Management and Control | Ekonomistyrning |

|

Innehållsförteckning 1. Problematisering 3 1.1 Ska vi ha ett stramt styrsystem? 3 1.2 Styrsystemets vinst och kostnader 3 1.3 Ansvarsenheter 4 1.4 Incitamentsystem 5 2. Results controls (kräver förmåga att mäta resultat på viktiga dimensioner) 5 2.1 Stram Resultatstyrning 6 3. Actions Controls (kräver kunskap om önskvärt beteende) 6 3.1 Stram Handlingsstyrning 6 4. Personnel Controls 7 4.1 Stram Personnel Controls 7 5. Cultural controls 7 6. En helhet 7

1. Problematisering
För ett företag häller det att först hitta målen för organisationen. Sedan ska man skapa en strategi för hur man ska använda sina resurser gentemot målen, även kallat resursallokering. Nu finns det två sorters kontroll man kan använda sig av: strategic control och management control. Strategic control riktar in sig extern och talar om hur företagets position bör vara gentemot konkurrenterna. Management control riktar däremot in sig internt och syftar till att påverka medarbetarna.
Management control låter managers ta steg för att få medarbetarna att arbeta i rätt riktning för företaget. Det finns tre problem som man försöker ta tag i med management control: lack of direction, motivational problems och personal limitations.
För att bli kvitt dessa problem för alltid finns det några utvägar som i boken snabbt tas fram eftersom ekonomistyrning mer handlar om att ta tag i problemen än att skjuta dem åt någon annan. Dessa sätt är: outsourcing/activity elimination, automation, centralisering och risk sharing (försäkringar).
För att återkomma till management control så finns det flera sorters management control. Dessa är results control, actions controls, personnel controls och cultural controls. (De två sista kan buntas ihop och benämns då social control.)
Det som verkligen är i fokus är de anställdas beteende och det som fungerar bra ett företag kanske inte fungerar lika bra på ett annat företag. Det samma gäller enheter inom företaget. 1.1 Ska vi ha ett stramt styrsystem?
När man designar ett Management Control System för ett företag bör man aktualisera frågan om vilka sorts styrsystem man vill lägga fokus på. Man ska utgå från målen och strategierna. Sedan ska man identifiera Key Actions (KA) och Key Results (KR). Det är glappet mellan det troliga utfallet och det utfallet vi vill nå som avgör om vi ska använda oss styrsystem och vilka styrsystem man ska använda. Frågan om vad som är god styrning väcks relativt tidigt, svaret är enkelt och är att god styrning är när det är hög sannolikhet att man når företagets målsättningar.
Kombinationer av styrning kan också vara ett sätt att uppnå ett stramare styrsystem. 1.2 Styrsystemets vinst och kostnader
Vinsten av ett styrsystem är helt enkelt att det ska vara lättare för företaget att uppnå sina mål. Det som jag vill uppmärksamma direkt är vikten av att skapa prestationsmål som är tydligt kopplade till företagets mål i results control.
Angående kostnaderna så finns det direkta och indirekta. De indirekta kostnaderna kan snarare ses som oönskade effekter av styrsystemet. De direkta kostnaderna är exempelvis lönekostnader för internredovisare och bonuskostnader. Men det finns också kostnader för olika tidsåtgång, ex. hårdare anställningskontroller, budgetering. De indirekta kostnaderna/oönskade effekterna är: * Behavioral displacement * Styrsystemet uppmuntrar till ett beteende som inte är i enlighet med företagets målsättningar * Vid resultatstyrning inträffar detta när resultatmålen inte är kopplade på ett bra sätt till företagets mål * Gamesmanship * När chefer försöker ändra sitt resultat utan att det leder till reell ekonomisk nytta * Slack * Mer förbrukning av resurser utan att det behövs, exempelvis att sätta låga försäljningsvolymer eller att budgetera för kostnader som inte blir av * Manipulering av data * Försöka framstå som högpresterande eller ändra avskrivningstider * Operating delays * Oftast en effekt av handlingsstyrning då det finns långa handläggningstider för kontroll av planer m.m. * När snabbt handlande är viktigt kan operating delays bli väldigt kostsamma * Negative attitudes * Inom handlingsstyrningen så kan folk bli retade av det strikta handlingsstyrande vilket leder till stress, konflikt och motstånd * Inom resultatstyrningen så kan det finnas mål som är ouppnåbara, meningslösa och utanför individens kontroll vilket leder till stress, konflikt och motstånd 1.3 Ansvarsenheter
Kort sagt kan man dela upp företaget i olika ansvarenheter. Det grundar sig att man vill decentralisera företaget. Decentralisering är något som blir mer aktuellt ju större företaget bli, då det blir svårare att detaljstyra och man måste degradera vidare uppgifterna och även ansvaret för dem. Med avseende på styrningen så blir sker förändringen från handlingsstyrning till resultatstyrning då man ger mer ansvar lägre ner och egentligen bara börjar bry sig om resultatet.
Det finns fyra olika ansvarenheter: * Intäktsenhet * Handlar om att ansvara för intäkter, dvs. en försäljningsenhet kan fokusera mycket på omsättning (eller vinst) * Kostnads- och kostnadsslagsenhet * Kostnadsenheter fokuserar på helheten och man kan förflytta en del kostnader mellan grupperna bara totalkostnaden blir densamma. Detta gör det möjligt att omfördela kostnader. * Kostnadsslagsenheter fokuserar på vad varje kostnadsslag/grupp kostar. Exempelvis så har den kanske budgeterat 3 miljoner för löner vilket också ska bli kostnaden. * Resultatenhet * Ansvarar för skillnaden mellan intäkter och kostnader. Kan vara en produkt, avdelning etc. Fokuserar på att prestera men kan ibland leda till att man inte vill använda sig av alla resurser i företaget då de registreras som en kostnad. * Fiktiva resultatenheter * Verkliga resultatenheter * När man driver enheten som ett litet företag. * Investeringsenhet (balansräkningsenhet) * Enheten hålls ansvarig för kapitalavkastning. Enheten upprättar en balansräkning. Dock inte med ett fullständigt ansvar för tillgångar och skulder. Resultatet får enheten ha med sig till nästa år. Positivt är helheten som skapas och man siktar in sig på avkastning. Det är dock komplicerat och det kanske inte är rimligt att föra sig med över- och underskott. 1.4 Incitamentsystem
Huvudidén med ett incitamentsystem är att motivera och dirigera. Även om nu monetära incitamentsystem menar på att det ska ge fördelar för företaget i fokus finns det dock få studier som visar på att så skulle vara fallet. Det ska fungera som ett motivationskontrakt som visar på länken mellan resultat och incitament. Enligt Merchant & Van der Stede svarar en individ bättre på belöningar än bestraffningar. Det finns fler syften för ett incitamentsystem och det kan vara skatteskäl och attraktiva villkor för personal.
Utfallet av ett incitamentsystem är helt enkelt att det som belönas blir utfört. Detta ställer krav på att belöningarna måste utformas på ett sådant sätt att de uppfyller företagets huvudsakliga mål. På så sätt försöker man länka samman individuella mål med organisationens mål. Detta för att undvika problematiken med att individen i grund och botten anses vara nyttomaximerande. Fördelarna med detta system är att det blir en viktig del inom ett ekonomistyrsystem men kan även stjälpa företag om man har ett linjärt bonussystem utan över tak. Det vanligaste incitamentet är det materiella som leder till ökat välstånd om man lyckas nå de uppsatta målen. Det finns också moraliska och tvingande incitament.
För ett incitamentsystem finns det två väldigt skilda principer, dels den byråkratiska skolan och dels marknadsskolan. Den byråkratiska skolan menar på att man redan vid anställningen ska ge en hög lön så att företaget kan förvänta sig en god insats, medan i marknadsskolan ska man först se den goda insatsen innan man får belöning.
Det finns flera sorters belöningar och bestraffningar och dessa kan delas upp som monetära och icke-monetära. Problemen med incitamentsystem är att de genererar löneskillnader i företagen och kan resultera i maskning när målen har nåtts.
2. Results controls (kräver förmåga att mäta resultat på viktiga dimensioner)
Results controls handlar mycket om att kontrollera arbetarna och ett typiskt sätt är att ge incitament till att arbeta hårt, ex. bonusar för bra utfört arbete. Detta tyder på att results controls handlar mycket om att påverka de med beslutsförmåga inom företaget. Results controls blir då även en meritokrati där man belönar de med mest förmåga och de som arbetar hårdast snarare än de som har rätt kontakter och har arbetat längst. Man fokuserar inte mycket på hur man får det gjort utan bara på resultatet. Detta länkat med att det vanligtvis är managers man kontrollerar med results controls innebär att man decentraliserar när man låter chefer längre ner i företaget kontrolleras med results controls och då ge de managerna ansvar över hur de vill nå resultat. Results controls är reaktiv, vilket innebär att den ser problemen efter dem har genomförts och då bestraffar. För att implementera results controls inom ett företag krävs det att man går igenom fyra steg: 1. Hitta mätområden/dimensioner som är viktiga för företagets intressenter. * Dessa bör vara sammanlänkade med företagets grundläggande mål så att man premierar rätt sorts arbete. 2. Mäta prestanda inom mätområdena/dimensionerna. 3. Ställa upp resultatmål för de anställda 4. Ge belöningar för uppnående av målen
För att detta ska fungera som bäst krävs dock tre förutsättningar: 1. Företaget kan se vilka resultat som man vill ha inom de kontrollerade dimensionerna. * Företaget måste givetvis kunna se vad de vill ha för utveckling. 2. De anställda vars beteende blir kontrollerat kan påverka resultaten beroende på deras beteende. (controllability principle) * Om man ska ge bonusar för bra arbete krävs det att bra arbete ger resultat på de valda dimensionerna/mätområdena. 3. Företagen kan mäta resultaten effektivt. * Precision * Objektivt * Tidsriktigt * Förståbara
Fördelar med resultatstyrning blir då att de ökar motivation och ansvarskännande, samt att det är billigt. Nackdelar är att resultatet inte alltid är en god indikator på riktigt beteende. Man flyttar samtidigt en del av risken till de anställda och de blir riskaverta, dvs. inte villiga att ta risker om de inte får en riskpremie för det.
2.1 Stram Resultatstyrning
Inom resultatstyrningen handlar det om att uppnå målkongruens. Det är alltså viktigt för företaget att belöna måluppfyllelser som är sammanlänkade med företagets mål som helhet. Man ska då söka prestationsindikatorer som är kopplade till det som företaget vill uppnå. Det kan även vara av vikt att specificera sina mål och inte bara skriva nöjda kunder som mål utan specificera med 99% kundnöjdhet. Incitamenten bör även vara starkt kopplade till resultatet.
3. Actions Controls (kräver kunskap om önskvärt beteende)
Actions controls handlar om att påverka medarbetarna så att de utför rätt handlingar. Till karaktären är denna proaktiv och bygger på att motverka de inte önskvärda handlingarna innan de har utförts. Nackdelen blir att detta är dyrt vilket kommer framgå nedan, men även att det motverkar kreativitet och minskar arbetslusten. Fördelar är att arbetarna utför handlingar som är önskvärda och kunskapsackumulation kan uppkomma då det finns mycket dokumenterat om hur man ska gå tillväga. Dessutom är det lätt att koordinera då man vet hur man ska gå tillväga mellan enheter. Det finns fyra olika sorter av actions controls: 1. Behavioral Constraints * Man styr arbetarens beteende, exempelvis kan man ha lås på dörrar, lösenord på datorer etc. (fysisk begränsning). Sedan kan man också göra så att den anställde inte kan fatta alla sorters besluts (administrativ begränsning). 2. Preaction Reviews * Innan handlingen godkänns måste den passera genom en granskare som godkänner den. 3. Action Accountability * Man håller de anställda ansvariga för deras handlingar. Detta gör att man behöver visa vilka handlingar som är okej eller inte, kommunicera dessa till arbetarna, observera vad som händer och sedan belöna bra handlingar och straffa dåliga handlingar. Denna är även reaktiv av sin karaktär vilket även framgår med belöningarna/bestraffningarna. De andra sorterna av actions controls är i huvudsak proaktiva vilket även nämndes ovan. 4. Redundancy/Överkapacitet * Man tilldelar fler personer en uppgift än vad som krävs (dock väldigt dyrt och används inte så ofta). Detta fungerar verkligen då det angriper alla problem som finns med nämligen: lack of direction, motivational problems och personal limitations.
3.1 Stram Handlingsstyrning
Stram handlingsstyrning handlar i grund och botten om att vara strängare i styrandet. Exempelvis kan man begränsa mer fysisk och skapa mer lösenord och mer lås på dörrar som personer inte ska kunna öppna.
4. Personnel Controls
Personnel controls bygger på arbetarens naturliga tendenser att motivera sig själv. Man finner glädje i att göra ett bra jobb och att det går bra för företaget. Den anställde har en moralisk kompass som gör att de handlar rätt. Man kan implementera personnel control på tre sätt: 1. Selection and Placement * Man ägnar tid åt att hitta rätt person när man försöker anställa och sedan ägnar man tid åt att hitta rätt plats inom företaget åt denna person. 2. Training/Utbildning * Man ger den anställde en utbildning för jobbet så att denne har möjlighet att utföra ett bra jobb. Att den anställde sedan utför ett bra jobb motiverar denna person och så presterar den bra. 3. Job design and provision of necessary resources * Man utformar jobbet så att man kan uppnå bra resultat, samt ger nödvändiga resurser.
4.1 Stram Personnel Controls
Hårdare urval vid anställning och utbildning. Vi måste även se att det hårda urvalet leder till bättre måluppfyllelse.
5. Cultural controls
Istället för att bygga på att få igång en persons motiverande bygger cultural controls på att få igång en hel grupp att bli motiverade. Det finns tre sätt att göra detta på: 1. Codes of conduct/Uppförandekoder * Skrivna dokument om hur man ska bete sig på arbetsplatsen 2. Group rewards * Man låter hela gruppen belönas vilket leder till att medarbetarna pushar på varandra. 3. Other approaches to shape organizational culture * Man roterar runt i arbetslaget för att skapa en bredare förståelse för problem som hela gruppen ställs inför och det finns då mer än en person som kan lösa problemet på ett bra sätt då flera troligtvis har hanterat något närliggande förut.
6. En helhet
Ett helt MCS består inte bara av en av de ovan beskrivna delarna utan utgörs att flera. Rekommenderat är att utgå från Social Control för att det inte kostar så mycket samt inte har många skadliga effekter. Dessutom måste det alltid användas i någon mån. Men då du inte alltid kan lita på folket bör du dessutom syssla med Action controls och Results controls. Du ska inte lägga allt ditt förtroende på dina arbetare.