Bài tập nhóm số 1
Nhà máy Gương Ô tô Engstrom:
Khích lệ nhân viên trong những thời điểm thuận lợi và khó khăn
Đã có một số thời kỳ khó khăn tại nhà máy Gương Ô tô Engstrom ở Richmond, Indiana, một doanh nghiệp tư nhân chuyên sản xuất gương xe tải và gương ô tô với 209 nhân viên. Trong hơn một năm, giám đốc nhà máy, Ron Bent và trợ lý của mình, Joe Haley, luôn tập trung nội dung của các cuộc họp Thứ 6 vào những con số đáng lo ngại, nhưng nội dung của cuộc họp ngày 14 tháng 5 thật khác biệt. Cả hai người đều cảm nhận rằng họ đang phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng tại nhà máy.
Bent nói với Haley một cách sôi nổi: "Đây là vấn đề thứ ba về năng suất, chỉ trong hai tuần? Chúng ta không thể ra khỏi tình trạng suy thoái này với hiệu suất làm việc như vậy." Ông cau mày lại khi ông đặt bút ký giấy phép vận chuyển bằng đường hàng không một đơn đặt hàng lớn tới nhà máy của Toyota nơi Sam Martinez quản lý dây chuyền lắp ráp. Sự khác biệt về mặt chi phí là vô cùng lớn, và nó phát sinh từ tốc độ sản suất chậm chạp tại Engstrom. Trong trường hợp của Engstrom, điều đó có nghĩa là một công việc lẽ ra phải hoàn thành vào Thứ 2 thì đến tận Thứ 5 mới xong. Nhưng Bent không thể nào chịu được ý nghĩ là sẽ giao hàng chậm cho Martinez, một khách hàng tuyệt vời nhưng cũng khó tính, người đã lựa chọn Engstrom làm nhà cung cấp được chứng nhận từ một năm trước đó. Chỉ có một nhà cung cấp nữa đạt được vị trí nhà cung cấp được chứng nhận cho nhà máy của Martinez– một sự ghi nhận cho độ tin cậy và chất lượng đặc biệt.
Sự lo lắng càng hiện rõ trên khuôn mặt của Bent. Vị trí nhà cung cấp được chứng nhận có nghĩa là Martinez đã đích thân cho phép các sản phẩm của Engstrom được sử dụng trong các dây chuyền ô tô mà không cần qua kiểm tra chất lượng. Cùng với vấn đề về năng suất, những vấn đề về chất lượng sản phẩm cũng đã len lỏi vào hoạt động của Engstrom. Bent hy vọng rằng ông không phải trả giá vì đã cho vận chuyển những chiếc gương kém chất lượng tới cho Martinez.
Haley nói "Ron, cả hai chúng ta đều biết rằng các nhân viên đã phàn nàn trong nhiều tháng nay, nhưng hôm qua và hôm nay, cuộc nói chuyện đã trở nên khá gay gắt. Tôi không nói rằng có mối liên hệ rõ ràng giữa những lần giao hàng suýt bị muộn với những lời lẽ làu bàu mà tôi được nghe, nhưng ông cũng cần phải cân nhắc”.
Bent biết rằng chỉ trong bốn tháng tại nhà máy này, Haley đã gây dựng được những mối quan hệ tốt với một số công nhân và có thể lấy được những thông tin hữu ích về tâm trạng của họ. "Họ phàn nàn về Kế hoạch Scanlon. Ông có thể nghe thấy người ta than phiền ở khắp nơi rằng “kế hoạch thưởng có nghĩa lý gì khi mà không tháng nào được nhận thưởng?” Và đó không chỉ là những người hoạt động tích cực trong UAW (Công đoàn Công nhân Ô tô), mặc dù công đoàn có thể bắt đầu đấu tranh tại cuộc họp tiếp theo của họ.”
Bent hoãn quyết định giao hàng nhanh lại. "Đó là một cái vòng luẩn quẩn. Chúng ta đang phải trả một cái giá quá cao cho sự giảm sút năng suất. Khoản tiền đó tôi thà dùng để trả cho công nhân để thưởng cho hiệu suất lao động của họ.”
Sau khi Haley đi, Bent ngồi lại một lúc nhìn chằm chằm ra ngoài cửa sổ văn phòng của ông. Trở lại năm 1998, ông đã phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng tương tự, tinh thần làm việc của nhân viên giảm sút. Vào lúc đó, ông đã đánh giá năng suất lao động bình quân ở một mức khiêm tốn là 40% so với kỳ vọng. Sau khi nghiên cứu sự phục hồi của hai nhà máy khác ở Indiana, Bent đã cần mẫn gây dựng sự hỗ trợ cần thiết từ phía nhân viên và gia đình Engstrom để tiến hành Kế hoạch Scanlon ở nhà máy. Sự lựa chọn này đã tỏ ra thuận lợi: Kế hoạch Scanlon trả thưởng cho người lao động khi năng suất tăng lên đã trở thành các chất xúc tác chính trong sự phục hồi của Engstrom.
Việc kinh doanh tiến triển tốt; trong khoảng thời gian bảy năm, doanh số bán hàng đã tăng gấp bốn lần. Tuy nhiên, trong năm 2005, một cuộc suy thoái đã ảnh hưởng tới ngành công nghiệp này. Vào tháng 6 năm 2006, Bent đã buộc phải sa thải 46 nhân viên trong tổng số 255 nhân viên của mình. Những người ở lại vẫn không nhận được tiền thưởng Scanlon trong bảy tháng. Bent tự hỏi: Có phải kế hoạch này đã hết hữu dụng rồi? Nó có phải là nạn nhân của sự thành công của chính nó? Công nhân đã trở nên quen với khoản tiền thưởng lớn của Kế hoạch Scanlon, họ nhận thêm hàng trăm đô la ngoài lương chính. Vì vậy khi tiền thưởng ngừng lại, công nhân phản ứng với sự giận giữ và hoài nghi, như thể điều gì thuộc về quyền lợi của họ đã bị tước đoạt. Bây giờ, Bent phải xác định liệu sẽ xoá bỏ Kế hoạch Scanlon, thay đổi nó hay tìm kiếm giải pháp ở đâu đó để vẫn duy trì năng suất và đảm bảo chất lượng cho đến khi cuộc suy thoái kết thúc.
Tìm hiểu kế hoạch Scanlon
Kế hoạch Scanlon là kế hoạch thưởng trên toàn bộ tổ chức lâu đời nhất hiện vẫn còn được sử dụng tại Hoa Kỳ. Nhiều kế hoạch thưởng cho nhân viên (ví dụ, tiền thưởng điển hình trả cho đại diện bán hàng) là vấn đề then chốt đối với hiệu suất làm việc của nhân viên. Những kế hoạch khác căn cứ thưởng trên hiệu suất của một nhóm làm việc mà người nhân viên là một thành viên. Các kế hoạch ở tầm tổ chức như kế hoạch Scanlon tăng cường làm việc theo nhóm và hợp tác giữa các nhóm làm việc, đồng thời cũng chú trọng vào việc tiết kiệm chi phí và thúc đẩy nhân viên “làm việc thông minh hơn, chứ không phải chăm chỉ hơn”.
Bản kế hoạch Scanlon đầu tiên do Joseph Scanlon, người có bằng kế toán chi phí và là một quan chức của công đoàn công nhân thép của một nhà máy thép đang đối mặt với tình trạng phá sản, xây dựng nên vào những năm 1930. Scanlon làm việc với chủ nhà máy để lập danh sách công nhân của nhà máy nhằm tìm ra các ý tưởng để nâng cao năng suất. Cuối cùng, nhà máy đã được cứu. Mặc dù ban đầu Scanlon chỉ được định hướng để giúp các công ty nhỏ đang gặp khó khăn, các biến thể trong kế hoạch “chia sẻ lợi ích” của ông đã được rất nhiều tổ chức áp dụng.
Trung tâm của kế hoạch này là khái niệm quản lý hợp tác. Scanlon tin rằng cá nhân sẽ làm việc chăm chỉ để giúp tổ chức của họ đạt được mục tiêu, miễn là họ có cơ hội chịu trách nhiệm về hành động của mình và áp dụng kỹ năng mình có. Một chiến thuật quan trọng là truyền đạt các dữ liệu liên quan đến tài chính và kinh doanh trên khắp các cấp độ của tổ chức. Mặc dù đây là chỉ một động lực tượng trưng đối với nhiều người lao động, chiến thuật này cũng có một cơ sở thực tiễn, đó là: tất cả mọi người đều được khuyến khích đề xuất các cách thức nhằm nâng cao năng suất của nhà máy.
Ba thành phần của bản kế hoạch- nhân viên các cấp trình đề xuất cải tiến; cơ cấu của các ủy ban trong công ty đánh giá các đề xuất này; và chia sẻ thành quả của việc tăng năng suất thông qua thưởng hàng tháng – đã kết hợp rất tốt với nhau để mang lại những thay đổi lớn về hành vi và thái độ của nhân viên. Khi mọi thứ đi đúng hướng, tinh thần làm việc theo nhóm và sự chia sẻ kiến thức thường được nâng cao trong các tổ chức Scanlon: hợp tác thúc đẩy sáng tạo và đổi mới, sự sáng tạo và đổi mới lại thúc đẩy những cải tiến về năng suất, nhờ đó đảm bảo việc trả thưởng hàng tháng. Văn hóa ở một nhà máy thực hiện kế hoạch Scanlon cũng trở nên thân thiện với thay đổi hơn, vì công nhân có cơ hội kiếm nhiều tiền hơn nhờ thay đổi nguyên trạng cho tốt hơn.
Trong khi tất cả các kế hoạch Scanlon đều có chung những đặc điểm này, cũng có thể được thay đổi để hỗ trợ cho từng chiến lược cụ thể của mỗi tổ chức. Các nhà máy như Engstrom tập trung vào tiết kiệm chi phí, có nghĩa là sản xuất được nhiều hơn trong mỗi giờ sử dụng lao động. Do đó, tiền thưởng cho tất cả mọi người tại Engstrom được dựa trên tỷ lệ sản xuất cho mỗi giờ lao động. Các tổ chức với những chiến lược khác nhau căn cứ kế hoạch thưởng Scanlon trên những yếu tố khác nhau, nhưng ở Engstrom, vấn đề then chốt là đạt năng suất cao hơn mà lại tiết kiệm lao động. Hình 1 cho thấy những thành phần cơ bản về mặt cấu trúc và tài chính của kế hoạch Scanlon tại Engstrom.
Con đường dẫn đến việc áp dụng Kế hoạch Scanlon tại Engstrom
Nhà máy Gương Ô tô Engstrom đi vào hoạt động từ năm 1948 và được hưởng những thành công đáng kể trong hầu hết quãng thời gian hoạt động của mình. Đến cuối những năm 1990, nhà máy này đã bị sa lầy trong tình trạng phi lợi nhuận. Tại thời điểm đó, nhà máy đã thiết kế lại dây chuyền sản xuất của mình để tích hợp công nghệ mới. Việc chuyển đổi không được suôn sẻ, và những trì trệ về mặt sản xuất ngày càng tăng khiến cho khách hàng tức giận và cuối cùng khiến họ xa lánh. Giám đốc nhà máy thiếu sự tinh tế cần thiết đối với công nghệ để nhanh chóng tìm ra giải pháp và không thích hợp để làm việc với một công đoàn ngày càng có tinh thần đấu tranh cao (ông ta tuyên bố rằng công đoàn đang “nằm chờ” ông ta phạm sai lầm và “muốn làm ban lãnh đạo nhà máy tổn hại tài chính do những lời phàn nàn”. Cay đắng và mệt mỏi vì những cuộc xung đột, người quản lý từ chức vào năm 1998. Ron Bent, một nhà quản lý thành công ở độ tuổi 40, được thuê từ một nhà máy sản xuất trục cam nhằm đảo ngược tình thế.
Bent tin tưởng mạnh mẽ vào sức mạnh của chương trình thưởng cho người lao động và muốn thành lập một chương trình tại Engstrom. Dựa trên kinh nghiệm với các loại chương trình khác nhau và nhờ học hỏi thêm sau đó, ông đã có được những ý kiến mạnh mẽ về loại kế hoạch thưởng nào có thể hoạt động tốt nhất tại Engstrom. Tại nhà máy sản xuất trục cam, ông đã có kinh nghiệm với một kế hoạch khen thưởng cá nhân, chứ không phải khen thưởng các nhóm hay toàn thể các nhân viên cho năng suất làm việc của họ. Ông ta không quan tâm đến kết quả. “Kế hoạch khuyến khích cá nhân đòi hỏi nhiều nhân lực. Bạn thường phải tranh cãi với công đoàn. Theo kinh nghiệm của tôi, bất cứ khi nào bạn đặt ra mức lương cho nhân viên, anh ta sẽ tìm ra cách để vượt qua mứclương đó.” Tác động tích luỹ từ nhiều thay đổi nhỏ về công cụ và phương pháp có thể dẫn đến tình trạng các tiêu chuẩn thưởng ít có liên quan tới nhiệm vụ của nhân viên. Để chứng minh cho quan điểm của mình, Bent tuyên bố rằng kế hoạch tại nhà máy trục cam đã "vượt quá mong đợi" đến nỗi trung bình mỗi công nhân nhân nhận được 150% mức lương hàng ngày.
Bent có ý kiến mạnh mẽ tương tự về các kế hoạch thưởng nhóm: "Nếu bạn định thay đổi hoạt động của mình, hoặc xây dựng một công nghệ mới, sản phẩm mới hay dây chuyền sản xuất mới, thì với một kế hoạch thưởng cá nhân hay thưởng nhóm, quá trình lắp đặt và đưa vào sử dụng sẽ lâu hơn nhiều.”
Bent nghĩ Kế hoạch Scanlon là tốt nhất cho Engstrom, dựa trên những thách thức mà nhà máy phải đối mặt: "Với Scanlon, công nhân dễ dàng tiếp nhận phương pháp mới và máy móc mới hơn, vì họ cảm thấy họ là một phần của chương trình toàn công ty. Khi bạn đã thiết lập một kế hoạch Scanlon đúng cách, bạn cũng đã xây dựng một mạng lưới giao tiếp tốt trong khắp tổ chức của bạn."
Mặc dù Bent đã từng làm việc và viếng thăm các nhà máy áp dụng nhiều kế hoạch thưởng, ông cảm thấy rằng Engstrom quá nhỏ để có thể thích ứng với độ phức tạp của nhiều kế hoạch thưởng. Đến đầu năm 1999, ông và đội ngũ quản lý của mình bắt đầu nói về khái niệm Scanlon tại nhà máy, tập trung vào những lợi ích tiềm năng cho công nhân. Họ cũng đăng tải thông tin về Scanlon lên các bảng thông tin và Bent dành nhiều giờ thuyết phục những công nhân mà ông nghe nói là có khả năng gây ảnh hưởng.
Thêm vào đó, Bent đã tổ chức một chuyến viếng thăm cho một nhóm công nhân tới một nhà máy khác đã thực hiện Scanlon. Bent giải thích: ủy ban thương lượng của chúng tôi hoà nhập với ủy ban thương lượng của nhà máy khác một cách thoải mái, và một số người của chúng tôi tham gia các cuộc họp về Scanlon ở nhà máy đó. Đội ngũ quản lý của tôi chỉ đứng đằng sau và để cho các công nhân tự phát triển những cảm nhận của riêng họ về tình hình đó. Công nhân đã trở lại đầy nhiệt tình, và họ khiến cho các đồng nghiệp khác ở Engstrom chấp nhận Kế hoạch Scanlon.
Trong suốt những tháng vận động chiến dịch, Bent luôn gửi gắm một thông điệp nhất quán trong mọi cuộc giao tiếp giữa ông với bất kỳ nhân viên nào tại Engstrom rằng: Kế hoạch Scanlon sẽ chỉ được thực hiện tại nhà máy nếu đại đa số công nhân muốn có nó.
Năm 1999 Tháng 12 năm 1999, một bản tuyên bố chính thức về Kế hoạch này đã được chuẩn bị để trình bày cho tất cả nhân viên nhà máy thảo luận, và cuối cùng là bỏ phiếu. Có một thách thức lớn đó ban quản lý khẳng định rằng vì cần có sự đồng thuận cao của nhân viên, nên phải có 75% phiếu “ủng hộ”. Ngày 10 Tháng 12, 81% công nhân đã bỏ phiếu ủng hộ Bản kế hoạch. Sau đó, mỗi nhân viên ký một bản Thoả thuận Kế hoạch thưởng Scanlon. Sau đây là những điều khoản chính của bản thoả thuận: • Tiết kiệm lao động sẽ được chia cho người lao động 75% và cho công ty 25%. • Một khoản dự trữ sẽ được thiết lập để trang trải cho những tháng khi sản xuất giảm dưới tỉ lệ cơ bản. Trước khi thanh toán hàng tháng là 75% cho người lao động và 25% cho công ty, 25% của tất cả các khoản tiền thưởng (cả phần của nhân viên và công ty) sẽ được trích ra làm một khoản dự trữ trong trường hợp tháng thâm hụt – là tháng khi tổng chi phí trả lương vượt bảng lương cho phép. • Cơ cấu của các Ủy ban Sản xuất và Xem xét Scanlon, được xây dựng để kích thích và sau đó là đánh giá những đề xuất của nhân viên, được trình bày cụ thể. Các phương pháp bổ nhiệm hay bầu các thành viên cũng được thiết lập. • Điều kiện để ban quản lý có thể điều chỉnh tỷ lệ cơ sở cũng được thể hiện rõ ràng. Những thay đổi về mặt tiền lương, khối lượng bán hàng, giá cả, sản phẩm hỗn hợp, hợp đồng phụ hay công nghệ được xác định là có khả năng làm tăng hoặc giảm giá bán hoặc mức giá chuẩn, do đó, sẽ là yếu tố khiến cho tỷ lệ cơ sở thay đổi.
Phần khó khăn nhất để đưa kế hoạch này vào hoạt động là việc tính toán tỉ lệ Scanlon cơ bản của nhà máy. Cần phải có một mức chuẩn. Ban quản lý nhà máy lựa chọn một tỷ lệ chi phí tiền lương trên doanh số. Chiến lược của họ là bắt đầu với tổng doanh số trong một thời hạn nhất định, sau đó lấy một tỷ lệ phần trăm của tổng số đó làm chi phí lao động chuẩn hoặc quy phạm, bao gồm chi phí hỗ trợ quản lý. Ví dụ, tỷ lệ 0,50-1 có nghĩa là chi phí quy phạm chiếm 50% tổng doanh thu bán hàng và nhân viên sẽ được trả thưởng cho bất kỳ tháng nào có chi phí trả lương thấp hơn 50% tổng doanh thu bán hàng (mức thưởng dựa trên tỷ lệ tiết kiệm đạt được).
Bent nhớ lại hai lý do tại sao việc lập tỷ lệ lại gây ra những tranh cãi kéo dài trong đội ngũ quản lý, bao gồm một nhà tư vấn Scanlon Bent thuê, và đại diện cho người lao động:
Ý tưởng là để kiểm tra các tỷ lệ quá khứ trong một thời kỳ tiêu biểu trong chu kỳ hoạt động của nhà máy, bao gồm tất cả những thăng trầm có thể xảy ra. Nhưng với những rắc rối tại nhà máy, chúng tôi thấy khó mà xác định được một khoảng thời gian gần đây để làm thời kỳ tiêu biểu. Và chúng tôi cũng cần phải cân nhắc một thực tế là nhân viên hiện đang làm việc ở một tốc độ không thể chấp nhận được. We wanted to motivate them to excel, not just to perform less poorly. Chúng tôi muốn khuyến khích họ làm việc xuất sắc, chứ không chỉ là làm việc đỡ kém hơn.
Việc xây dựng lại năng suất thực tốt nhất cho thấy, tỷ lệ dao động trong khoảng 30,5% đến 68,2% so với năm tài chính trước đó. Tỷ lệ trung bình trong 12 tháng là 43,7%. Mặc dù chuyên gia tư vấn Scanlon đề nghị một mục tiêu là 44%, tỷ lệ cuối cùng đã được thiết lập là 38,0%.
Ghi nhận việc thực hiện Kế hoạch Scanlon tại Engstrom
Việc thực hiện Kế hoạch nhanh chóng dẫn đến sự gia tăng năng suất, được đo bằng tỷ lệ tiền thưởng (chi phí tiền lương trên giá trị bán hàng của sản xuất). Mặc dù có rất ít các đề xuất ban đầu của người lao động làm gia tăng năng suất, nhưng các ủy ban vẫn chấp nhận càng nhiều đề xuất càng tốt (276/305 trong năm đầu tiên). Bent nói: “Chúng tôi thực sự muốn hỗ trợ việc nộp các đề xuất này.”
Bent cũng ngay lập tức thiết lập các cuộc họp giao tiếp hàng tháng để tất cả nhân viên tham gia.
Chúng tôi thảo luận kết quả của tháng trước một cách cụ thể, khen ngợi những công nhân có đề xuất cải tiến. Chúng tôi cũng chia sẻ nhận thức của mình về điều kiện kinh doanh, xác định khách hàng mới mà chúng tôi làm việc cùng, mô tả cụ thể về thiết bị mới sẽ được đưa vào sử dụng tại nhà máy – bất cứ điều gì mà chúng tôi cảm thấy có thể có ích cho công nhân. Trước đây họ chưa từng được tiếp cận với một kiểu giao tiếp như thế này. Sau đó, chúng tôi để cho công nhân đặt câu hỏi, và việc này hoàn toàn thoải mái. Tôi chỉ đặt ra hai giới hạn, đó là không được nói về tính cách của bất kỳ ai, và không được thảo luận mức lương của mỗi cá nhân. Nếu tôi không thể trả lời một câu hỏi nào đó, tôi sẽ đề nghị một trong số nhân viên của tôi trả lời. Tôi muốn công nhân thấy chúng tôi không cố gắng che giấu bất cứ điều gì.
Căng thẳng và xung đột trong nhà máy giảm bớt, vì hầu hết nhân viên của nhà máy đã nhận thức được ý định nghiêm túc của bản kế hoạch. Khi nhà máy đạt được tăng trưởng, lợi nhuận cao hơn, và tiêu chuẩn chất lượng ổn định, nhân viên cũng được nhận tiền thưởng xứng đáng. Scanlon bonuses were paid every month of every year following plan adoption, in addition to normal wage increases. Tiền thưởng Scanlon được thanh toán hàng tháng trong năm kể từ khi thực hiện kế hoạch, ngoài việc tăng lương bình thường. (Hình 1 trình bày một ví dụ về bảng lương của công nhân thể hiện tiền thưởng.) Jim Lutz, công nhân trong một dây chuyền của nhà máy nói “Đừng hiểu sai tôi, vấn đề không chỉ là tiền, mặc dù tiền rất quan trọng. Tôi được khen thưởng vì những suy nghĩ của mình, chứ không phải vì hàng ngày tôi thực hiện những nhiệm vụ giống hệt nhau. Với tôi, điều đó có nghĩa là nhà máy trân trọng kiến thức tôi có về cách vận hành dây chuyền.”
Theo Bent, Some of the most important cultural changes, according to Bent, were not apparent in the quantitative measures:một số thay đổi văn hóa quan trọng nhất không thể đo được bằng phương pháp định lượng.
If, say, a polisher's machine went down, he called the maintenance man, who came over to examine the machine and then went back his area to get a tool – one tool. Chẳng hạn, nếu một chiếc máy đánh bóng bị hỏng, nhân viên bảo trì sẽ đến kiểm tra máy và sau đó quay lại chỗ anh ta để lấy dụng cụ - chỉ một dụng cụ mà thôi. Nếu dụng cụ đó không dùng được, anh ta sẽ quay trở lại lấy một dụng cụ khác. Đôi khi, anh ta cứ phải đi đi lại lại đến ba bốn lần. Tại sao? Bởi vì điều đó không ảnh hưởng đến tiền lương của anh ta, hay đến bất cứ khía cạnh công việc nào của anh ta, cho dù máy có hoạt động trở lại hay không. Giờ đây, nhân viên bảo trì sẽ mang cả hộp dụng cụ của anh ta đến chỗ máy hỏng. Và nhân viên vận hành máy sẽ giúp anh ta, giống như y tá trong các cuộc phẫu thuật, chứ không đứng quanh đó và xỏ tay túi quần.
At Scanlon meetings, workers regularly expressed satisfaction with these changes in their working conditions. Tại các cuộc họp Scanlon, công nhân thường xuyên bày tỏ sự hài lòng với những thay đổi về điều kiện làm việc của họ. Dori Andrews, a veteran of 10 years at the plant, said, “People see themselves as a more cooperative workforce—Engstrom is now a better place to work than it was before we brought in Scanlon. And this is the first place I've ever worked where management does not automatically say 'no' to workers. Dori Andrews, một nhân viênđã làm việc 10 năm tại nhà máy, cho biết, "Mọi người thấy họ là một lực lượng lao động có tinh thần hợp tác hơn. Giờ đây Engstrom tốt hơn rất nhiều so với trước kia khi chúng tôi chưa thực hiện kế hoạch Scanlon. Và đây là nơi đầu tiên tôi làm việc mà cấp quản lý không tự động nói không với nhân viên. Họ lắng nghe.
Over time, however, enthusiasm waned and dissatisfaction grew with certain aspects of Scanlon. Tuy nhiên, theo thời gian, sự nhiệt tình đã nhạt dần và sự bất mãn với một số khía cạnh nhất định của Scanlon bắt đầu tăng. Suggestion rates dropped precipitously, down from hundreds to 50 a year. Tỉ lệ nhân viên đưa ra đề xuất đã giảm một cách nhanh chóng, từ hàng trăm xuống còn 50 đề xuất một năm. And two consistent themes were heard in worker complaints: Và nhân viên thường hay phàn nàn về hai chủ đề nhất quán sau: • Distrust of bonus calculations: Although all employees received a detailed explanation of the process and could easily access the bonus calculations, some employees thought that the company might be “playing with” the numbers. Ngờ vực cách tính toán tiền thưởng: Mặc dù tất cả nhân viên đều được giải thích chi tiết về quy trình và có thể dễ dàng tiếp cận các tính toán tiền thưởng, một số người nghĩ rằng công ty có thể "biến hóa" những con số này. The complex nature of the calculation itself, which some felt was “full of bean-counter jargon,” also caused distrust. Tính chất phức tạp của bản thân cách tính toán, mà theo cảm nhận của một số người là “đầy những biệt ngữ của dân kế toán”, cũng gây ra mất lòng tin. Before the plan was adopted, production achievement was measured by total units produced. However, the Scanlon bonus was influenced by many other factors, including the length of the month, sales mix, overtime, and product returns. Trước khi kế hoạch được thông qua, thành tích sản xuất được đo bằng tổng số đơn vị sản xuất ra. Tuy nhiên, tiền thưởng Scanlon chịu ảnh hưởng nhiều bởi các yếu tố, bao gồm độ dài của tháng, hỗn hợp bán hàng, làm thêm giờ, sản phẩm trả lại. Conceivably, a low Scanlon bonus could be paid following a month in which a record number of units were produced. Dễ hiểu là, tiền thưởng Scanlon thấp có thể được trả ngay tháng tiếp theo, tháng có số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất cao kỷ lục. Một số nhân viên cũng chia sẻ một điều gây mất lòng tin nữa đó là họ hoài nghi bất cứ khi nào ban quản lý thay đổi tỉ lệ. Việc này đã diễn ra 4 lần từ năm 2000 đến năm 2005 (mức giảm cuối cùng là 32,6%). Một số công nhân cáo buộc ban quản lý đã tạo ra “củ cà-rốt di động” bất chấp những lời giải thích của ban quản lý về những cắt giảm này. Another point of distrust shared by some employees was suspicion whenever the management team changed the ratio, which occurred four times between 2000 and 2005 (the final reduction was to 32.6%). • Question of fairness: Some employees felt that supervisors should have received a reduced bonus because they were ”not working as hard as we are.” Vấn đề công bằng: Một số nhân viên cảm thấy rằng nên giảm thưởng cho các giám sát viên, vì họ "không làm việc vất vả như chúng tôi." These reactions did not surprise Bent: “A Scanlon program won't perpetuate itself. You have to give it a shot in the arm every so often—whenever the work force needs it.” Các phản ứng này không gây ngạc nhiên cho Bent: “Một chương trình Scanlon bản thân nó không tự kéo dài. Phải xốc nó lại một cách thường xuyên – bất cứ khi nào lực lượng lao động cần đến nó.”

Trước khi Bent quyết định nên xốc lại như thế nào, sự suy thoái của ngành bắt đầu từ năm 2005 đã kéo tụt tinh thần của người lao động cũng như những con số bán hàng. Không khí của những buổi họp hàng tháng giữa Bent với nhân viên ngày càng trở nên nặng nề, vì ông ta đề cập tới sự sa thải có thể xảy ra và những nguyên nhân gây sút giảm sản lượng. Rõ ràng là những tháng không có tiền thưởng đã đóng băng mối quan hệ giữa người lao động với ban quản lý (xem Hình 2 để biết kế hoạch xử lý thâm hụt tháng như thế nào). Những lời kêu gọi của Bent về việc bảo tồn văn hóa của nhà máy, và nguy cơ gia đình Engstrom có thể đóng cửa nhà máy đó nếu xu hướng lợi nhuận không được đảo chiều ngày càng bị người ta lờ đi, như không nghe thấy.

Khi việc sa thải xảy ra vào giữa năm 2006, nó đã làm lung lay niềm tin ở cả những nhân viên ủng hộ Scanlon nhiệt tình nhất trong lực lượng lao động. Sự kiện này là một cột thu lôi cảm xúc trong nhà máy, và cũng là một ranh giới tạm thời giữa thời kỳ thuận lợi và thời kỳ khó khăn của nhà máy. Đến thời điểm Joe Haley gia nhập đội ngũ quản lý vào tháng 1 năm 2007, đã có càng nhiều bằng chứng rõ ràng cho sự bất mãn và nổi loạn của công nhân. Chẳng hạn, khi xem xét lại báo cáo kho, Harley nghi ngờ có sự ăn cắp, và cuộc nói chuyện của anh ta với công nhân càng làm gia tăng mối nghi ngờ này.

Tháng 7 năm 2007, Bent cảm thấy ông phải khẩn cấp thực hiện những thay đổi trước khi tình hình trở nên tồi tệ hơn nữa. Nhưng ông ta cũng phân vân không biết sự thay đổi nào sẽ có hiệu quả. Trong tất cả những gì ông từng đọc và từng nghe, ông chưa từng nghe thấy kế hoạch thưởng thay thế nào để có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt nhất trong cả những thời kỳ thuận lợi cũng như thời kỳ khó khăn, vì thế, ông ta không tìm được lý do nào hợp lý để thay thế Scanlon với một kế hoạch khác. Liệu ông ta có thể điều chỉnh lại Scanlon bằng cách nào đó để nó hoạt động tốt hơn trong thời kỳ suy thoái này được không? Liệu ông ta có cố gắng xác định và thay đổi những yếu tố tổ chức có thể phá hoại Scanlon tại nhà máy này?

Khi sự thiếu chắc chắn của Bent về những vấn đề này ngày càng lớn, người ta bắt đầu nghi ngờ về năng suất làm việc của chính ông. Ông ngày càng cảm thấy Scanlon là một quá trình phát triển tổ chức hơn là một bản kế hoạch mô tả các bước cụ thể phải tuân theo. Liệu ông ta và những nhà quản lý của mình đã làm hết những gì họ có thể để Scanlon có được sự thành công bền vững chưa? Có phải họ đã suy nghĩ quá hạn hẹp rằng Scanlon chỉ là một kế hoạch thưởng thay vì là một cơ hội lớn để xây dựng một nền văn hóa khác biệt cho lực lượng lao động? Hay ông ta còn thiếu sót điều gì?
Hình 1 Thành phần tài chính và Cơ cấu của Kế hoạch Scanlon tại Engstrom
Quy trình Kế hoạch Đề xuất 1. Nhân viên đề xuất các cách để nâng cao năng suất tại nhà máy. Các loại đề xuất gồm có phương pháp (ví dụ, xóa bỏ những hoạt động không cần thiết), máy móc và thiết bị (ví dụ, giảm thời gian khởi động máy); và công việc bàn giấy (ví dụ, đơn giản hóa hoặc kết hợp các mẫu giấy tờ). 2. Lập tám ủy ban sản xuất, mỗi ủy ban bao gồm 1 giám sát và 2 đại diện công nhân được bầu, để xem xét các đề xuất, chuyển những đề xuất gây tranh cãi hay những đề xuất có chi phí thực hiện cao hơn mức cụ thể cho ủy ban xem xét. 3. Ủy ban xem xét quyết định cách xử lý tất cả các đề xuất do ủy ban sản xuất trình lên, đồng thời cũng xem xét cách tính thưởng hàng tháng của ban quản lý nhà máy. Ủy ban này bao gồm:
• 5 nhân viên được bầu từ ủy ban sản xuất.
• Bốn đại diện ban quản lý do giám đốc nhà máy chỉ định.
• Giám đốc nhà máy.

Kế hoạch thưởng

• Thưởng trả hàng tháng như là một phần của bảng lương. • Được tính bằng (tổng chi phí lương cộng ngày nghỉ lễ)/giá trị bán hàng của sản xuất. • Tỉ lệ cơ bản tượng trưng cho tổng chi phí lương bình thường hay dự kiến để tạo ra doanh số đáng giá một đô la, được thể hiện dưới tỉ lệ phần trăm của giá trị bán hàng của sản xuất.

Ví dụ về cách tính thưởng:

|Giá trị bán hàng của sản xuấta |$4,000,000 |
|Bảng lương cho phép ở 38% (or 38% of sales value)b |1,520,000 |
|Bảng lương thực tế |1,280,000 |
|Tiền thưởng Scanlon |240,000 |
|25% dự trữc |60,000 |
|Tiền thưởng còn lại |180,000 |
|Công ty hưởng: 25% |45,000 |
|Nhân viên hưởng: 75% |135,000 |
| Bảng lương tham giad |1,260,000 |
|Phần trăm thưởng(phần của nhân viên/ |10.71% |
|Bảng lương tham gia) | |

a. Ban quản lý điều chỉnh giá trị này khi có hàng bị trả về kho, tăng hay giảm số lượng trong kho – số lượng này không tương ứng với số hàng vận chuyển đi. b. Chi phí lao động bình thường là 38% giá trị bán hàng của sản xuất, hay 38 xen trong mỗi đô la sản phẩm sản xuất ở giá trị bán hàng. c. 25% được trích ra trước khi trả thưởng để lập quỹ dự trữ cho những tháng thâm hụt. d. Bảng lương thực tế trừ bảng lương của tất cả nhân viên trong những ngày nghỉ được trả lương (kỳ nghỉ, lễ tết, trách nhiệm dân sự, vv) hay những ngày đi làm dưới 60 ngày. Ví dụ về tiền thưởng Scanlon trong mức lương sàn hàng tháng của nhân viên

|Họ tên |Số giờ làm việc |Số giờ làm thêm |Mức lương mỗi |Tổng số lương |Tỉ lệ thưởng % |Tiền thưởng |Tổng thu nhập |
| | | |giờ | | | | |
|J. Smith |184 |36 |$15 |$3,570 |10.71 |$382 |$3,952 |

Hình 2 Tháng thâm hụt theo kế hoạch Scanlon

Đến cuối năm Scanlon, vào ngày 30 tháng 6, tất cả số tiền còn lại trong tài khoản dự trữ được chia cho người lao động là 75%, còn 25% là cho công ty. Đây được coi là tiền thưởng tháng lương thứ 13. Trong trường hợp năm Scanlon kết thúc với khoản dự trữ bị thâm hụt, toàn bộ số thâm hụt đó sẽ do công ty chịu, và sẽ không bị tính vào bất kỳ khoản tiền thưởng nào trong tương lai. Ví dụ về khoản dự trữ dưới đây minh họa cách hoạt động của nó, và thể hiện những tác động của tháng thâm hụt.

Ví dụ về tài khoản dự trữ

|Tháng |Cộng tháng này |Tổng dự trữ |
|Tháng 1 |$22,000 |$22,000 |
|Tháng 2 |34,550 |56,550 |
|Tháng 3 (tháng thâm hụt) |(12,000) |44,550 |
|Tháng 4 |19,982 |64,532 |
|Tháng 5 |28,890 |93,422 |
|Tháng 6 |26,578 |120,000 |
| |Công ty hưởng—25% |$30,000 |
| |Nhân viên hưởng—75% |90,000 |
| |Tổng |$120,000 |

Ví dụ về tháng thâm hụt

|Giá trị năng suất |$2,100,000 |
|Bảng lương cho phép ở 37% |777,000 |
|Bảng lương thực thế |795,000 |
|Tiền thưởng |$18,000 |
|Dự trữ cho tháng thâm hụt |(-$18,000) |

Trong ví dụ này, bảng lương thực tế cao hơn bản lương cho phép, dẫn đến sự thâm hụt tiền thưởng. Khoản này sẽ được tính vào tài khoản dự trữ và làm giảm số tiền còn lại trong tài khoản dự trữ đến cuối năm Scanlon.

Câu hỏi:

1. Hãy xác định các vấn đề chính của Engstrom, và sau đó xác định các đóng góp chủ yếu về lý thuyết mà kế hoạch Scanlon có thể mang lại cho một công ty. Liệu Scanlon có phải là giải pháp tốt cho các thách thức của Engstrom?

2. Các yếu tố tổ chức nào ở Engstrom tác động đến hiệu quả của Scanlon tại nhà máy? Ở các tổ chức khác, kể cả tổ chức của bạn, các hệ thống trả lương theo hiệu quả hoạt động bị tác động tích cực hoặc tiêu cực bởi các yếu tố tổ chức khác như thế nào?

3. Theo cảm nhận của bạn, tiền quan trọng như thế nào trong vai trò một yếu tố khích lệ? Tiền lương có khích lệ bạn không? Liệu có khả năng bạn sẽ dành ít thời gian hơn cho các nỗ lực đổi mới, sáng tạo nếu bạn không được trả công cho nỗ lực đó? Lương, và cảm nhận của người lao động rằng lương hiếm khi được trả một cách công bằng cho hiệu quả làm việc, làm cản trở sự hợp tác trong một tổ chức như thế nào?

4. Nếu bạn là Bent, bạn sẽ giải quyết vấn đề ở Engstrom như thế nào?

5. Nếu đây là công ty của chính bạn, bạn sẽ giải quyết vấn đề mà công ty đang phải đối mặt như thế nào?

-----------------------
Nhà máy Gương tự động Engstrom – Động cơ thúc đẩy trong những thời điểm thuận lợi và khó khăn | 2175