Caso práctico 9. Mexicana de Motores Eléctricos, S.A.

La estrategia de competitividad de la empresa está basada en la prioridad al cliente y en la rentabilidad hacia los socios. Cuando la competitividad está basada en la prioridad al cliente, lo más importante en la cadena de suministros es la oportunidad de satisfacción según la percepción del cliente. Comparando los fabricantes de computadoras Dell y HP, tenemos: en un caso una semana de espera contra entrega inmediata y equipo personalizado contra configuración fija.

Cuando la competitividad está basada en la rentabilidad hacia los socios, entonces la cadena de valor debe sufrir una reingeniería en la cual la parte más notable es la de desarrollo de proveedores, en la cual ampliamos nuestra integración con los proveedores apoyándoles para ser más competitivos y por ende más rentables, para que mejoren calidad y costos de suministros hacia nosotros, sus socios de crecimiento orientado.

Instrucciones: Examine la situación que se presenta, argumente y justifique sus respuestas.

Propuesta de análisis:
Usted es el director de operaciones de una empresa que se dedica a la fabricación de generadores de electricidad, cuya integración contiene 35% de proveedores nacionales, 40% de participación alemana y 25% canadiense.

1. Para aprovechar el TLC y mejorar la competitividad en costos de exportación y minimizar los costos de importación, usted propone incrementar desde un 35% a un 55% la integración de partes nacionales, ¿qué pasos deberá dar para el desarrollo de proveedores nacionales? Cada vez es más evidente la necesidad de que la política económica responda a una visión nacional de largo plazo que reconozca las realidades de la economía global y la importancia de no estar supeditados a las divisas del petróleo, a los excedentes de la industria maquiladora ni mucho menos a las remesas de los connacionales.

La industria es estratégica para el desarrollo tanto a nivel nacional como internacional, como también los servicios vinculados a ella y lo que ahora se denomina tecnologías de la información y comunicación (TIC), que incluye áreas tales como telecomunicaciones, informática, robótica, nanotecnología, etcétera. En ese sentido, la manufactura, entendida como actividad industrial, debe pensarse como cadena de valor agregado y no como la suma de empresas de ciertos giros o actividades específicas.

El desarrollo de proveedores es una tarea complicada, más no imposible. Cualquier estrategia enfocada a ello —como los esfuerzos conjuntos entre el sector público y la industria— debe considerar, al menos, cuatro elementos: No basar los objetivos en bajos salarios; impulsar la formación de clusters; una nueva cultura de la calidad certificada; y considerar los precios internacionales.

Bajo esta óptica, el desarrollo deberá sustentarse en la fabricación de productos de alto contenido tecnológico y no en procesos intensivos de mano de obra o materias primas que han perdido o están perdiendo competitividad. Esto significa que debemos promover el asociacionismo y la complementación de sistemas productivos. Sin embargo, no debe caerse en el error de tener más industrias sólo por el hecho de aumentar su número, sino bajo la misión de mejorar su estructura teniendo como eje la competitividad.

Sin lugar a dudas, los mercados globales se caracterizan por la exigencia hacia sus proveedores en términos de:

Disponibilidad oportuna de materia prima, partes o componentes. Flexibilidad en el suministro para responder ante incrementos de la demanda. Calidad de clase mundial bajo modelos de cero defectos. Precio competitivo para el productor, aún después del pago de impuestos o aranceles. Los anteriores puntos son cruciales para entender el nuevo rol de los proveedores e invitan a plantear la siguiente pregunta: ¿Por qué muchas empresas se ven en la necesidad de importar una gran cantidad de sus insumos? Podemos decir que se debe a que la estructura productiva, es decir, el tejido industrial mexicano, no tiene una base articulada y sólida, pero también porque no hay una integración vertical con la empresa exportadora, independientemente de que cuente o no con un programa de promoción de exportaciones.

En este sentido, es importante profundizar en el tema de las importaciones temporales, pues ahí está el hilo de enlace entre el mercado de exportación y la producción nacional, donde participa un importante número de proveedores.

DENUNCIA DE OPORTUNIDADES

A nivel de producto procesado, las cifras indican que la selección, preparación, empaque y enlatado de alimentos son algunos de los rubros que mayores montos de insumos nacionales consumen, como también ensamble de juguetes y artículos deportivos, fabricación de muebles, accesorios y bienes de madera y metal, así como productos químicos; mientras que, por otra parte, las actividades que más insumos importan se relacionan con el ensamble de maquinaria, equipos, aparatos y artículos eléctricos y electrónicos, al igual que ensamble de materiales, reparación de herramienta, equipo y componentes, y construcción, reconstrucción y ensamble de unidades de transporte y accesorios.

Estos datos no deben sorprendernos, pues la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (IMMEX) importa grandes cantidades de bienes por medio de los capítulos 84 y 85 de la tarifa arancelaria (maquinas y material eléctrico y electrónico y aparatos mecánicos). En el primero de ellos, destacan las partes para grabadoras y emisores de televisión, circuitos impresos, aparatos para corte o conexión de circuitos eléctricos, circuitos y microestructuras electrónicas y conductores aislados para electricidad; en el segundo, los más importantes son maquinas para procesamiento de datos y partes y accesorios para maquinas y aparatos de oficina, entre otros.

Es así porque las decisiones de producción de las empresas IMMEX generalmente se hacen de forma centralizada, hecho que poco favorece la vinculación de las empresas del ramo con el potencial proveedor local.

Es deseable, por lo mismo, modificar la propensión a la importación temporal como elemento de reexportación y establecer un modelo generador de divisas y un sistema de ahorro, sin dejar de lado la producción de valor y la articulación de la estructura industrial, sobre todo en las empresas de menor tamaño, orientadas tanto al mercado nacional como al de exportación.

Adicionalmente, es importante señalar que las maquiladoras importan alrededor de 80% de sus insumos de Estados Unidos (EU), pues están relacionadas directamente con compañías de ese país mediante vínculos de propiedad y producción, lo cual no es extraño ya que se trata de nuestro principal socio comercial. Lo que nos debe interesar son las aproximadamente 26,000 compañías localizadas en el vecino país del norte (sobre todo en el medio oeste) que le suministran materias primas y componentes a las maquiladoras; luego entonces, es ahí donde podemos hacer un esfuerzo para desarrollar proveeduría local.

Se trata de una oportunidad, aunque también es importante mencionar que son muchos los retos que enfrentan las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) para encadenarse a las maquiladoras, por ejemplo:

Contar con esquemas que no las aíslen como hasta ahora sucede. Generar mayor valor agregado. Romper con el estrangulamiento de recursos financieros. Mejorar su especialización tecnológica en procesos, productos y servicios. Incrementar su vinculación con sistemas certificados de calidad. Para enfrentar tales retos, el gobierno debe crear condiciones favorables para el establecimiento de relaciones fructíferas para ambos agentes, esto es, clientes y proveedores, e incluso, promover la creación de clusters donde predominen las PyMEs. En otros términos, para adaptar y utilizar eficazmente los conocimientos importados y mantenerse al día con las nuevas tecnologías es imprescindible desarrollar las capacidades locales de las PyMEs, por lo cual abrirse al comercio y la inversión, por sí sólo, no es suficiente.

SIGUIENTE PASO

El desarrollo de proveedores también requiere inversiones complementarias en capital humano, la constitución de una base de conocimientos e instituciones e infraestructura, en particular aquellas relacionadas con las TIC, pues éstas son esenciales para posibilitar el desarrollo de redes, la conectividad a internet y la digitalización de la gestión

y la producción; todos ellos, servicios para la industria.

Atrás de todo esto se encuentra la necesidad de maximizar los encadenamientos del proceso productivo con la estructura local. Esto implica, como política pública, establecer incentivos para actividades de innovación, sobre todo en aquellas áreas destinadas a crear empleos calificados, ganar nuevos mercados de exportación y desarrollar redes de proveedores locales.

En este sentido, más que las políticas públicas, la política de Estado desde un punto de vista industrial, tiene el reto de impulsar la integración de bienes y servicios tanto para los mercados nacionales como para los de exportación, y esto implica el desarrollo de proveedores y distribuidores bajo esquemas de competitividad, asociatividad e innovación tecnológica y empresarial.

Entonces, ¿cómo hacer para desarrollar proveedores calificados? Se deben hacer varias cosas, pero actuando de forma aislada nunca serán suficientes ni generarán los resultados esperados. Algunas de ellas son:

Atraer inversión extranjera de compañías vinculadas a las ya establecidas aquí por corporativos trans- nacionales vía maquiladoras, por ejemplo. Realizar análisis FODA —siglas de las palabras: Fortalezas, oportunidades, debilidades y advertencias— de regiones y actividades viables de articular productivamente. Procurar financiamiento para la integración productiva y el impulso de la oferta consolidada. Una articulación eficiente se reflejaría en la liberalización de recursos de las grandes empresas hacia los proveedores o subcontratistas, con el propósito de concentrarse en lo estratégico de la empresa, en lo que se llama el core business de la unidad productiva.

Es importante en todo esfuerzo, no dejar de lado el hecho de que las PyMEs mexicanas tienen dificultades para alcanzar los volúmenes y estándares de calidad requeridos para la fabricación de insumos que utilizan las maquiladoras, las cuales, en general, prefieren adquirirlos con proveedores globales, pues esto les reduce los costos de coordinación entre proveedores. Lo anterior no significa, sin embargo, que las PyMEs locales no participen como proveedoras de la IMMEX. Ciudad Juárez, Chih., permite ilustrar está situación, pues en este municipio un número importante de PyMEs proveen insumos tales como empaques, cables y maquinado industrial, entre otros, a las maquiladoras de autopartes y bienes electrónicos ubicadas en esa localidad, proceso comercial a través del cual adquieren conocimientos técnicos y administrativos, mismos que, a su vez, utilizan para mejorar sus propias empresas.

En lo que se refiere a la importación temporal de insumos, partes y componentes, es posible que éstos puedan ser substituidos por proveeduría nacional, tomando en cuenta diversas líneas de acción.

Si se opta por desarrollar proveedores vía subcontratación, pueden considerarse estos tipos o perfiles dependiendo del proyecto, pero también el objetivo que se persiga. Pueden ser de índole económica, considerando la especialidad, capacidad y dinámica de la cadena:

Factor económico: Es de largo plazo y en sentido vertical con proveedores y, eventualmente, con distribuidores. Factor especialidad: Puede ser vertical y horizontalmente, para favorecer la complementariedad y lograr mayor competitividad. Es un esquema para tener resultados en el largo plazo. Factor capacidad: Es de carácter horizontal, de corto plazo o coyuntural. Responder a variaciones (picos y caídas) de la demanda. Factor dinámica: Aquí la relación es horizontal y vertical. Da paso al diseño y la manufactura de productos. Como podrá observarse, hay mucho detrás del impulso a los proveedores. El desarrollo regional, el cual está relacionado con el de proveeduría, es elemental y casi un mismo proceso, pues puede darse un doble fenómeno: Por una parte, un tratamiento manufacturero desde abajo —desde las regiones—; por el otro, un impulso desde arriba, esto es, desde las instancias de gobierno en coordinación con la iniciativa privada (IP). Las oportunidades regionales y de proveeduría, por tanto, beneficia a muchos.

2. ¿Cuál será su propuesta a los proveedores nacionales para que apoyaran este proyecto de desarrollo?

3. ¿Cuáles serán los requerimientos a sus actuales proveedores nacionales para el desarrollo de este proyecto? • Reducción de costos a través de relaciones de cooperación. • Definir la política de precios, enfocado a los conocimientos técnicos, la calidad y los plazos de entrega. • Mejorar la tecnología; adaptación, innovación y mejoras para hacer que el producto tengo un largo ciclo de vida.

4. Además del proyecto de desarrollo de proveedores, ¿cómo se propone mejorar la competitividad en la cadena de suministros en su empresa? Introducción En el actual ambiente de negocios que cambia con mucha rapidez, las empresas tienen que enfrentar demandas cada vez más importantes para: Brindar productos y servicios de manera más rápida Con un mayor valor agregado A la ubicación correcta Sin ninguna posición pertinente de inventario. Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros. Los clientes buscan mejor calidad, diseño, innovación, elección, conveniencia y servicio. Además quieren gastar menos dinero, hacer menos esfuerzo y tomar menos riesgos. La cadena de suministro de una compañía consiste en diferentes departamentos, desde la procuración de materiales hasta el servicio de atención al cliente. La Gestión de la Cadena de Suministro significa la transformación de la "cadena de suministro" de una compañía en un proceso óptimo y eficiente que satisface las necesidades del cliente, donde la eficacia de toda la cadena de suministro es más importante que la eficacia de cada departamento individual. Concepto de la cadena de suministro Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución. La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para fabricación. La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes. OBJETIVO ESTRATÉGICO EN LA CADENA DE SUMINISTROS Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementación de una serie de acciones orientadas: Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional, Al incremento de los niveles de servicio a los clientes, A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros. Esquema conceptual de la cadena de suministros Un simple esquema conceptual revela los flujos y los contextos, donde radica la mezcla de capacidades necesarias en la empresa para integrar la logística de la cadena de suministros: La creación del valor en la integración de la cadena de suministro se logra mediante una orquestación simultánea de cuatro flujos críticos. Para facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de suministros, se tienen que integrar contextos relacionados con la operación, la planeación y control y el comportamiento administrativo. 1. LA CADENA DE SUMINISTROS COMO SISTEMA DE FLUJOS Flujo del valor del producto-servicio Representa el "movimiento" del valor agregado desde el proveedor de materias primas hacia los consumidores finales. El valor del producto se incrementa a través de modificaciones físicas, envasado, proximidad física al mercado, posacabado logístico para una adaptación del producto al consumidor, servicio de soporte en ventas y posventa y otras actividades que incrementan la "deseabilidad" del producto desde el punto de vista de los consumidores finales. Flujo del posicionamiento en el mercado Involucra la información concerniente a las ventas y al uso del producto, que facilita la planeación de la cadena de suministros. Por ejemplo, requerimientos de adaptación del producto al cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de consumidor final y status de inventario de almacenes. Cabe señalar que el flujo de colocación del producto en el mercado debe proveer la estructura para soportar la gestión de la posventa, incluyendo reclamaciones. Transparentar este flujo facilita a los actores en la cadena de suministros visualizar la oportunidad (cuándo) y la localización (dónde) del consumo del producto. Recuérdese que tanto la planeación como la operación se sincroniza mejor cuando todos los actores tienen una comprensión común de la demanda y los patrones de consumo. Flujo de información Es el intercambio bidireccional de datos de transacciones y status de inventario entre actores/socios en la cadena de suministros (Por ejemplo: pronósticos de ventas/compras, planes promociónales, órdenes de compra, validación de pedidos, aceptación/crédito de pedidos, información de inventarios, información de envíos -tracking & tracing- , facturas, pagos y requerimientos de surtido). Actualmente este flujo está cada vez menos basado en papeles y es más de carácter electrónico. Flujo de Efectivo Generalmente es en sentido inverso a las actividades de valor agregado, aunque en situaciones que involucran promociones y rebajas fluye en la misma dirección que los productos. La velocidad del flujo de efectivo y el nivel de la utilización de activos son básicos para el desempeño logístico. 2. LA INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS A TRAVÉS DE UN SISTEMA DE CONTEXTOS Para implantar una efectiva y eficiente integración de la cadena de suministros se debe actuar sistémicamente en tres contextos: el operacional, el de planeación y control y el "relacional" del management. El contexto operacional Las operaciones derivan de la estrategia pull de atención al mercado: un proceso de surtido de pedidos y de las reposiciones a través de toda la cadena de suministros. Una operación efectiva requiere coordinación tanto dentro de la firma como entre los diferentes actores/socios en la cadena de suministros. Es decir, en este contexto operacional la integración es esencialmente interna, con los clientes y con los proveedores. La integración con el cliente se construye sobre el objetivo de crear "intimidad" con el consumidor final y conduce a una ventaja competitiva en la medida que se identifiquen los requerimientos logísticos específicos de cada segmento de los clientes. La integración interna se focaliza en la coordinación de los procesos dentro de la empresa relacionados con procuración de recursos y materias primas, fabricación y distribución física hacia los consumidores finales. Con relación a la integración interna muchas firmas han realizado esfuerzos sustanciales, pero existen aún muchas brechas e incongruencias: es frecuente que la gerencia de logística tenga una mejor integración con los proveedores que con las gerencias de compras, de producción y de mercadotecnia y otras veces la gerencia de compras tiene mejor integración con proveedores que con las gerencias de logística, de producción y de mercadotecnia. Obviamente la falta de integración interna se vincula a una estructura organizacional tradicional y a medidas de desempeño que ponen énfasis en el trabajo "funcional" y no en procesos "cross-funcionales" y en equipo que son los que realmente soportan la satisfacción del consumidor. La integración con proveedores se focaliza en las actividades que crean lazos estrechos con socios en la cadena de suministros, de manera que se establezcan flujos compactos y a ritmo con las actividades de trabajo/manufactura internos a la firma. La empresa debe realizar una adecuada mezcla de procesos cerrados internos y abiertos hacia los proveedores que le permitan satisfacer las expectativas cada vez más amplias de la demanda de los consumidores. Consiga un desempeño líder en el contexto operacional exige que la empresa se focalice en el consumidor, mejore constantemente el matching entre los niveles de proceso y funcional y alcance una coordinación interorganizacional con los proveedores de bienes y servicios. El contexto de planeación y control El contexto de planeación y control se refiere al diseño, la aplicación y la coordinación de información para mejorar los procesos de compra, manufactura, surtido de órdenes y planeación de recursos. Implica el acceso a bases de datos que permiten compartir información apropiada y dedicada entre los agentes participantes en la cadena de suministros. Además, en las firmas líderes implica sistemas de soporte a la toma de decisiones para la utilización de la capacidad de producción, de la infraestructura y del equipamiento propio y de terceros- para operaciones logísticas en general y de los inventarios. La tecnología de información y los sistemas de mediciones del desempeño, a través de la cadena de suministros, son la base de la planeación y el control de las operaciones integradas. La excelencia operativa únicamente es soportada por capacidades de planeación integrada y por mediciones adecuadas, lo cual implica asociar tecnología al control del desempeño total de la cadena de suministros. La integración de tecnología de información e indicadores de medidas de desempeño, debe permitir un monitoreo interno y la realización de un benchmarking del desempeño a nivel funcional y de procesos no sólo dentro de la firma, sino esencialmente a todo lo largo de la cadena de suministros. Como cada empresa es única, cada una debe definir, operacionalizar y monitorear estándare comunes definidos previa y adecuadamente. Obviamente, es necesario crear en la firma y sus socios en la cadena de suministros una cultura de management interorganizacional. El contexto "relacional" del management Las relaciones efectivas de management son esenciales para la integración de la cadena de suministros. La instrumentación exitosa de estrategias de integración se basa sobre la calidad de las relaciones de negocios establecidas entre los actores/socios en la cadena de suministros. Como los gerentes en general han sido formados para manejar relaciones de competencia más que de cooperación, es necesario un cambio en los sistemas de incentivos para alinearlos a través de toda la cadena de suministros. No existen situaciones idénticas y por ende no hay recetas para un efectivo management de la integración de la cadena de suministros; sin embargo, ciertos principios parecen básicos, ya sea si se trata de los clientes como de los proveedores de bienes y servicios: a) especificar roles, b) definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver conflictos y c) establecer qué información deberá compartirse. Antecedentes Debido a los avances en la fabricación y la distribución, está disminuyendo el coste del desarrollo de nuevos productos y servicios y se está acelerando el tiempo de comercialización. Esto ha supuesto un aumento de las demandas de los clientes, de la competencia local y global y de la presión en la cadena de suministros. Para seguir siendo competitivas las empresas deben reinventarse a sí mismas, de forma que la cadena de suministros abastecimiento y adquisición, planificación de producción, cumplimiento de pedidos, gestión de inventarios y atención al cliente ya no sea un ejercicio de trastienda basado en los costes, sino una operación flexible diseñada para enfrentarse de forma efectiva a los desafíos actuales. Internet está demostrando ser una herramienta eficaz en la transformación de las cadenas de suministros de todas las industrias. Proveedores, distribuidores, fabricantes y vendedores trabajan ahora más estrecha y eficazmente que nunca. La cadena de suministros actual, controlada por la tecnología, permite a los clientes gestionar sus propias experiencias de compra, aumentar la coordinación y conectividad entre los socios de suministro y ayudar a reducir los costes operativos de cada una de las compañías de la cadena. La gestión de la cadena de suministros La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la organización. La gestión de la cadena de suministro (SCM – Supply Chain Management) se puede definir también como el término utilizado para describir el conjunto de procesos de producción y logística cuyo objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtención de materiales para la transformación del producto, hasta su colocación en el mercado. Monografias.com La Gestión de Cadena de Suministro trata, en último término, de formar alianzas y relaciones estables entre todos los miembros, desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes. Sin embargo, para lograr una cadena de suministro sincronizada no basta con acometer acciones aisladas en este sentido. Es preciso ir más allá y desarrollar una estrategia conjunta que aporte ventajas a todos los miembros y contemple los aspectos siguientes: Desarrollo de competencias propias que se basen en el saber hacer de la empresa, contratando a expertos aquellos procesos en los que la empresa no es especialista. Las competencias propias se han de desarrollar contemplando la mejora continua de los procesos y la gestión total de la calidad. Gestión estratégica del coste definiendo estrategias que permitan reducir el coste total de la cadena (por ejemplo, aprovechando sinergias) en lugar de trasladarlo de unos eslabones a otros de la cadena. Intercambio de información rápido y fiable gracias a una clara implantación de sistemas y tecnologías de información. Esta información ha de permitir el conocimiento total de las necesidades del cliente. Gestión efectiva del flujo físico de materiales, contemplando temas relativos al coste de transporte, tiempo y rapidez en la respuesta en el desarrollo de estrategias relacionadas con la cadena de suministro. Valoración de resultados, definiendo indicadores claves y mecanismos de valoración comunes y adecuados que permitan controlar adecuadamente los factores críticos de éxito. Las ventajas que pueden obtener las empresas gracias a una gestión integrada de la cadena de suministro son realmente importantes. A continuación se recogen algunas de las principales mejoras que puede conllevar esta gestión: 1. Aumento de los ingresos: 5%-25% 2. Reducción del inventario: 25%-55% 3. Mejora de la productividad del personal: 25%-75% 4. Mejora del tiempo de suministro: 25%-60% Observando los datos anteriores parece lógico suponer que muchas empresas formarán parte de cadenas de suministro integradas para beneficiarse de todas las mejoras descritas. Sin embargo, la realidad no es ésta. Los proyectos de gestión de cadenas de suministro son complejos, exigen niveles elevados de confianza y colaboración entre los miembros y no siempre producen los resultados previstos. A continuación analizamos con más detalle cada uno de estos aspectos: Complejidad. Las empresas que han logrado mayores beneficios a través de la gestión de cadena de suministro han realizado esfuerzos importantes para conocer la situación de todos los eslabones de la cadena e identificar el modelo que beneficie en mayor medida a todos los implicados. Confianza y colaboración. Estos proyectos exigen que se comparta mucha información relevante de las empresas participantes (por ejemplo, sus objetivos estratégicos) y, por otro lado, precisan de una colaboración intensa por parte de todos los implicados. Incertidumbre. El éxito de este tipo de proyectos es incierto y frecuentemente se consume más tiempo del planificado y se sobrepasan los presupuestos iniciales para, finalmente, no cubrir completamente las expectativas generadas. Sin embargo, y a pesar de las dificultades mencionadas, cada empresa debe valorar de forma rigurosa, conjuntamente con sus proveedores y clientes, la posibilidad de realizar una gestión integrada de la cadena de suministro ya que las ventajas competitivas potenciales de este tipo de gestión pueden compensar ampliamente el esfuerzo a realizar. Principios para la gestión de la cadena de suministros Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápido, más barato y mejor. Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No. 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio No. 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final. Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar". Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes: Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los embarques, los movimientos de almacén, etc. Segundo, debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la producción, y en general la asignación optima de los recursos. Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis estratégico al proveer herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc. Hay que aprovecharse de las nuevas tecnologías La integración de la cadena de suministro no es nueva, muchas grandes compañías han dedicado esfuerzos a construir una arquitectura tecnológica que les permita ganar competitividad. Existen cuatro frentes clave en los que las nuevas tecnologías pueden ayudar para una mejora en la gestión de la cadena de suministro: Integración de la Información. Planeamiento sincronizado. Flujo de trabajo coordinado. Nuevos modelos de negocio. Integración de la información Compartir la información es un elemento clave para una adecuada gestión de la cadena. Hay que estar dispuestos a compartir toda la información que sea importante para la toma de decisiones, por ejemplo datos de demandas de clientes, el estado del inventario de almacenes, tiempos y plazos de producción, planes de promoción o fechas de embarque. Para asegurarse que la cadena de suministro está siendo orientada en base a las demandas del consumidor, compartir la información es crucial. Es el método más efectivo para detectar un problema de distorsión de previsiones en la cadena. Una distorsión en la cadena surge cuando una empresa tiene unas previsiones de producción hechas a base de múltiples factores, y falla. Estos errores de cálculo causan un efecto en cadena que arrastra a los demás miembros, y son considerados los causantes de las mayores ineficiencias de una cadena de suministro. La industria de la alimentación es uno de los sectores en donde la transparencia en la información es vital para una adecuada gestión. En alimentación hay que saber responder acertadamente a las subidas y bajadas de productos alimenticios, y para ello muchas empresas comparten información de ventas, estadísticas de inventarios, programas de producción, planes de promoción, y predicción de la demanda. Planificación sincronizada Una vez logrado que los miembros de la cadena de suministro compartan información, el siguiente paso es planear qué hacer. Por planificación sincronizada o colaborativa nos referimos a diseño y ejecución de planes para la introducción de un producto en el mercado, sus previsiones y reposición. El escenario ideal es que todos los miembros que forman parte de la cadena tomen parte de las decisiones estratégicas sobre el producto. Por ejemplo Adaptec, una empresa tecnológica estadounidense, utilizó una aplicación de software de gestión llamada Alliance (desarrollada por Extricity), que le permitía comunicarse con sus oficinas de diseño en Califormia, su fábrica en Taiwán, sus plantas de ensamblaje en Japón, Hong Kong y Singapur, intercambiando esquemas detallados de nuevos prototipos, resultados de tests, y compartir fechas previstas de producción y embarque. Esta información facilitó enormemente su habilidad para responder adecuadamente a la demanda del sector de semiconductores y reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Flujo de trabajo coordinado Los miembros de una cadena de suministro deben decidir cómo trabajar coordinadamente estableciendo actividades automatizadas que aseguren el buen funcionamiento de la cadena. Mientras más engranado esté un equipo de empresas en actividades de aprovisionamiento desde el proveedor hasta el fabricante, mejores resultados en términos de exactitud, coste y tiempo se podrán obtener. Obtener suministros para la creación de productos puede llegar a ser un dolor de cabeza para cumplir con plazos de entrega. Mediante el uso de Internet, las compañías pueden conducir tareas de compras muy complejas, desde la petición de presupuestos, toma de decisiones, orden de compra, confirmación de orden, etc. Tareas que habitualmente retrasaban en días operaciones del Departamento de Compras, hoy pueden ser resueltas en horas. Nuevos modelos de negocio La adopción de nuevas tecnologías en la gestión de cadena de suministro han demostrado aportar ideas a las empresas que las emplean para dar con rapidez a nuevas oportunidades de negocio que antes, debido al largo tiempo de procesos involucrados en la cadena, eran imposibles de percibir. Un ejemplo son los stocks acumulados que han fracasado en ser vendidos. A través de soluciones en Internet como el portal SoloStocks.com, pueden tener una segunda oportunidad en mercados secundarios, minimizando la obsolescencia de inventarios, y las pérdidas para la empresa. Otra forma de sacar partido de las nuevas tecnologías en una cadena de Suministro son: La reestructuración de la operativa logística para ganar eficiencia: la puesta en marcha de la cadena de suministro apoyada en Internet puede abrirnos los ojos a muchos procesos físicos que pueden evitarse, con un adecuado control online. Actualización del producto: menos tiempo en la cadena es menos tiempo de desarrollo y más facilidad para actualizar un producto. La industria de software es una de las que más nos sorprende con constantes actualizaciones derivadas de errores en la producción, que una vez detectados son corregidos con rapidez. Mejoras en el servicio post-venta y soporte técnico: Internet puede ayudar a rebajar costes de mantenimiento de un departamento de atención y soporte al cliente. Ventajas de una adecuada gestión de la cadena de suministro Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologías en el intercambio de información con los proveedores. Mayor control en la gestión con proveedores. Pueden accederse a un mayor número de proveedores potenciales y a un mayor número de ofertas de manera rápida, sencilla y automatizada. Reducción de costes entre un 20% al 30%. La integración de una cadena de suministro puede reducir costes operativos drásticamente. Disminución del tiempo de aprovisionamiento gracias a la comunicación en tiempo real con proveedores. Mejoras en la gestión de inventarios. La información en línea de suministros en almacenes permite prever las necesidades de producción y optimizar la gestión de stocks. Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de producción, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reacción frente a la demanda del mercado. Conclusiones 1. La Administración de la Cadena de Suministro a menudo requiere del mejoramiento y rediseño de sus procesos de negocio para adaptarse a los cambios del mercado y a las demandas y preferencias de sus clientes, por ciclos más cortos, más rápidos y a la vez más precisos. 2. Una adecuada gestión de la cadena de suministros traería numerosos beneficios, garantizando la eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las nuevas tecnologías en el intercambio de información con los proveedores. Dichas tecnologías permiten el acceso a un mayor número de proveedores potenciales y aun mayor número de ofertas de manera rápida, sencilla y automatizada. 3. Por otro lado, la integración de una cadena de suministro puede reducir costes operativos drásticamente y mejorar significativamente su desempeño financiero y su competitividad a través de un espectro de procesos: Planeación y programación, abastecimiento y administración de información y materiales y administración de los costos asociados. La cadena de suministro es tan fuerte como el eslabón más débil de la misma. Al desarrollar e implementar estrategias de Cadena de suministro integra y administra a sus socios del negocio (o del proceso ampliado).

5. ¿Cómo se propone mantener los estándares de calidad y los índices de producción, al incrementar la competitividad de la empresa?

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UNIDAD 5:
¿Cómo administrar un proyecto para incrementar la competitividad?

Dirección de operaciones y cadena de suministro