем не обнадеживайте поступающих Шаг второй. Внушайте новым работникам почтительность и искореняйте их дурные привычки Шаг третий. Дайте своим будущим лидерам возможность запачкать руки Шаг четвертый. Говорите людям, куда нужно идти, и вознаграждайте тех, кто дошел до цели Шаг пятый. Мотивируйте их не только на получение прибыли Шаг шестой. Создавайте собственный фирменный фольклор Шаг седьмой. Чтобы доказать действительность корпоративной культуры, поднимите на щит нескольких героев фирмы

СЛОМАЙТЕ ИХ ОБРАЗ ЖИЗНИ, ЗАСТАВЬТЕ ИХ СДЕЛАТЬ КАРЬЕРУ (Любезность всех, начиная с вахтера и дежурных; дежурные у всех телефонов, чтобы на любой звонок был один ответ; на каждой двери – модели дорогих машин, т.к. каждый считает себя «Фордом» в своем бизнесе.)

ПРОТИВОРЕЧИВАЯ РОЛЬ СУПЕРЗВЕЗД – ОНИ В КОНЕЧНОМ СЧЕТЕ – НЕСЧАСТНЫЕ ОДИНОЧКИ

КОГДА СОТРУДНИКИ НЕ ЛАДЯТ МЕЖДУ СОБОЙ – ВЫЯСНИТЬ ВСЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

УЧЕТ ЛИЧНЫХ ИНТЕРЕСОВ В СЛУЖЕБНЫХ ОТНОШЕНИЯХ СВОДИТСЯ К УСТАНОВЛЕНИЮ ДРУЖЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ, С ДАЛЬНЕЙШИМИ ВЗАИМОВЫГОДНЫМИ ПОСЛЕДСТВИЯМИ

САМАЯ БОЛЬШАЯ ОШИБКА ПРИ НАЙМЕ НОВОГО РАБОТНИКА – НЕ БРАТЬ НА РАБОТУ ЛЮДЕЙ, УМНЕЕ СЕБЯ, А БРАТЬ ЛИЗОБЛЮДОВ, РОДСТВЕННИКОВ, ГЛУПЕЕ ТЕБЯ, ЧТО ПРИВОДИТ К ПРОВАЛАМ В ДЕЛЕ

КАК ПОДБИРАТЬ НУЖНЫЕ ТАЛАНТЫ

1. Остерегайтесь знакомых лиц
2. Покушающийся на статус-кво

ПОЧЕМУ УХОДЯТ ХОРОШИЕ РАБОТНИКИ И КАК ИХ УДЕРЖАТЬ

В тактике удержания хороших работников нет ничего таинственного:
1. Возложите на них большую ответственность
2. Не ущемляйте их в зарплате
3. Время от времени сообщайте, что вы думаете об их работе

РЯД ПРИЧИН УХОДА И СОВЕТЫ В СВЯЗИ С ЭТИМ

1. Неожиданный уход
2. Прекрасный работник, но не на том месте
3. Неприязнь к начальнику
4. Обгоняя других по пути наверх
5. Молодежь, на которую вы возлагаете большие надежды
6. Платите больше

КАК УВОЛЬНЯТЬ ЛЮДЕЙ БЕЗ ОБИД

1. Думайте о фирме – и только потом о сотруднике
2. Дайте им уйти по собственному желанию
3. Позвольте конкурентам «украсть их у вас»
4. Используйте прием скрытого понижения
5. Пересекайте пожар заявлением «Вы уволены»
6. Неважно, где вы это делаете

В ПОИСКАХ ИДЕАЛЬНОГО СОВЕЩАНИЯ

1. Не затяжные заседания (4 этапа совещания: построение, битва, приведение в норму, результативная работа) 2. Общий стол 3. Наличие связи (телефон, компьютер) 4. Ограниченное количество участников и вопросов

КТО ЕСТЬ КТО НА ВАШИХ СОВЕЩАНИЯХ

- государственные мужи; - ораторы; - разрушители; - любители насладиться; - говорящие начистоту; - мученики; - каменные лица; - заводилы болельщиков; - адвокаты дьявола

ЧЕМУ МОГУТ МЕЛКИЕ ФИРМЫ НАУЧИТЬССЯ У ГИГАНТСКИХ КОРПОРАЦИЙ

1. Структура заработной платы
2. Дополнительные вознаграждения
3. Оценка эффективности труда

КОНТОРЛЬ ЗА ИЗДЕРЖКАМИ: КАК ОДИН НЕРАЗУМНО ИСТРАЧЕННЫЙ ДОЛЛАР МОЖЕТ СТОИТЬ ВАМ ДВУХ

1. «Неплохо бы иметь» или «обязательно нужно иметь»?
2. Синдром «подражательства»
3. Сопутствующие издержки

УПРАВЛЕНИЕ ПО ТЕЛЕФОНУ

1. Не разгуливайте, а звоните по телефону
2. Великолепное вступление: «Что нового?»

ВООРУЖАЙТЕСЬ СКРОМНОСТЬЮ, А НЕ СОМНЕНИЕМ

1. Она вызывает добрые чувства у сотрудников
2. Она повышает авторитет сотрудника в глазах окружающих
3. Вы сами начинаете выглядеть лучше

ЧТО ВНОСИТ В ОБЩИЙ КОТЕЛ (ИЛИ КАК ПРИБЛИЗИТЬСЯ К ИДЕАЛУ РУКОВОДИТЕЛЯ)

1. Не теряйте своих знаний и опыта
2. Искореняйте дублирование
3. Выдавайте инструкции
4. Ведите за собой личным примером
5. Ставьте четкие цели
6. Не скупитесь на похвалу и признание
7. Избегайте ошибок
8. Проявляйте жесткость

РАЗДЕЛ 4. КАК ДОБИВАТЬСЯ УСПЕХА

МОИ НЕДОСТАТКИ

1. У меня чересчур обостренное чувство времени
2. Я безжалостно отсекаю свою личную жизнь от деловой
3. Я не придаю большого значения деталям
4. Я запрашиваю слишком много денег
5. Я не в силах устоять перед едой

ГДЕ ВЫ НАХОДИТЕСЬ И КУДА НАПРАВЛЯЕТЕСЬ?

1. Что делает вас особенным?
2. Кто ваши друзья и куда они направляются?

КТО ВЫ КАК РУКОВОДИТЕЛЬ?: ДОБЫТЧИК –обеспечивает приток поступлений; ХРАНИТЕЛЬ – все сберегает, за всем присматривает; УВЯЗЫВАТЕЛЬ – координирует всю деятельность.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ СЕБЯ КАК ПРОФЕССИОНАЛА

1. Будь вы товаром, как бы вы себя позиционировали? 2. В верхней половине рынка или в нижней? 3. По разряду высоких цен или низких? 4. Стали бы вы рекламировать себя как «лучший» товар или «лучший» заменитель? 5. Как самый быстрый товар или самый долговечный? 6. Как самый удобный товар или самый модный?

Нужно честно ответить на следующие вопросы:

1. Соответствует ли ваша упаковка вашему содержанию?
2. Нашли ли вы свою нишу?
3. Правильно ли вы подаете себя?
4. Правильные ли ошибки вы совершаете?
5. Узнают ли ваше имя?
6. На того ли конька вы сели?

МОЖНО ЛИ ОСТАВАТЬСЯ НА ОДНОЙ И ТОЙ ЖЕ ФИРМЕ СЛИШКОМ ДОЛГО? 2 ПУТИ ПРОДВИЖЕНИЯ ПО СЛУЖБЕ:

1. Подъём к вершине по спирали, за счет перепрыгивания с фирмы в фирму
2. Рост внутри одной фирмы

ЗАНИМЕТЕСЬ ЛИ ВЫ ГЛАВНЫМ ДЕЛОМ ФИРМЫ? – ЭТО ОСНОВНОЙ ВОПРОС У ВАС ДОЛЖЕН БЫТЬ, РАБОТАЯ НА ФИРМЕ

НЕ СЛИШКОМ ЛИ КОМФОРТНО ВЫ ПОЧИВАЕТЕ НА ЛАВРАХ? ЧЕМ ВЫШЕ, ТЕМ БОЛЬНЕЙ ПАДАТЬ. НАДО УДЕРЖАТЬСЯ НАВЕРХУ

НЕ ПЕРЕОЦЕНИВАЕТЕ ЛИ ВЫ СВОИ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ, ИГНОРИРУЯ ПРИ ЭТОМ СЛАБЫЕ?

1. Мастера самообмана

ВЫ СЧИТАЕТЕ, ЧТО У ВАС НЕТ ТВОРЧЕСКОЙ ЖИЛКИ? – ОНА ЕСТЬ У ВСЕХ – У ОДНИХ БОЛЕЕ ЯВНО ВЫРАЖЕНЫ, У ДРУГИХ МЕНЕЕ

ЧТО БЫ ВЫ СДЕЛАЛИ: ВЗБЕСИЛИСЬ, ПОСТАРАЛИСЬ ДАТЬ СДАЧИ ИЛИ СТАЛИ ЛУЧШЕ? ДЖОН КЕННЕДИ: «НЕ БЕСИТЕСЬ, ДАЙТЕ СДАЧИ»

ПЯТЬ КАЧЕСТВ ПОБЕДИТЕЛЯ:

1. честность и порядочность
2. ясность и твердость взглядов
3. упорство
4. заботливость и чуткость
5. зрелость

ЧЕТЫРЕ СИНДРОМА, СПОСОБНЫЕ ПОГУБИТЬ КАРЬЕРУ

1. Синдром умиления собственными недостатками
2. Синдром перестраховки
3. Синдром полупустого стакана
4. Синдром отшельника

ДЕСЯТЬ ПРИЧИН ПРОБУКСОВКИ КАРЬЕРЫ

1. Незнание, для чего вас взяли на работу
2. Слишком медленное исполнение
3. Игнорирование «Принципа Питера»
4. Пренебрежение корпоративной культурой
5. Желание нравиться всем и каждому
6. Неумение защитить себя при появлении нового босса
7. Разбалтывание своих сокровенных мыслей
8. Непоследовательное поведение
9. Перекладывание вины на других
10. Требование от сотрудников того, чего не делаете сами

СЕМЬ НАИБОЛЕЕ ОПАСНЫХ ДЛЯ ФИРМЫ СОТРУДНИКОВ

1. Готовый для начальника на все
2. Всезнайка
3. Соглашатель
4. Доверенное лицо
5. Одержимый
6. Предусмотрительный неумелец
7. Красноречивый неумелец

КАК УПРАВЛЯТЬ СОБСТВЕННЫМ НАЧАЛЬНИКОМ В РЕАЛЬНОЙ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ

1. Уважайте время начальника
2. Уважайте прочие обязанности начальника

КОНФРОНТАЦИЯ БЕЗ СЛЕЗ

1. Все решает выбор времени
2. Не растягивайте муки
3. Сдерживайте свои эмоции
4. Не обижайте случайно подвернувшихся под руку
5. Устраивайте конфронтации в периоды благополучия

ДОГОВОРЫ О НАЙМЕ: НАСКОЛЬКО ОНИ ХОРОШИ? – ДЛЯ РОССИИ ПОКА НЕ АКТУАЛЬНЫ, ХОТЯ И НЕОБХОДИМЫ

ДВА СЛУЧАЯ, КОГДА ОБЯЗАТЕЛЬНО НУЖНО РАЗГОВАРИВАТЬ О ЗАРПЛАТЕ

1. Фактор удовольствия
2. Фактор перспективы

ДВОЙНАЯ ЖИЗНЬ ЗАРАБОТКОВ

Четыре способа доказать свою ценность, прося о повышении зарплаты: 1. Просите столько, сколько действительно хотите сами, а не столько, сколько готов дать босс
2. Помните, что прибавку платит фирма, а не босс 3. Кратко расскажите о своих положительных достижениях за прошедший период 4. Подготовьте список того, что вы намерены достичь в наступающий период – это наиболее важно

СОВЕТЫ БИЗНЕСМЕНУ:

КАК НАЙТИ ПЕРВУЮ ХОРОШУЮ РАБОТУ (ИЛИ ЧТО ХОЧЕТ ЗНАТЬ ЛЮБОЙ ВЫПУСКНИК)

1. Будьте настойчивым
2. Сами обеспечивайте себе удачу
3. Вносите свой вклад
4. Очаруйте секретаршу босса
5. Выберите фирму до того, как она выберет вас
6. Не скупитесь на затраты

РАБОТА БЕПЛАТНО

1. Ни один управляющий не откажется от дополнительного работника, которому не нужно платить 2. После некоторого времени даже самому черствому руководителю будет стыдно вам не платить 3. Терять вам нечего, а приобрести можно многое

СТАРАЙТЕСЬ ПРИ МАЛЕЙШЕЙ ВОЗМОЖНОСТИ ПРОИЗВЕСТИ БОЛЬШОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ

УТОЧНЕНИЕ КОДЕКСА ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ Правило 1. Освобождайте людей от тягостных обязательств Правило 2. Не злоупотребляйте правом умолчания Правило 3. Предупреждайте, когда включается счетчик Правило 4. Выработайте основные правила и не отступайте от них

ДВЕ САМЫХ НАПРЯЖЕННЫХ СИТУАЦИИ В БИЗНЕСЕ

1. Когда вы забываете какие-то мелочи
2. Когда вы делаете кому-то одолжение

ХОРОШАЯ И ПЛОХАЯ СТОРОНА ДОБРЫХ ДЕЛ

1. Неразумный подход к занятию добровольным общественным трудом
2. Разумный подход к занятию добровольным общественным трудом

БИЗНЕС С ЯПОНЦАМИ – НЕ ПРОСТО БИЗНЕС ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА ЯПОНСКИХ БИЗНЕСМЕНОВ:

1. Вежливость
2. Терпение
3. Скрупулезность
4. Пунктуальность
5. Длительная привязанность
6. Честность

ПЯТЬ КАЧЕСТВ ЛИДЕРА

1. Вам нужно убедить своих сотрудников, что вы заботитесь о них
2. Вы должны уметь разъяснять людям, чего именно хотите 3. Вы должны убедить сотрудников, что за сражение их ждет награда, а за уклонение от него – наказание
4. Вы должны знать, когда нужно переходить в наступление 5. Вы должны постоянно показывать сотрудникам, что делите с ним все опасности

РАЗДЕЛ 5. КАК СТАТЬ ОРГАНИЗОВАННЫМ

УМЕНИЕ РАСПОРЯЖАТЬСЯ ВРЕМЕНЕМ – ЭТО УМЕНИЕ СТАВИТЬ ЕГО СЕБЕ НА СЛУЖБУ

Навыки эффективного управления собственным временем:
1. Заведите себе систему. Любую систему
2. Придерживайтесь этой системы
3. Все записывайте Примеры управления временем:
1. Верховенство фактора власти
2. На свой страх и риск планируйте надолго вперед
3. Оставляйте «окна» в своем дневном графике
4. Планируйте ближайшее будущее

НЕДЕЛЯ МОЕЙ ЖИЗНИ

Воскресенье, Нью-Йорк

Понедельник, Нью-Йорк Вторник, Нью-Йорк – Стокгольм Среда, Стокгольм Четверг, Стокгольм Пятница, Стокгольм – Лондон Суббота, Лондон – Нью-Йорк
1. Распределение своих усилий
2. Обеспечение собственной удачи
3. Влияние на временные графики других людей

НЕУВЯЗКИ ВО ВРЕМЕНИ, КОТОРЫЕ МОГУТ РАССТРОИТЬ ВАШ ТЩАТЕЛЬНО СПЛАНИРОВАННЫЙ ДЕНЬ

1. Цените легкие дела
2. Чтобы двигаться вперед, планируйте с оглядкой назад
3. Не стремитесь обогнать время или стать время обгона
4. Ранжируйте свои телефонные разговоры по степени важности
5. Идеальный перечень «неотложных дел» должен быть в нечитаемом виде

УМЕНИЕ РАСПОРЯЖАТЬСЯ «ПРОМЕЖУТКАМИ» - 20-30 мин. отдых, мелкие дела, расслабление.

КАК ОБОЙТИ СВЕРХЗАБОТЛИВОГО СЕКРЕТАРЯ

1. Позвоните боссу домой
2. Подойдите в обход через более высокого босса

КАК ДОБРАТЬСЯ ДО СВЕРХЗАНЯТЫХ ЛЮДЕЙ

1. Приглашайте заранее – задолго до срока
2. Выходите на них в моменты «затишья»
3. Пусть партнер сам назначит дату

ОТДЫХ: САМОЕ ПЛОХО ОРГАНИЗОВАННОЕ ВРЕМЯ?

РАЗДЕЛ 6. КАК ОРГАНИЗОВАТЬ КОММУНИКАЦИЮ

КАК ПИСАТЬ УБЕДИТЕЛЬНЫЕ СЛУЖЕБНЫЕ ЗАПИСКИ

1. Стремитесь выразить смысл, а не произвести впечатление
2. Будьте кратким
3. Решите, что вы делаете: наступаете или обороняетесь
4. Сформулируйте ясное и четкое обращение
5. Быстрее начинайте, быстрее заканчивайте
6. Будьте самим собой
7. Знайте своих читателей
8. Используйте красные строки с оформительскими знаками
9. Пользуйтесь тезаурусом
10. Аккуратность очень важна

ВЕЛИКОЛЕПНЫЕ СЛУЖЕБНЫЕ ЗАПИСКИ В ОДНУ СТРОЧКУ

1. «Я встречусь с Джонсом, если, по-вашему, в этом есть смысл»
2. «Мне нужно встретиться с вами на пять минут»
3. «Я должен получить ответ до 2 ноября»

КАК ПИСАТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ, КОТОРЫЕ БУДУТ ЧИТАТЬ

1. Будьте кратким
2. Излагайте только лучшие мысли, а не все подряд
3. Привлекайте соображения коллег
4. Создавайте атмосферу «доверительных отношений»

2 СИНДРОМА:

1. «ДАВАЙТЕ НЕ БУДЕМ ВОЛНОВАТЬ БОССА» 2. «ДАВАЙТЕ РАЗБЕРЕМСЯ, ЧТО ЖЕ Я СДЕЛАЛА НЕ ТАК»

ПИСЬМА, НА КОТОРЫЕ Я НЕ БУДУ ОБРАЩАТЬ ВНИМАНИЯ

1. От читателя требуют слишком многого
2. На бланке письма нет обратного адреса
3. Перебор логики и недостаток внимания к читателю
4. С разными людьми – и обращение разное

НАУЧИТЕСЬ МЕНЬШЕ ГОВОРИТЬ – И ВЫ НА ПОЛПУТИ К ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛИ

ПОЧЕМУ МЫ НЕ УМЕЕМ ЧИТАТЬ ЯЗЫК ТЕЛОДВИЖЕНИЙ

1. Речевой фактор
2. Фактор последовательности в развитии событий
3. Фактор времени

КАК ЗАКОНЧИТЬ БЕСКОНЕЧНЫЙ РАЗГОВОР

1. «Прошу вас позволить мне на этом пока закончить» 2. «Посмотрим, смогу ли я помочь вам добраться до места, куда вы, кажется, собираетесь» 3. «Посоветуйте, что нам следует предпринять»

ИДЕАЛЬНЫЙ ТОН: КАК НАХОДИТЬ ДЕЙСТВЕННЫЕ СЛОВА

1. Добавим всего одно слово
2. Когда эвфемизмы срабатывают
3. Простые слова при сложных сделках

КАК ОБЩАТЬСЯ С ПРЕССОЙ НА ВАШИХ УСЛОВИЯХ

1. Не спорьте с прессой
2. Уделяйте им столько времени, сколько нужно (а то и больше)
3. Как можно дольше храните свои секреты
4. Если нужно говорить, говорите с дальним прицелом
5. При отсутствии результата заставляйте их платить

КАК ХОРОШО СМОТРЕТЬСЯ ПО ТЕЛЕВИДЕНИЮ, НА ПРЕСС-КОНФЕРЕНЦИЯХ И Т.Д.

1. У телеведущего есть собственная программа. У вас должна быть своя
2. Будьте чуть-чуть настырным
3. Сохраняйте спокойствие
4. Не останавливайтесь на полуслове
5. Будьте хорошо подготовленным
6. Опасайтесь вопросов с подвохом
7. Три непреложных требования

ОТКУДА ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ИНФОРМАЦИЮ?

1. Друзья
2. Директора-распорядители
3. Консультанты
4. Конкуренты
5. Средства распространения информации

НУЖНО РАНЖИРОВАТЬ СРЕДСТВО ИНФОРМАЦИИ, А НЕ ОБРАЩЕНИЕ

11. Листовка – категория «Е» 10. Циркулярное письмо массового распространения – категория «Г с минусом» 9. Рекламное объявление – категория «В» 8. Информационное сообщение – категория «В» 7. Брошюра – категория «В» 6. Письмо, отпечатанное на пишущей машинке – категория «В с плюсом» 5. Письмо, написанное от руки – категория «Б с минусом» 4. Обсуждение большой группой – категория «Б» 3. Обсуждение в тесном кругу – категория «Б с плюсом» 2. Телефонный разговор – категория «А с минусом» 1. Беседа один на один – категория «А с плюсом»

РАЗДЕЛ 7. КАК ДЕЛАТЬ ДЕЛО В РАЗЪЕЗДАХ

НАШ МИР – МИР СЛУЖАЩИХ

1. Говорите им приятное
2. Предоставляйте им возможность продемонстрировать свою власть
3. Вынуждайте их торговаться

ОПАСНОСТЬ «ПУСТЫХ ПОЕЗДОК»

КАК НЕ ПЕРЕПЛАТИТЬ ЗА ГОСТИНИЦУ

1. Наличие круглосуточного обслуживания номеров 2. Наличие прачечной и службы утюжки и чистки, которые возвращают одежду в лучшем виде, че6м она была в начале
3. Наличие эффективной телефонной службы

СВОД ПРАВИЛ ДЛЯ ТЕХ, КТО МНОГО ЛЕТАЕТ
1. Авиакомпании хотят вам помочь. Предоставьте им такую возможность
2. Вступайте в члены клубов именитых лиц
3. Лучше появляться раньше, чем позже
4. Чем крупнее – тем лучше 5. Лучшие дни для полетов (вторник, суббота, худшие – пятница, воскресенье)
6. Лучшие часы для полетов (7 утра, поздно ночью)
7. Если не знаете, когда точно полетите, сделайте дополнительный заказ 8. Не делайте в воздухе того, что можно лучше сделать на земле (лучше всего отдыхать)

КАК СПРАВЛЯТЬСЯ С ЧАСОВЫМИ ПОЯСАМИ
1. Спите в самолете
2. Активно врывайтесь в новый часовой пояс
3. При кратких поездках вообще не обращайте внимания на время
4. Ешьте поменьше, а то и вообще ничего не ешьте

КАК УТИХОМИРИТЬ ГРУБЫЙ РЕСТОРАН
1. Проводите разграничения между плохим сервисом и хамством 2. Не взрывайтесь и не давайте сдачи, а требуйте позвать метрдотеля
3. Ведите себя как в бизнесе
4. Как в ресторане относятся к жалобам?
5. Не подводите сами себя
6. Никогда не стойте в очереди на улице
7. Заведите друзей среди ресторанного начальства

КАК ВЕСТИ БИЗНЕС НА ДЕЛОВОМ ЗАВТРАКЕ
1. Не откладывайте дело на конец

КАК ЗАБОТИТЬСЯ О ДРУЗЬЯХ И КЛИЕНТАХ И УГОЩАТЬ ИХ
1. Пользуйтесь преимуществом хозяина
2. Точно знайте, что вам лучше всего подойдет 3. Чтобы полностью контролировать обстановку, попробуйте вариант комплексного индивидуального обслуживания
4. Будьте непредсказуемым
5. Забирайте счет быстро и изящно
6. Никогда не говорите о делах
7. Приятное завершение

РАЗДЕЛ 8. КАК СТАТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ

ТЕСТ НА ПРИГОДНОСТЬ К ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВУ

1. Что вы делаете: бросаетесь вперед очертя голову или стараетесь все же подстраховаться?
2. В чем вам видится наивысшее достижение?
3. Может, вам все-таки лучше работать на кого-то, а не самому по себе?
4. Каковы ваши представления о потоке наличности?
5. У вас бизнес или разовая операция?
6. Кем вам хочется быть – героем или победителем?
7. Важны ли деньги?

КАК НАПОЛНИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН РЕАЛЬНОСТЬЮ
1. Вы чересчур полагаетесь на предположения
2. Необоснованное отсутствие страха
3. Нереалистичное восприятие конкурентов
4. Необоснованная вера в деньги
5. Не влюбляйтесь в собственный план

ЧТО ОБЩЕГО У ПРЕУСПЕВАЮЩИХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ - понимание, что бизнес – тяжелый труд - понимание, что бизнес – приносит удовлетворение - уверенность, а не самоуверенность - наличие хорошей идеи

КОГДА БОСС ДОЛЖЕН ВМЕШИВАТЬСЯ, А КОГДА – НЕТ
1. Как использовать их частичное неведение
2. Начинайте снизу

КАК ПРИОБРЕСТИ ДЕЛО, КОТОРОЕ ПОМОЖЕТ ВАШЕМУ РОСТУ
1. Не лезьте из кожи вон в расчете на чудо
2. Стремитесь к росту совокупного эффекта
3. «Выкупая» право управления, не давайте руководителям разбегаться

ГРОМКОЕ И ЧЕТКОЕ ОБЩЕНИЕ С СОБСТВЕННЫМИ СОТРУДНИКАМИ

ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ: Во-первых, изложите свои мысли в письменной (а не в устной) форме и позаботьтесь о том, чтобы каждый сотрудник получил свой экземпляр доклада. Ваши идеи не произведут и половины впечатления, если вы прибережете их для своего выступления на ежегодной рождественской гулянке. Во-вторых, пишите правду без всяких прикрас. Ведь это не отлакированный годовой отчет для акционеров, где выпячивают все положительное, а все остальное хоронят в сносках. В-третьих, не используйте доклад, как средство изгнания нечистой силы или сведения внутрифирменных счетов. В конце концов, его основная задача – заряжать сотрудников единым порывом, а не противопоставлять их друг другу. В-четвертых, откажитесь от идеи, если она становиться громоздкой или непрактичной. Возможно, вы придете к выводу, что на подготовку доклада уходит слишком много времени, или что фирма ваша разрослась до таких пределов, что нельзя быть уверенным, кто именно будет читать приводимую в нем конфиденциальную информацию. В-пятых, подчеркивайте конфиденциальность документа.

ЧЕТЫРЕ ПРИЧИНЫ, ПОЧЕМУ ВАШЕ ДЕЛО НЕ МОЖЕТ БЫТЬ В ТОЧНОСТИ ПОХОЖИМ НА МОЙ БИЗНЕС
1. Мы растем медленно или вообще не растем
2. Мы – организация интернациональная
3. Мы не ищем известности ради известности
4. Сфера наших знаний и умений намеренно сужена

Портрет современного предпринимателя

СОДЕРЖАНИЕ Введение …3
1. Портрет современного менеджера …6
2. Менеджер-лидер ..11 2.1. Природа и определение понятия лидерства ..11 2.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией ..14 2.3. Лидер и лидерство. Подходы к изучению лидерства ..19 2.4. Теория лидерских качеств ..23
3. Какими качествами должен обладать современный менеджер? ..27
4. Имидж менеджера ..33 4.1. Внешняя привлекательность ..33 4.1.1. Культура одежды бизнесмена ..33 4.1.2. Культура одежды деловой женщины ..36 4.2. Владение искусством устной и письменной деловой речи ..37 4.3. Соблюдение правил и условностей делового этикета ..40 4.4. Следование конструктивной поведенческой стратегии ..42 4.4.1. Постановка цели ..42 4.4.2. Следование нормам деловой этики ..43 4.5. Использование эффективной поведенческой техники ..47 4.5.1. Создание благоприятного психологического климата ..47 4.5.2. Создание хорошего впечатления о себе ..49 4.5.3. Защита от некорректных собеседников и партнеров ..51 4.6. Выбор обоснованной поведенческой тактики ..54
5. Заключение ..57 Список литературы ..59

ВВЕДЕНИЕ

Управление появилось вместе с людьми. Там, где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях один становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем. Руководитель, ориентированный на результат, действует не на основе своих предположений и слухов. Он не считает себя прирожденным знатоком человеческих душ и снова, и снова изучает факторы поведения людей, весьма многопланового и во многих случаях необъяснимого. Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать. Эффективный руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой работы. Его задачей является такой развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими задачами и предугадывать потребность развития на будущее. Это самым серьезным образом относится и к самому руководителю. Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внести нужный вклад в работу трудового коллектива. Эффективному руководителю следует взять на себя главную ответственность за свое развитие как личности и руководителя. Современный трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому активному стремлению к развитию, исходящему непосредственно от начальника. Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми, сухими, заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организации (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество. Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель. На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории. И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами. В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Что это за характеристики, и каким должен быть портрет и имидж настоящего менеджера? Об имидже и его роли в бизнесе в последнее время говорят у нас все чаще и серьезнее. Необходимость обладания им становится все более очевидной. Опыт мирового цивилизованного предпринимательства убедительно доказал, что без создания положительного делового имиджа наивно рассчитывать на успешное ведение коммерческих дел, пользоваться достойной репутацией в деловых кругах. И это понятно, специфика деятельности менеджера предъявляет весьма серьезные требования к внешнему облику. Внешний вид менеджера – это не только личное дело. По тому как он выглядит, у его партнеров и клиентов складывается первое впечатление не только о нем, но и о его фирме, изменить которое в дальнейшем очень трудно.

1. ПОРТРЕТ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение. В этих условиях формула действий управляющего была: “бизнес – есть бизнес, работай, не рассуждая”. С пониманием того, что рабочих надо не принуждать к труду, а поощрять, изменились требования и к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: “твердость, но справедливость”. Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы, особенно антагонизм между рабочими менеджерами. Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было не достаточно – взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей. И, наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях. Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей. Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив, и направляющий его развитие в нужное русло. В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение. В-шестых, это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих. В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии; выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации. Все эти работы характеризуются высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий. Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов, или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала и до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя – он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным – от них, как известно, в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать. В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли. Во-первых, это роль координатора, связывающих одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее, вдохновляющий действия людей, направленные на лидерское достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам. В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами. Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторами деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена – мастера – находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не “Что делать?”, а “Как делать?”. По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет “набрать очки”, да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме “так, чтобы наверняка”, не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных. В противоположность пассивному, руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных. Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям: 1) “Один из нас”; 2) “Лучший из нас – образец для подражания”; 3) “Воплощение добродетелей”; 4) “Оправдание всех ожиданий”, в соответствии с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности.

2. МЕНЕДЖЕР – ЛИДЕР 2.1. ПРИРОДА И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ ЛИДЕРСТВА

Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство – венцом управленческой деятельности. Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности. Организация не может существовать без менеджеров. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, то есть обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники ее питающие. Лидерство, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения “начальник – подчиненный”, свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями “лидер – последователь”. Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям. Быть менеджером, еще не значит автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник – директор завода. Процесс влияния через способности и умение или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен личностной основой власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти. Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей. Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей, и ситуационных переменных. Выше приведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности (образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических процессах. Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа “лидер – последователь” не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений “начальник – подчиненный”. Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека (рис. 1). Рис. 1. Иерархия традиционных и лидерских отношений

Начальник Лидер Последователи

Последователи Лидер Подчиненный

2.2. СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ ЛИДЕРСТВА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения “лидер – последователи”. Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений “начальник – подчиненный”, появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции. Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями. Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом. При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы (организации), возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название “мастер-раб”. Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей. Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным осложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивают организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности. Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в бизнесе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соответствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском бизнесе. Что касается деловых организаций в других сферах, то им более соответствуют типы лидерских отношений, которые будут рассмотрены ниже. В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы (организации) только тогда, когда оно показало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворить свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организаторских целей. Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешно лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. Лидер становится привлекательным для последователей, благодаря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворения его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела. В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного сознательного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство - это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей. Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше? Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователями того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства. Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации. Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо “найти” своих обожателей, а не наоборот. Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию. Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне не соединяемые внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его “последнего слова”, которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень “решительности” у самого лидера. Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируется с возможностью быть или не быть в одной “упряжке” с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел. Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

2.3. ЛИДЕР И ЛИДЕРСТВО. ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ ЛИДЕРСТВА Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи. Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 1). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Таблица 1

|Менеджер |Лидер |
|Администратор |Инноватор |
|Поручает |Вдохновляет |
|Работает по целям других |Работает по своим целям |
|План – основа действий |Видение – основа действий |
|Полагается на систему |Полагается на людей |
|Использует доводы |Использует эмоции |
|Контролирует |Доверяет |
|Поддерживает движение |Дает импульс движению |
|Профессионален |Энтузиаст |
|Принимает решения |Превращает решения в реальность |
|Делает дело правильно |Делает правильное дело |
|Уважаем |Обожаем |

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и, помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину. Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства. Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемого исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств. Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства. Комбинация двух переменных, приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации. Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств, необходимых лидеру в любом организационном контексте. Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении. Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации. Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией. В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте. Ниже будут подробно рассмотрены каждый из указанных подходов с целью оценки его значимости и полезности в объяснении лидерства и возможности предсказания с его помощью лидерского поведения.

2.4. ТЕОРИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи верили, что лидеры имели какой-то определенный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научится измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на том, что лидерами рождаются, а не становятся. В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ➢ Ум или интеллектуальные способности; ➢ Господство или преобладание над другими; ➢ Уверенность в себе; ➢ Активность и энергичность; ➢ Знание дела. Однако эти пять качеств не объяснили появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено до середины 80-х гг. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств: ➢ Управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это было привлекательным для последователей; ➢ Управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; ➢ Управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; ➢ Управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные и личностные деловые. К физиологическим относят такие качества человека как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что как ужу отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства. Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на черты характера личности при выявлении лидера в организации. Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводились многими учеными, и, в общем, их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем. Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре. Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало не возможным создать “единственно верный” образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего. Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

3. КАКИМИ КАЧЕСТВАМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖЕР?

Подчиненным внушает доверие руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостям людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют – от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно. Обычно авторитетный лидер – руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того, чтобы такого безошибочно подобрать, нужно знать качества, которые ему, в обязательном порядке, должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые. К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех. Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как “сверху”, так и “снизу”, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует, и помогать обретать эти ценности другим, посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово. Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности – ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным, стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо, когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен. Однако одного физического здоровья менеджеру недостаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок. Поэтому нужно заранее формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность; заинтересованность и любознательность, помогающие продвигаться вперед и осваивать новые сферы деятельности; уверенность, придающая солидность. Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и в эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера. Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками; формировать у себя положительное отношение к жизни и работе; создавать “здоровое” окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно опасаться потерять авторитет – в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью. Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру – профессиональные. Это компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура – общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного менеджера отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умения анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным. Однако менеджер должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий менеджер обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках. Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными; прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они; держать себя откровенно с коллегами; добиваться обратных связей; не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение; понимать позицию других; везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы. Но наиболее важно для менеджера схватывать все налету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается. Очередной группой качеств менеджера, определяющих его, собственно говоря, как менеджера, являются организаторские, а также деловые качества. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей инструктажем, распорядительством, контролем. К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников. Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках. Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма. Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных. Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося себя в жертву и не становясь “работоманом” (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом). Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте. С точки зрения контактности можно выделить несколько типов менеджеров. Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей. Во-вторых, те, кто уделяет и тому и другому примерно поровну времени. В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня. В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй типы менеджеров хороши для оперативного управления, четвертый – для стратегического. Третий и четвертый типы менеджеров не отвечают вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим. Важная черта менеджера – реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче. Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью. Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения. Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь. Но самое главное – менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не поднимать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач. Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

4.ИМИДЖ МЕНЕДЖЕРА 4.1. ВНЕШНЯЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ

Внешняя привлекательность менеджера существенно влияет на впечатление, которое возникает от его зрительного восприятия. Общеизвестно, что во время деловых встреч очень трудно вести серьезные переговоры о совместных делах с представителем фирмы, который одет небрежно или явился в офис в стоптанных башмаках. И хотя его одежда в принципе дорогая, но неряшливость подсознательно отражается и на восприятии самого предпринимателя. У тех, кто занимается крупным бизнесом и представляет интересы крупных фирм, а значит, по роду службы обязан много времени проводить в общении с разными людьми, подобное отношение к своей внешности исключено. И это понятно. Специфика предпринимательской деятельности предъявляет весьма серьезные требования к внешнему облику ее участников. Внешний вид предпринимателя – это не только личное дело. По тому, как он выглядит, у его партнеров и клиентов возникает первое впечатление не только о нем, но и о его фирме, изменить которое в дальнейшем очень трудно. Рассмотрим внешнюю привлекательность делового человека более подробно, начиная с характеристики ее слагаемых, основными из которых являются: умение выбирать и носить одежду и прическу, постановка элегантных манер, выразительность мимики, жестов, а также осанки.

4.4.1.КУЛЬТУРА ОДЕЖДЫ БИЗНЕСМЕНА

Известно выражение “По одежке встречают”. В нем очень точно подмечена роль одежды в социальном представлении человека. Благоприятный внешний облик и вкус в одежде являются немаловажной частью того, как мы включаемся в деловую обстановку и влияем на настроение чувства окружающих. Одежда выступает здесь как своеобразный инструмент общения, как средство воздействия на поведение и отношение других людей. Стремление к разнообразию, меняющиеся представления о красоте, нашли свое отражение в довольно частой смене покроя одежды, ее фасонов, цвета, и т.д. вспомним описание простой, изящной одежды древних греков: свободные драпировки ткани, спадающие с плеч, ничем не стесняющие движений; пышные одежды феодальной аристократии; одежды буржуазного общества прошлого века. Предпринимательская деятельность предъявляет особые требования к одежде. Внешний облик ее участников – это первый шаг к успеху, поскольку для потенциального партнера и клиента костюм бизнесмена служит своеобразным кодом, свидетельствующим о степени его солидности и надежности. Аккуратный, со вкусом одетый, подтянутый – таков внешний облик делового человека, доброжелательно воспринимаемый окружающими. И дело здесь не в какой-то изысканности вкуса, а в том, что внешность такого человека свидетельствует о его уважении к людям. Как и у всякой профессиональной группы людей, у предпринимателей сложился определенный стереотип в отношении одежды. Посетив любую международную ярмарку или выставку, вы заметите, что большинство стендистов проявляет удивительное сходство взглядов в выборе цвета галстука, сорочки и костюма. В настоящее время многие предприниматели считаются с советами модельеров. Основополагающим признаком при составлении гардероба, по их мнению, должна стать универсальность одежды. Если в гардеробе есть много вещей, которыми редко пользуются, значит, гардероб составлен не правильно. Наблюдение за миром деловых людей показывает, что в этот мир мода и утонченный вкус входят не так быстро, как в быт. Мода в одежде характеризуется преобладанием определенных форм, образуемых длинной, шириной одежды, ее цветом или сочетанием цветов, расположением линии талии, формой рукавов и воротника, видом отделки, фактурой применяемых тканей. Мода в деловом мире не есть что-то обязательное для всех. Однако если подавляющее большинство людей начинают носить одежду нового стиля, ваш консерватизм рискует оказаться смешным. Наибольшей популярностью у деловых людей пользуется костюм. В нем можно появляться в любое время дня и в любом обществе. В рабочее время принято носить не слишком светлые костюмы. Тона костюмов в летнее время светлее, чем в зимнее. Кстати, специально нужно отметить, что модельерами разработаны все основные сочетания всех основных элементов мужской одежды.
| Костюм | Сорочка | Галстук | Ботинки | Носки |
| |Белая, голубая, розовая, | | | |
|Серый |цвета слоновой кости |Любые цвета |Черные |В тон галстуку |
| |Белая, светло-розовая, цвета| | | |
|Темно-серый |слоновой кости |Красно-черный |Черные |Черные |
|Темно-голубой |Белая, цвета слоновой кости |Серо-красно- бордовый |Черные, темно-коричневые |Серые, бордо |
|Темно-синий | Белая |Бело-красно-голубой | Черные |Темно-голубые, |
| | | | |темно-бордовые |
|Темно-зеленый |Слоновой кости |Красно-зелено-коричневый |Коричневые |Коричневые |
|Песочный |Светло-голубой |Темно-голубой |Светло-коричневый |Светло-голубые |
|Светло-коричневый |Белая, розовая, табачная |Зеленый, красно-коричневый |Кофейные, красно-коричневые | |
| | | | |Бордо |
|Темно-коричневый |Белая, бежевая, |Зелено-коричневый, | | Кофейный, |
| |светло-розовая |красно-черный |Коричневые |бордо |
| Черный | Белая |Серебристо-черный, | Черные |Дымчатые, черные, |
| | |красно-черный | |темно-фиолетовые |

Пользуясь данными таблицы, нужно учитывать, что любой цвет и его сочетания хороши применительно к конкретной внешности.

4.1.2. КУЛЬТУРА ОДЕЖДЫ ДЕЛОВОЙ ЖЕНЩИНЫ Для женщины –бизнесмена, желающей добиться успеха, очень важно помнить о своей внешности, более того, поставить ее на службу. Наши деловые женщины одеваются в дорогие вещи, но это не соответствует их должности. В их костюме не видно значимости положения, по нему невозможно определить их статус в фирме, а это основное в их деловом имидже. В гардеробе деловой женщины должны быть 2-3 юбки, жакеты, 2-3 блузки. Менять туалеты желательно часто, ведь одна и та же вещь, надеваемая каждый день, надоедает и “гасит настроение”. Деловую одежду отличает классический покрой и многофункциональность. Но, тем не менее, и здесь предназначением женской одежды было и остается подчеркивание личной незаурядности и элегантности. Женщина всегда обладает правом на оригинальность своей одежды и на свой стиль в ее ношении. Во всем ансамбле одежды лучше иметь не больше трех цветов, причем они подбираются так, чтобы подчеркнуть основной доминирующий цвет или контрастировать с ним. Удачны, например, также сочетания: черный, серый и фиолетовый цвета; синий, серый и голубой; бежевый, коричневый и зеленый и т.п. еще легче подобрать два типа, например, красный с черным, синий с белым, серым, голубым, желтым или малиновым. Однако лучшими цветами делового платья считаются темно-синий, рыжевато-коричневый, бежевый, темно-коричневый, серый, умеренно-синий и светло синий. В имидже деловой женщины имеются и другие ограничения. В частности, не нужно первой появляться на работе в остро модной одежде, носить брюки, если работаете среди мужчин, и вообще одеваться в мужском стиле. Лучше всего надевайте костюм или блузку с юбкой. Причем чрезмерно укорачивать юбку, повинуясь моде, нельзя. 4.2.ВЛАДЕНИЕ ИСКУССТВОМ УСТНОЙ И ПИСЬМЕННОЙ ДЕЛОВОЙ РЕЧИ

То, что мы говорим и пишем и как это делаем, во многом определяет успех в достижении поставленной цели, ибо конкретность, логичность и убедительность речи являются обязательными условиями любого делового общения. Речь – центральный элемент личного имиджа, поскольку воспринимается в совокупности с манерой одеваться. Это дает основание заключить, что речь – как важнейший компонент личности любого человека – является одним из основных составляющих делового имиджа современного предпринимателя. Манера говорить, присущая человеку, является столь же действенным средством его идентификации, как и отпечатки пальцев, которые позволяют судить об их принадлежности тому или иному лицу. Индивидуальная манера говорить свидетельствует, прежде всего, о наличии у бизнесмена следующих двух качеств, характеризующих его как личность. Первое из них – это степень его самоутвержденности, т.е. насколько уверенно он себя чувствует, насколько в нем сильно развито чувство собственной правоты. Второе, наоборот, - степень его неуверенности в себе. Критериями оценки служат здесь определенные выражения, а также частота их повторения. Так, слова, служащие для выражения некой неопределенности (“в известной степени”, “как-нибудь”, “я бы сказал”, “вообще” и т.д.), выдают неуверенность. Речь уверенного в себе человека изобилует словами: “разумеется”, “именно так”, “конечно”, “великолепно”, “правильно” и т.п. Существуют и другие часто употребляемые слова, делающие манеру вашей речи вашей отличительной особенностью. Конечно, подходить к анализу манеры речи надо во взаимосвязи всех ее характеристик. То, что вы говорите, должно быть обосновано и иметь смысл, т.е. быть взаимосвязанным и понятным. Бизнесменам и менеджерам надо всячески стремиться избегать менторского тона при общении, а также остерегаться, чтобы с профессиональными успехами у них в голосе не появились поучительно-назидательные нотки. Никакого проявления своего интеллектуального превосходства над людьми, игнорирования их реакции на излагаемую информацию. Итак, чтобы речь была хорошей, нужно использовать следующие рекомендации: - акцентируйте важные слова и подчиняйте им не важные; - меняйте тон голоса – он должен то повышаться, то понижаться. Внезапное повышение или понижение тона голоса выделяет слово или фразу на общем фоне; - меняйте темп речи – это придает ей выразительность; - делайте паузу до и после важных мыслей. Письменная деловая речь в наиболее полной форме реализует себя в деловом письме. Современное деловое письмо – это, прежде всего, служебное послание в виде официального документа, а также в форме всевозможных подтверждений, предположений, просьб, запросов, напоминаний, поручений, претензий, поздравлений, соболезнований и ответов на них, т.е. всего того, что, будучи изложенным в письменном виде, обусловливает деловые отношения. Казалось бы, нет ничего проще, чем написать деловое письмо. Но существуют определенные каноны написания таких писем, несоблюдение которых может не только отразиться на престиже вашей фирмы, но и помешать заключению выгодных контрактов. Написание делового письма – это своего рода искусство. Деловое письмо должно быть безукоризненным во всех отношениях: даже незначительное отступление от правил может сделать его неправомочным с юридической точки зрения. Юридически правильно оформленное, написанное хорошим языком на фирменном бланке, однозначное по смыслу деловое письмо – один из залогов успеха вашего дела. Язык деловой переписки характеризуется частой повторяемостью и единообразием речевых средств. Поэтому в нем много речевых клише (штампов), которые помогают конкретнее, лаконичнее и понятнее выразить мысль, полностью исключить различное понимание конкретного текста. Отсюда установка на стандартизацию языка при отображении типовых ситуаций делового общения и сужение диапазона используемых речевых средств. Любое деловое письмо должно быть убедительным. В условиях перехода нашей страны к рыночной экономике “искусство убеждать” в деловой переписке становится особенно важным, так как оно обусловлено необходимостью приобрести заказчика или потребителя продукции именно вашей фирмы. Основным условием придания деловому письму убедительности является его доказательность. Правильно отобранные точные факты и убедительная аргументация, основанная на правилах формальной логики, - вот что необходимо любому деловому письму, не говоря уже о рекламационных и претензионных письмах, а также письмах направленных в арбитраж. Заканчивается письмо обычно комплементом, т.е. выражением вежливости. Эти выражения меняются в зависимости от характера переписки. Под комплиментом ставится подпись с указанием под ней вашей фамилии и должности.

4.3. СОБЛЮДЕНИЕ ПРАВИЛ И УСЛОВНОСТЕЙ ДЕЛОВОГО ЭТИКЕТА

Деловой имидж бизнесмена как его положительный образ в глазах окружающих людей во многом зависит от соблюдения правил и условностей делового этикета. Благодаря соблюдению именно этого условия любой имидж обретает оттенок личного обаяния. Деловой этикет – это установленный порядок делового общения, исходящий из принципов и норм деловой этики. Его знание облегчает ориентировку в повторяющихся ситуациях деловой жизни, помогая избежать промахов или сгладить их общепринятыми способами. Такой этикет – это своеобразное продолжение вежливости и целесообразности, которые способствуют установлению деловых контактов, а само деловое общение делают привычнее и комфортнее, чем обычный образ действий. Вежливость в обязательном порядке предполагает, прежде всего, приветствие. С древних времен люди оказывают друг другу почтение посредством приветствий. Международный этикет приветствий, как правило, одинаков в разной форме, разными способами желать друг другу доброго утра, дня, вечера, здоровья, трудовых успехов, добра и благополучия. В приветствии нужно стараться выразить всю доброжелательность и симпатию. Слова нужно произносить четко, не спеша. Первым здоровается мужчина с женщиной, более молодой - со старшим, проходящий – со стоящим на месте. Первой здоровается женщина, идущая в обществе мужчин, с женщиной, идущей в одиночестве или с другой женщиной. Таково общепринятое правило этикета, однако, цивилизованному бизнесмену не следует дожидаться, когда с ним поздоровается младший по возрасту или занимаемому положению партнер. Надо приветствовать своего собеседника первым. Важным элементом вежливости в деловой жизни является представление, с помощью которого можно установить нужные и полезные связи. Этикетом предусмотрены определенные нормы, указывающие, когда и как необходимо представлять и быть представленным, и ими же не следует пренебрегать. Младших по возрасту представляют или, по необходимости, они сами представляются старшим. То же при очевидной разнице в общественных положениях: младший представляется старшему. Женщина, вне зависимости от возраста и положения, никогда не представляется мужчине первой. Из последнего правила могут быть исключения, например, если эта женщина – студентка, а мужчина – почетный профессор. Когда мужчину представляют женщине, она первой предлагает ему руку. Стиль обращения к деловым партнерам или подчиненным определяется общим стилем отношений, как в любом коллективе. Обращение “вы” свидетельствует, прежде всего, о высокой культуре того, кто обращается к своему партнеру или коллеге. Оно подчеркивает уважение к ним. Хорошо воспитанный и корректный предприниматель всегда пользуется этой вежливой формой обращения, независимо от того, с кем он беседует: будь то его непосредственный начальник или подчиненный человек значительно старше его или моложе. Обращение на “вы” ни в коем случае и никогда не унижает, даже если приходится разговаривать с неприятным или маловажным собеседником. Обращение на “ты” в деловой обстановке нежелательно. Оно допустимо лишь тогда, когда может быть взаимным, либо обусловлено неформальными отношениями.

4.4. СЛЕДОВАНИЕ КОНСТРУКТИВНОЙ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ

Чтобы заслужить высокий деловой авторитет и обеспечить расположение к себе со стороны, как партнеров, так и клиентов, нужно не только иметь привлекательный внешний вид, пользоваться правильной речью и соблюдать правила делового этикета, но и обладать коммуникативной привлекательностью. Без этого добиться коммерческого успеха весьма затруднительно. Во всех случаях бизнесмену нужно быть отзывчивым, не отчужденным от окружающих. Тот кто “смотрится” людям, кто вызывает их расположение своим поведением, всегда имеет предпочтительные шансы на увлечение их интересами своего дела, что, как правило, гарантирует его успех. В основе создания коммуникативной привлекательности заложено умение руководить собой и, прежде всего, следовать законам поведенческой стратегии, которая представляет собой совокупность норм и принципов цивилизованной предпринимательской деятельности и находит свою реализацию в постановке цели, следовании нормам деловой этики и соблюдении правил служебной субординации. Сюда же следует отнести и учет этических и социально-психологических особенностей бизнеса зарубежных стран.

4.4.1. ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ

Цель отражает то, ради чего предприниматель действует. Она мобилизует его способности, знания и опыт. Поэтому, чтобы произвести впечатление уверенного в себе человека, а также уверенного в своем деле, пользоваться должной репутацией среди окружающих, надо иметь перед собой определенную, четко осознаваемую цель. Цель – это обязательно действовать, она – мощный побудительный мотив любой деятельности. Если человек поставил перед собой конкретную цель, то вследствие этого возникает такое состояние напряжения всех душевных и физических сил, которое выступает как основная движущая сила до тех пор, пока он эту цель не достигнет. Постановка цели означает ориентацию и концентрацию наших сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель предвосхищает конечный результат, т.е. она означает не то, что вы делаете, а то, для чего вы делаете. Процесс постановки целей проходит три последовательные фазы:
1. Нахождение цели (“чего я хочу?”)
2. Ситуационный анализ (“что я могу?”)
3. Формулировка цели (“к чему я конкретно приступаю”) Таким образом, сначала надо обеспечить ясность цели и выразить, что вы конкретно хотите достичь. Ситуационный анализ в личной и профессиональной сферах представляет собой рассмотрение личных ресурсов (т.е. средств для достижения цели). Формулировать цель следует в очень простых выражениях, желательно четко и кратко, причем так, чтобы потом можно было однозначно определить, достигнут ли успех или нет.

4.4.2. СЛЕДОВАНИЕ НОРМАМ ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ

Этика – это, как известно, совокупность принципов человеческого поведения. Распространяя это определение на область бизнеса, можно утверждать, что деловая этика представляет собой совокупность принципов поведения людей, занятых в сфере предпринимательской деятельности. Такая этика позволяет рассматривать и оценивать деловые отношения предпринимателей, а также их личное поведение с точки зрения соответствия общепринятым в деловом мире принципам поведения. Апеллирование к таким принципам позволяет предпринимателям достойно исполнять свой гражданский долг. В связи с этим представляется целесообразным выделить в деловой этике те моральные ценности, которые являются ее структурообразующими компонентами. Первая и самая важная ценность – честность и порядочность в деловых отношениях. Требование честности в бизнесе вытекает из его природы. Обман не может служить основой для нормального экономического процесса. Наоборот, он создает угрозу для интересов партнеров. Людей, идущих на обман, в деловом мире всегда осуждали. В конечном счете, те, кто допускают ложь и фальсификацию, больше теряют и не выигрывают. Деловая этика базируется и на такой общечеловеческой ценности как свобода. Это означает, что бизнесмен или менеджер должен ценить свободу не только своих коммерческих действий, но и свободу своего конкурента, что выражается в недопустимости вмешательства в его дела, ущемления даже в мелочах его интересов. Коммерцию, как в таких случаях говорят, нужно делать честно. Другим основополагающим принципом деловых взаимоотношений является терпимость, которая означает осознание невозможности преодолеть “с наскока” слабости и недостатки партнеров, клиентов и подчиненных. Терпимость помогает “гасить” конфликтные ситуации в самом их зародыше. Деловые отношения всегда чреваты различного рода шероховатостями и конфликтами. Поэтому такие взаимоотношения, как никакие другие, требуют тактичности и деликатности. Такт в таком общении – это не только понимание соответствия целей и норм поведения, но и умение применять эти нормы к конкретному человеку. Тактичность, прежде всего, предполагает ориентацию на гуманность и благородство, внимательность и предупредительность. Быть тактичным – это значит, в любой ситуации воспринимать своего партнера, клиента или подчиненного как самоценную человеческую личность с учетом ее биосоциальных характеристик: пола, возраста, национальности, темперамента, привычек и т.п. Под деликатностью понимают вежливость и внимательность в общении, умение щадить самолюбие своих коллег. Деликатность – это особая, свойственная только высокопрофессиональным бизнесменам и менеджерам форма проявления корректности и искренности при общении. Наряду с терпимостью и деликатностью, деловая этика ориентируется на такое нравственное общечеловеческое качество, как справедливость, которая предполагает объективную оценку личностно-деловых качеств людей и их деятельности, признание их индивидуальности, открытость критики, самокритичность. Цивилизованный предприниматель уделит самое серьезное внимание культуре бизнеса. Культурный человек не обязан быть предпринимателем, но предприниматель обязан быть культурным человеком, хотя бы потому, что он заинтересован в постоянном успехе. Все вышеназванные общечеловеческие ценности и профессиональные деловые качества взаимосвязаны, и воспроизводят в целом модель нравственного облика современного делового человека, который: - уважает себя как личность и относится с уважением к другим, проявляя в деловых взаимоотношениях терпимость, деликатность и тактичность, порядочность, справедливость, обязательность и компетентность; - признает необходимость конкуренции, но понимает необходимость сотрудничества; - ценит не только свободу своих коммерческих действий, но и свободу своих конкурентов; - умеет и не боится рисковать и брать на себя всю ответственность за принимаемые решения. В заключение этой темы можно выделить несколько советов, которые помогут создать привлекательный деловой имидж, гарантирующий не только успех, но и истинное удовлетворение от работы в сфере бизнеса и менеджмента: • обещания нужно выполнять в срок. Если оно не выполнено – не нужно оправдываться, а нужно определить новый срок и сдержать слово, пусть с некоторым опозданием; • будучи уверенным в себе, нужно избегать быть самоуверенным; • никогда нельзя забывать, что личное мнение или позиция не всегда хороши, есть и другие мнения и позиции, отнюдь не худшие; • нельзя забывать, что знание многих побудительных мотивов людей – одно из важнейших условий эффективного взаимодействия с партнерами по бизнесу; • нужно быть терпимым к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают бизнесу; • заниматься нужно только теми вопросами, участие в которых необходимо; • хвалить только на людях, порицать с глазу на глаз; • необходимо уметь слушать, иметь бесконечное терпение; • отклонять ненужные предложения стараться тактично и вежливо; • обязательно нужно помнить, что ничто так не компрометирует бизнесмена, как его растерянность; • не оставлять без внимания и тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя или промаха.

4.5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ ТЕХНИКИ

Поведенческая техника предполагает умение использовать приемы и способы делового общения, которые обеспечивают наибольший поведенческий успех. К ним, прежде всего, относятся умение создать благоприятный психологический климат деловой беседы и процесса коммерческих переговоров, производить хорошее впечатление о себе, использовать приемы разрядки отрицательных эмоций и самоуспокоения, защищаться от некорректных собеседников и партнеров, ставить вопросы и отвечать на них, аргументировать свои высказывания и доказывать их, опровергать доводы оппонента и умело его выслушивать, а также применять технику ускорения решений. Рассмотрим некоторые из этих приемов.

4.5.1. СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА

Чтобы расположить к себе собеседника или партнера по переговорам, ни при каких обстоятельствах не стоит стремиться к достижению односторонних выгод для себя. Заметив возможность такого исхода, рекомендуется даже сказать об этом партнеру. Тот, кто ищет для себя слишком большую выгоду, рискует попасть в разряд малоинтересных партнеров для последующих переговоров. Поэтому, прежде всего, нужно заинтересовать партнера своим предложением. Нужно так повести разговор, чтобы партнер сам высказал всю интересующую вас информацию. Для этого надо встать на его точку зрения и попробовать увидеть вещи под его углом зрения. В самом начале разговора отдельными фразами, как бы вскользь, следует начать внушать партнеру сознание или его собственной значимости, или авторитета фирмы, которую он представляет. Но делать это нужно искренне, не сбиваться на дешевые комплементы. И тогда его расположение будет обеспечено. Объяснять действенность этого приема не нужно. Дело в том, что глубочайшим стремлением присущим человеческой природе, является желание быть значительным. Каждый человек страстно стремиться быть оцененным по достоинству. Это один из важнейших законов человеческого поведения. Действительно, почти каждый встречающийся нам человек считает себя в каком-то отношении выше, и можно найти верный путь к его сердцу, если ненавязчиво дать ему понять, что его значимость признана и что это признание искренне. Таким образом, чтобы стать хорошим собеседником и сразу завоевать расположение делового партнера, необходимо, прежде всего, внушить ему сознание собственной значимости. Во время делового разговора очень важно проявлять исключительное внимание к партнеру. В этом и заключается один из наиболее важных секретов успеха во взаимоотношениях деловых людей. В технике, обеспечивающей создание благоприятного психологического климата, очень важное место отводится доверительному взаимоотношению, которое в деловом общении создается выполнением следующих действий: 1. Сокращайте физическую и социальную дистанцию. Начиная с первого контакта, приветствуйте собеседника искренней улыбкой, доброжелательным взглядом и крепким рукопожатием, вставайте ему навстречу, обращайтесь к нему только по имени и отчеству с легким поклоном в его сторону. 2. Постоянно показывайте свое желание понять позицию собеседника. Уясните, чего он хочет, после чего излагайте свои доводы и предложения с позиции его интересов, раскрывайте их пользу именно для него. При этом ориентируйтесь на желаемый собеседником результат. 3. Старайтесь выявить положительные качества вашего собеседника, предполагайте только его хорошие намерения и выражайте свою заинтересованность в перспективах ваших взаимоотношений. 4. Выражая собственные чувства, учитывайте эмоциональное состояние собеседника. 5. Подчеркивайте равенство позиций, ищите единство в интересах и мнениях, ведите себя уверенно, спокойно и доброжелательно, но без нежелательных для вас уступок. 6. Эмоционально поддерживайте разговор (активное и внимательное слушание, легкие кивки головой, доброжелательное выражение лица, постоянные реплики “Да, да…”, “Я вас слушаю”). Собеседник видит ваше желание слушать и сопереживать и потому проникается чувством благодарности вам за это.

4.5.2. СОЗДАНИЕ ХОРОШЕГО ВПЕЧАТЛЕНИЯ О СЕБЕ

Чтобы произвести в процессе делового общения хорошее впечатление о себе, необходимо помнить о соблюдении общепринятых в таком деле правил поведения. Их суть в самом общем виде заключается в наборе приводимых ниже рекомендаций. Прежде всего, надо вести себя естественно. Лучший способ испортить первое впечатление о себе – вести себя напряженно и скованно. Но не годится и повышенная раскованность и тем более фамильярность. Не следует также напускать на себя вид очень серьезного, занятого важными делами человека. Окружающие очень быстро распознают эту фальшь поведения. Чтобы произвести первое хорошее впечатление, надо как можно быстрее ориентироваться в обстановке и в людях, вас окружающих. Это приводит к формированию у них достаточно устойчивых впечатлений, которые долго не исчезают. Дальнейшая техника создания хорошего впечатления о себе у окружающих требует выполнения следующих действий:
1) Постоянно выказывать искренний интерес к другим людям. Демонстрация такого интереса – лучший способ произвести хорошее впечатление. Следует, однако, помнить, что самое опасное – это перейти границы искренности и превратиться в льстеца. Такое происходит, когда, пытаясь произвести впечатление, человек в своих словах начинает преследовать очевидные цели. В этом случае фальшь становится заметной мгновенно. Сдержанность и такт особенно важны при общении с начальником или подчиненным.
2) Поддерживать моменты общности. Отношения лучше строить на тех интересах и привязанностях, которые являются общими, т.е. объединяют.
3) Выражать искреннее одобрение. Все люди любят, когда их хвалят. Во всех ситуациях надо найти, за что похвалить собеседника – за знания, умения, внешний вид, состояние кабинета или дома, личные качества друзей или родных. Замечайте в первую очередь все то, что всем нравится в людях и в их поведении. Говорите об их достоинствах. Может быть, эти достоинства еще в зачатке, но человек хочет оправдать ваши ожидания и “закрепить” эти достоинства.
4) Говорить больше комплементов, т.е. слов и выражений, содержащих небольшое преувеличение положительных качеств человека, при произнесении которых срабатывает психологический феномен внушения, вследствие чего, человек старается “дорасти” до тех качеств, которые подчеркнуты в комплименте. Для любого предпринимателя и любого менеджера располагать к себе партнеров по делу - производственная необходимость.
5) Стремиться быть хорошим слушателем. Большинство людей любят, чтобы их слушали, поскольку больше озабочены своими интересами, мыслями и потребностями.

4.5.3. ЗАЩИТА ОТ НЕКОРРЕКТНЫХ СОБЕСЕДНИКОВ И ПАРТНЕРОВ

Нередко на деловых беседах и при ведении коммерческих переговоров попадаются некорректные собеседники и партнеры. Конфликтовать при такого рода деловых разговорах в мире бизнеса не принято. Значит, надо уметь вежливо, и не задевая самолюбия таких людей, ставить их “на место”. Здесь опять могут оказаться очень полезными следующие советы: ▪ Техника дилетантов. Собеседник играет роль недоверчивого человека. Как легко это всех нас сбивает с толку, если оппонент несколько раз подряд заявляет: “Я этого не понимаю, не могли бы вы мне еще раз объяснить?”. Совет: заговорить об этом еще раз позже. Ссылаться на последующие высказывания. ▪ Научная техника. Собеседник оперирует мнениями великих ученых и цитирует их. Еще опаснее, когда он намеренно цитирует не правильно, и спрашивает вас, заметили ли вы, что что-то не так. Но кому же известны в точности все высказывания определенных личностей? Совет: также цитировать! Хорошенько подготовьтесь заранее и утверждайте, что вы ожидали услышать именно эту цитату. ▪ Техника прерывания. Ваш противник изводит вас постоянными репликами типа: “Вы повторяетесь”; “И где вы это слышали?”. Совет: сделайте продолжительную паузу и спросите, можно ли вам продолжать вашу мысль дальше. ▪ Техника широкой натуры. Если мы обосновываем свое хорошо продуманное мнение при помощи точных цифровых данных, собеседник обвиняет нас в мелочности или говорит: “Нужно же все-таки думать об общих тенденциях, о генеральной линии, уважаемый коллега”. Совет: спросите его, может ли он что-нибудь противопоставить точным данным. Только на основании этих цифр отчетливо обнаруживается общая линия. ▪ Техника соблюдения точности. Это противоположная линия поведения. Если вы не сходите до мелочей и деталей, а уделяете внимание только общей тенденции, то противник мгновенно задает вопрос по поводу именно этих мелочей: “Как известно, вся суть заключается именно в деталях”. Совет: подтвердите, что вы тщательно изучили все детали, однако в данный момент хотите изложить только главное. ▪ Техника “перехода на личность”. Один из известных способов некорректного ведения беседы – нападать на личность собеседника. Причем противник приводит не серьезные аргументы, а задевает достоинство собеседника: “Цвет вашего пиджака (серый) соответствует вашему умственному уровню”. Совет: спросите его, имеет ли он что-либо сказать по существу вопроса. Действуйте в зависимости от того, кто при этом присутствует, и от силы своей позиции. Дайте самый решительный отпор нападкам, ущемляющим ваше достоинство. ▪ Скрытые нападки на личность. Вместо конкретных выражений по поводу ваших высказываний, партнер начинает вспоминать ваши прежние выступления, выискивать противоречия, несмотря на то, что они имели место даже несколько лет назад. Как правило, такого некорректно ведущего себя партнера отличает бесхарактерность и нерешительность. Совет: открыто объявите о беспочвенности его обвинений и отклоните их. Поинтересуйтесь, сколько он еще намерен использовать столь злонамеренную тактику. Спокойно заметьте, что вы тем временем не стояли на месте, пересмотрели свои взгляды и научились кое-чему новому. ▪ Техника иностранных слов. Противник использует термины, которые вам незнакомы, чтобы показать уровень своих профессиональных знаний, или обрушивает на вас шквал иностранных слов. Совет: попросите его вежливо, но твердо перевести названные иностранные слова. Это вызовет симпатию к вам у присутствующих. ▪ Техника трескучих фраз. Когда не срабатывают другие способы, партнер пытается вас обольстить высокопарными фразами. Он говорит о ценностях высшего порядка, например о Родине, любви к матери, великодушии, чести и социальной справедливости. Но эти слова редко достигают цели и вряд ли что-либо пробуждают в душах слушателей. Совет: признайте справедливость этих мотивов, особенно, если при вашей беседе присутствуют другие лица. Однако попытайтесь отклонить аргументы собеседника, используя метод “Да, но…”. Слова “да” замените одной из кажущихся утвердительных формулировок: “В этом вопросе следует с вами согласиться, но подумали ли вы о…”. ▪ Техника отсрочек. Собеседник обещает высказать свое мнение по какому-либо вопросу спустя некоторое время или выигрывает время с помощью ответного вопроса. Совет: чтобы сохранить за собой инициативу в разговоре, попытайтесь добиться немедленного ответа или высказывания точки зрения. Скажите ему, что это кажется вам особенно важным. ▪ Техника умолчания. Собеседник внимательно вслушивается и уклоняется от любых высказываний или вдруг впадает в другую крайность, громко возражает, а затем вновь внезапно умолкает. Совет: выразите удивление по поводу слишком темпераментного высказывания или наоборот, молчания. Неразговорчивого партнера можно разговорить с помощью удачно поставленных вопросов. С шумным партнером не надо сталкиваться. Чаще всего он компрометирует себя сам в глазах остальных слушателей.

4.6. ВЫБОР ОБОСНОВАННОЙ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ ТАКТИКИ

Верная поведенческая стратегия и знание поведенческой техники, сами по себе еще не абсолютная гарантия поведенческого успеха. Огромное значение в каждой деловой беседе и на любых коммерческих переговорах имеет поведенческая тактика. Если стратегия делового поведения предполагает его общие подходы и исходные установки, а техника такого поведения – это умение выбрать из них наиболее подходящие для данной ситуации и потому наиболее активно способствующие претворению в жизнь поставленных целей. Каковы же основные положения поведенческой тактики и конкретные случаи ее использования? В деловом мире принято осмысливать свое поведение и заранее просчитывать его успех, исходя из ответной реакции на произведенные действия. Это требует “укладывать” свои действия в те алгоритмы поведения, которые в условиях данных обстоятельств, места и времени приносят наибольший успех. Сделать правильный выбор поведенческих алгоритмов – это значит найти такие их варианты, которые помогут стать личности более коммуникабельной, а потому и более привлекательной. Облегчить эту работу помогает знание основных критериев такого выбора. Первым таким критерием, который определяет выбор поведенческого алгоритма, является конкретная цель, которую ставит перед собой предприниматель. Прежде чем состоится контакт с партнером или клиентом, надо решить, что именно нам нужно. Потом в очень простых выражениях, четко и ясно сформулировать желание так, чтобы можно было однозначно определить, добились ли мы успеха. Это позволяет извлечь из происходящего уроки. Конечно же, конкретные формулировки цели диктуются обстановкой, но суть остается неизменной. Если желание совершенно четко не сформулировано, никогда не будет известно, как оно воплощается. Однако увлеченность конкретной целью, не должна порождать недооценку значения четкого соблюдения этапов движения к ней. Поэтому поставленную цель необходимо дробить на последовательно выстроенные задачи, чтобы их выполнение представляло собой ступени приближения к ней. Мысленно сформулируйте то, чего вы хотите достичь в данный момент, имейте в виду один-единственный шаг, а не весь путь. Определите, чего вы хотите достичь именно сейчас, именно этим действенным контактом, именно этой встречей, именно этим разговором или этой беседой. Только в этом случае можно четко выразить логику достижения поставленной общей цели и выбрать последовательность шагов, ведущих к успеху. Второй по важности критерий выбора алгоритма личного поведения – это учет конкретной деловой ситуации, в которой предприниматель действует или оказался по стечению обстоятельств. Только правильная оценка конкретной деловой ситуации способна помочь выбрать оптимальный для данного случая алгоритм поведения. Это как в обычной жизни: имеешь дело с ребенком, нужна одна тактика, со взрослым – другая. Поэтому нужно анализировать не только собственное поведение, но и поведение других людей, с кем приходится иметь дело. Третьим критерием выбора алгоритма своего поведения следует принять трезвый и самокритичный учет собственных возможностей и целесообразность их использования в данных условиях. Здесь самое главное – не переоценить свои возможности: ни физические, ни эмоциональные, ни социальные. Иначе выход из любой ситуации значительно усложняется. Короче говоря, во всех случаях следует объективно взвешивать все свои данные, избирая тот или иной вариант личного поведенческого амплуа. Четвертый критерий выбора алгоритма поведения реализуется через учет психолого-половых характеристик личности, т.е. тех личностных и профессиональных качеств, которые деловые партнеры противоположного пола в праве ожидать от вас как от лица, заинтересованного в их расположении. Так, женщины самым привлекательным качеством мужчин считают интеллектуальную незаурядность, мужество и благородство, а мужчины в женщинах ценят внешнюю привлекательность, и наличие некоторой доли эротики. Касаясь этого поведенческого критерия, нельзя не отметить, что он при создании привлекательного делового имиджа используется недостаточно полно. Как мужчины, так и женщины в деловом общении друг с другом имеют громадные резервы повышения своей коммуникабельности, а значит, и личной привлекательности. Таким образом, существует конкретный набор критериев выбора алгоритмов поведения в деловой жизни. Это, естественно, не исключает использование каких-либо других критериев, обусловленных конкретной деловой ситуацией, а также другими, более частными обстоятельствами. Но как бы то ни было, рассмотренные критерии выбора алгоритма поведения следует понимать как осмысленность своих действий в процессе делового общения. Если эти действия будут заранее просчитаны, а тем более “уложены” в определяемые конкретными критериями рамками личного поведения, общение в деловом мире обойдется для каждого предпринимателя с меньшими издержками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющих основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте. В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера. Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполняемых операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства. Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам. Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не “завалить” дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно возникает указаний и инструкций. Поэтому среди комплекса проблем менеджера особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы, всестороннего развития и разумного применения творческих сил подчиненных, выявление и развитие их лидерских качеств. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. И, наконец, важнейшей деталью эффективной работы фирмы является ее имидж, который формируется из имиджа менеджера. Именно деловой имидж позволяет создавать первое впечатление, как о самом менеджере, так и о его фирме. Такой имидж является фирменным знаком. Чем он привлекательнее, тем выше профессиональный авторитет менеджера и общественная репутация фирмы, которую он представляет.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Знание, 1994 2. Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. – М.: Россмен, 1995 3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Человек, 1995 4. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991 5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998 6. Кузин Ф.А. Имидж бизнесмена. Москва, 1996
«Как делать и сохранять деньги», 1923 г. Герберт Ньютон Кэссон

Правило 1. Вкладывай деньги только в то, что знаешь

Новичок в финансовом деле всегда хочет больших прибылей.

Каждый начинающий вкладчик в большей или меньшей степени гоняется за иллюзиями.

В мире Финансов меньше честности, чем в мире Торговли и Коммерции.

На вершине мира Финансов находятся наиспособнейшие и в высшей степени надежные люди общества.

На дне мира Финансов - полчища совершенно бессовестных проходимцев. Большинство из них не нарушает законов. Но они представляют гораздо большую опасность для общества, чем все взломщики и карманники вместе взятые.

В сфере Финансов никогда нельзя верить тому, что слышишь. Нужно придерживаться философии Декарта. Следует все подвергать сомнению.

В сфере Финансов нет незаинтересованных людей. Каждый преследует свои корыстные цели. Каждый старается поднять или понизить цены.

В девяти случаях из десяти советы Покупать исходят от самих продавцов, а советы Продавать - от покупателей.

Покупай только то, что знаешь, в чем разбираешься сам.

Всегда, когда можешь, покупай долю в том бизнесе, который рядом. Вкладывай деньги в своем собственном городе. Покупай то, что можно видеть своими глазами.

Нельзя быть некомпетентным, когда вкладываешь деньги. И нельзя быть доверчивым. Невежество всегда опасно, но более всего - в сфере Финансов.

Если ты занимаешься бизнесом, который знаешь, ты сам занимашься своими деньгами.

Как только становится известно, что у человека завелись деньги, люди всех категорий, и порядочные, и прохвосты, начинают изо всех сил стараться лишить его денег.

Правило 2. Никогда не вкладывай деньги под давлением (это правило применимо и к бизнесу и к Финансовой деятельности)

Никогда не трать, не давай взаймы и не вкладывай деньги под Давлением.

Всегда, когда у тебя просят деньги, отложи свой ответ на завтра.

Нас окружает столько людей, способных кого угодно убедить в чем угодно, что человеку нелегко сохранить то, что он имеет.

Искусство Нападения в сфере финансов значительно превосходит искусство Защиты.

В мире Финансов всегда есть жулье. Они не зарабатывают деньги. Они вытягивают их из вас.

В мире Финансов необходимо обладать искусством Самозащиты.

Даже в доброй старой Англии есть тысячи мужчин и еще больше женщин, единственным занятием которых является лишение других людей денег.

Каждый, кто хочет сохранить или самостоятельно потратить свои деньги, должен научиться себя защищать.

Никогда нельзя уступать предпринимаемому на вас натиску. Каждый раз хладнокровно спросите себя: “А что я получу? И как получу?”

Свой собственный интерес - это не та вещь, которой надо стыдиться.

Своя выгода - это основополагающая ценность.

Сначала заработай свои собственные деньги, потом защити их и используй по своему усмотрению.

“Не кради!”, - говорит Моисей. Но он должен был дополнить заповедь словами: “Ты не должен быть обворован!”.

Раз человек стал собственником, он должен избегать эмоций и всегда иметь ясную и трезвую голову.

Обычно женщина изобретательнее в получении и надежнее в сохранении денег.

Мужчина - увлекающийся участник игр судьбы, а женщина - получатель призов. Поэтому по всем вопросам вложения денег каждый мужчина должен обращаться за советами к своей жене или матери.

Не может быть никакого предлога для того, чтобы отдать Свои деньги другому только потому, что нельзя опровергнуть его аргументацию.

Единственный случай, когда можно выписать чек, - это когда взамен сполна получишь стоимость своих денег.

Абсурдно платить Свои деньги в обмен на риск.

Во всех случаях, когда речь идет о вложении Твоих денег и тебе говорят: “Сейчас или никогда”, отвечай: “Никогда!”.

Будь подозрителен к спешке и срочности в финансовых делах пока не установишь причин, почему надо действовать быстро.

Будт как можно проворнее, когда сам делаешь Свои дела, играешь Свою игру.

За одну минуту можно легко потерять то, что собирал целый год.

Правило 3. Делай деньги на собственности, а не на планах.

Финансовая деятельность вся состоит из Вложений и Спекуляций. Многие инвестиции неожиданно превращаются в Спекуляции, а многие Спекуляции становятся Инвестициями.

Все инициаторы бизнеса должны Рисковать. Не существует абсолютного правила безопасности. Но одно из правил, способных предостеречь от самых опасных просчетов: “Делай деньги на собственности, а не на планах”.

Собственность обладает неотъемлемой ценностью, а ценность плана полностью зависит от его реализации.

Как бы ни была стара и разрушена собственность, она всегда стоит денег. А самый совершенный план может не стоить и гроша. Он может быть только преддверием банкротства.

Загадка человеческой природы состоит в том, что большинство людей предпочитают планы, а не собственность.

План - это то, во что люди хотят верить, а не то, во что они должны верить.

Вложения в планы - это для тех, кто может себе позволить такую роскошь.

Любой человек должен вкладывать в план не более 20% своих денег.

Каждое коммерческое предприятие состоит из плана и собственности. Опасность возникает тогда, когда плана становится больше, чем собственности.

Надежное предприятие похоже на пирамиду: основание больше вершины.

Обычно только что открывшийся бизнес - это отчасти собственность, отчасти план. Смешение здесь реального и нереального вводит в заблуждение большинство людей.

Опасное предприятие - перевернутая пирамида: центр тяжести находится наверху. В таком предприятии избыток плана.

Чем умнее человек, тем больше он может полагаться на планы. Чем труднее он соображает, тем больше он должен иметь дело с собственностью.

В мире Финансов есть свое время для осторожности и свое - для смелости: изучай все подробности Плана, Собственности и самого Себя.

Никто не должен пытаться бегать прежде, чем научится ходить.

Вкладывать деньги в Планы стоит, только имея за плечами не менее, чем десятилетний опыт ведения дел с собственностью.

План - это в сущности ничто, если, конечно, за планом не стоит Человек, обладающий опытом, способностями, честностью, достаточными для успешного его осуществления.

Правило 4. Вкладывай деньги только в то, что можно перепродать.

Не связывайся ни с чем, что нельзя продать.

До тех пор пока не станешь настолько богат, что сможешь позволять себе терять деньги и не сожалеть об этом, не покупай ни одной вещи (товара) только потому, что она (он) тебе нравится.

При покупке всегда нужно помнить о следующем: 1. Со временем Ты можешь изменить свое отношению к предмету покупки. 2. Продажная цена определяется спросом, а не стоимостью или ценностью. Цена - это то, что тебе могут предложить. 3. Нельзя тратить деньги в угоду своим прихотям и при этом думать, что ты делаешь вложение капитала. 4. Чем уникальнее и необычнее предмет, тем меньше шансов найти на него покупателя.

Обыкновенным людям нужны обыкновенные вещи, а девять десятых людей в мире - обыкновенные люди.

Чем своеобразней, оригинальней и уникальней вещь, тем больше будет потерь при ее продаже.

Нужно стремиться к тому, чтобы с финансовой точки зрения товары были как можно больше похожи на деньги.

Великая ценность денег состоит в том, что Они Нужны Каждому.

Способность продаваться - это составная часть стоимости.

Нельзя замораживать деньги в собственности, которую нельзя быстро продать.

Нужно содержать дело в таком состоянии, чтобы при необходимости быстро и без потерь превращать его в деньги.

Бизнес как процесс состоит в обмене товара на деньги и денег на товары. Товары - Деньги - Товары - Деньги, - это и есть бизнес, если при каждой операции получается прибыль. Если нет прибыли - это не бизнес. Это провал.

Когда покупаешь что-нибудь, подумай: “Можно ли повысить цену и найдутся ли другие люди, которым это нужно?”.

Покупай только то, что можно быстро перепродать без потерь.

При покупке помни, что в основе продаж лежит Доверие и Известность. На вещь, о которой никто не знает, нет спроса.

Правило 5. Получай свою прибыль

В бизнесе главное - Прибыль, а не сам Процесс, каким бы он ни был.

Люди Должны Думать. Девять из десяти предпочитают плыть по течению, влача жалкое существование вместо того, чтобы Думать и Богатеть.

Производство Денег имеет свою собственную технологию.

Очень часто человек может делать деньги, скорее выполняя что-то нестандартно, нежели традиционным способом.

С финансовой точки зрения задача состоит в том, чтобы делать деньги как можно скорее.

Для того, чтобы сколотить состояние мы имеем в своем распоряжении всего 20-30 лет.

Для того, чтобы быстро сколотить достаточную сумму денег, нужно идти кратчайшим путем.

Нельзя упускать ни одной благоприятной возможности получения прибыли.

Нужно использовать каждую благоприятную возможность получения прибыли. Нужно принимать во внимание фактор времени. Лучше делать 100 фунтов в месяц, чем 200 в год.

Ты только тогда станешь Финансистом, когда научишься делать деньги при помощи Предприимчивости: думая, планируя, используя возможности, которые открывает колебание цен.

Для того, чтобы делать деньги, человек должен действовать быстро. Он должен уметь приспосабливаться к различным ситуациям. Он должен целиком посвятить себя достижению одной цели, одному образу жизни. Он должен двигаться - действовать - принимать решения - использовать возможности. И каждый раз, когда перед ним возникает прибыль, он не должен ее упускать.

Лучше сохрани то, что поймал. Часто, стремясь к большему, мы упускаем, то, что имеем.

Лучше сразу получить небольшую прибыль, чем позднее крупную.

Жизнь Коротка. Будущее всегда неопределенно. Поэтому не упускай ни одной из тех возможностей, которые дает тебе Настоящее.

Каждая малая часть, присоединенная к тому, что уже имеешь, делает тебя богаче.

Правило 6. Слушай своего банкира

Практически сразу, как только ты вступаешь в Джунгли с туго набитым бумажником, тебя начинают одолевать предложениями различной помощи: бездарные неудачники предлагают показать тебе дорогу к благополучию, а жуликоватая рвань горит желанием сделать тебя богатым.

Как только твой кошелек начинает пустеть, проводники и советчики исчезают.

Если нужен надежный совет, то последний, к кому следует обращаться, это брокер. Это не значит, что брокеры нечестные люди, но у них своя логика. Их первая заповедь: “Рискует клиент”.

Брокер никогда не думает о надежности. Он думает только о самом Процессе. “Действуй”, - советует он. Неважно, принесет это прибыль или убыток: “Действуй”.

Обычно брокер так же, как и его клиент, руководствуется слухами, а не какими-то правилами. Он вовсе не является Проводником. Он - компаньон. Он расторопный исполнитель, но не выступает в качестве Проводника.

Банкир - это хранитель. Это человек, который защищает деньги от убытков. Он - сама Надежность. Он не Проводник, но знает больше, чем Проводник.

Банкир, если захочет, может вызволить из беды. В этом он намного превосходит брокера.

Единственной целью брокера является постоянно держать клиентов в состоянии купли-продажи. В то время как главным стремлением банкира является защитить клиентов от потерь. (

Положение банкира обязывает давать незаинтересованные советы.

Никогда нельзя советоваться с тем, чьи услуги оплачиваются комиссионно (услуги брокера оплачиваются комиссионно, с купли-продажи, а банкир получает жалование.

Когда обращаешься к банкиру, то выигрываешь вдвойне: есть шанс получить мудрый совет, улучшается мнение о тебе и возрастает его доверие.

Слушай своего Банкира. Не полагайся ни на свой собственный небогатый Опыт, ни на советы тех, кто может извлечь Прибыль из твоих Убытков.

Правило 7. Покупай во время понижения, а продавай во время повышения цен.

Почти все покупают и продают, глядя на толпу.

В Финансах Толпа всегда Проигрывает. В Финансах выигрывают немногие.

Финансы - это прямая противоположность Политике. Финансы мало волнует мнение большинства. Цены не устанавливаются голосованием.

Умный вкладчик не покупает и не продает вместе с толпой. Он наблюдает со стороны и использует колебания цен.

Никогда не покупай, когда покупателей больше, чем продавцов.

Никогда не продавай, когда продавцов больше, чем покупателей.

Покупай, когда модно продавать, и продавай, когда мода на покупки.

Тот, кто делает деньги, выступает пессимистом во время бума и оптимистом во время депрессии.

Покупай всегда у Пессимистов. Продавай всегда Оптимистам.

Цель Прессы состоит в том, чтобы привести толпу в возбуждение, цель мудрого, сильного биржевого дельца-патриота заключается в том, чтобы сделать толпу более спокойной и здравомыслящей.

Загадка человеческой природы состоит в том, что когда цены высоки, мы думаем, что они обязательно поднимутся еще выше. А когда они низкие, мы думаем, что они опустятся еще ниже. Истина, конечно же, состоит в обратном.

Если цена на какой-либо товар растет, это является признаком его скорого подешевления. А если что-либо дешевеет, то вслед за этим последует подорожание.

Цены поднимаются выше и опускаются ниже стоимости, но они редко исчезают совсем. Как только ажиотаж спадает, цены возвращаются к уровню стоимости.

Правло 8. Держи деньги в обороте

Движение капитала имеет гораздо большее значение, чем его Величина.

Одна из распространенных причин, почему большинство фирм получают столь невысокую прибыль, состоит в том, что слишком большие деньги у них Неподвижны: а) слишком много товаров лежит на дальних полках; б) слишком много оборудования не используется; в) слишком большой запас сырья; г) слишком много зданий и т.д.

Нет никакой выгоды придерживать товар, кроме тех случаев, когда растут цены.

Ценность оборудования или здания зависит от их использования, а не от того, сколько они стоят.

Лучше иметь функционирующий двигатель в одну кошачью силу, чем неработающий мотор с мощностью мамонта.

Норма прибыли больше зависит от скорости продаж, чем от высоты цен.

Лучше учиться продавать, чем платить проценты за капитал.

Дешевле рекламировать свой товар, чем нести расходы за превышение кредита.

Правилом каждого преуспевающего торговца должно быть: “купил - продай, купил сегодня - продай завтра”. Это правило полезно как для финансистов, так и для торговцев.

Не покупай и не строй лишнего.

Всегда имей больше покупателей, чем товаров, больше бизнеса, чем офисов.

Лучше отказать покупателю, чем затовариться.

Магазин - это перевалочный пункт, а не военный арсенал.

Каждый шиллинг - это маленький рабочий.

Правило 9. Занимай столько, сколько можешь вложить в бизнес.

Нужно набраться смелости и взять кредит.

Самое прибыльное в бизнесе - это разумный риск.

Почти каждый богач скажет, что он обязан своим успехом деньгам, которые он занимал для разумной цели.

Некоторые фирмы финансируют себя сами из своих собственных доходов. Но это не Финансовая деятельность, а совсем другое. Это - Коммерция.

Нет ничего дешевле денег. Наем Рабочей Силы приносит очень небольшую прибыль. Ведь Наемный Труд в целом не окупает своего жалования. Прибыль приносят: а) Оборудование; б) Умение продавать; в) Управление; г) Реклама; д) Личное Руководство; е) Деньги и Мозги.

Если человек уверен, что у него есть Мозги, его следующий шаг должен состоять в том, чтобы достать Деньги.

Деньги, взятые у ростовщика, никогда не могут принести никакой прибыли.

Нужно доставать деньги как можно более дешевым способом.

Если можно, возьми деньги в банке. Банковский бизнес как раз в том и состоит, чтобы ссужать деньги.

Менее всего банкир может хотеть краха одного из своих клиентов.

Конечно, каждому человеку следует иметь какие-то свои средства, прежде чем осмелиться попросить денег у других. Но как только ты убедился, что можешь эффективно обращаться с деньгами, лучше занять больше, чем можешь заработать за всю жизнь.

Правило 10. Занимай для развития, а не для хвастовства

Развитие означает рост действительных масштабов бизнеса, в то время как хвастовство состоит в приукрашивании его

Развитие состоит в том, чтобы наращивать размеры и возможности бизнеса, когда этого требует сбыт.

Хвастовство состоит в том, чтобы привлекать внимание и производить впечатление.

Растущий бизнес, как растущий ребенок. Он не может все время оставаться в колыбели. Он должен иметь большее пространство.

Приобрести зонтик - это необходимость, а отдать деньги за трость с золотым набалдашником - это блеф.

Никогда не нужно занимать деньги, пока ты не уверен, что их расходование не только окупит себя, но и принесет хорошую прибыль.

Довольно часто мне доводилось посещать надрывающиеся от работы фабрики и магазины, скудно оснащенные машинами и другим оборудованием, владельцы которых затем везли меня обедать в шикарных автомобилях. Так и хотелось крикнуть: “Продай автомобиль и купи пару новых станков”.

Слишком много людей, которые обогащают себя и доводят до нищеты свой бизнес.

Каждый крупный бизнесмен, начиная свое дело, думал сначала о нем, а потом уже о себе.

Когда бизнесу нужны деньги, из него нельзя брать ни пенни.

Лучше не получить дивиденд, чем нанести ущерб бизнесу.

Нужно избегать показухи как в делах, так и в личных отношениях.

Главное в бизнесе - это не то, какое он производит впечатление, а то, какую прибыль он приносит. Лучше иметь процветающее дело на катке или в конюшне, чем убыточное - в здании из стекла и бетона.

Новые здания! Вот на чем прогорают десятки фирм.

Как правило, фирма не использует все возможности имеющегося у него здания.

Одна из широко распространенных в США ошибок - наполнять бизнес блефом. Часто американская фирма возводит новое здание только для того, чтобы потом обнаружить, что это мавзолей для погибшего бизнеса.

Каждый бизнес, расширяясь, подвергается опасности стать на своей вершине декоративным.

В каждом бизнесе накапливаются Лишние люди и машины. Но нельзя занимать ни гроша на их содержание.

Бизнесом побуждает заниматься Ее Величество Прибыль и Ее Величество Гордость.

Если берешь кредит для Прибыли - все в порядке. Но если занимаешь для Гордости - твой бизнес в опасности.

Правило 11. Никогда не давай в займы

Как только становится известно, что у тебя есть деньги, ты начинаешь сталкиваться с рядом трудностей. Появляются Паразиты. Они - родственники, друзья и незнакомцы. Они - женщины и мужчины. Они - честные и бессовестные. Они заслуживают и не заслуживают снисхождения. Всех их объединяет одна цель - завладеть твоими деньгами.

Созидатели должны защищать себя от Попрошаек.

Как только ты открыл счет в банке, ты не должен становиться черствым, но ты должен научиться говорить: “Нет”.

Сохранить деньги не менее сложно, чем их добыть.

Независимо от размеров своего состояния, человек его тут же лишится, если потеряет бдительность.

Если состоятельный человек хочет сохранить свое богатство, он должен держать свой капитал нетронутым.

Ни в коем случае нельзя подписывать никаких чистых чеков.

Нужно держаться в стороне от всех спорных денежных дел.

Предоставь банкирам и ростовщикам давать деньги взаймы.

Дать взаймы - это и не подарить, и не вложить.

Если твой друг пытается занять у тебя деньги, спроси его, почему он не обратился к банкиру.

Всегда лучше Вложить, чем дать взаймы. Если дела у твоего друга пойдут успешно, ты получишь часть прибыли, а не просто свои 6% долговых.

Как правило, люди, занимающие деньги у своих друзей, вообще являются ненадежными и паразитическими. Уверенный в своих силах, независимый человек никогда не допустит, чтобы его друзья узнали о том, что он нуждается в деньгах.

Одалживая деньги порядочному человеку, чаще всего портишь с ним отношения.

Давая взаймы, обычно теряешь друга.

Долги всегда угнетают человека, и он обвиняет тебя в том, что ты эту ношу взвалил на него.

Дружба основывается на равенстве и взаимности, но разрушается филантропией.

Не может быть дружбы между начальником и подчиненным.

Истина состоит в том, что мы слишком часто даем взаймы и слишком редко просто даем.

Нужно чаще давать, нужно давать тем, кто сам делает для себя все возможное.

Правило 12. Ставь на целую отрасль и следи за колебаниями цен.

Всегда находится отрасль, которая находится в упадке. И всегда в этой отрасли есть по крайней мере одна фирма, о которой известно, что она надежна, перспективная и хорошо финансируется. Выгодно покупать обычные акции этой фирмы, потому что они поднимаются выше и падают ниже, чем другие ценные бумаги.

Ни одна отрасль не находится постоянно в упадке. Все отрасли имеют свои подъемы и спады. Поэтому, если купить обычные акции лучшей фирмы в худшей отрасли, то можно быть уверенным в прибыли. (Конечно, это правило предназначено для тех у кого есть деньги и нервы играть на бирже).

Одно чистое знание мало, что значит. Результаты дает Знание Действующее.

Биржа - больше, чем рынок. Это - барометр торговли и коммерции. Каждый бизнесмен должен его изучать и выписывать для этого одну из ежедневных финансовых газет.

Цены на бирже не отражают стоимости. Они отражают существующие тенденции и перспективу.

Никто не может искусственно формировать цены.

Цены вечно находятся в движении. На них влияют все события и идеи в мире.

Ценами движут факты и небылицы, страхи слухи, желания и треволнения.

Делать деньги - значит замечать разницу между Существующей ценой и Реальной Стоимостью.

Наибольшего успеха достигает тот, кто безразлично относится к тому, что говорят, и больше интересуется реальной стоимостью.

( Герберт Ньютон Кэссон. Как делать и сохранять деньги. / Пер. С англ. – М.: Изд-во «Историческое наследие», 1992

Методы управления персоналом

Содержание

1. Введение 2. Методы управления персоналом

Особенности и недостатки традиционных методов управления
Субъект и объект управления
Система методов управления персоналом
Административные методы управления персоналом

Классификация административных методов
Позитивные и негативные воздействия административных методов управления персоналом
2.5. Экономические методы управления персоналом
Классификация экономических методов управления персоналом
Позитивные и негативные воздействия экономических методов управления персоналом
2.6. Социально-психологические методы управления персоналом
Классификация социально-психологических методов управления персоналом Психологические методы управления
Коммуникации
Переговоры
Позитивные и негативные воздействия социально-психологических методов управления персоналом

Заключение

3. Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде фирм считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди - персоны, личности - рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

Методы управления персоналом

Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в XX столетии имеют ряд общих характеристик:

1. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.
2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководи- телей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функ-ции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производ- ственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.
3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол за- щитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег- менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.
4. Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется
4. специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Сущест- вовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
5. Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства, линейных руководителей.

В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать «архитектурная модель». Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации - менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Однако для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер.
Управление - целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы. Субъект управления персоналом - группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
Объект управления - отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объект управления - организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями. Трудовой коллектив - некая система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работ- ники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по дру-гим характеристикам; демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).
Механизм управления - система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.

Методы управления - способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей: 1. Административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях. 2. Экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства. 3. Социально-психологические - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».
Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач. Рисунок 1. Система методов управления персоналом на предприятии

| Методы управления персоналом |

|Административные |Экономические |Социально-психологические |
| | |Социальный анализ в коллективе работников |
|Формирование структуры органов управления |Технико-экономический анализ |Социальное планирование |
|Установление государственных заказов. Утверждение|Технико-экономическое обоснование |Участие работников в управлении |
|административных норм и нормативов. |Планирование |Социальное развитие коллектива |
|Издание приказов и распоряжений. |Материальное стимулирование |Установление социальных норм поведения |
|Отбор, подбор и расстановка кадров. |Ценообразование |Психологическое воздействие на работников; |
|Разработка положений, должностных инструкций, |Налогообложение |формирование групп, создание нормального |
|стандартов предприятия. |Установление экономических норм и нормативов |психологического климата |
|Инструктирование. |Участие в прибыли и капитале |Моральное стимулирование |
|Утверждение методик и рекомендаций. |Страхование |Развитие у работников инициативы и ответственности|
|Установление административных санкций и поощрений.|Установление материальных санкций и дотаций |Установление моральных санкций и поощрений |
| | | |
| | | |

Административные методы - способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Способы административного воздействия:

1. Организационные воздействия'. I) штатное расписание; 2) положение о под разделениях"; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия.
Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. На предприятии, где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандартов предприятия и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.
С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утверждённым администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как ЧП.
Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие, - многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.
2. Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; 8) координация работ; 9) контроль исполнения.
Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования.
Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия - приказ. Его невыполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.
3. Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удер- жания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.
4. Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.
5. Административная ответственность: 1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.

6.
Таблица 1.
Позитивные и негативные воздействия методов административного управления.
Позитивный метод воздействия
1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие)

1. Наличие хорошо проработанного устава предпри- ятия со свободным доступом к нему работников.
2. Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор.
3. Разработка чётких Правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ПС и ТК РФ.
4. Наличие чёткой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с измене- ниями условий производства.
5. Разработка чётких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функ- циональные связи внутри предприятия.
6. Наличие чётких должностных инструкций с опре- лением функциональных особенностей работника и нормированием труда.
7. Развитие контрактной системы организации и оп- латы труда и увеличение удельного веса сотруд- ников, имеющих контракты.
Негативный метод воздействия
1. Неэффективное организационное воздействие на персонал:

1. Типовой устав предприятия, хранящийся за «семью печатями».
2. Принятие формальных коллективных догово- ров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация с профсоюзами.
3. Использование типовых или устаревших Правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением КТ и ГК.
4. Отсутствие или пользование устаревшей ор- ганизационной структурой, наличие в штат ном расписании «подснежников».
5. Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечаю- щими условиям производства.
6. Отсутствие должностных инструкций, ориен- тация на устные указания руководства, ис- пользование устаревших инструкций.
7. Отсутствие или ликвидация контрактной системы организации и оплаты труда.
8.
1. 2. Эффективные виды распорядительных воздействий:

1. Чёткие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных.
2. Чёткие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений.
3. Чёткие устные указания руководства на всех уровнях управления.
4. Применение системы контроля исполнения доку- ментов на предприятии.
2. Неэффективные виды распорядительных воздействий:

1. Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без чётких ме- роприятий.
2. Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора.
3. Нечёткие и противоречивые устные указания ру- ководства.
4. Отсутствие системы контроля исполнения доку ментов на предприятии или её низкая эффектив- ность.
5.
1. 3 Баланс между административными Методами наказания и поощрения:

1. Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению.
2. Увольнение работников по инициативе админист- рации только в случае грубого нарушения внут- ренних нормативных документов.
3. Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения:

1. Рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольнения.
2. Безразличное отношение к увольнению сотрудни- ков, расправа с неугодными и т. д.
1. Частое и не всегда обоснованное использование
2.
3. Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выго- вор).
4. Эффективное применение методов администра- тивного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).
5. Использование японского правила: упущения за- писываются, достижения поощряются. методов наказания сотрудников для острастки других.
4. Отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объяв- ление выговора и затем повышение в должности).
5. Отсутствие чётких правил наказания и поощрения.
6. Административные методы управления - мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности - высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов. Это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье. Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие чёткой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив, а также к снижению общего эффекта от применения административных методов. Экономические методы – это способы осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. В советский период предметом регулирования экономическими методами считалось централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т. е, имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Классификация экономических методов управления:
1. Плановое ведение хозяйства:
1) свободное предпринимательство; 2) план экономического развития;
3) портфель заказов; 4) критерий эффективности; 5) конечные результаты. Плановое ведение хозяйства - главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие - свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития - основная форма обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Госзаказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
2. Хозяйственный расчёт:
1) самостоятельность; 2) самоокупаемость; 3) самофинансирование; 4)экономические нормативы; 5) фонды стимулирования.
Хозяйственный расчёт - метод ведения хозяйства, основанный на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка) полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозрасчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными производителями продукции (работ, услуг), самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования дотационности в покрытии убытков, т. е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротством. Самофинансирование - главный принцип расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.
3. Оплата труда: 1) должностной оклад для служащих; 2) тарифная ставка для рабочих; 3) дополнительная зарплата; 4) вознаграждение; 5) премия.
Оплата труда - основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормативной продолжительности. Руководитель предприятия с помощью 5-ти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную,формировать материальны и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.
4. Рабочая сила: 1) рынок труда; 2) спрос (потребность); 3) наличие (численность); 4)стоимость рабочей силы; 5) уровень жизни.
Рабочая сила - главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.
Рынок труда - неотъемлемая часть рыночной экономики. Представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределяет распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального воспроизводства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере общения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.
5. Рыночное ценообразование: 1) стоимость; 2) цена; 3) себестоимость; 4) доход;5)прибыль.
Рыночное ценообразование - регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отражает общественно-необходимые затраты труда на производство и определяет отношение валовой стоимости товаров, произведённого в государстве за год, к количеству товаров. Цена - денежный эквивалент стоимости, формируется дважды: сначала путём калькуляции затрат (расчётная стоимость), а затем в результате рыночных отношений купли-продажи товара (продажная стоимость). Если цена завышена, то товар не продаётся, если занижена, то приносит убытки предприятию.
6. Ценные бумаги:
1)акции; 2) облигации; 3) векселя; 4) кредитные карты; 5) дивиденды.
Ценные бумаги - главный инструмент фондового рынка. Неденежный эквивалент имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путём их предъявления к оплате или продажи. Ценные бумаги - неотъемлемая часть фондового рынка. До реформы экономики они не играли значительной роли в условиях государственной монополии и социалистического производства. Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.
7. Налоговая система:
1) на фонд оплаты труда; 2) подоходный налог; 3) НДС; 4) налог на прибыль;
5) прочие.
Налоговая система - важный экономический механизм пополнения казны государства путём взимания налогов с предприятий и граждан. Она задаётся государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для манёвра даже в условиях фискальной системы налогообложения.
8. Формы собственности:

1) государственная (федеральная); 2) муниципальная; 3) частная; 4) общественная; 5) интеллектуальная.
Формы собственности - важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия.
9. Фазы воспроизводства: 1) производство; 2) обмен; 3) распределение;
4) потребление.
Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров. Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Таблица 2.
Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления.

|Позитивное воздействие |Негативное воздействие |
|1. Плановое ведение хозяйства. |1. Бесплановое ведение хозяйства. |
|1.1. Предприятие - свободный товаропроизводитель и действует на рынке на |1.1. Предприятие не является свободным товаропроизводителем, не имеет |
|основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану. |собственной маркетинговой стратегии, перспективный план отсутствует. |
|1.2. Разрабатывается план экономического развития на основе поставленных |1.2. План экономического развития не разрабатывается, увязка объёмов |
|долгосрочных целей, производится матричный расчёт объёмов производства и |производства и потребляемых ресурсов не производится, экономические |
|потребления ресурсов на основе экономических нормативов. |нормативы отсутствуют. |
|1.3. Портфель заказов формируется заблаговременно, служит базой |1.3. Портфель заказов формируется стихийно, не служит базой |
|разработки плана экономического развития, производится оптимизация |экономического планирования, оптимизация плана по экономическим критериям|
|портфеля заказов по времени и стоимости. |не производится. 1.4. Критерии эффективности предприятия чётко не |
|1.4. Критерии эффективности работы предприятия чётко определены и |определены. Прибыль не является главным критерием. Оптимизация и оценка |
|ранжированы по важности (самый важный - прибыль; оптимизация планов |эффективности работы по критериям не ведутся. |
|ведётся исходя из отобранных критериев эффективности. |1.5. Конечные результаты производства чётко не определены или размыты. |
|1.5. Конечные результаты производства чётко определены (выручка, объём |Они не являются основой планирования, учёта или анализа, мотивации и |
|продаж, производительность, качество, себестоимость и т. п.). Они |стимулирования труда, часто меняются во времени и по уровням управления, |
|являются основой планирования, учёта и анализа, мотивации и |не доведены до рядовых сотрудников. |
|стимулирования труда, стабильны во все времена и по уровням управления, о| |
|них знают рядовые сотрудники. | |

|2. Развитие хозяйственного расчёта. |2. Ликвидация хозяйственного расчёта. |
|2.1. Децентрализованное планирование. |2.1. Централизованное планирование. |
|2.2. Нормативный метод взаиморасчётов подразделений. |2.2. Общезаводская система учёта расходов на производство. Долевое |
|2.3. Долевое участие подразделений в прибыли. |участие подразделений в прибыли. |
|2.4. Открытие лицевых счетов подразделений. |2.3. Отсутствие участия подразделений в прибыли. |
|2.5. Утверждение положения о внутрихозяйственном хозрасчёте. |2.4. Ликвидация лицевых счетов подразделений. |
| |2.5. Отмена положения о внутрихозяйственном хозрасчёте. |
|3. Рост заработной платы. |3. «Замораживание» заработной платы. |
|3.1. Индексация заработной платы с учётом инфляции и увеличения объёмов |3.1. Фиксированная зарплата на минимальном уровне в отрасли. |
|производства. |3.2. Выплата дополнительной зарплаты по минимуму в пределах ТК РФ. |
|3.2. Развитие форм дополнительной заработной платы с учётом условий труда|3.3. Централизованное распределение вознаграждений дирекцией |
|и квалификации. |предприятия. |
|3.3. Распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ (КТВ) |3.4. Отсутствие чёткого положение об оплате труда персонала. |
|непосредственно в подразделениях. | |
|3.4. Наличие чёткого положения об оплате труда персонала. | |
|4. Развитие системы премирования из прибыли. |4. Ликвидация системы премирования из прибыли. |
|4.1. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному |4.1. Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без |
|окладу (тарифной ставке) или по КТУ. |привязки к прибыли. |
|4.2. Распределение премии из прибыли по конечным результатам |4.2. Централизованное распределение премии пропорционально |
|деятельности подразделений и внутри самого коллектива. |должностным окладам. |
|4.3. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учетом личности |4.3. Прекращение выплат материальной помощи или её оказание только в |
|работника и различных ситуаций. |чрезвычайных обстоятельствах. 4.4. Отсутствие (отмена) положения о |
|4.4. Наличие чёткого положения о премировании. |премировании. |
|5. Поощрение роста материальных потребностей. |5. Игнорирование роста материальных потребностей. |
|5.1. Предоставление работникам беспроцентных ссуд на приобретение |5.1. Отсутствие ссуд или их предоставление под банковский процент. |
|товаров длительного пользования. 5.2. Обеспечение работников |5.2. Отсутствие обеспечения жильём или продажа его по рыночным ценам. |
|бесплатным или частично оплаченным жильём (общежитием). |5.3. Ликвидация или отсутствие бесплатной социальной инфраструктуры |
|5.3. Предоставление работникам бесплатной или минимально оплачиваемой |для работников предприятия. |
|социальной инфраструктуры (детские учреждения, оздоровительный комплекс, | |
|профилакторий, автостоянки и т. п.). | |
|6. Развитие социального и медицинского обеспечения. |6. Игнорирование социального и медицинского обеспечения. |
|6.1. Создание негосударственного пенсионного фонда или |6.1. Использование только государственного пенсионного обеспечения. 6.2.|
|дополнительная выплата пенсии за счёт предприятия. 6.2. Страхование |Ликвидация или отсутствие страхования работников за счёт предприятия. |
|работников за счёт предприятия. 6.3. Обеспечение работников бесплатной |6.3. Ликвидация или отсутствие обеспечения фирменной одеждой, |
|или частично оплаченной фирменной одеждой и обувью, питанием, |питанием и транспортом. |
|транспортом. | |

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.д.).
Социально–психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, - группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

I. Социальное планирование: 1/ цели; 2/ методы; 3/критерии; 4/нормативы; 5/ результаты
Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

II. Социологические методы исследования: 1/ анкетирование; 2/ интервьюирование; 3/ социометрия; 4/ наблюдение; 5/ собеседование.
Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

III. Личностные качества: 1/ деловые качества; 2/ моральные качества; 3/ достоинства; 4/ недостатки
Личные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе, и является неотъемлемой частью социологии личности. Личные качества можно разделить на деловые
(организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявления личной морали человека. В кадровой работе необходимо знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых, им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

IV. Мораль: 1/ государственная; 2/ общественная; 3/ религиозная; 4/ групповая; 5/ личная.
Мораль – особая форма общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.

В настоящее время лучшие западные компании («Sony», «Nissan», «Ford», «IBM», «Mitsubishi») формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи.

V. Партнерство: 1/ деловое; 2/ дружеское; 3/ по увлечению; 4/ семейное; 5/сексуальное
Партнерство – важный компонент любой социальной группы; заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой.

VI. Соревнование: 1/ принципы; 2/ критерии; 3/ методы; 4/ формы; 5/ организация.
Соревнование – специфическая форма общественных отношений; характеризуется стремление людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Идея соревнования и лидерства была активно поддержана классиками марксизма – ленинизма и материализовалась в форме социалистического соревнования: стахановское движение, ударничество и новаторство, коммунистические субботники, движение за коммунистический труд.
Западные, прежде всего, японские компании, тщательно изучив опыт социалистического соревнования, успешно применили его к национальному менталитету своих рабочих и корпоративному интересу фирмы в виде кружка качества, рабочих советов, теорий «Х» и «Y» и других. Предполагается, что после выхода из кризиса российские предприятия вернуться к необходимости организации соревнования как важнейшего средства роста производительности труда.

VII. Общение: 1/межличностное; 2/личностное; 3/вербальное; 4/невербальное.
Общение – специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель – подчиненный – сотрудник – друг и др. более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой, когда существуют 2 субъекта коммуникаций. Вербальное или словесное общение возникает в процессе устного ли письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например, жесты, мимика, звуки, поза и т.д. Управленческое общение включает в себя 3 основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной связи, выдача оценочной информации.

VIII. Переговоры: 1/структура; 2/техника; 3/методика; 4/технология (приемы); 5/результаты.
Переговоры – специфическая форма человеческого общения, когда 2 или более стороны, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой разные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.

IX.Конфликты: 1/межличностные; 2/личностные; 3/ролевые; 4/деловые; 5/семейные
Конфликт – форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы.
Сигналами конфликта являются социальный кризис. Напряжение в группе. Недоразумения из-за поступков, отклонение от норм, психологические и этические инциденты на работе и в быту, дискомфорт и интуитивное ощущение неловкости в компании или на работе.

Значение социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления:

I. Психологическое планирование: 1/ цели; 2/ критерии; 3/ методы; 4/нормативы; 5/ результаты.
Психологическое планирование – новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно происходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранение негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

II. Отрасли психологии: 1/ психофизиология; 2/ психоанализ; 3/ психология труда; 4/психология управления; 5/психотерапия.
Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива.

III. Типы личности: 1/ организаторский; 2/ аналитический; 3/ инженерный; 4/ творческий; 5/ интуитивный.
Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его обратную направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности. В сфере управления типизация личностей играет важное значение в совместном анализе с мотивацией и поведением в социальной группе.

VI. Темпераменты: 1/ сангвинистический; 2/ флегматический; 3/ холерический; 4/ меланхолический;
Темперамент – очень важная психологическая характеристика личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком.

V. Характер человека: 1/ черты характера (экстраверт; интроверт); 2/ отношения к человеку (к окружающей действительности; к другим людям; к себе; к работе).
Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении.

VI. Направленность личности: 1/ потребности; 2/ интересы; 3/ мотивы; 4/ убеждения; 5/ мировоззрение
Направленность личности – важная психологическая характеристика человека и рассматривается с точки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.

VII. Интеллектуальные способности: 1/ уровень интеллекта; 2/ мышление; 3/ сознание; 4/ память; 5/ логистика; 6/ творчество
Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице.

VIII. Методы познания: 1/ анализ; 2/ синтез; 3/ индукция; 4/ дедукция; 5/ ощущения; 6/восприятие
Методы познания – инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений.

IX. Психологические образы: 1/ исторические; 2/ художественные; 3/ графические; 4/ визуальные; 5/ знаковые
Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства.

X. Способы психологического воздействия: 1/ внушение; 2/ убеждение; 3/ подражание; 4/ просьба; 5/ похвала; 6/ совет; 7/ принуждение; 8/ осуждение; 9/ требование; 10/ запрещение; 11/ «плацебо» 12/ порицание; 13/ комплимент; 14/ метод Сократа; 15/ намек; 16/ обманутое ожидание; 17/ «взрыв»
Способы психологического воздействия относятся к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

XI. Поведение: 1/»ангельское» 2/ высокоморальное; 3/ нормальное; 4/ аморальное; 5/ «дьявольское»
Поведение совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде.

XII. Чувства и эмоции: 1/ нравственные; 2/ эстетические; 3/ патриотические; 4/ интеллектуальные; 5/ умиротворение; 6/ причастность; 7/ переживания; 8/ угрозы; 9/ ужасы
Чувства особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью. Чувства связаны с представлением о конкретном или обобщенном объекте. Они отражают нравственные переживания человеком его реальных отношений с окружающей средой в виде эмоций.
Эмоции – конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека. Зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния.

XIII. Стрессы: 1/ внешняя среда; 2/ обстоятельства; 3/ болезни; 4/ перегрузки;
5/ расслабление.
Стрессы – это то давление в мире, которое приводит к состоянию эмоционального дискомфорта.
Социально-психологические методы – наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозировании и дифференцированном применении тех или иных приемов их перечисленных выше.
Принцип демократизации, патернализма, человеческих отношений, соблюдения прав личности должны в современных условиях доминировать над чисто административными методами и авторитарным стилем руководства.
Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т.к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.
Поэтому важно знать и прогнозировать воздействие социально – психологических методов управления на работу персонала.
Коммуникации – способ общения и передача информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Факторы, влияющие на эффективность коммуникаций:

I/. Виды коммуникаций: 1/ вербальные (устные, письменные) ; 2/ невербальные (язык телодвижений, параметры речи).
Общение людей осуществляется с помощью вербальных и невербальных коммуникаций. Вербальные коммуникации реализуются посредством устных и письменных сообщений. Устная передача информации осуществляется в процессе речевого диалога, совещаний, переговоров, претензий, телефонного разговора, когда наибольший объем информации передается посредством голосовой связи. Письменные коммуникации реализуются через документы в форме писем, приказов, распоряжений, положений, когда руководитель передает подчиненному письменные указания.
Невербальные коммуникации осуществляются посредством языка телодвижений и параметров речи. Язык телодвижений – главный компонент невербальный коммуникаций, оказывающих воздействие на другого человека (до 55% всех коммуникаций). К нему относятся одежда, осанка, жесты, собственно телодвижения, фигура человека, поза, выражение лица, контакт глазами, размер зрачков, расстояние между говорящими. Параметры речи – 2-й по значимости компонент невербальных коммуникаций. Параметры речи: интонация. Тембр голоса, частота дыхания, выбор слов, употребление жаргона, громкость голоса, произношение слов и т.д.

II. Способы обеспечения: 1/ слушание; 2/ речь; 3/ чтение; 4/ письмо

III. Тип личности: 1/ экстраверт (сенсорный, мыслительный, решающий); 2/ интроверт (интуитивный, чувствующий, воспринимающий).
Тип личности человека имеет большое значение в обеспечение эффективности коммуникаций. К каждому типу личности необходим разный подход.

IV. Индикатор модальности: 1/ визуальная; 2/ аудиальная; 3/ кинестетическая
Индикатор модальности характеризует способы восприятия и передачи информации и является одним из важных моментов технологии нейролингвинистического программирования (НЛП) –системы средств для познания и изменения человеческого поведения и мышления. Основные положения НЛП основаны на том, что разные люди воспринимают, думают и вспоминают по-разному.

V. Трансактный анализ: 1/ родитель; 2/ взрослый; 3/ дитя.
Эффективность коммуникаций во многом определяется состояниями, в которых находятся лица, вступающие в коммуникацию. В зависимости от обстоятельств эти состояния могут меняться. Одна из самых популярных психологических теорий, описывающих эти явления – трансактный анализ Э Берна.

Переговоры – обмен мнениями с деловой с деловой целью. Люди вступают в переговоры, когда устраиваются на работу, оговаривают с начальством повышение заработной платы или занимаемой должности, обсуждают с деловыми партнерами условия хозяйственного договора, условия купли – продажи товара и т.д. Если переговоры деловых партнеров чаще всего происходят на равных условиях, то переговоры подчиненного с руководством или директора коммерческого предприятия с представителями налоговой инспекции и органов администрации чаще всего происходят в неравных условиях.

Переговоры состоят их 3-х основных частей:
1. Подготовка переговоров : 1/ определение проблемы; 2/ установка целей и задач; 3/анализ ситуации; 4/ определение тактики переговоров
2. Процесс переговоров: 1/ реализация тактики; 2/ нахождение ответа на вопрос: "Как продвинулось решение проблемы?"; 3/ сделать выводы, прийти к соглашению.
3. Анализ результативности: 1/ реализация соглашения; 2/контроль исполнения; 3/приобретение навыков для следующих переговоров.

Принципы общения с людьми
1. Искренне интересуйтесь другими людьми.
2. Улыбайтесь.
3. Помните имя и фамилию человека.
4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе.
5. Говорите о том, что интересует вашего собеседника.
6. Внушайте своему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне.
7. Критикуя, помните о достоинстве человека.

Таблица 3.
Позитивное и негативное воздействие социально – психологических методов.

|Позитивный метод воздействия |Негативный метод воздействия |
|1. Формирование морального кодекса (правил) взаимоотношений |1. Применение размытого морального кодекса, основанного на двойной |
|сотрудников. |морали. |
| | |
|Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные |Отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные |
|правила взаимоотношений. |взаимоотношения сотрудников. |
|Четкое следование философии предприятия на всех уровнях управления и|Нарушение общественных и внутрифирменных норм в угоду личным |
|во всех подразделениях. |интересам лидеров и руководителей. |
|Обеспечение соответствия государственной и внутрифирменной кадровой |Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной,|
|политики. |религиозными нормами поведения и общественной моралью. |
|Развитие корпоративной культуры и партнерских отношений сотрудников.|Игнорирование корпоративной культуры и поддержка групповых интересов|
|Реализация принципов патернализма: сотрудники фирмы образуют одну |подразделений. |
|большую семью. |Реализация принципов индивидуализма, личных интересов и поощрения |
| |только лучших членов коллектива. |
|2. Эффективные социальные методы воздействия |2. Неэффективные социальные методы воздействия |
| | |
|Постоянно проведение социологического анкетирования в коллективе о |Игнорирование социологического анкетирования и поддержка |
|состоянии климата и роли руководителей. |неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни и др.) |
|Проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе, |Поддержка формальных правил взаимоотношений и создание барьеров в |
|ориентация на демократический стиль руководства. |звене руководитель – подчиненный. |
|Использование социальных экспериментов, предшествующих кардинальным |Игнорирование социальных экспериментов, проведение радикальных |
|изменениям в коллективе (перестройка структуры, оплата труда, смене |изменений без подготовки и информирования коллектива. |
|лидеров). |"Сбрасывание" проблем социального развития коллектива на городские |
|Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения |власти и инфраструктуру сервиса. |
|роста жизненного уровня и социальных нормативов. |Ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование соревновательности|
|Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, |и инициативности сотрудников |
|накопленных традиций. | |
|3. Рационально психологические методы воздействия на персонал. |3. Неэффективные психологические методы воздействия. |
| | |
|Формирование хорошего психологического климата в коллективе на |Создание нервозности и психологического дискомфорта в коллективе, |
|основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов |игнорирование прав человека и психологических методов. |
|исследования. |Неэффективное использование психологических методов мотивации и |
|Эффективное использование психологических методов мотивации: |ориентация на командование, принуждение и наказание (теория "Х"). |
|внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение (теория "Y")|Отсутствие или эпизодическое тестирование сотрудников и работа с |
|Проведение психологического тестирования сотрудников и организации |ними без учета свойств личности ("рабочая лошадь"). |
|индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента. |Увольнение социальных психологов или игнорирование их роли в |
|Организация психологической службы и психологических консультаций |коллективе. |
|для сотрудников. |Игнорирование психологических тренингов или проведение их только для|
|Проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей |высшего руководства. |
|всех уровней управления. | |

Заключение Место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базы ученых и практиков, работающих в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией, т.к. сила организации, прежде всего в человеческом капитале. Осуществление радикальных реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в разные системы управления. Ситуация в России – не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все более управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление персоналом" рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.