Sadržaj

Sadržaj 2
Uvod 3
Moć i ispoljavanje moći 4
Korišćenje – ispoljavanje moći 6
Vrste i izvori moći 8
Klasični izvori i tipovi moći 9
Ostali izvori i vrste moći u organizaciji 10
Autoritet 11
Temelji zvaničnog autoriteta: dva gledišta 12
Vrste autoriteta u organizaciji 13
Deligiranje posla i autoriteta 14
Problemi delegiranja 15
ZAKLJUČAK 17
LITERATURA 20

Uvod

Sama reč moć ima vise značenja. Tako u latinskom jeziku reč “potentia” znači moć ili sila, a “potestas” vlada, vlast, … U francuskom jeziku reč “puissance” znači moć, snaga, jačina, autoritet itd. A u nemackom reč “macht” je reč gotičkog porekla i označava vlast, moć, oblast, državu, silu… Moć ima sledeca značenja: filozofsko, psihološko, lingvističko, teološko, antropološko, sociološko, pravno. Ono što interesuje filozofiju kada je reč o moći jeste njena suština. Prema filozofskom shvatanju izdvajaju se tri određenja moći: moć kao puka moć, mođ kao nadmoć i moć kao mogućnost.

Moć kao puka moć neutralna je u odnosu na čoveka i predstavlja moć opstanka, pokretanja i razvoja. Moć kao nadmoć ispoljava se u načinu vladanja, zapovedanja, upravljanja, prisvajanja, a podrazumeva i hijerarhiju i zavisnost. Moć kao mogućnost pre svega se odnosi na čovekove stvaralačke potencijale, jer je stvaralaštvo samo po sebi moć.

Za sociološko shvatanje najbitnija su dva značenja moći: moć pojedinca u odnosu na društvene grupe i društvo i moć društvenih grupa u društvu. Ali nešto što je najbitnije za svakog sociologa jeste kakve posledice po društvo izaziva moć društvenih grupa i moć pojedinca. Tomas Hobs je prvi obradio pojam moći i po njegovom misljenju moć coveka čine sredstva koje on trenutno koristi radi proizvodnje dobara. Za njega je moć originalna ili instrumentalna. Za Hobsa najveća ljudska moć je moć države ili moć najvećeg broja ljudi. Čovekovu prirodnu moć čine njegove duhovne i telesne vrline. Ključni i središnji pojmovi politike su moć, autoritet i vlast, iako se oni razlikuju u mnogim funkcijama, elementima i svojstvima. Autoritet nepostoji bez moći, a moć može da poseduje autoritet, ali i ne mora. Za moć je karakteristično nametanje volje uprkos otporu, a za vlast izvršavanje zapovesti. Moć se demonstrira, a vlast se postupno i relativno dugo učvršćuje.

Moć je sposobnost da se utiče na druge ljude, da se menja stav ili ponašanje pojedinaca ili grupa. Što je veća sposobnost da bi se ostvarile vlastite želje i da bi se zahvaljujući tome ostvario određeni cilj, to je moć veća. Upravo zbog toga reč moć ima zdravorazumsko značenje da se ne mora posebno definisati i pojasniti. Skoro sve definicije moći ne daju odgovor na mnoga zanimljiva pitanja kao što su:

- Kako se vlastita volja nameće drugima i kako ti drugi pristaju da im ona bude nametnuta? - Šta je “to nešto” što navodi neku osobu ili mnoge osobe da se odreknu svojih želja i vlastitih interesa i prihvate želje i interese drugih: da li je to pretnja da će, ako se ne pokore, biti fizički kažnjeni, ili pak, biti materijalno nagrađeni, ili možda moć uveravanja, sposobnost nagovaranja, ili neka druga sila? - Šta je to što daje nekim ljudima pravo da upravljaju postupcima drugih ljudi, bez obzira da li se radi o krupnim ili malim, nevažnim stvarima? - Koje su razlike između ličnosti koje poseduju moć i onih koji podležu njihovom autoritetu i koji ih slušaju? - Zašto neki ljudi dozvoljavaju da se njima upravlja, da im se naređuje?

Moć i ispoljavanje moći

Moć je ugrađena u temeljima mnogih naučnih disciplina koje se bave proučavanjem života i rada ljudi i njihovim međuodnosima. Ona je predmet izučavanja npr: rukovođenja, sociologije, istorije, religije, psihologije i dr. Moć duboko prožima sve aspekte života i rada čoveka. Svaka ličnost kao pojedinac svojim akcijama i odlukama utiče na druge svojom moći, ili je pod njenim uticajem. Moć je bazična komponenta svake ljudske organizacije, ali i šire. Celokupan život i poslovanje savremene kompanije je igra moći, uticaja i autoriteta. Menadžer ili rukovodilac koji ne uvećava količinu svoje moći, mora da je smanjuje ukoliko moć drugih iz njegovog radnog i životnog okruženja i organizacije raste. Simboli i izvori moći su promenljive varijable, a neumoljivi zakoni moći utiču na karijere menadžera i zaposlenih. Menadžeri i rukovodioci razvljaju sopstveni stil moći zasnovan na ličnim osobinama, karakteru i željama (ambicijama). Instikt za moći je ogromna pokretačka snaga kod ljudi. “Gde god sam otkrio život otkrio sam i želju za moći” (Niče). Večina ljudi ne želi da prizna da teži moći i da je poseduje. Oni koji je poseduju smišljaju bezbroj načina da je prikriju i umanje. Uobičajeni životni stil je da se oni pojedinci koji poseduju moć ponašaju kao da je uopšte nemaju. Jer, priznanje moći podrazumeva i odgovornost za njeno korišćenje i ispoljavanje. U životu je mnogo sigurnije glumiti nemoć i na osnovu toga formirati svoje ponašanje u raznim situacijama u sopstvenom okruženju (preduzeće, porodica, društvena organizacija i dr.) Moć podrazumeva odredjeni status i ponašanje u organizaciji. “Moć teži da kvari, a potpuna moć kvari potpuno” (Ekton). Opšte je medjutim, uverenje je da je moć u organizacijama potrebna i nužna, da je slabost ono što kvari pojedince, a nemoć upropašćava do kraja. Širenje i jačanje moći vodi ka potpunoj dominaciji od strane posednika moći. S druge strane, ne težiti moći i povećanju sopstvene moći, znači ograničiti svoje kapacitete, snagu i sopstvenu svest.

Postoje različite definicije moć, od kojih izdvajamo sledeće:

1. “sposobnost da vodimo računa o sopstvenim željama” (M.Korda)
2. “verovatnoća da akter u društvenim odnosima bude u poziciji da iznese svoje sopstveno mišljenje, uprkos otporima” (M.Weber)
3. “sposobnost ili kapacitet uticaja na ljude ili procese, najčešće putem kontrole resursa” (White I Bednar)
4. “sposobnost osobe A da utiče na ponašanje osobe B, tako da se ona ponaša onako kako se inače ne bi ponašala” (Robbins)
5. “mogućnost, potencijal da se na druge utiče u službi dobra ili zla..”(Blaine Lee)

U svakom slučaju moć označava sposobnosti pojedinaca da u medjusobnim odnosima, utiču na ponašanje drugih ljudi u okviru grupa, timova ili širih organizacija. Sa stanovišta organizacije i organizacionog ponašanja moć se može definisati kao sposobnost pojedinaca (menadžera ili drugih zaposlenih) u organizaciji da utiču jedni na druge u medjusobnim odnosima i interakcijama. Moć uključuje uticaj na ponašanje i promenu ponašanja pojedinaca ili radnih grupa na kojima se ispoljava moć i vrši uticaj. Osnovne determinante svake vrste moći su: • želje, mogućnosti i ambicije pojedinaca, • uticaj na druge i na okruženje (saradnike, članove porodice, širu sredinu i sl.).

Karakteristika svake moći je uticaj na ponašanje i ophodjenje drugih ljudi iz bližeg ili šire životne i radne sredine ili okruženja.. U savremenim organizacijama rad i delovanje čoveka u nekoj organizaciji, instituciji ili društvu, ne predstavlja samo njegovu puku potrebu, niti se on iscrpljuje isključivo u procesima obavljanja radnih ili profesionalnih zadataka. Rad, ponašanje i delovanje čoveka u organizaciji postaju sredstvo, odnosno način kojim on menja i usavršava sebe kao ličnost i subjekta u organizaciji i svom širem životnom okruženju. Razlozi i motivi za rad, karijeru i usavršavanje čoveka u savremenim uslovima su brojni i višestruki. Oni se mogu klasifikovati na sledeći način:
1. navika
2. zadovoljstvo
3. novac
4. moć

Navika je uobičajeni i često značajan činilac čovekovog motiva za rad. Istraživanja pokazuju da većina ljudi teži uobičajenoj, poznatoj i postojanoj kolotečini u svom životu i radu. Sve drugo zahteva mnogo više njegovih zalaganja, napora, mašte, inventivnosti i sl. Prihvatanje i održavanje ponavaljajuće radne rutine unosi smisao i red u živote ljudi, koji bi u suprotnom bili haotični ili nepodnošljivi. “Rad je navika koju je teško pobediti”

Za manji broj ljudi i zaposlenih rad predstavlja zadovoljstvo, kao što su vrhunski profesionalci, umetnici, zanatlije, sportisti i sl. Retki su pojedinci koji posle radnog vremena, vraćajući se sa posla kažu kako su proveli divan i uspešan dan. Većina pri tome, iskazuje umor, očaj ili napetost, kao da je radni dan ogromna žrtva koju podnosi zbog drugih (porodica, firma, saradnici i kolege na poslu i sl.). Najčešći razlozi za rad čoveka leže u težnji za vlašću nad drugim ljudima koju im rad omogućava i pruža. Ljudi koji su zainteresovani za moć i teže ka povećavanju sopstvene moći, poznaju načine kako se to može i treba ostvariti. Moćni pojedinci najčešće mnogo rade, imaju ciljeve koji prevazilaze puko preživljavanje, sticanje novca ili popunjavanje slobodnog vremena. Samo ličnost koja razume i “oseća” šta je moć, može da izvuče maksimum koristi i učinaka iz sopstvenog i kolektivnog rada, bez obzira da li je taj rad kvalitetno obavljen i kako je ocenjen.

Želja za novcem, odnosno odgovarajućim nivoom ličnog i društvenog standarda, je najčešće na prvom mestu kao motiv čovekovog rada. U savremenim uslovima povećanja društvenog bogatstva i visokog životnog standarada ovaj motiv sve više gubi na značaju. Istraživanja pokazuju da je mali broj ljudi koji očekuju i veruju da će postati stvarno bogati i da je to u njihovim radnim i životnim uslovima moguće. U okviru organizacije u kojoj čovek radi i deluje su uglavnom odredjene i limitirane granice materijalnih ambicija pojedinaca, odnosno zaposlenih.

Većinu odraslih i zrelih ljudi na rad pokreće želja za moći i ispoljavanjem moći nad drugima. U savremenom društvu i organizaciji, novac ne predstavlja cilj sam po sebi. Pravi clij većine zaposlenih je da obezbede što više raznovrsnih ličnih prednosti, pozicija i beneficija koje će im omogućiti da relativno mirno i lagodno provedu svoj radni i životni vek. U svakoj današnjoj uspešnoj kompaniji postoji “igra moći”, kao deo tradicije ili imidža te kompanije. Ona podrazumeva unapredjenja, titule, nagrade, povišice i sl, ali i kazne i strah od sankcija, gubitka pozicija, privilegija, radnog mesta i sl.[1] Moć i simboli moći uvek manje koštaju kompaniju od davanja povišica, naročito kada su u pitanju dobro plaćeni menadžeri i profesionalni stručnjaci. Ono što u praksi i životu stvarno motiviše i povećava učinak menadžera i zaposlenih je napredovanje i osećaj sigurnosti menadžera i zaposlenih. Najčešće je u interesu kompanije da ohrabruje prirodnu želju zaposlenih za isticanjem i moći, uz simbolične nagrade, odnosno povećanje njihovih zarada.

Korišćenje – ispoljavanje moći

Jedan od ključnih principa organizacije je da se čovek kao menadžer, rukovodilac, ekspert i sl.- meri i ocenjuje po tome na koji način ispoljava i koristi svoju moć nad drugim ljudima. Značajna komponenta moći je i uticaj na druge pojedince, u okviru grupe, tima, organizacije ili šire. Taj uticaj podrazumeva i promenu ponašanja ljudi, kao posledicu ispoljavanja ili posedovanja moći pojedinaca. Većina ljudi nije u stanju da shvati koliko je lako i jednostavno uticati na druge ljude. Smatra se da pojedinci u sebi imaju mnogo više snage i moći da utiču na druge nego što su toga svesni.[2] Postoje brojni načini i putevi da se moć iskoristi za postizanje unapred odredjenih ciljeva. Moć se najbolje koristi tiho, bez privlačenja posebne pažnje (Malkolm). Pojedinci sa velikom količinom moći obično rade tiho, nevidljivo i strpljivo, “iza scene”, izbegavajući preterani i nepotrebni, a ponekad bilo kakav publicitet. Moćni pojedinci obično ostvaruju svoje ciljeve i ambicije tako što im "bude ponuđeno” ono što oni zapravo žele i očekuju - umesto da to izričito traže. Pri tome izbegavaju konflikte i konfrontacije sa svojim okruženjem kad god je to moguće. Konflikti i konfrontacije mogu da usporavaju njihovu karijeru, kao i napredak i progres njihove kompanije.

U praksi funkcionisanja organizacije, moć je poluga za ostvarivanje određenih ciljeva, kako organizacije tako i pojedinaca. Moć je sredstvo “da se odredjene stvari urade” (“moć je oruđe za rad”). U organizaciji uvek mora da postoji neko ko će svojim inicijativama, delovanjem i aktivnošću omogućiti da se neophodne aktivnosti i poslovi obave. To su obično pojedinci, menadžeri i vođe koji imaju moć da planirane poslove organizuju i obave. Moć se obično ostvaruje u odnosima neformalnog odnosa i autoriteta, a vezana je za pojedinačne ličnosti, grupe ili timove.

Korišćenje moći podrazumeva da se iz ljudi, kolega na poslu, saradnika ili podređenih - izvuče ono najbolje i najkvalitetnije što mogu svojim radom i aktivnostima da pruže. Kada saradnici cene, poštuju i priznaju odredjenu ličnost, ona je nad njima stekla neprekidan i dugotrajni uticaj. Konstruktivno korišćenje moći se u praksi vrlo retko događa. Moć se najčešće zasniva na strahu podrđenih saradnika, njihovoj nemogućnosti i nemoći da vam se suprotstave. Moć nosi i uključuje odgovornost, odnosno ispoljavanje odgovornosti nosioca i posednika moći. U tom smislu odgovornost predstavlja deo šireg sistema i procesa ostvarivanja moći u organizaciji. Pojedinci nose i poseduju odredjenu količinu moći. Ona je “resurs” koji čovek jednostavno ima u posedu i kao takva moć predstavlja oružje u rukama nosioca moći. Sama po sebi, moć ne predstavlja pozitivnu ni negativnu, dobru niti lošu osobinu ili karakteristiku. Pojedinac može da nauči da je koristi i upotrebljava, da pomoću nje bude “značajniji”, bogatiji i srećniji, ali i korisniji sebi, organizaciji u kojoj radi i sredini u kojoj živi. Moć može da se koristi i kao orudđe pojedinačnog ega preko koga se ostvaruju pojedinačni lični ciljevi, želje i ambicije. Nije mudro shvatati i koristiti raspoloživu moć kao kompenzaciju za blio koje druge lične motive i aspiracije čoveka. Uspešna upotreba moći čini pojedince da se osećaju sigurnim, bez obzira na to kakvo je stvarno stanje njihovog mentalnog i fizičkog zdravalja.

Moć i korišćenje moći imaju svoju cenu i posledice. Oni se najčešće odražavaju na radnom kapacitetu i zdravlju ljudi. Postoji mišljenje da moć koju pojedinac ima i koristi, u kojoj uživa - izaziva i patnju u tom čoveku. Teorija i praksa organizacije upućuju na proces samoučenja u korišćenju i ispoljavanju moći. Čovek kao pojedinac može sebe da nauči kako da koristi moć koju poseduje. Osnova njegove moći leži u sposobnosti da se kao ličnost nosi i bori sa raznovrsnim zahtevima života i sredine u kojoj živi i radi. Učenjem se raspoznaju znakovi prave – istinske moći, kao i načini borbe, metode i mehanizmi za konkretizovanje, ispoljavanje i jačanje lične moći. U tom, individualnom procesu moći i njenog ispoljavanja, bitno je da pojedinac bude onakav kakav zapravo jeste i želi da bude, a ne onakav kakav drugi žele da on bude.[3] Svaka akcija organizacije kojoj pojedinac pripada čini da on bude u većoj ili manjoj meri ono što je bio pre toga. Ostvarivanje i ispoljavanje moći u organizaciji podrazumeva određene pretpostavke i uslove vezane za korišćenje moći, kao i prihvatanje nametnute i ispoljene moći. Nosilac moći kao ličnost raspolaže određenim karakteristikama i ličnim osobinama koje odgovaraju određenoj vrsti moći, shodno izvorima moći. S druge strane, saradnici (zaposleni, članovi grupe ili tima) nad kojima se ispoljava konkretna moć, takođe poseduju osobine relevantne za prihvatanje i primenu moći. Prihvatanje određene vrste moći je uslovljeno različitim motivima: ili očekivanim nagradama (pohvale, unapređenja i sl.), ili strahom od kazni (smanjivanje plate, gubitak radnog mesta i sl.)

Poželjna moć je ona koja spontano izaziva lojalnost i privrženost saradnika i bližnjih, a koja prevazilazi prostor i vreme. Ako se zasniva na poverenju i poštovanju moć traje dugo i posle onoga ko je poseduje. Takva vrsta moći pokreće i motiviše sve one ljude i pojedince koji su pod njenim uticajem. Kada se identifikuju i shvate uzroci, izvori i nosioci moći, potrebno je poznavati i naučiti redosled poteza za različite uloge u procesu ispoljavanja i korišćenja moći. Menadžer kao nosilac moći, pre donošenja neke odluke treba da zna koji će biti uslovi njene kompenzacije, ličnosti i moguće reakcije ljudi i saradnika - učesnika u odlučivanju, protivnike i pristalice odgovarajuće odluke i sl. On tačno mora da poznaje redosled aktivnoti i poteza koje treba uraditi u datoj organizaciji i konkretnoj situaciji. Učesnici u “igri moći” koriste različite metode, među kojima su osnovne “igre snage” i “igre slabosti”. U radnoj karijeri i životu, ništa ne pomaže čoveku toliko kao saznanje o njegovoj sopstvenoj slabosti, ali i slabostima drugih. U toj igri moći i nemoći često “blagi pobedjuju jakog”, a “slab pobedjuje snažnog”. Svaki pojedinac i zaposleni u organizaciji ima sopstveni pristup i stav prema moći jer je kroz uticaj drugih, na sebi iskusio mnoge njene vidove i posledice. Kao što se mogu sticati, jačati i razvijati, moć i uticaj se mogu smanjivati, gubiti i izgubiti. Zavisno od situacije i snage ličnosti, pojedinac na druge ljude može uticati autoritetom, snagom, čašću, pravednošću ili zastrašivanjem. Bez obzira na status ili položaj pojedinca u organizaciji njegova mogućnost i sposobnost uticaja na druge (kolege, saradnike, podređene) je rezultat onoga što on radi, kao i onoga što on kao ličnost zapravo vredi i predstavlja. U tom kontinuelnom procesu se menjaju i evoluiraju nosioci moći i oni na koje se moć odnosi i koji trpe i nose njene posledice.

Vrste i izvori moći

Za moć i korišćenje moći su potrebni odredjeni resursi i uslovi kojima organizacija raspolaže. Medju njima su: informacija, znanje, lične osobine, atraktivnost, unutrašnji odnosi, organizaciona kultura i sl. U literaturi postoje različite kiasifikacije moći. Navodimo neke od njih.

• B.Lee kiasifikuje sledeće vrste moći:
1. moć koristi
2. moć prinude
3. moć principa

• J.Frendh i B.Raven ističu pet vrsta moći:
1. moć nagradjivanja
2. moć prisile
3. legitimna moć
4. referentna moć
5. ekspertska moć

Osnova za moć koristi je u ličnosti pojedinca, njegovom profeslonalnom znanju, korektnosti i čestitosti. Zasnovana je na svesti da će pojedinac svojim radom, ponašanjem i delovanjem, u međusobnim interakcijama ostvariti neku korist i satisfakciju za ono što pruža i daje. Većina međuodnosa odraslih ljudi se zasniva na ovom pristupu moći koristi. Taj pristup je u praksi racionalan, jednostavan i najčešće efikasan. I nosilac moći i subject (ličnost) na koga se moć odnosi, u međuodnosu, odnosno transakciji dobijaju uglavnom ono što žele i što se može ostvariti. Moć koristi se zasniva na individualnosti, slobodi i nezavisnosti aktera, odnosno nosilaca moći i lica na kojima se moć ispoljava. Nezavisnost pojedinaca i učesnika je znak raspoznavanja moći koristi.

Moć prinude se zasniva na odnosu zavisnosti, ispoljavanja snage i poslušnosti (kolega, saradnika, podređenih i sl.). Izvori i temelji ove moći nalaze se u mogućnosti prinude i kažnjavanja drugih ljudi. Strah od kazni i sankcija u vidu smanjivanja prihoda, gubitka posla, radnog mesta ili stečene pozicije – snažan je motivator postojanja, ispoljavanja i reprodukovanja ove vrste moći.

Moć principa se zasniva na uvažavanju, poštovanju i poverenju medju ljudima. Ova vrsta moći dovodi do trajnog i održivog uticaja koji potiče iz najdubljih vrednosti i aspiracija čoveka. “Kao što je strah izvorište moći prinude, a pravednost izvorište moći koristi, tako poštovanje, čast, čak i ljubav, čine osnovu moći zasnovane na principu”[4]

| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |

Slika. Proces moći principa

Moć zasnovana na principu ima svoje korene u uvažavanju i poštovanju čoveka. Poštovanje znači ceniti i uvažavati druge ljude i ljude oko sebe i imati u njih poverenje.
Moć zasnovana na principu vodi ka samokontroli, etičkom ponašanju i aktivnom životu.

Klasični izvori i tipovi moći

Moć se zasniva na raspoloživosti i korišćenju nekih od resursa preduzeća: informacija, kapital, znanje, pozicija, atraktivnost i sl.

U klasične izvore i tipove moći spadaju:

1. Moć nagrađivanja
Ova vrsta moći je snažan motivator u organizaciji. Nagrađuju se pojedinci ili grupe ukoliko kvalitetno obavljaju zadatke i ispunjavaju želje i planove menadžera i nadređenih rukovodilaca. Moć nagrađivanja se zasniva na očekivanjima saradnika da će dobiti pohvale, priznanja, novčane nagrade, povećanje zarada i sl. ukoliko ispunjavaju želje i naloge. Ova vrsta moći se zasniva na sposobnostima određenih ličnosti da nagradjuju druge.

2. Moć položaja ili legitimna moć proističe iz formalne uloge i pozicije u organizacionoj strukturi preduzeća. Taj položaj daje legitimno pravo menadžeru ili rukovodiocu da ostvaruje uticaj, nagrađuje, kažnjava i kontroliše svoje saradnike u organizaciji. Kada imate određeni formalni položaj ili funkciju, na osnovu toga zahtevate od saradnika i podređenih određene akcije ili ponašanje. Mnogi neiskusni menadžeri i rukovodioci precenjuju svoju moć položaja, dok je iskusni menadžeri ne koriste u punoj meri.

3. Referentna moć
Ova vrsta moći zasniva se na određenim ličnim karakteristikama i osobinama pojedinca, koga drugi zaposleni oponašaju i na koga se ugledaju. Takve ličnosti su, po pravlu, atraktivne, omiljene i cenjene. Uživaju simpatije, naklonost i puno poverenje sredine u kojoj rade i žive. Lice koje poseduje referentnu moć služi kao uzor i model ponašanja. U literaturi i praksi postoji i tzv. negativni referentni uticaj, kada se zaposleni u organizaciji, članovi grupe ili tima ponašaju suprotno od ponašanja osobe koja poseduje referentnu moć i uticaj.

4. Ekspertska moć zasnovana je na znanju i posebnim veštinama. Znanje i veštine pojedinaca i stručnjaka navode druge pojedince da ih cene i poštuju. Ekspertsku moć poseduju specijalisti iz različitih oblasti poslovanja preduzeća, a ova moć se uvećava sa primenom novih tehnologija i naučnih metoda. Moć na osnovu znanja i veština ispoljava samo kada je to u organizaciji potrebno.

5. Moć prisile, odnosno prinude potiče iz sposobnosti i mogućnosti kažnjavanja. Ovom vrstom moći može se menjati ponašanje zaposlenih i saradnika samo kada kod pojedinca postoji strah od posledica. Moć prisile se primenjuje kada zaposleni i saradnici ne poštuju naloge, pravila ili norme ponašanja i rada. Pošto se ova vrsta moći u praksi može zloupotrebljavati od strane nosilaca moći, to ona nlje popularna među zaposlenima u privrednoj praksi.

Ostali izvori i vrste moći u organizaciji

Harizmatska moć se zasniva na ličnim karakteristikama, privlačnosti i šarmu pojedinca. To je kombinacija ličnih karakteristika koju samo retki pojedinci u organizaciji poseduju i ispoljavaju. Ona se ponekad iskazuje kao prirodno vodjstvo pojedinca na osnovu osobina koje imponuju i privlače druge ljude i sledbenike. Šarm pojedinca skoro da ima magnetsku moć za neke ljude, a poseduju ga samo harizmatičke ličnosti.

Informaciona moć se stiče raspolaganjem informacijama koje drugi pojedinci ne poseduju ili im nisu dostupne. Ova moć se zasniva na znanju i posedovanju informacija koje imaju visoku potencijalnu vrednost za druge ljude u organizaciji. Informaciona moć se naročito ispoljava u uslovima i sredinama kada informacije nisu dostupne širem krugu zaposlenih, pa oni koji ih poseduju ili su im na raspolaganju, imaju na osnovu toga veliku količinu moći.

Moć okolnosti proističe iz specifičnih situacija, kada pojedinci na osnovu tih situacija i okolnosti stiču i demonstriraju odredjene uloge i moć. To su obično krizne situacije koje prati strah ili zabrinutost ljudi za svoju i kolektivnu budućnost. Uticaj i moć pojedinaca, kao posledica takvih situacija i okolnosti može da se proširi i nastavi i u normalnim uslovima, kada je stanje normalizovano i kada je kriza prošla.

Moć resursa proističe iz pristupa značajnim resursima u preduzeću. Pojedinci ne moraju raspolagati tim resursima, koje drugi značajno vrednuju, ali mogu biti vrlo moćni time što imaju pristup tim resursima i znaju kako da ih koriste.

Instrumentalna moć predstavlja moć pojedinca koji ima sposobnost da završi neki posao, pokrene druge ljude na akciju ili preduzme akciju kada dodje do zastoja ili teškoća u funkcionisanju organizacije ili obavljanju posla. Na osnovu sposobnosti da se pokrene akcija i ljudi na akciju – stiče se instrumentalna moć u organizaciji.

Moć ocene se zasniva na sposobnosti informacija ili korektivnog zapažanja o kvalitetu učinjenog napora, obavljenog posla ili ostvarenog rezultata. Ta ocena može da bude pokretačka poluga za članove kolektiva i da im omogući da poboljšaju sopstveni i kolektivni rad, postanu produktivniji i efektivniji i ostvare veće rezultate.

Moć veze zasniva se na poznavanju moćnih i uticajnih pojedinaca ili grupa, kontaktima i vezama sa tim pojedincima. Moć veze postoji dok veza postoji i održava se sa nekim ko je moćan. Moć pojedinca koji tu vezu poseduje prolzilazi iz kontakata i bliskosti sa uticajnim ličnostima.

Postojanje i ispoljavanje različitih vrsta moći dovodi do toga da se u svakoj organizaciji formira odredjena struktura i raspored moći. Oni pokazuju i izražavaju zastupljenost i odnose izmedju pojedinih vrsta moći u preduzeću ili nekoj drugoj organizaciji. U strukturi i rasporedu moći, različita je količina i distribucija moći u pojedinim delovima organizacije. Menadžeri treba da kontrolišu strukturu i raspored moći, kako bi se u tom pogledu u preduzeću uspostavila odredjena ravnoteža i odgovarajuća organizaciona klima i ponašanje.

Raspored formalne, legitimne moći se vrši u procesu oblikovanja, odnosno dizajniranja organizacije, istovremeno sa uspostavijanjem linija kontrole i autoriteta. Pozicije koje pojedinci ostvaruju u organizacionoj strukturi odredjuju i njihovu moć, po vertikalnoj i horizontalnolj liniji organizacije.

Autoritet

Autoritet je vrsta moći. Tačnije rečeno, zvaničan autoritet je ravan legitimnoj moći. Međutim, ovaj termin se koristi uglavnom u njegovom širem značenju kada govorimo o drugim vrstama moći. Kada se za nekoga kaže da je „autoritet“ za određenu oblast, podrazumeva se da je to lice veoma dobro upućeno u predmet i da za to poseduje stručnu moć. Informacija da su osumnjičenu osobu privela „lica od autoriteta“ govori da je reč o ljudima koji imaju ovlašćenja zvaničnih vlasti da održavaju javni red. Ukoliko se dokaže krivica privedene osobe, sudija ima „autoritet“ ili moć kažnjavanja (izriče presudu). Zvanični autoritet je tip moći koji se vezuje za strukturu i menadžment organizacije. Temelji se na prihvatanju legitimnog prava menadžera da ima uticaj. Za pojedince ili grupe koji pokušavaju da utiču smatra se da na to imaju pravo, ali do izvesnih granica. Ovo pravo proističe iz zvaničnog položaja koji imaju u organizaciji. Osnovanost zvaničnog autoriteta je tema koja uvek postoji u američkom društvu. Ovu vrstu autoriteta treba preispitivati u svetlu negativnih događaja koji bi mogli da proisteknu iz njene zloupotrebe.

Temelji zvaničnog autoriteta: dva gledišta

„Odakle ti pravo da mi govoriš šta treba da radim? “ dobro poznato, nedvosmisleno pitanje koje govori da će većina ljudi pre nego što prihvati neki nalog želeti da se uveri da je osoba koja ga izdaje ovlašćena za to. Kako menadžeri stiču pravo da diktiraju kojim će se aktivnostima baviti njihovi radnici? Postoje dva uporedna gledišta o temeljima zvaničnog autoriteta u organizacijama: klasičan prilaz i prilaz prihvatanja.

Klasičan prilaz autoritetu je da autoritet potiče sa veoma visokog nivoa, a potom se zvaničnim putem prenosi naniže s jednog nivoa na sledeći. Na vrhu hijerarhije mogu da budu Bog, država (koju predstavljaju kralj, diktator ili predsednik koga je izabrao narod) ili kolektivna volja naroda. [5]Vojska vekovima počiva na ovom klasičnom prilazu. Prema klasičnom prilazu, zvanični autoritet u američkim organizacijama ima menadžment. Njemu su data prava da legalno izdaje naloge, a radnici su u obavezi da ih izvršavaju. U stvari, ova obaveza se samovoljno prihvata. Članovi američkog društva svojim pristankom da uvažavaju odredbe Statuta prihvataju pravo posedovanja privatne imovine, a samim tim i postojanje vlasnika preduzeća. Pristupanjem i opstankom u nekoj organizaciji, radnici u SAD prihvataju autoritet vlasnika i njihovih zastupnika – tj.menadžera – i zato su u obavezi da se pridržavaju legalnih naloga. Treba znati da je u većini država SAD na snazi zvanična doktrina običajnog prava poznata kao zaposlenost po volji, kojom se podržava klasični prilaz autoritetu. Zaposlenost po volji se temelji na stogodišnjij praksi razgraničenja između „gazde“ – tj.vlasnika i menadžera preduzeća – i „sluga“ – tj. radnika. Zaposlenost proistekla prihvatanjem posla u kompaniji u kojoj niste vlasnik podrazumeva se da je nastala „po volji“.

Prilaz prihvatanja.Ovim prilazom se temelji zvaničnog autoriteta posmatraju iz druge perspektive. Prilaz prihvatanja uvažava da autoritet više proističe od lica izloženog uticaju nego od posednika moći. Ovaj prilaz polazi od predpostavke da se svi zvanični propisi ili naredbe ne realizuju baš uvek. Neke naredbe će primalac naloga prihvatiti, ali zato neke neće. Ključni momenat je da je primalac taj koji odlučuje da liće pristati na realizaciju naloga ili neće. Na primer, supervizor juri duž linije montaže i razgoropađeno naređuje radnicima da radebolje. Radnici se najverovatnije neće baviti pitanjem da li ona na to ima pravo, ali će zbog uvređenosti ili indiferentnosti jednostavno ignorisati nalog supervizora i neće ga ispuniti. Autoritet koji stoji iza naloga nije postiga cilj pošto radnici nisu prihvatili poruku supervizora. Ovaj prilaz ne sme da sugeriše da su neposlušnost i haos standard za organizacije. Veliki deo zvaničnog autoriteta automatski prihvataju članovi organizacije. Čester I. Bernard (Chester I. Barnard), veliki protivnik prilaza prihvatanja, definiše uslove pod kojim lice prihvata uticaj vlasti:
„Lice će prihvatiti neku naredbu kao zvaničnu i izvršnu samo ako se četiri uslova istovremeno podudare:
1. ako je naredba jasna i lice može da je razume
2. ako u momentu kada donosi odluku veruje da naredbe nije u suprotnosti sa svrhom organizacije
3. ako prilikom odlučivanja smatrada ne ugrožava njegove lične interese
4. ako je mentalno i fizički sposoban da je ispuni.“[6]

Bernard smatra da su organizacije sazdane od složenih odnosa a između dve jednako kompleksne ličnosti. Bernard i Herbert Sajmon (Herbert Simon) su zvaničnom autoritetu pridodali i prilaz prihvatanja, ali su pri tom dali prizvuk transakcije, ukazujući na to da lice prihvatanjem naloga nalogodavcu priznaje autoritet – u prihvatljivim granicama.

Vrste autoriteta u organizaciji

U velikom broju organizacija menadžeri autoritet dele na: komandni, savetodavni i autoritet po funkciji. [7]Ove vrste autoriteta se razlukuju po vrsti moći na kojoj se temelje.

KOMANDNI AUTORITET

Menadžeri čiji se autoritet temelji na komandnoj liniji su direktno zaduženi za realizaciji organizacionih ciljeva. Komandni autoritet se direktno nadovezuje na utvrđeni lanac komandovanja, počinje s upravnim odborom i proteže se duž svi nivoa hijerarhije do tačke gde se obavlja osnovna delatnost organizacije. Komandni autoritet se zasniva u najvećoj meri na legitimnoj moći. Pošto se realizacija organizacionih ciljeva vezuje za aktivnosti koje se obavljaju na svakom nivou linije komandovanja, to će se aktivnosti po liniji razlikovati od jedne do druge organizacije. Na primer, menadžeri u proizvodnoj kompaniji mogu da ograniče aktivnosti po liniji komandovanja samo na proizvodnju i trgovinu; menadžeri u robnoj kući gde je kupovina vaćan faktor uvode odeljenje nabavke i odeljenje prodaje u linijske aktivnosti.

SAVETODAVNI / KADROVSKI AUTORITET

Savetodavni autoritet pripada onim pojedincima ili grupama u organizaciji koji menadžerima pružaju određene usluge ili savete. Konceptom kadrova obuhvaćeni su svi elementi organizacije koji ne pripadaju komandnoj liniji. Savetodavni kadar je uvek kroz istoriju bio na raspolaganju licima koja donose odluke, od careva, diktatora do skupština.[8] Savetodavni kadar menadžerima pruža stručnu pomoć i raznovrsne savete. Kadrovski autoritet se temelji na stručnoj moći. Savetodavni kadar komandnim menadžerima daje savete na osnovu istraživanja i analiza koje obavlja i razvija mogućnosti delovanja. Može da pomogne pri implementaciji politike, nadzora i kontrole, daje savete u pogledu pravnih i finansijskih pitanja, kao i u dizajniranju i funkcionisanjusistema za obradu podataka.[9] Tokom vremena menadžeri sprovode ekspanziju organizacija pa se uloga savetodavnog kadra sve više približava aktivnostima po liniji komande pošto njihova interakcija postaje od prevashodnog značaja.[10] Na primer, partneri u advokatskim firmama dovode savetodavni kadar koji zadužuje „poslovnom stranom“ firme. Prisustvo ovih stručnjaka pruža slobodu pravnicima da se posvete pravnoj strani poslovanja, što predstavlja njihovu komandnu aktivnost.

FUNKCIJSKI AUTORITET

Uloga savetodavnog kadra – da pruža savete i usluge komandnim menadžerima – podrazumeva da ovaj kadar nema samostalnost i zvaničan autoritet. U praksi, savetodavna odeljenja, naručito ona koja se bave revizijama, mogu, u granicama svoje funkcije, da imaju zvanični autoritet i nad članovima organizacije s komandnim autoritetom. Pravo da kontroliše aktivnost drugih odeljenja koja su po svojoj prirodi vezana za specifičnu vrstu kadrovske odgovornosti naziva se funkcijski autoritet. Funkcijski autoritet je svojstven svim organizacijama. Potreban je za realizaciju velikog broja organizacionih aktivnosti kako u pogledu njihovog nivelisanja, tako i nesputane primene stručnosti potrebne za realizaciju. Ova vrsta autoriteta se temelji i na legitimnoj i stručnoj moći. Ako se setimo matrične organizacije i situacije u kojoj se odgovara dvojici šefova, uočićemo da je sposobnost za rukovođenje odnosima u sferi funkcionalnih aktivnosti i za prevazilaženje problema koji se mogi javiti identična onoj koja setraži za matričnu organizaciju. Iako je funkcijski autoritet svakodnevan u modernim organizacijama, ne sprovodi se lako u praksi. Slučaj Laure Kozol u fabrici General Electric u Linu, Masačusets, za proizvodnju motora na mlazni pogon za male avione je dobar primer za ovu tvrdnju.[11] Na položaju inženjera konsultanta Laura Kozol je po tradicionalnoj šemi vezana za savetodavni/kadrovski autoritet. Kada je postala deo kadra fabrike, primetila je da inženjeri projektuju motore (kadrovski autoritet) bez konsultacija s radnicima koji proizvode delove (komandni autoritet). Delimično zbog osećanja da je ovakav način obavljanja posla sputava, a i zbog situacije nastale zbog downsizinga fabrike, kada su eliminisani određeni slojevi menadžera, Laura Kozol je uspostavila proces stalne saradnje izmadju menadžera i radnika u proizvodnji.[12] Njen rad s proizvodnim radnicima daje joj funkcijski autoritet.

Deligiranje posla i autoriteta

Delegilranje znači dati, preneti. Prema tome, menadžer daje ili prenosi na druge izvesne dužnosti u obliku posla i autoriteta. Sa rastom organizacije, delegiranje obezbeđuje ljudima mehanizam na osnovu koga dele rad i autoritet. Delegiranje se definiše ko će biti odgovoran za operativne i menadžerske aktivnosti koje organizacija mora da obavi da bi ostvarila svoje ciljeve. Bez obzira na to da li je autoritet koji treba da bude delegiranlinijski, pomoćno stručnoj ili funkcionalno, proces delegiranja se sastoji os tri povezane faze. To su:

• dodela posla ljudima. • davanje autoriteta za korišćenje resursa, • stvaranje obaveze (odgovornost) za rad,

Svaka osoba u organizaciji mora izvestan deo ukupnog posla. To može da se kreće u dijapazonu od zatezanja zubaca u točkovima do upravljanja prodajom teritorije. Prilikom dodele posla, menadžer treba da ima na umu dve osnovne ideje (1) svaka osoba treba da zna šta se očekuje i (2) preklapanja (ili praznine) u dužnostima treba da se izbegavaju. Konflikti mogu da nastanu i kada dve osobe imaju dužnost koje se preklapaju i kada postoji praznina. Problem je otprilike takav kao kod dva igrača koji se sudaraju u pokušaju da uhvate loptu i dozvole da im lopta padne nedodirnuta.
Davanje autoriteta je drugi korak u delegiranju. U ovom trenutku, autoritet se može definisati kao pravo da se odlučuje o alociranbju i korišćenju resursa. To pravo da odlučuje je zvanično sadržano u poziciji menadžera a izvor poreklo tog prava može se naći u našem ustavnom pravu na privatnu svojinu. Deoničari vlasnici kompanije imaju zvaničan autoritet, oni delegiraju taj autoritet odboru direktora koji ga daje predsedniku i tako duž svih rangova menadžera. Autoritet mora biti delegiran ukojiko posao treba da bude završen, menadžer mora imati vlast da odluči o tome da li mu je dat posao koji stara rezultate. Ako je posao u tome da se proizvede neki proizvod, menadžer mora da ima autoritet da planira proizvodnju, da angažuje i otpušta ljude, da pribavlja materijale i da obavlja druge menadžerske zadatke. Odgovornost, treći korak, kritičara je za efikasno delegiranje. Kada su jedanput posao i autoritet dati podređenom, onaj ko ih delegiranje stvara obavezu kod podređenog da izvrši zadatak. Ta obaveza se naziva odgovornošću. Podređeni je obavezan da radi na način na koji to očekuje njegov nadređeni. Na primer, nadzornik prve linije može biti odgovoran za proizvodnju određenog broja jedinica datog kvaliteta tokom meseca ili, direktor prodaje može biti odgovoran za prodaju u određenoj protivvrednosti dolara tokom godine. Od svakog od njih može se tražiti odgovornosti za rezultate.

Problemi delegiranja

Put delegiranja nije bez teškoće jer, bez obzira na jednostavnost koncept, u praksi nastaju problemi koji sprečavaju delegiranje i dovode do prezaposlenih rukovodilaca i frustriranih podređenih. Ove prepreke uglavnom nastaju zbog određenog odnosa kako onog ko delegira autoritet tako i onog kome se taj autoritet delegira. Kod onih koji delegiraju (nadređeni), obično prevladavaju sledeći stavovi:

1. „Mogu to bolje da uradim sam,!” Pošto je mogućno da je menadžer napredovao do svog sadašnjeg položaja iz redova ljudi u tom odeljenju, on (ili ona) „mogu” biti u mogućnosti da to urade bolje – ali ako može on, kome su potrebni podređeni? 2. „Ne mogu da imam poverenje u druge da će uraditi posao,”. Ovakav stav odslikava osećaj onoga ko delegira autoritet da će drugi ljudi lože uraditi posao što će se nepobedivo reflektovati na njega jer je konačno on odgovoran. Takav osećaj može da se ojača ako na podređene nije preneta odgovornost, nije im pružena šansa da odlučuje pa se samim tim nikada i ne razviju. 3. „Izgubiću važnost (status) ako pustim da drugi urade posao”. Ovakav stav odslikava strah onoga ko delegira autoritet da ona (ili on) neće biti potreban ukoliko se ceo posao delegira. Poistovećuju se prezaposlenost i važnost.

Svi ovi stavovi su međusobno povezani u tome smislu da je svaki saglasan kao umanjenje posla menadžera. Oni predstavljaju pogrešno shvatanje koncepta delegiranja. Delegiranje rada i autoriteta ne umanjuju važnost onoga ko ih delegira niti pak to obavezno znači da će se odeljenje raspasti ako i drugi dobiju neku odgovornost. Delegiranje oslobađa nadređenog oda rada sa detaljima i ostavlja mu vremena za koordinaciju sa njemu nadređenim i ostalim menadžerima. Tim procesom se podređeni razvijaju u menadžere i one koji donose odluke jer im se daje žansa da uče radeći.
Najzad, delegiranje pomera odlučivanje bliže mestu na kojem se odvijaju aktivnosti. Onome kome se autoritet delegira (podređeni), sledeći stavovi ometaju proces delegiranja:

1. „Lakše je pitati šefa. Zašto bih ja mislio ili preuzimao odgovornost za aktivnost? Ovaj strah je često uslovljen opštim kritikovanjem podređenih kada se naprave greške. Nadređeni treba da pruže podršku podređenim i da shvate da će se greške praviti – to je cena koju onaj ko delegira autoritet plaća za razvoj ljudi povećavajući im odgovornost. 2. „Zašto bih ja uradio posao i pusti njega da bude zaslužan za to?”. Ljudi moraju da budu nagrađeni i priznati što znači motivisani da prihvate odgovornost. Znoj je uzaludan ako nema bar malo inspiracije. 3. „Niko mi ništa ne govori.” Kada instrukcija i dužnost nisu jasno definisani i kada autoritet nije precizno određen, radnik okleva da uradi neki posao jer on ili nije siguran šta treba da uradi.

ZAKLJUČAK

Biti ličnost, sto se u običnom govoru opisuje kao “sposobnost vođenja drugih”, znači posedovati stanovite fizičke i duhovne kvalitete, određene govorne sposobnosti, moralnu sigurnost i čvrstinu ili neko drugo obeležje kojim se stice mogućnost prisvajanja jednog ili više instrumenata moći. U primitivnim društvima to se postizalo upotrebom nadmoćne fizičke snage. U današnje doba ličnost kao izvor moći u prvom redu je povezana sa sposobnošću uveravanja ili sa sposobnošću pobuđivanja ili potsticanja verovanja.

Posedovanje imovine uveliko pomaže delovanju ličnosti i obrnuto, a organizacija im povećava snagu i delotvornost. Snaga ličnosti izvorno se vezuje za moć kažnjavanja, jer se ranije pokornost drugih ostvarivala upotrebom fizičke snage. Ta veza ni danas nije isčezla, naručito je važna kod dece. U svakoj grupi dece gotovo je prirodno iskazivanje poštovanja fizički najsnažnijih dečaka. Veza između fizičke snage i snage ličnosti i dalje će uticati na stavove. Mitološke ili istorijske vođe kao što su: Heraklo, Petar Veliki, Aleksandar Makedonski… navodno su deo vlastite moći dugovali svojoj velikoj snazi ili nadprosečnoj visini. O njima se govorilo kao o ljudima koji samom pojavom ulivaju strahopoštovanje. Međutim Napoleon koji je bio mali rastom uspeo je dosta da postigne. Ali u svim modernim drustvima zadržalo se uvažavanje visokih i fizički i poznatih osoba, što znači da postoji stanovita tendencija da im se podčinjava. Najslavniji posednici lične moći su svakako bili: Mojsije, Aristotel, Platon, Isus, Muhamed, Gandi koji nisu imali telesnu snagu, ali su imali neke druge kvalitete koji su im doneli moć da milione i stotine miliona ljudi trajno potčine svojoj volji.

Danas važnu ulogu u stvaranju ličnosti mogu igrati nadprosečne intelektualne sposobnosti, preciznost u donošenju odluka, oštrina duha, šarm, smisao za humor, samouverenost. U sticanju poverenja drugih i njihovom potčinjavanju važnu ulogu igra neograničena sigurnost u ispravnost vlastitih verovanja, a to ne mora biti povezano sa inteligencijom. Ponekad dolazi do preuveličavanja uloge ličnosti. Pa tako, funkcionerima korporacija, televizijskim voditeljima ili političarima ništa nije tako ugodno kao verovanje da su jedinstveno odabranim vrlinama izabrani da vode druge ljude. Sve zbog toga što poseduju inteligenciju ili nadprosečnu retoričku sposobnost. Još jedan uzrok preuveličavanja uloge ličnosti kao izvora moći je tzv. učinak laskanja. Pojedinac koji raspolaže sredstvima privlači druge ljude koji bi sa njim hteli da podele taj uticaj. Ne bi bilo dobro da se takvoj osobi objasni kako moć poseduje zahvaljujuci novcu, bogatstvu, pa tako oni koji žele da ostvare svoje ciljeve uz pomoć tih ličnosti nikada otvoreno neće reći toj ličnosti da njoj moć ne pripada, vec će laskati da bi postigli to sto žele.

Takođe treba spomenuti moderni fenomen sintetičke ličnosti čija važnost nipošto nije mala. Članovi kabineta, drugi državni funkcioneri i predsednici korporacija živi su primeri sintetičke ličnosti. Ličnost više nego organizacija privlači novinske i televizijske reportere i komentatore i sve one koji se bave fenomenom moći. Kada se takva ličnost rastavi od organizacije počinje da se raspada a njena individua nestaje iza nje u bezazlenoj anonimnosti. Danas najveći deo društvenih napora sastoji se u pokušajima da se “uhvati veza” sa onima za koje se predpostavlja da su moćni. Naravno da to odgovara onima na koje je pažnja usmerena.

Politički rituali ( sastanci, skupovi, mase, aplauzi ) navode na pogrešno poimanje ličnosti kao izvora moći. Tako da političari kad se obraćaju masama podešavaju svoju misao i svoju reč prema onome što znaju da masa veruje. Aplauz koji sledi uzima se kao pokazatelj njegovog uticaja, njegove moći. Njegova moć slična je moći nekog vođe. Vođa je onaj pojedinac koji je sposoban da svojim ciljevima potčinjava druge. Međutim postoji više značenja reci “vođa”. U svakodnevnom govoru vođa je često pojedinac kojem polazi za rukom da uveri masu i volju mase poistoveti sa vlastitim interesima i ciljevima. Političara čija se glavna veština sastoji u poistovećivanju sa masom nazivaju “demagogom”, a političara koji ima sposobnost uveravanja, naređivanja i zapovedanja nazivaju vođom. Karakteristika demagoga je da “ugađa gomili”. Samozvani vođa koji poseduje odgovarajuće osobine i vrline otkriva volju biračkog tela poistovećuje se sa njom. On govori svojim pristalicama ono što im njihovo verovanje kazuje da valja verovati ili što im je u interesu. Osoba koja poseduje pravu moć je ona osoba kojoj polazi za rukom da potčinjava pojedince čija je moć slaba, a taj pojedinac se priključuje verovanjima mase koja je pod uticajem moćne osobe. Svako ko predstavlja ličnost nastoji da iza njega stoji dobra organizacija. Pojedinac koji poseduje moć tezi da je poveca kupovanjem i potcinjavanjem drugih.

Posedovanje imovine otvara pristup najšešćem obliku upotrebe moći. Poslodavac novcem potstiče radnike da ostvaruju njegove ciljeve. Dok je god vlasništvo u privatnim rukama, niko drugi ne može posedovati moć. Istraživanje nečistog iskorišćavanja novca vodi nas do zloupotrebe novca, tj. zloupotrebe vlasništva (korumpiranje zakonodavaca ili državnih funkcionera ). U poslednje vreme važnost novca se smanjuje u odnosu na važnost organizacije. U prošlosti novac je imao moć kojom se postizalo potčinjavanje drugih; privatno vlasništvo nad zemljom davalo je svojim nosiocima pravo da kažnjavaju robove, sluge i kmetove. Danas bogatstvo otvara pristup upotrebi uveravanja, današnji bogataš više ne kupuje glasove na izborima, on kupuje televizijske reklame i veruje da će na taj način ostvariti potčinjavanje. Poslednjih godina XIX veka bogatstvo je imalo takav značaj da je donosilo moć svom vlasniku. Sve što bi tada bogataš rekao ili verovao drugi su prihvatali i u to verovali kao u nešto što se podrazumeva.

U prvim industrijskim zajednicama ( americki “kompanijski grad” ) potčinjavanje ciljevima poslodavca kupovalo se u situaciji u kojoj nije postojala alternativa ili je ona bila neugodna. Kupovanja političara dovodila su do sukoba sa razvojom društvene etike. Svaki previše očigledno korumpiran kongresmen ili guverner gubio bi poštovanje u javnosti. U razdoblju najvećeg procvata kompenzacijske moći za njenu delotvornost bio je potreban donator, i tada se povećavaju mogućnosti zapošljavanja. Nadoknade koje su se isplaćivale nezaposlenima, razne socijalne beneficije, postojkanje mirovnih fondova smanjivale su uticaj bogatstva kao izvora moći. Slabljenje moći koje proizilazi iz vlasništva i slabljenje moći koje proizilazi iz ličnosti tumači se kao uspon organizacije. Organizacija kao veliki administrativni aparat sve više izbacuje vlasništvo i ličnost iz žarista moći u velikim modernim poslovnim preduzećima. U prošlosti korišćenje bogatstva radi nagrađivanja, odnosno kupovanja vernosti smatralo se jednom od rutinskih metoda američke politike. Danas bogatstvo više nije presudan izvor moći, ali se ne može reći da je postao nevažan izvor moći.

Organizacija je najvažniji izvor moći u modernim društvima. Bogatsvo i ličnost ne bi bili toliko delotvorni da ih ne podržava organizacija. Po definiciji organizacija je “stanovit broj osoba ili grupa ujedinjenih radi postizanja nekog cilja ili obavljanja nekog posla ili zadatka”. U svakodnevnoj upotrebi organizacija pokriva širok spektar udruživanja i stupnjeva tome relevantnog unutrašnjeg i spoljašnjeg potčinjavanja. Na primer, vojska i organizacija, jer ima jaku unutrasnju strukturu zato sto svakog pojedinca stavlja na odgovarajuće mesto i daje mu određenu moć, a od svojih pripadnika zahteva veliku poslušnost. Potčinjavanje i poslušnost postiže od onih kojima inponira, koje plaši ili okupira. Korporacija je takođe organizacija jer nameće visok stupanj unutrašnjeg potčinjavanja, a spoljašnje potčinjavanje korporacija ostvaruje kupovanjem upravo tih roba ili usluga, a subjekti potčinjavanja su kupci. U interesima korporacije je da postigne potčinjavanje države u domenu mogućnosti. Vlast je takođe organizacija. Ona nameće unutrašnje potčinjavanje svojim članovima radi ostvarivanja najrazličitijih spoljašnjih ciljeva. Na vojnom sektoru unutrašnje pa čak i spoljašnje potćinjavanje članova organizacije je potpuno i sveobuhvatno; a nedisciplina se ne podnosi.

Pojedinac se potčinjava ciljevima organizacije, i iz tog unutrašnjeg korišćenja moći proizilazi sposobnost organizacije da nameće svoju volju prema spoljašnosti ( jedna sposobnost proizilazi iz druge ). Dobar primer za to su sindikati. Članovi sindikata, bez obzira na svoje pojedinacne sklonosti, privatne želje i planove, prihvataju one ciljeve koje im zadaje sindikalna organizacija a koji se odnose na nadnice i razne benificije. Od unutrašnjeg potčinjavanja zavisi spoljašnja moć sindikata, tj. njegova sposobnost da postigne potčinjavanje poslodavca. Da bi sindikat ostvario neki svoj cilj ( štrajk ) od velike važnosti je unutrašnja disciplina.

Odnos između spoljašnjeg i unutrašnjeg ispoljavanja moći u jednoj organizaciji mogu se videti u radu i ponašanju državne birokratije, organizovanog sporta, organizovanog kriminala,… Ništa ne može u takvoj meri slabiti spoljašnju moć neke organizacije kao što je to nedisciplina ili neslaganje unutar same organizacije. Ekipni rad, bitan je za postizanje uspeha. To isto vazi i za organizovani kriminal. Nijedna banda kriminalaca ne dozvoljava svojim članovima da otvoreno ili potajno sarađuju sa policijom. Svako kršenje unutrašnje discipline izaziva snažnu kaznu.

Organizacija kojoj su dostupni ličnost i finansijski izvori, i koja ima sposobnost vođe, povećava moć zahvaljujuci takvoj povezanosti. Najbolji primer kombinovanja izvora moći i nametanja moci je totalitarna vlast. U totalitarnom rezimu koriste se svi instrumenti i izvori moći u samoj vlasti i protiv celokupnog naroda. Unutrašnji izvor moći u nacistickoj Nemačkoj, činili su Hitlerova ličnost, finansijski resursi Trećeg Rajha i inzvaredno delotvorna birokratija. Državna vlast je izuzetno snažna organizacija koja ima veliku moć zahvaljujući vezi sa vlasništvom i sa ličnošću, a dostupni su joj svi instrumenti prisile. U svim civilizovanim društvima korišćenje takve moći u stanovitoj meri se ograničava samo zato što se na nju gleda sa strepnjom, a često i sa strahom.

Moć, kada je njen izvor organizacija nije ni jednostavna ni lako objašnjiva pojava. Mnogo se nevidljivog krije iza cestog spominjanja “snažnih” ili “moćnih” organizacija. Dok sa jedne strane pojedinci i organizacije nastoje proširiti svoju moć, sa druge strane oni koji ce biti potčinjeni nastoje se odupreti i pružiti otpor takvom potčinjavanju. Upravo taj otpor koji se pruža predstavlja glavno sredstvo u obuzdavanju moći.

LITERATURA

1. Chester T. Barnard, The Functions of the Executive, 30th Anniversay ed. (Cambridge, Mass.:Harvard University Press, 1968) 2. Max Weber, „The Tree Types of Managerial Rule“, Berkeley Journal of Sociology 4, (1953; orig.pub. 1925): 1-11; i Cxril O Donnell, „The Source of Managerial Authority,“ Political Science Quarterly 67, br.4 (decembar 1952) 3. Gerald G. Fisch, „Line – Staff Is Obsolete,“ Harvard Business Renew 39, br.5 (septembar – oktobar 1961): 67-79: and Vivian Nossiter, „A New Apporach Toward Resolving the Line and Staff Dilemma,“ Academy of Management Review 4, br.1 (januar 1979) 4. Alferd Kieser „Advisory Staffs for Rulers: Can They Increase Rationality of Decisions?“ Neobjavljeni rad pročitan na seminaru „Improvent of Top-Level Decision-Making“ (Unapređenje procesa odlučivanja na najvišem nivou) u Institutu za napredne studije u Berlinu, februar 1983. 5. Louis A. Allen, „The Line-Staff Relationship,“ Menagement Record 17, br.9 (septembar 1955) 6. Harold Stieglitz,“On Concepts of Corporate Structure: Economic Determinants of Organization,“ Conference Board Review. Februar 1974 7. Peter T. Kilborn, “An American Workplace, After the Deluge,” The New York Times, 5 septembar 1993, sect. 3. 8. Ibid 9. Blaine Lee: „Moć principa“. 10. M.Korda: „Moć“. 11. Džejms A.F. Stoner, R. Edvard Friman, Daniel R. Gilbert, Jr., „Menadžment“, Beograd, 1997. 12. John Kenneth Galbraith, „Anatomija moći“, Zagreb, 1983. 13. Cedomir Cupic: „Enciklopedija političke kulture“, Savremena administracija, Beograd, 1993.

-----------------------
[1]“Većina ljudi žele moć. Mnogi smatraju da je tajna i izvor moći u snazi, lukavom pregovaranju i ucenama. Mnogi se oslanjaju na strah i prisilu. Istinska moć koja traje nema izvor u prevarama i brojnim taktikama, uterivanju straha i ucenama. Tajna moći je u nečemu što nam je svima blisko i dobro poznato. U poštovanju, čestitosti, časti. Čast je moć» Blaine Lee: «Moć principa», str. 22.
[2] “Moć je nemoguće nekome dati jer bi tada onaj koji je prima dugovao onome ko je daje. Ona mora da se osvoji, uzme, otme. Jer, ukoliko ne može da se upotrebi protiv opozicije, onda to i nije moć i onaj ko je poseduje, neće je osećati kao stvarnu» M.Korda «Moć», str.22.
[3] «Ono što svi želimo je osećaj važnosti ... ubedjenje svakog od nas da nešto značimo, da možemo da utičemo na druge i da možemo da računamo na priznanje naših bližnjih»

[4] B. Lee: Isto, str. 135.
[5] Max Weber, „The Tree Types of Managerial Rule“, Berkeley Journal of Sociology 4, (1953; orig.pub. 1925): 1-11; i Cxril O Donnell, „The Source of Managerial Authority,“ Political Science Quarterly 67, br.4 (decembar 1952): 573-88.
[6] Chester T. Barnard, The Functions of the Executive, 30th Anniversay ed. (Cambridge, Mass.:Harvard University Press, 1968), str.: 65.
[7] Gerald G. Fisch, „Line – Staff Is Obsolete,“ Harvard Business Renew 39, br.5 (septembar – oktobar 1961): 67-79: and Vivian Nossiter, „A New Apporach Toward Resolving the Line and Staff Dilemma,“ Academy of Management Review 4, br.1 (januar 1979): 103-6.
[8] Alferd Kieser „Advisory Staffs for Rulers: Can They Increase Rationality of Decisions?“ Neobjavljeni rad pročitan na seminaru „Improvent of Top-Level Decision-Making“ (Unapređenje procesa odlučivanja na najvišem nivou) u Institutu za napredne studije u Berlinu, februar 1983.
[9] Za raspravu o načinu na koji kadrovi mogu da podrže linijske menadžere, vidi Louis A. Allen, „The Line-Staff Relationship,“ Menagement Record 17, br.9 (septembar 1955): 346-349 i dalje.
[10] Za raspravu o različitim načinima na koje se različite aktivnosti kadrova mogu integrisati u organizacionu strukturu, vidi Harold Stieglitz,“On Concepts of Corporate Structure: Economic Determinants of Organization,“ Conference Board Review. Februar 1974. str. 148-150.
[11] Peter T. Kilborn, “An American Workplace, After the Deluge,” The New York Times, 5 septembar 1993, sect. 3. str.1, 4.
[12] Ibid., str.4.

-----------------------

Vi

Izbor

Bespomoćan

Moćan

Moć principa

Moć koristi

Moć prinude

Čast

Poštenje

Sumnja

Strah

Održivost
Preduzimljivost
Uticaj

Funkcionalnost
Reakcija
Uticaj

Privremenost
Reakcija
Kontrola

Neuzvraćanje
Iracionalnost
Nepokretnost