Caso Eli Lilly and Company: Estrategia tecnológica del proceso de manufactura (1991)
Problema:
Las grandes compañías farmacéuticas hacen inversiones enormes en Investigación. Aunque sólo 1 entre 5.000 ó 10.000 compuestos nuevos tienen proyección comercial, las leyes de patentes permiten explotar los productos en forma exclusiva por un promedio de 9 años. Para ellas es fundamental ser los primeros en salir al mercado con productos para públicos específicos, los cuales son tan rentables que permiten recuperar la inversión siempre que se logre conquistar el mercado rápidamente.
Sin embargo, el sector está bajo un estricto control de los gobiernos, cuyas regulaciones pueden retrasar el lanzamiento de nuevos y reducen el tiempo en el que se pueden aprovechar las ventajas de las patentes. La mejor forma de contrarestar el efecto de estas demoras es crear eficiencia en las operaciones por medio de una transición fluida entre las etapas investigación, desarrollo y producción.
Eli Lilly & Co. (Lilly) fue fundada en 1876. En los años 80, estaba orientada a la investigación para el desarrollo de nuevos productos en áreas específicas y logró el éxito con derivados de insulina, antibióticos y antidepresivos. Bajo una gerencia cuidadosa, Lilly promovía vínculos fuertes con universidades y centros de investigación. Sus esfuerzos de mercadeo dirigidos a los médicos le dieron una posición de liderazgo en el mercado.
Lilly combinaba efectivamente dos de los elementos que forman parte de una estrategia empresarial (Chase, Jacobs y Aquilano, 2004: 26): innovación del producto y administración del cliente. Sin embargo, las operaciones de manufactura se mostraban inefectivas y fuera de coordinación con otras áreas. Las decisiones eran reactivas y no el producto de una planeación a largo plazo, por lo que se perdían oportunidades tanto en el lanzamiento de nuevos productos como en los procesos existentes. A finales de la década, factores como el crecimiento de la demanda que resulta de la mayor expectativa de vida en los mercados de países desarrollados, las nuevas tecnologías en desarrollo de medicinas, así como el encarecimiento y alargamiento de los plazos del desarrollo de nuevos productos, llevaron a Lilly a la reconocer que era necesario alinear sus operaciones de manufactura con la estrategia general del negocio: ¿Qué estrategia operativa permitiría convertir la manufactura en una herramienta competitiva? ¿Cómo podrían lograr que las operaciones impulsen la estrategia del negocio?