MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Modernizare şi dezvoltare
Hotel Renaissance Herculane

Masteranzi:
Andreea Cristina Petrea
Roxana Mădălina Vişan
Oana Petru a Cristescu
Alexandra Muşat

BUCUREŞTI
2011

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE
Masterat Managementul Proiectelor 2010-2012

Carta proiect
1. Titlu şi scurtă descriere
Titlu proiect:

Modernizare şi dezvoltare Hotel Renaissance Herculane

Ini iator proiect:

SC TOURISME EN ROUMANIE SRL

Descrierea proiectului:
Proiectul îşi propune să transforme complexul hotelier de categoria o stea în complex hotelier de
3 stele. Pentru aceasta complexul trebuie adus în stadiul de a îndeplini Normele metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice conform Anexelor 1.1.a) si 1.1.b) a Ordinului
Ministrului Turismului nr. 510/2002 completat cu Ordinul Ministrului Turismului nr. 188/2003 corespunzătoare clasificării de 3 stele.
În acest scop, hotelul necesită lucrări de renovare şi modernizare pentru zona de cazare cât şi pentru zona de tratament balnear. Este necesară angajarea de personal calificat suplimentar şi pregătirea acestuia şi a echipei de management pentru implementarea unui nou sistem de management a serviciilor prestate potrivit standardului de 3 stele.

2. Justificarea proiectului
Conform ultimelor date furnizate de Institutul Na ional de Statistică, în ultimii 5 ani numărul de turişti care au vizitat sta iunea Băile Herculane a fost într-o continuă scădere, ajungându-se ca în anul 2010 numărul acestora să fie cu până la 20% mai mic decât în anul 2005. Principala cauză o constituie faptul că o parte din hotelurile din sta iune au fost vândute şi scoase din circuitul turistic, precum şi lipsa investi iilor necesare în sta iune. Datele furnizate de primarul oraşului sta iune, vin de asemenea să confirme problemele grave cu care aceasta sta iune balneară se confruntă. În prezent, nu mai există hoteluri cu capital de stat. Toate unită ile de cazare care au apar inut întreprinderilor de stat sunt acum în proprietatea unor societă i cu capital privat. Lipsa investi iilor în între inerea sau ridicarea gradului de confort al unită ilor acestor societă i este vizibilă, administra ia locală încercând, prin mijloacele legale care-i stau la dispozi ie, să redreseze această situa ie. S-a apelat chiar şi la măsura aplicării de amenzi contraven ionale la legisla ia referitoare la disciplina în construc ii.

2

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE
Masterat Managementul Proiectelor 2010-2012

Necesitatea acestui proiect vine din:
• Nevoia de modernizare a imobilului şi de ridicare la standarde europene a serviciilor oferite • Crearea de noi locuri de muncă pentru locuitorii zonei.
• Reabilitarea zonei de tratament balnear din cadrul hotelului ar oferi personelor care suferă de diverse afec iuni şansa de a se vindeca sau de a ine sub control bolile cu care se confruntă. • Proiectul va aduce beneficii atât pe termen lung cât şi pe termen scurt întregii zone turistice a Băilor Herculane şi va contribui la atragerea unui număr mai mare de investitori în zonă.

3. Obiective
Obiective generale:
Crearea / extinderea structurilor de agrement turistic cu 1000 mp, în scopul creşterii numărului turiştilor cu 50% fa ă de 2009, în localitatea Băile Herculane.
Obiective specifice:
1. Modernizarea celor 89 camere duble şi 36 camere single ale hotelului prin dotarea fiecărei camere şi a grupului sanitar aferent la nivelul standardului de 3 stele conform
Ordinului Ministrului Turismului nr. 510/2002 ;
2. Introducerea unor servicii suplimentare fa ă de 2009 oferite de către centrul Renaissance: securitate şi pază, curierat, transport de bagaje etc. ;
3. Implementarea unui sistem informatic performant de management a activită ii hoteliere pentru mărirea cu 20 % a randamentului fa ă de 2009;
4. Amenajarea spa iului de agrement prin mărirea acestuia cu 400 mp şi adăugarea unor servicii suplimentare: saună, jacuzzi, etc. ;
5. Suplimentarea personalului hotelului cu 15 angaja i noi – califica i dintre care 6 cunoscători a cel putin 2 limbi străine de circula ie mondială.

3

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE
Masterat Managementul Proiectelor 2010-2012

4. Desemnarea managerului de proiect, nivelul de autoritate al MP
Managerul de proiect – Alexandra Muşat – Director de Dezvoltare, Departamentul de Vânzări şi Dezvoltarea Afacerii
Alegerea:
Func ia de manager de proiect este atribuită unui manager cu experien ă în execu ia şi realizarea obiectivelor civile şi în domeniul turismului şi alimenta iei publice, în baza unui contract cu firma SC CONSTRUCT CONSULTING SRL.
Nivelul de autoritate:
•

•
•
•
•

poate acorda bonusuri şi recompensări pentru membrii echipei în func ie de performan e, în valoare totală maximă de 10 000 EUR, dar care însa să nu depăsească 10% din salariul brut pe membru; poate angaja sau concedia personal, numărul maxim de persoane fiind 20; poate aproba mărirea bugetului proiectului cu maxim 15 000 EUR; poate depăşi bugetul cu 10%; poate autoriza întarzieri ale proiectului care să nu depăşească însa 5 zile lucrătoare.

5. Etape ale proiectului şi cele mai importante livrabile
1) Etapa de proiectare şi ob inere a autoriza iilor – livrabil: autoriza ii pentru proiect;
2) Etapa de achizi ionare a materiei prime – livrabil: materialele de construc ie şi reamenajare; 3) Etapa angajării personalului calificat – livrabil: resurse umane;
4) Etapa renovării şi modernizării zonei de cazare a hotelului şi a zonei de tratament balnear
– livrabil: complex hotelier de trei stele;
5) Etapa pregătirii echipei de management – livrabil: manageri specializa i;
6) Etapa promovării hotelului prin mijloace media – livrabil: inaugurarea hotelului.

6. Constrângeri
•
•
•

constrângeri de mediu în legătură cu tipul construc iei – zona Herculane obligă la construc ii în propor ie de 78% cărămidă datorită umezită ii crescute din atmosferă; constrângeri legislative: materialele şi personalul necesare pentru ridicarea clădirii
(exper i tehnici autoriza i, calitatea minimală a materialelor); constrângeri de limbă – Herculane are o popula ie în propor ie de 82% unguri;

4

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE
Masterat Managementul Proiectelor 2010-2012

•
•
•
•

constrângeri legale legate de alcătuirea proiectului; constrângerile legate de calitate: implementarea proiectului trebuie realizată sub ISO
9001, ceea ce se poate dovedi costisitor şi dificil; constrângeri legate de racordul prost la utilită i existent: re ea de curent electric învechită
- trebuie monta i stâlpi suplimentari; constrângeri legate de infrastructura proastă existentă – necesitatea repara iilor la drumurile de acces.

7. Bugetul total estimat
Suma totală a bugetului este de 8.000.000 EUR.

8. Semnătura directorului executiv
Muşat Alexandra

5

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE
Masterat Managementul Proiectelor 2010-2012

Modernizare şi dezvoltare Hotel Renaissance Herculane

1. Planul obiectivelor
Perioadă desfăşurare proiect: martie – octombrie 2010
Începutul proiectului: 3 martie 2010 – depunerea dosarului pentru ob inerea Certificatului de clasificare de la Autoritatea Na ională pentru Turism
Sfârşitul proiectului: 28 octombrie 2010 - inaugurarea noului Hotel Renaissance
Obiective principale:
1. Modernizarea infrastructurii turistice şi de tratament a Hotelului Renaissance
Herculane - crearea / extinderea structurilor de agrement turistic cu 1000 mp, în scopul creşterii numărului turiştilor cu 50% fa ă de 2009;
2. Dezvoltarea centrului Hotel Renaissance Herculane – ob inerea Certificatului de clasificare hotel trei stele de la Autoritatea Na ională pentru Turism;
3. Implementarea unui nou sistem de management corespunzător categoriei de trei stele, specific unită ilor de prestări servicii, cazare, alimenta ie publică şi conexe.
Obiective specifice:
1. Modernizarea celor 89 camere duble şi 36 camere single ale hotelului, conform standardului de trei stele, urmând Ordinului Ministrului Turismului nr. 510/2002
(dotarea cu TV color, aparat de radio şi asigurarea recep iei TV prin satelit, seif de depozitare a valorilor);
2. Implementarea unui sistem informatic de management al activită ii hoteliere, ce vă permite printre altele: transmisii fax, terminal e-POS pentru plă i cu card, acces la Internet în fiecare cameră; acesta vizează mărirea cu 20 % a randamentului managementului fa ă de 2009;
3. Amenajarea spa iului de agrement în cadrul centrului Herculane - mărirea acestuia cu 400 mp: saună, jacuzzi, sală cu 2 mese de tenis de masă şi 2 mese de biliard;
4. Modernizarea centrului de tratament al Hotelului Renaissance Herculane;
5. Suplimentarea serviciilor oferite de către centrul Renaissance fa ă de 2009: securitate şi pază, curierat, transport de bagaje, rezervare de bilete pe mijloace de transport, room-service, program recep ie 24/24 h.
6. Angajarea unui personal suplimentar – 15 persoane calificate, dintre care 6 cunoscători a cel putin 2 limbi străine de circula ie interna ională.

6

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE
Masterat Managementul Proiectelor 2010-2012

Non-obiective:
1.
2.
3.
4.

Promovarea Hotelului Renaissance Herculane ca punct turistic;
Serviciile de consultan ă din timpul derulării proiectului;
Recrutarea de personal nou pentru centrul Renaissance;
Negocierea contractelor cu furnizorii de televiziune, radio, Internet, servicii de plată, servicii de curierat, etc;
5. Montarea elementelor din spa iul de agrement: mese de billiard, tenis de masă, etc; 6. Instalarea sistemelor informatice în unitate, instruirea personalului pentru a le folosi corespunzător.

2. Stakeholderi
2.1. Identificare stakeholderi
Ini iator: Conducerea/managementul
HERCULANE

complexului

hotelier

RENAISSANCE

BĂILE

Colaboratori:
• Firma care se ocupă de aprovizionarea cu consumabile a hotelului “Initials” SRL
• Agen ii de turism: “Eglisstour”, “Robingrup”
Investitori:
• Primăria Băile Herculane
• Consiliul local al judetului Caraş Severin
• Investitori priva i: Comimpex SRL, Agroconstruct SRL
Grupuri intă:
• Turiştii
• Pacien i din cadrul centrului de tratament şi recuperare
Managerii de proiect:
• Managerul coordonator de echipe
• Managerul pentru aspectele financiare
• Managerul pentru aspectele administrative
Beneficiari finali:
• Primăria şi consiliul judetean Caraş Severin
• Turiştii
• Ministerul Turismului
7

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE
Masterat Managementul Proiectelor 2010-2012

To i cei care iau parte la proiect sau sunt influen a i de rezultatele acestuia pot fi considera i stakeholders. Fiecare dintre ei are de facut o contribu ie marcantă şi toate aşteptările acestora trebuie îndeplinite. Contribu iile făcute de diferi i oameni in cadrul proiectului,reprezintă criteriul principal de identificare a acestora.
Cei cinci stakeholderi principali din cadrul fiecărui proiect sunt:managerii de proiect, echipa de proiect, managementul functional al proiectului, sponsorul şi clientul.
Colaboratorii: n cadrul unui proiect de acest gen, colaboratorii au de asemenea o importan ă deosebita pentru că de ei depinde desfăşurarea în condi ii optime a tuturor activită ilor din cadrul hotelului şi a centrului de recuperare şi tratament. n această categorie intră firmele care se ocupă de aprovizionarea hotelului, agen iile de turism care ofera pachete turistice în statiune şi încheie contracte cu hotelul.
O reac ie negativă previzibilă în cazul colaboratorilor ar putea fi constituită de posibila retragere a colaborarii unora dintre ei, de anularea unor contracte ca rezultat al unor eventuale neîntelegeri ce pot aparea pe parcursul desfăşurării contractelor de colaborare.
Investitorii în acest proiect au cele mai mari aşteptări.Ei preconizează perfec iunea.O comunicare impecabilă între toate păr ile implicate, o utilizare eficientă a fondurilor alocate, fie ca ele apar in în totalitate acestor investitori,fie ca sunt fonduri alocate de către Uniunea
Europeana ori fonduri ob inute prin parteneriat public-privat.
O posibila reac ie negativă a investitorilor ar putea deveni un dezastru pentru proiect, retragerea investitorilor insemn nd implicit stoparea fondurilor şi deci oprirea acestuia.
Grupurile intă, turiştii ar beneficia de conditii deosebite de şedere şi de asemenea de servicii de o calitate ireproşabilă,oferite de un personal calificat şi specializat. n cadrul complexului de tratament pacien ii vor beneficia de asemenea de tratamente de ultimă genera ie oferite de un personal calificat, cu echipament adecvat şi în condi ii optime.
O reac ie negativă previzibilă din partea turiştilor s-ar putea concretiza prin neutilizarea serviciilor şi facilitatilor oferite de hotel şi de centrul de tratament şi recuperare, prefer nd poate alte destina ii şi alt tip de servicii turistice şi de recuperare.
Managerii de proiect n cadrul proiectului de reabilitare a hotelului Renaissance, Băile Herculane, ca şi in cadrul oricărui alt proiect, managerii au un rol vital,acela de coordonatori. Datorită faptului că proiectul
“Renaissance “ este unul vast, acesta este coordonat de o echipă de trei manageri,fiecare având un rol bine trasat.
1. Primul manager se ocupă de partea administrativă,de documente, contracte şi alte resurse necesare.El se ocupă de îndosarierea şi păstrarea tuturor contractelor de muncă,crearea unor baze de date care să cuprindă toate informatiile necesare şi care să poată fi accesată, în orice moment de către to i cei interesa i şi implica i în proiect.
2. Cel de-al doilea manager din cadrul proiectului se ocupă de coordonarea echipelor care lucrează în cadrul opera iunilor de reconstruc ie.Atribu iile sale constau în faptul că
8

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE
Masterat Managementul Proiectelor 2010-2012

acesta se ocupă de carta proiectului şi de asemenea de contractarea si coordonarea echipelor de muncitori. Acesta păstrează o eviden ă exactă a tuturor opera iunilor în desfăşurare precum şi a celor incheiate deja sau care urmează să fie demarate.
3. Cel de-al treilea manager are responsabilită i financiare, ocupându-se de administrarea fondurilor şi de alocarea acestora în cadrul departamentelor din cadrul proiectului unde sunt necesare. Managerul trebuie să formuleze un raport complet care să fie disponibil pentru oricine necesită acest tip de informa ii, dar mai ales pentru principalii investitori.Printre atribu iile acestuia se numară:
•
•
•
•

Supervizarea si monitorizarea tuturor cheltuielilor din cadrul proiectului, asigur ndu-se ca acestea să nu depăşească targeturile şi fondurile alocate.
Eviden a tuturor sumelor alocate diferitelor etape din cadrul proiectului.
Evidenta costurilor tuturor livrabilelor.
Distribuirea corectă a fondurilor alocate astfel înc t toate păr ile implicate să fie mul umite si proiectul sa înainteze in mod uniform la toate nivelurile şi în toate etapele acestuia.

Aspectele financiare ale unui proiect constituie o parte foarte importantă a acestuia.Managerul care se ocupă de acest aspect trebuie să fie pregătit în orice moment să prezinte documenta ia financiară solicitată fie de către investitori, fie de către alte păr i implicate în proiect. n analiza acestora, o reac ie negativă previzibilă în cadrul proiectului ar fi lipsa de comunicare şi nein elegerile care ar putea aparea în cadrul echipei, precum şi posibila retragere a unora dintre membri. Managerii de proiect beneficiază de asemenea de bonusuri şi stimulente financiare pentru reuşita proiectului precum şi de prestigiul realizării unui proiect viabil şi de success. O reac ie negativă a acestora,concretizată prin retragerea unuia dintre ei in cadrul acestui proiect ar insemna înt rzierea sau chiar oprirea derulării acestuia, deoarece toate opera iunile desfăsurate sunt coordonate de aceştia.
Beneficiarii: prin sprijinirea acestui proiect,primăria Băile Herculane va beneficia de o dezvoltare treptată a zonei şi de atragerea unui număr mai mare de turişti.

9

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE
Masterat Managementul Proiectelor 2010-2012

2.2. Analiză stakeholderi
Persoanele sau grupurile de interese INI IATOR

Interese
Realizarea
proiectului

Reac iile lor din trecut Implicare, interes Comportam ent probabil
Implicare,
interes

Receptivi la
Reac ii schimb negative
Da/Nu
previzibile
Receptive la Lipsa de schimbare comunicare,ne în elegeri
Receptivi la Retragerea schimbare colaborării, rezilierea unor contracte. Receptivi
Stoparea
într-o fondurilor, anumită măsură la schimbare COLABORATORI

Profit

Colaborare fructuoasă Colaborare

INVESTITORI

Realizarea proiectului, profit

Implicare, interes Colaborare

GRUPURI INTĂ

Turism, recuperare medicală

Dezinteres, Creşterea lipsă de interesului informare Da

Implicare, interes. Da

MANAGERII
PROIECT

BENEFICIARI
FINALI

DE Realizarea proiectului conform cartei Devotament

Folosirea la Dezinteres, Respect,
Da
dezinforma bună capacitate maximĂ a re conduită în tuturor hotel cât şi în facilita ilor centrul de recuperare şi tratament Idei privind viitorul Eviden ierea beneficiilor Seriozitate, încheierea de noi contracte de colaborare
Seriozitate,res
pectarea termenelor limită pentru fiecare etapă a proiectului Scăderea
Seriozitate,
profitului promptitudine, de afacerii, nu se servicii calitate amortizeaza investi ia, nu se crează profit Lipsa de Seriozitate, coordonare si promptitudine de comunicare la nivel managerial Scăderea
Seriozitate,
profitului prin promptitudine, neocuparea la nivel înalt de un nivel educa ie. satisfăcător a hotelului şi a centrului de tratament Rolul comun al stakeholderilor în cadrul oricarui proiect este acela de a se asigura de desfăşurarea corectă şi la standarde ridicate a tuturor etapelor acestuia, fără a se omite nici una, şi de a implementa proiectul cu succes. Proiectul “Reabilitarea hotelului Renaissance “, este unul de amploare cu multe etape de desfăşurare, dar care, prin buna comunicare a tuturor stakeholderilor şi a altor păr i implicate, va fi îndeplinit cu succes conform cartei acestuia.
10

3. Work Breakdown Structure - WBS
MODERNIZARE ŞI DEZVOLTARE HOTEL RENAISSANCE
1. PROIECTARE

3. LUCRĂRI DE CONSTRUC II
(EXECU IA PROPRIU-ZISĂ)

2. OB INERE AUTORIZA II

1.1 Ini iere proiect

1.1.1 Emitere scrisoare de informare 1.1.2 Discu ii şi analize

2.1 Definirea cadrului legal al amplasamentului

4.1 Recep ia la terminarea lucrărilor 5.1 Alegerea PM

2.1.1 Vizionare amplasament 3.2 Elaborare proiect şi oferta

4.2 Urmărirea comportării în timp a obiectivului 5.2 Formare echipă proiect 2.1.2 Actul de proprietate final

3.3 Alegere antreprenor general

4.3 Recep ia finală la expirarea perioaperioadei de garan ie

1.4 Transmiterea documenta iei

5.5 Analiza stadiului evolu iei lucrărilor obiectivului 2.2.1 Alegere proiectant general proiect

2.2.3 Ob inere autoriza ie

3.4.1 Execu ie infrastructură 3.4.1.1 Lucrări dezafectare spa ii subsol 5.3 Stabilire roluri şi responsabilită i
5.4 Informări periodice stakeholderi 3.4 Lucrări execu ie construc ii

2.2.2 Întocmire documenta ie

1.3 Identificare şi selec ie sponsori

5. MANAGEMENTUL
PROIECTULUI

3.1 Organizare licita ie

2.2 Autoriza ie de construc ie obiectiv
1.2 Identificare condi ii de aplicare

4. LUCRĂRI DE AMENAJARE,
EXPLOATARE ŞI ÎNTRE INERE

3.4.2 Execu ie suprastructură 3.4.2.1 Lucrări dezafectare spa ii vechi 3.4.3 Lucrări amenajare 5.6 Şedin e de brainstorming periodic

3.4.3.1 Execu ie trotuare,scări, rampe..

3.4.1.2 Amenajare prin recompartimentare

3.4.2.2 Lucrări recompartimenare spa ii

3.4.3.2 Amenajare spa ii verzi

3.4.1.3 Lucrări instala ii subsol 3.4.2.3 Execu ie lucrări construc ii noi 3.4.3.3 Instalare firmă luminoasă 3.4.2.4 Lucrări finisaje diverse şi dotări mobilier

3.4.3.4 Instala ii amenajări 3.4.2.5 Lucrări instala ii

3.4.3.5 Amenajare acces rutier în incinta hotelului 4. Re ea proiect
Tabel de precedente
Activitatea
3.4.1.1 Lucrări dezafectare spa ii subsol
3.4.1.2 Amenajare prin recompartimentare
3.4.1.3 Lucrări instala ii subsol
3.4.2.1 Lucrări dezafectare spa ii vechi
3.4.2.2 Lucrări recompartimentare spa ii
3.4.2.3 Execu ie lucrări construc ii noi
3.4.2.4 Lucrări finisaje diverse şi dotări mobilier
3.4.2.5 Lucrări instala ii
3.4.3.1 Execu ie trotuare, scări, rampe
3.4.3.2 Amenajare spa ii verzi
3.4.3.3 Instalare firmă luminoasă
3.4.3.4 Instala ii amenajări
3.4.3.5 Amenajare acces rutier în incinta hotelului
4.1 Recep ie la terminarea lucrărilor

Re eaua cu activită ile în noduri
Legendă:
EST
Durata
EFT
Identificator activitate
LST
Marja
LFT
unde
EST – cel mai devreme moment de start
EFT – cel mai devreme moment de încheiere
LST – cel mai tarziu moment de start
LFT – cel mai tarziu moment de încheiere drum critic

Durata
(zile)
8
10
6
10
10
8
6
8
8
4
2
4
4
1

Activită i precedente
3.4.1.1
3.4.1.2
3.4.2.1
3.4.2.1
3.4.2.5
3.4.2.2, 3.4.2.3
3.4.3.1
3.4.3.1
3.4.3.2
3.4.3.1 (SS=2)
3.4.1.3, 3.4.2.4, 3.4.3.3,
3.4.3.4, 3.4.3.5

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE
Masterat Managementul Proiectelor 2010-2012

Drumul critic este: 3.4.2.1 – 3.4.2.2 – 3.4.2.5 – 3.4.2.4 – 4.1
Marja liberă
Activitate
3.4.1.1
3.4.1.2
3.4.1.3
3.4.2.1
3.4.2.2
3.4.2.3
3.4.2.4
3.4.2.5

Marja liberă
0
0
10
0
0
2
0
0

3.4.3.1
3.4.3.2
3.4.3.3
3.4.3.4
3.4.3.5

0
22
20
0
28

13

SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE SI RELATII PUBLICE
Masterat Managementul Proiectelor 2010-2012

ÎMPĂR IRE TASK-URI

1. Carta proiectului Parte a lucrării
Titlu şi scurtă descriere / Desemnarea
MP, nivelul de autoritate al MP /
Constrângeri / Bugetul total estimat /
Semnătura
Justificarea proiectului

Nume student
Alexandra

Andreea

Obiective
Etape ale proiectului şi cele mai importante livrabile
2. Planul obiectivelor
3. Stakeholderi
4. WBS
5. Re eaua proiectului

Oana
Roxana
Alexandra
Andreea
Oana
Roxana

14