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Planeación de Escenarios

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Planeación De Escenarios: Una Herramienta Para El Pensamiento Estratégico.
En este artículo se habla acerca de una herramienta muy importante para lograr la planeación estratégica, y esta es la planeación de escenarios que nos servirá mucho para juntar y tener en cuenta diferentes posibilidades para la toma de las decisiones. En este caso se plantean ejemplos de casos reales para explicarnos cómo funciona este tema de los escenarios que pueden ser guías útiles para orientar el diseño de un modelo de negocio o la innovación a partir de modelos existentes y cómo llevar a cabo los resultados, su función principal es aportar al proceso de desarrollo del modelo de negocio un contexto de diseño específico y bien detallado.
El escenario es otra herramienta de reflexión que nos ayudan a recapacitar sobre los modelos de negocio del futuro. Los escenarios impulsan la creatividad con contextos futuros concretos para los que podemos inventar modelos de negocio adecuados. Esto suele resultar más sencillo y productivo que el brainstorming. Sin embargo, este método requiere invertir mucho tiempo en el desarrollo de varios escenarios, lo cual puede ser costoso en muchos aspectos.
Algunas de las razones por las que debemos usar la planeación de los escenarios son: La incertidumbre es elevada en relación con la capacidad de los administradores de predecir o ajustar, demasiadas sorpresas costosas han ocurrido en el pasado, la empresa no percibe o genera nuevas oportunidades, la calidad del pensamiento estratégico es baja, la industria ha experimentado un cambio significativo o está a punto, la compañía quiere un lenguaje y un marco común, sin ahogar la diversidad, existen fuertes diferencias de opinión, con múltiples opiniones obteniendo méritos, sus competidores están utilizando la planificación de escenarios.
Por otra parte es útil ya que uno de sus objetivos es compensar dos errores comunes en la toma de decisiones: predicción insuficiente y sobre predicción del cambio. La mayoría de las personas y organizaciones son las causantes del primer error. Aunque el cambio en todos los aspectos de nuestras vidas se está acelerando dramáticamente, tendemos a imaginar el futuro sin un rango de cambio es así como los escenarios nos hacen trazar un punto medio entre la poca y la sobre predicción.
Después se plantea el proceso para desarrollar los escenarios que incluye: definir el alcance, identificar las principales partes interesadas, identificar las tendencias básicas, identificar incertidumbres clave, construir temas iniciales de escenarios, verificar la coherencia, desarrollar escenarios de aprendizaje, identificar las necesidades de investigación, desarrollo de modelos cuantitativos, evolucionar hacia escenarios de decisión. Se debe de cumplir todos estos pasos ya que es importante que se describan diferentes futuros en lugar de variaciones en sólo un tema.
Cada escenario propone una serie de retos estratégicos y capacidades que son esenciales. Estas incluyen además situaciones en las que se tiene poco o nada de control como lo son las cuestiones macroeconómicas o políticas, además hay que tener un equipo de planeación de escenarios adecuado que esté bien preparado y dispuesto, de seis a veinte integrantes incluyendo gente de fuera de la empresa como proveedores, clientes, reguladores o analistas. Después adaptar los asuntos de la empresa a las tendencias y plantear varios panoramas. La recombinación de los elementos básicos puede ser hecha de tres maneras diferentes: intuitivamente, heurísticamente y estadísticamente.
En conclusión, el objetivo de incluir escenarios en los procesos de innovación en modelos de negocio es ayudar a la empresa a prepararse para el futuro. Este proceso abre un interesante debate en torno a un tema complicado, ya que obliga a los participantes a proyectarse en un futuro concreto. Cuando los participantes describen sus modelos de negocio deben ser capaces de argumentar sus elecciones en el contexto de un escenario específico. Los escenarios que se elaboren podrían ser útiles también para otros fines, incluso los escenarios más sencillos alimentan la creatividad y sitúan a los participantes en el futuro.

Bibliografía:
Shoemaker, P. “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking”. Recuperado el 23 de febrero de 2014 de [file:///C:/Users/Usuario/Documents/8o%20Semestre/Estrategia%20y%20Tecnolog%C3%ADa/2.%20scenarioplanning_Shoemaker.pdf].

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Enron Corpoation, Case

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Licitacion Turismo En Colombia

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Planeación Estratégica de Tecnología de Información En Entornos Dinámicos E Inciertos

...Planeación Estratégica de Tecnología de Información en Entornos Dinámicos e Inciertos Palabras Clave : Planeación Estratégica de Tecnología de Información (PETI), Internet, Portales de Información, Modelo Dinámico, . Resumen | Los modelos y técnicas tradicionales en Planeación Estratégica de Tecnología de Información -PETI-, consideran dominios de aplicación en los que el comportamiento del mundo real es descrito a través de conceptos estáticos. Las entidades son tratadas como perfectamente racionales. Interactúan solas en el entorno y no consideran experiencias anteriores. No obstante, el mundo real está representado por entornos dinámicos que no son predecibles. La ejecución de un plan no está garantizada, debido a que el entorno puede cambiar de manera impredecible. El propósito del entorno es promover cualquier tipo de interacción entre entidades. Nosotros estudiamos la dinámica que induce la aceptación o rechazo de cambios en las condiciones del entorno. Proponemos un modelo conceptuado bajo un dominio de aplicación dinámico, que integra las visiones estratégicas de negocio/organizacional, con la visión estratégica de Tecnología de Información (TI) en una visión única final. La construcción está basada en tres conceptos: interacción, adaptación y evolución. Estos conceptos tienen un significado diferente pero están íntimamente relacionados, alcanzando la sinergia necesaria para un proceso de planeación dinámico efectivo. [English] Artículo | Internet está generando...

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Best Financial Services Inc.

...La industria de la que forma parte Best Financial Services (BFS) es la de servicios financieros, por lo general, este tipo de servicios están positivamente correlacionados con el desempeño de la economía local. En países desarrollados como lo es Canadá, estos servicios representan una parte importante de la economía, asimismo, suelen ser bastante estables en cuanto a crecimiento de ingresos. En estos mercados, la competencia suele ser fuerte y la diferenciación suele ser amplia. Específicamente, BFS se desenvuelve en el segmento de planeación y asesoría financiera, por lo que sus operaciones son por cuenta de terceros sin hacer un uso intensivo de su capital en actividades que le impliquen un alto riesgo de crédito o de mercado a su balance, dado que no tienen posiciones en el mercado por cuenta propia. Lo anterior, significa que la mayor parte de sus ingresos vienen de comisiones y tarifas pagadas por sus clientes por dichos servicios de planeación y asesoría. Dado que es un servicio donde se manejan los activos de terceros, la regulación canadiense lo monitorea de cerca y exige certificaciones para su desempeño. Para llevar a cabo esta actividad, el Asesor tiene que aprobar una serie de requisitos y exámenes de estándares nacionales que lo acrediten y certifiquen con los conocimientos y habilidades necesarias para manejar de manera ética, profesional y razonable los activos de terceros. El mercado meta para BFS se encuentra en Sarnia, ciudad que se encuentra en el suroeste...

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Caso El Cerro

...preocupación. En la reunión anual de preparación para la Asamblea, el Gerente del Club Marlo Eastman presentó los resultados obtenidos durante el último año; resultados que reflejaban perdidas pese a que los indicadores y estadísticas mostraban incremento en el número de ingresos de visitantes a las instalaciones del club. Ver ANEXO 1. El Club El Cerro hace parte de una organización privada sin ánimo de lucro, perteneciente al sistema de protección y seguridad social; está orientado a la prestación de servicios deportivos, eventos sociales y empresariales. El Presidente de la organización, José Alfonso Céspedes, se mostró preocupado por la información financiera, pues esta sería presentada a la Junta de Accionistas quienes aunque sabían que el Club no arrojaba los mejores resultados no esperaban escuchar que estaba dando pérdidas. Una vez terminada la reunión, Céspedes llamo a su oficina al Gerente del Club y le pidió su opinión respecto a la situación. Marlo quien había dado vueltas a la situación desde hacía varios meses le dijo lo siguiente: “Debemos hacer un análisis detallado de las causas de esta perdida. Creo que deberíamos empezar por considerar en que costos y gastos estamos incurriendo y ver cómo gestionarlos para poder empezar a obtener mejores resultados”. A lo que Céspedes respondió: “Marlo, recuerda que el objetivo del club no es generar utilidades sino poder prestar servicios a sus clientes y recaudar ingresos de sus diferentes servicios que le...

Words: 3365 - Pages: 14

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Estrategias

...ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS La decisión de la dirección estratégica de una compañía para cumplir con sus finanzas, crecimiento, participación de mercado y con otros objetivos es una importante primera consideración para la administración de la empresa. El plan corporativo luego se divide en subplanes, como el de marketing, producción y logística. Estos planes requieren tomar muchas decisiones especificas como ubicación de almacenes, el establecimiento de políticas de inventarios, el diseño de sistemas de ingreso de pedidos y la selección de las formas de transporte. Planeación y toma de decisiones que dan por resultado adecuados planes de logística y de la cadena de suministros y que las metas financieras de una empresa. Estrategia Corporativa La creación de la estrategia corporativa inicia con una clara expresión de los objetivos de la empresa. Ya sea que la compañía persiga objetivos de utilidades, sobrevivencia, sociales, de rendimiento sobre la inversión, etc., estos siempre deberán ser bien comprendidos. Posteriormente, es probable que se presente un proceso visionario en el cual se consideren estrategias no convencionales, no tomadas en cuenta e incluso que vayan en contra del sentido común. Siempre hay que considerar los cuatro componentes de una buena estrategia: clientes, proveedores, competidores y la misma compañía. También hay que tomar en consideración las necesidades, fortalezas, debilidades, orientaciones...

Words: 5334 - Pages: 22

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Cultura Organizacional En Mexico

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Maths

...práctico 9. Mexicana de Motores Eléctricos, S.A. La estrategia de competitividad de la empresa está basada en la prioridad al cliente y en la rentabilidad hacia los socios. Cuando la competitividad está basada en la prioridad al cliente, lo más importante en la cadena de suministros es la oportunidad de satisfacción según la percepción del cliente. Comparando los fabricantes de computadoras Dell y HP, tenemos: en un caso una semana de espera contra entrega inmediata y equipo personalizado contra configuración fija. Cuando la competitividad está basada en la rentabilidad hacia los socios, entonces la cadena de valor debe sufrir una reingeniería en la cual la parte más notable es la de desarrollo de proveedores, en la cual ampliamos nuestra integración con los proveedores apoyándoles para ser más competitivos y por ende más rentables, para que mejoren calidad y costos de suministros hacia nosotros, sus socios de crecimiento orientado. Instrucciones: Examine la situación que se presenta, argumente y justifique sus respuestas. Propuesta de análisis: Usted es el director de operaciones de una empresa que se dedica a la fabricación de generadores de electricidad, cuya integración contiene 35% de proveedores nacionales, 40% de participación alemana y 25% canadiense. 1. Para aprovechar el TLC y mejorar la competitividad en costos de exportación y minimizar los costos de importación, usted propone incrementar desde un 35% a un 55% la integración de partes nacionales, ¿qué...

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