Organisasjonsatferd og ledelse

Eksamensoppgave 2 – motivasjon

Motivasjon er drivkreftene vi har til å utføre en handling som bringer oss nærmere målet vårt, men også hvorfor to individer med likt utgangspunkt yter forskjellig i en lik stilling. Forskning i motivasjon har bakgrunn i at man ønsker å legge til rette slik at man får ned sykefravær, øker produktiviteten og bedrer de sosiale forholdene i bedriften. I sluttsum vil man med dette gjøre dagen bedre for arbeiderene, samt å skape en velfungerende organisasjon.

For moderne organisasjonspsykologi bruker man fire forskjellige motivasjonsteorier som utgangspunkt; behovsteorier, kognitive teorier, sosiale teorier og jobbkarakteristika-modeller. Disser er alle ment for å beskrive hva det er som motiverer oss i arbeidslivet.

Behovsteorier

Den mest kjente i dette tilfellet et Maslows behovshierarki. Maslow mente at det første behovet som alle mennesker trengte å dekke var det fysiologiske behovet, naturlig nok. At man behøver tilstrekkelig med mat, søvn og varme før man bør tenke på å oppfylle andre behov. Dette ligger på bunnen, og kan til viss grad overføres til arbeidslivet; om man ikke tjener nok penger til å fø seg selv og sin familie, samt å betale for tak over hodet, vil det bli prioritert å ta tak i dette før man har behov for å dekke andre behov.. Deretter følger behovet for sikkerhet, herunder mener man at man har et behov for trygge omgivelser som forhindrer fysisk og psykisk skade. I arbeidslivet har man et behov for å vite at den man kan gå hjem og komme tilbake til samme jobben neste dag, uten å uroe seg for oppsigelser eller konkurser.
Det tredje nivået kalles for Sosiale behov. Med andre ord behovet for å ha gode venner, kollegaer eller partnere – å ha noen å dele de intime sidene i livet med. I jobbsammenheng er det samarbeidet på jobben som er behovet som skal dekkes.
Disse tre nivåene kalles alle for underskudds motiver, fordi man alltid har et underskudd som skal dekkes.
De to siste behovsnivåene kalles for overskudds- eller vekstmotiver. Disse er ulike fra de tre første ved at de handler om personligvekst og videreutvikling av personlige egenskaper. Det fjerde nivået kalles for aktelse, at man har et behov for selvrespekt og annerkjennelse. Dette behovet kan oppfylles med å ha en viktig jobb, få anerkjennelse av kollegaer for det arbeidet man gjør eller å ha en sportsbil i oppkjørselen.
På toppen av hierarkiet finner vi selvaktualisering. På dette nivået vil man fylle behovet for å realisere sine iboende kapasiteter. Den beste måten å ha motiverte medarbeidere er nettopp å la dem ha muligheten til å få utløp for sine personlige kapasiteter, da er betingelsene lagt til rette for at personene yter best.

Teorien i sin helhet er basert på at et nivå må oppnås før man når et nytt behovsnivå, imidlertid brister det noe i det moderne samfunnet. Vi ser at for eksempel anorektikere blåser i de fysiologiske behovene de har, for å oppnå status og anerkjennelse. Slik kan vi hevde at modellen er mer dynamisk enn det Maslow hevdet, og vi kan bevege oss både opp og ned i hierarkiet.

Kognitive teorier

I den kognitive teorien, blir det undersøkt om hvorvidt høyere lønn eller bonus gjør at man arbeider bedre. Resultatet av forskning, hvor man måler arbeidet til en gruppe som blir lovet høy bonus og en som får en lav bonus, ser man at det er de med lav bonus som gjør best arbeid. Det eneste man får av arbeiderene ved å betale mer er at de jobber mer ikke bedre. Man hevder at disse resultatene kan forklares gjennom to faktorer; ytre- og indremotivasjon. De ytremotivasjonsfaktorene er for eksempel lønn, bonussystemer eller firmabil. Disse vil bare til en viss grad påvirke hvordan vi gjør det i jobben, og vil ha en større effekt på jobber hvor man har en maskinellfunksjon. Indremotivasjonsfaktorer går på enhvers indreønsker, og det er dette som virkelig er viktig, og riktig, motivasjon. Det kan være for eksempel å ha et ønske om å gjøre verden mer miljøvennlig, spre budskap om Jesus eller å bekjempe fattigdom. Man ser ofte at folk som er med i en organisasjon som for eksempel Bellona har en slik indremotivasjon, og det virker å drive dem mye mer enn noen bonuser eller ekstra fridager på sensommeren. Med dette i bakhodet kan man tenke at de fleste velger å jobbe eller å engasjere seg i en organisasjon som støtter opp om de indremotivasjonene.

Sosiale motivasjonsteorier går på hvordan vi føler oss i forhold til være medarbeidere. I likeverds teorien ser man på sine egne jobb belønninger i forhold til andres. Hvis man går inn i en av to nye stillinger, hvor arbeidsoppgavene og arbeidstiden er lik, vil det naturligvis være demoraliserende om du tjener 300.000 mens din nye kollega med samme utdanning og ansiennitet får 400.000 inn på konto.
Problemet går ikke på at noen tjener mer enn andre, dette regner vi for normalt. Imidlertid handler det om at vi ønsker en belønning som tilsvarer arbeidet vi legger inn, slik at det blir likevekt.
Dette handler ikke kun om lønninger, men det kan være at noen rykker opp og får ny stilling, at noen får ekstraferie eller settes på et spennende prosjekt du mener du burde fått ta del i. I slike tilfeller kan vi ofte nøye oss med at vi får en prosessrettferdighet. Altså, dersom prosessen som avgjør hvem som sies opp, får lengre ferie eller andre frynsegoder er en prosess vi går god for, oppleves dette rettferdig.
Dersom det ligger gode retningslinjer i bunn for en organisasjon på dette området vil det være mye lettere å akseptere enn at lederen skal gjøre valg som virker tilfeldige og impulsbasert. Hvis begrunnelse er god for valgene vil man ikke oppleve at man blir urettferdig behandlet, og det vil ikke virke negativt på jobbmotivasjonen.

Jobbkarakteristika-modeller ble utviklet av Fredrick Herzberg og som vakte stor oppsikt når han lanserte de. Det var en modell basert på hygienefaktorer og motiveringsfaktorer. Med hygienefaktorer mente han ting som arbeidsbetingelser, lønn og sikkerhet, bedriftspolitikk, ledelse og mellommenneskelige relasjoner. Disse mente Herzberg ville skape mistrivsel om de ikke var tilstede, men ikke trivsel om de var tilstede. Motivasjonsfaktorene på sine side mente han at kunne skape trivsel om de var tilstede, men ikke mistrivsel om de ikke var det, disse faktorene beskrev han som; prestasjoner, annerkjennelse, ansvar, selve arbeidet og personligvekst.
Når Herzberg fant det han mente var grunnlaget for vår trivsel eller mistrivsel i arbeidslivet valgte han å gå videre med det å skape et arbeidsmiljøprogram som kalles for jobb-berikelse. For dette satt han opp noen punkter for hva som gjør jobbhverdagen vår rikere og får oss til å føle oss mer verdt. Herunder handler det om at arbeidstakeren skal få større ansvar, at arbeidsgiver stoler på ferdighetene og beslutningene til arbeidstakeren, at man skal ha ansvaret for helhetlige oppgaver – at man ikke bare skal sette dekket på bilen, men å være med i hele prosessen. I tillegg skal man som arbeidstaker ha mulighet til utvikle seg.

Hvordan vi gjør det i en jobb avhenger altså av en rekke indre og ytremotivasjoner som henger sammen med en viss kompleksitet. Man må være på passelig når man skal legge tilrettelegge at man tar hensyn til at forskjellige individer kan trigges av ulikefaktorer selv i en lik jobb. Det finnes altså ingen universellregel for hva som er den beste løsningen for å skape en motiverende arbeidsplass, men man kommer langt med å kartlegge hvordan situasjonen er per dags dato, og forbedre dette med å bruke de møysommelig utarbeidede modellene.