Free Essay

Pusat Laba

In:

Submitted By sari611
Words 4024
Pages 17
Pusat Laba

Bab 5
Pusat Laba

Pusat Laba adalah suatu unit organisai yang didalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter.Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk menggunka suatu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator, lalu setelah itu fokuskan pada pengelolaan unit-unit bisnis sebagai pusat laba, dengan mengingat bahwa istilah unit bisnis dan pusat laba adalah tidak sama. Kemudian, akan dijelaskan bagaimana fungsi-fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba.
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah.ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran , mak proses ini disebut dengan istilah Divisionalisasi

Kondisi – Kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan meninggkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan seperti ini disebut sebagai pertimbangan biaya/ pendapatan ( expense/ revenue trade-off ) . tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ketingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi:
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi releven yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba

adalah menentukan titik terendah dalam

organisasi dimana kondisi diatas terpenuhi.

Andrian Noviardy,SE., M.Si.

1

Pusat Laba

Seluruh pusat tanggung jawab diibaatkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat pertanggung jawab yang sangat jelas merupak pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajer harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugian.

Manfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut :


Kualitas keputusan dapat meningakat



Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat



Manajer kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian



Lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya



Pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum



Kesadaran laba dapat ditingkatkan



Pusat laba memberikan informasi siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profibilitas dari komponen – komponen individual perusahaan



Karena keluaran yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya

Kesulitan dengan Pusat Laba
Selain manfaat yang diperoleh tadi, pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan :


Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.



Jika manejer kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik dari manejer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit lebih berkurang.



Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.

Andrian Noviardy,SE., M.Si.

2

Pusat Laba



Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain



Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai,

dan

pembukuan

yang

dibutuhkan,

dan

mungkin

mengakibatkan duplikasi tugas disetiap pusat laba.


Para manajemen umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena

tidak

adanya

kesempatan

yang

cukup

bagi

untuk

mengembangkan kompetensi manajemen umum.


Mungkin adal terlalu banyak tekanan atas pfofitabilitas jangka pendek dengan menggorbankan pfofitabilitas jangka panjang. Karena ingin melaporkan laba yang terlalu tinggi,

manajer

pusat

dapat

lalai

melaksanakan

penelitian

dan

pengembangan, program-program pelatihan ataupun perawatan. Kecenderungan ini khususnya terjadi jika frekuensi pergantian manajer pusat laba relatif tinggi.


Tidak ada sistem yang sanggat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. Unit Binis sebagai Pusat Laba
Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedimikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “ laba bersih “. Meskipun demikian, seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya, seseorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.
Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti president dari suatu perusahaan independen. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih lanjut lagi, jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajer senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri.
Akibatnya, struktur unti bisnis mencerminkan trade-of antara otonomi unit bisnis dan

Andrian Noviardy,SE., M.Si.

3

Pusat Laba

batasan perusahaan. Efektifitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat tergantung pada hal tersebut Batasan dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan : (1) keputusan produk (2) Keputusan pemasaran (3) keputusan perolehan ( procurement ) atau sourcing

( bagaimana mendapatkan atau

memproduksi barang atau jasa ). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akn ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba atau mengukur kinerja, semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk kegiatan aktivitas tersebut dalam lini produk yang lain; yaitu, akan lebih sulit jika keputusan produksi, sourcing, dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah ke dalam dua unit bisnis atau lebih, sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan.
Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokan menjadi tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategi (2) batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentraliasasi.
Manajemen korporat juga menggunakan batasan lain. Setiap unit bisnis meliliki
‘perjanjian’ yang menyatakan aktivitas-aktivitas pemasaran dan / atau produksi yang boleh dilaksanakan, dan unit produksi tersebut harus menjaga untuk tidak beroperasi diluar perjanjian tersebut, meskipun unit peroduksi tersebut melihat kesempatan laba, selain itu pemeliharaan citra korporat juga memerlukan batasan atas kualitas produk atau atas aktivitas-aktivitas hubungan masyarakat.

Pusat Laba Lainnya
Unit – unit Fungsional
Perusahaan-perusahaan multibisnis biasanya terbagi kedalam unit-unit bisnis, dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang idependen.Tetapi, subunit yang

Andrian Noviardy,SE., M.Si.

4

Pusat Laba

ada dalam unit bisnis tersebut daoat saj terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih muda untuk membuat satu atau lebih unit fungsional- misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufactur, dan jasa sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba dan yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh ( bahkan jika bukan pengendalian total ) yan dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
Pemasaran
Aktivitas pemasaran daoat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan / pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat
Kapan seharusnya kegiatan pemasaran dapat diberi pertanggug jawab lab? kapan manajer pemasaran berada pada posisi yang tepat untuk membuat trade-off pendapatan/ pengeluaran yang mendasar. Hal ini sering terjadi pada saat ada kondisi yang berbeda diwilayah geografis yang berbeda pula misanya aktivitas pemasaran luar negri. Dalam aktivitas seperti ini, sangat sulit untuk mengendalikan secara terpusat keputusan-keputusan seperti bagaimana memasarkan suatu produk, bagaimana menentukan harga, kapandan berapa besar pengeluaran yang akan dihabiskan untuk promosi penjualan, dan pada media apa saja, bagaimana melatih orang-orang bagian penjualan ataupun dealer, dimana dan kapan dapat menciptakan dealer yang baru.
Manufactur
aktivitas manufactur biasanya merupakan pusat beban ,dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead, oleh karena itu, dimana proses manufactur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli( make or buy decision).
Beberapa pengarang berpendapat bahwa unit manufactur sebaiknya tidak dijadikan pusat laba kecuali jika unit tersebut menjual sejumlah besar hasil produksinya konsumen

Andrian Noviardy,SE., M.Si.

5

Pusat Laba

luar ; mereka menganggap bahwa unit yang prioritasnya adalah menjual ke unit bisnis lain sebagai pusat laba semua atas dasar bahwa pendapatan yang dihasilkan dari penjualan ke unit lain dalam perusahaan merupakan fakta yang palsu. Walaupun begitu, beberapa perusahaan membuat pusat laba untuk unit semacam ini, jika dirancang dengan baik sistem tersebut dapat menciptakan insentif yang sama dengan yang didapat dari penjualan ke konsumen luar.
Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit- unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba , unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehinga pendapatan setara dengan pengeluaran.
Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manejernya termotivasi untuk mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak lari, sementara manajer unit penerima termotivasi untuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima sesuai dengan harganya Organisai Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan diwilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah.
Meskipun manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufactur atau pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik, pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi yang sempurna. Karena itu, toko-toko dalam rantai ritel, restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji, dan hotel-hotel pada rantai hotel merupakan pusat-pusat laba.

Mengukur Profibilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profibilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba. Yang pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajemen. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan, koordinasi. Pengendalian kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memotivasi yang tepat bagi para manajemen. Yang kedua adalah ukuran kinerja

Andrian Noviardy,SE., M.Si.

6

Pusat Laba

ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Informasi yang di perlukan untuk tujuan tersebut biasanya tidak dapat diperoleh dari satu kelompok saja, karena laporan manajemen digunakan dengan frekuensi yang tinggi, sementara laporan ekonomi hanya dibuat pada saat-saat tertentu saja ketika keputusankeputusan ekonomis harus dibuat, maka perimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam rangka pengukuran kinerja manajemen harus merupakan prioritas utama yang ada didalam desain yaitu sistem harus dirancang agara dapat mengukur kinerja manajemen secara rutin, dengan informasi ekonomi yang cukup pada laporan-laporan kinerja tersebut, dan juga dari sumber-sumber yang lain.
Jenis-Jenis ukuran kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih ( yaitu, pendapatan, yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan ke pusat laba. Meskipun demikian, kinerja pusat laba dapat dievaluasi berdasrkan lima ukuran profitabilitas: (1) Margin Kontribusi, (2) Laba Langsung, (3) Laba yang dapat dikendalikan, (4) Laba sebeluim Pajak, (5) Laba Bersih.
1. Margin Kontribusi
Margin Kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajemen pusat laba adalah bahwa karena pendapatan dan beban tetap (fixed expense) berada diluar kendali manajemen tersebut, sehingga para manajemen harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
2. Laba Langsung
Laba Langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan,adapunkelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa tidak memasukkan unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.
3. Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan.
Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu oleh manajer unit bisnis-layanan teknologi misalnya jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran,maka laba yang

Andrian Noviardy,SE., M.Si.

7

Pusat Laba

dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut. Kekurangan utama ini adalah karena ukuran tersebut tidak memasuki beban kantor pusat yang tidak dapat dikendalikan.
4. Laba Sebelum Pajak
Ada tiga argumen yang mendukung dimasukkanya overhead korporat ke dalam laporan kinerja dari pusat laba. Pertama, unit jas korporat memili kecemderungan untuk meningkatkan dasr kekuatan dan untuk memperluas keunggulannya tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara keseluruhan, kedua, kinerja setiap pusat laba akan lebih realitas dan lebih dapat diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama. Ketiga, ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan menunjukkan kecuali semua biaya termasuk bagian overhead perusahaan yang dialokasikan –tertutupi, maka mereka akan termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang yang optimal, penetapan harga, bauran produk dan lain-lain, yang akan memberikan manfaat.
5. Laba Bersih
Ada dua argumen utama yang menentang pengunaan metode ini (1) laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak (2) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor pusat.
Pendapatan
Memilih metode pengakuan pendapatan

yang tepat sangatlah penting. Apakah

pendapatan akan dicatat ketika pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, ataukah uang ketika uang kas diterima?.
Setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai

atas bagiannya dalam transaksi

tersebut, perusahaan mengambil posisi bahwa indentifikasi tanggung jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan nerupakan sesuatu yang sangat sulit dilaksanakan, dan ternaga penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak hanya bekerja untuk kebaikan perusahaan. Pertimbangan Manajemen
Analisis varians nerupakan hal yang penting dalam mengevaluasi kinerja manajemen.
Tetapi sistem analisis varians

Andrian Noviardy,SE., M.Si.

yang paling baikpun masih tetap membutuhkan unsur

8

Pusat Laba

penilaian, dan salah satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeliminasi semua pos untuk mana manajemen

tidak memiliki pengaruh ( atau

melaporkannya sedemikian rupa sehingga varains tersebut tidak berkembang.
CONTOH KASUS
Abrams company memproduksi berbagai jenis suku cadang yang digunakan untuk mobil, truk, bus, dan mesin pertanian. Ada tiga kelompok besar suku cadang: suku cadang pengapian (ignition parts), suku cadang transmisi (transmission parts), dan suku cadang mesin (engine parts). Suku cadang buatan Abrams dijual baik kepada agen tunggal pemegang merek (original equipment manufacture-OEM) maupun kepada pedagang besar / grosir. Para pedagang besar (wholesaler) kemudian menjualnya kembali kepedagang eceran
(retailer) yang menjualnya sebagai suku cadang untuk perbaikan kepada konsumen. Pasar yang terakhir disebut sebagai “aftermarket” (AM).

Divisi Produk dan Pemasaran
Sesuai dengan apa yang ditunjukkan oleh sebagian bagan organisasi dalam Tamilan 1, Abrams memilik
“divisi produk” untuk masing-masing kelompok suku cadang. Setiap divisi produk ini dipimpin oleh seorang wakil presiden (vice president) dan manajer umun (general manajer) yang diharapkan akan mencapai target tingkat pengembalian investasi (return on invesment-ROI) yang ditentukan. Setiap devisi produk memproduksi suku cadang dibeberapa pabrik dan menjual sebagian besar produknya kepada OEM. Masingmasing divisi produk memiliki departemen penjualan OEM yang terpisah (lihat tampilan 1) yang bekerja sama dengan OEM untuk mengembangkan produk baru atau melakukan perubahan terhadap produk yang sudah ada. Sisa produk yang dihasilkan dijual oleh divisi produk ke divisi Abrams yang keempat, yang disebut divisi pemasaran AM (lihat tampilan 1) atau “ Divisi AM” seperti istilah yang dikenal oleh para manajer. Divisi ini juga dipimpin oleh seorang wakil presiden dan manajer umum dan bertanggung jawab atas kegiatanmemasarkan seluruh lini produk suku cadang kepada pedagang besar AM. Divisi AM mengoperasikan beberapa gudang distribusi suku cadang milik perusahaan AS dan pasar luar negri. Divisi
AM juga diharapkan mencapai target ROI setiap tahunnya

Penjualan di Dalam dan diluar
Pada tahun 1992, nilai penjualan dari keempat divisi secara keseluruhan sebesar $500 juta, yang meliputi penjualan ” didalam “ sebesar $100 juta dari tiga divisi produk kepada divisi AM. Nilai penjualan $500 juta tersebut kira-kira terdiri dari $130 juta untuk divisi suku cadang pengapian, 100 juta untuk divisi suku cadang transmisi, $90 juta untuk divisi suku cadang mesin, dan $180 juta untuk divisi AM. Setelah dikurangi dengan penjualan dalam, penjualan luar Abrams bernilai sekitar $400 juta. Karena antisipasi pertumbuhan suku cadang AM seiring denga peningkatan jumlah kendaraan, maka salah satu tujuan top management pada divisi
AM adalah target penjualan sebesar 50% dari seluruh penjualan Abrams.

Andrian Noviardy,SE., M.Si.

9

Pusat Laba

Tampilan 1 bagan organisasi persial
Direktur dan Kepala
Pejabat Eksekutif

Wakil Presiden
Bidang
Perencanaan

Wakil Presiden
Bidang Hukum

Wakil Presiden dan
Manajer Umum
Divisi Pemasaran
AM

Dalam
Negeri

Luar
Negeri

Presiden dan Kepala
Pejabat Organisasi

Wakil Presiden dan
Manajer Umum
Divisi Suku Cadang
Pengapian

Pabrik

Penjualan
OEM

Wakil Presiden
Bidang Relasi
Industri

Wakil Presiden
Dan Manajer
Umum Divis
Suku Cadang

Pabrik

Penjualan
OEM

Wakil Presiden
Bidang Keuanagn

Wakil Presiden dan
Manajer Umum
Divisi Suku Cadang
Mesin

Pabrik

Penjualan
OEM

ROI untuk Pabrik Manufactur
Sebagai lanjutan dari strategi ROI perusahaan, setiap pabrik manufactur yang ada dalam ketiga devisi produk memiliki target ROI tahunan yang harus dicapai. Setiap penjualan OEM dari devisi produk ditelusuri ke pabrik yang membuat suku cadang. Pabrik-pabrik memelihara persedian barang jadi dan mengirim suku cadang langsung ke konsumen OEM. Target ROI suatu pabrik berdasrkan laba anggaran
(termasuk alokasi pengeluaran overhead divisi dan perusahaan, dan beban pajak pendapatan tertentu) dibagi dengan aktiva bersih awal tahun (dihitung dengan mengurangi total aset dikurangi kewajiban lancar).
Tampilan 2 berisi sebuah contoh ROI aktual dari pabrik di Rochester pada tahun 1992. ROI aktual merupakan laba aktual dibagi dengan aktiva bersih aktual awal tahun.
Alasan utama manajemen tingkat atas (top management) untuk memasukkan unsur biaya overhead dan pajak yang dialokasikan dalam menentukan laba adalah untuk mendapatkan unsur laba pabrik yang ikut menentukan dalam penghitungan laba untuk laporan keuangan eksternal kepada para pemegang saham. COE berpendapat bahwa hal ini akan memberikan perspektif yang lebih jelas kepada manajer pabrik terhadap biaya-biaya dalam melaksanakan usaha dan kontribusi pabrik terhadap laba bersih perusahaan, dan menambah kesadaran terhadap kenyataan hasil pabrik.
Jumlah aktiva bersih awal tahun digunakan dalam pengukuran ROI karena dalam pandangan manajemen, investasi yang ditambah dalam satu periode menghasilkan laba (jika ada) yang kecil. Investasi tersebut akan menambah laba di masa yang akan datang. Manajemen tingkat atas berpendapat bahwa investasi semacam ini tidak dapat dilakukan jika para manjemen memberikan penalti (dalam bentuk aktiva bersih yang lebih tinggi dari ROI yang lebih rendah ) pada tahun pertama dari investasi yang baru. Karena dasar investasi untuk tahun tersebut “ dibekukan “ pada tingkat awal tahun, maka memaksimalkan laba selama tahun tersebut sama dengan memaksimalkan ROI. Untuk aktiva bersih awal tahun, kas dan piutang dialokasikan ke pabrik berdasarkan pendapatan penjualan, sementara persediaan, properti, pabrik, peralatan, dan kewajiban lancar ditelusuri secara spesifik kepada setiap pabrik. Biaya historis dikurangi akumulasi penyusutan (nilai buku) digunakan untuk menilai properti, pabrik, dan peralatan. ROI dari divisi AM diukur dengan perlakuan yang sama dengan ROI pabrik.

Andrian Noviardy,SE., M.Si.

10

Pusat Laba

Strategi Pemasaran
Departement penjualan OEM pada tiap divisi produk bekerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan efektif biaya untuk memenuhi kebutuhan konsumen dan melayani konsumen dengan suku cadang yang telah dipasok kepada pihak OEM. Setiap departemen penjualan OEM ini diharapkan mencapai target pendapatan penjualan tahunan. Karena konsumen dari divisi produk (yaitu oem) berbeda dengan konsumen dari divisi AM, maka manajemen tingkat atas tidak meras bahwa organisasi penjualan OEM dan AM harus digabung. Bahkan usaha pemasaran OEM ketiga divisi produk tidak dikonsolidasi dalam satu organisasi penjualan karena para agen penjualan OEM dari setiap divisi cenderung bekerja dengan orang – orang yang berbeda dalam organisasi dalam OEM yang ada (yaitu, pengapian, transmisi, dan mesin). Lebih lanjut lagi, dua dari tiga divisi produk merupakan perusahaan yang independen satu sama lain sebelum diakuisisi oleh Abrams. Karena itu, ada tradisi lama bagi masing-masing
OEM dalam melakukan pemasaran.

Abrams Company- Divisi Suku Cadang Transmisi
PABRIK ROCHESTER
Laporan Laba dan ROI, 31 Desember 1992
Pendapatan penjualan…………………………………………………………..

$124.866

Harga Pokok Produksi………………………………………………………….

73.230

Margin Kotor…………………………………………………………………...

51.636

Biaya Operasi…………………………………………………………………...

20.792

Biaya divisi yang dialokasikan………………………………………………....

11.340

Biaya perusahaan yang dialokasikan…………………………………………...

3.420

Laba sebelum pajak ……………………………………………………………

16.084

Beban pajak…………………………………………………………………….

4.825

Laba…………………………………………………………………………….

$ 11.259

Aktiva Bersih yang Ditetapkan per 1 Januari 1992
Total aktiva
Kas dan piutang………………………………………………………………...

$ 25.000

Persediaan………………………………………………………………………

12.875

Tanah, gedung, dan peralatan sesuai nilai buku………………………………..

86.560

Total Aktiva…………………………………………………………………….

124.435

Dikurangi kewajiban lancar…………………………………………………….

26.135

Aktiva Bersih…………………………………………………………………...

$ 98.300

ROI……………………………………………………………………………..

11,5%

Andrian Noviardy,SE., M.Si.

11

Pusat Laba

Menurut para eksekutif dari Abrams, faktor-faktor kritis yang menentukan suksesnya pasar OEM adalah: kemampuan untuk merancang suku cadang yang inovatif dan andal untuk memenuhi kualitas, kinerja, dan spesifikasi berat yang ditentukan oleh konsumen; menepati jadwal pengiriman sehingga OEM dapat meminimalkan persediaan suku cadang digudang; dan pengendalian biaya. Pengendalian biaya merupakan hal yang penting karena pasar sangat kompetitif dalam hal harga. Dalam usaha AM, ketersediaan suku cadang merupakan hal yang jauh lebih penting bagi wholesaler, baru kemudian kualitas dan harga.

Rencana Kompensasi Insentif
Sekitar 50 manajer staf dan lini Abrams berpartisipasi dalam rencana bonus insentif (incentive bonus plan).
Jumlah uang yang ada dalam bonus tersebut dihitung dari rumus tetap yang terkait dengan laba persaham
(earnings per share) dari perusahaan. Setiap peserta menerima sejumlah poin bonus standar. Makin tinggi posisi peserta dalam hierarki organisasi, makin banyak poin standar yang diterima. Total dari poin-poin ini untuk seluruh peserta dibagi kedalam jumlah bonus untuk mendapatkan nilai uang dari setiap poinnya.
Kemudian, hitungan standar ini dikalikan jumlah standar poin yang dimiliki oleh peserta untuk mendapatkan hasil jumlah uang yang berhak dibawa peserta. Meskipun demikian, bonus aktual dapat bervariasi (naik atau turun) sebesar 25% tergantung pilihan dari atasan dari peserta.
Untuk manajer pabrik, penghargaan standar juga disesuaikan dengan suatu formula yang berkaitan dengan persentase penghargaan standar atas varians laba ( laba aktual versus anggaran ) pabrik. Sebagai contoh, jika laba aktual sebuah pabrik lebih besar 4% dari laba anggaran, maka bonus untuk manajer pabrik tersebut meningkat dari 100% standar menjadi 110% standar. Dalam membuat penyesuaian bonus ini, laba aktual dari pabrik disesuaikan atas setiap varians margin kotor ( menguntungkan maupun tidak menguntungkan ) yang dihasilkan dari volume penjualan ke devisi AM yang lebih tinggi atau lebih rendah dari yang dianggarkan. Sebagai contoh, jika varians laba suatu pabrik favorabel disebabkan oleh varians volume margin kotor yang menguntungkan atas penjualan ke divisi AM, maka bonus yang dimiliki manajer pabrik tidak akan niak diatas standar 100%. Dengan demikian, manajer tersebut tidak akan diberikan penalti jika pembelian aktual divisi AM kurang dari jumlah yang disetujui oleh divisi AM ketika anggaran laba tahunan pabrik disetujui oleh manajemen tingkat atas.

Komentar – Komentar Manajemen
Pada umumnya, top management merasa puas terhadap sistem manajemen dan skema pengukuran kinerja yang sekarang berlaku. Meskipun demikian, dalam diskusi dengan penulis kasus ini, mereka menyebut tiga hal yang harus dipertimbangkan.
Pertama, selalu ada perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Bila mana memungkinkan, oleh kebijakn perusahaan, penjualan internal akan suku cadang dilakukan diluar harga pasar OEM. Jika suatu suku cadang dijual sebagai suku cadang OEM beberapa tahun sebelumnya, maka harga pasar OEM yang semula akan disesuaikan lebih tinggi karena inflasi untuk mencapai harga jual ke divisi AM. Prosedur ini kelihatannya tidak akan mengakibatkan perselisihan.

Andrian Noviardy,SE., M.Si.

12

Pusat Laba

Permasalah muncul jika suku cadang yang ditrasnfer tersebut merupakan suku cadang yang langsung berasal dari divisi suku cadang AM. Yaitu, suku cadang yang belum pernah terjual Abrams kepada pasar OEM dan untuknya tidak ada harga pasar diluar OEM maupun harga pasar OEM terdahulu yang dapat disesuaikan untuk inflasi. Biasanya, permasalahan harga transfer dipecahkan dengan melibatkan dua divisi, tetapi kadang-kadang wakil presiden keuangan diminta untuk menengahi perselisihan tersebut.
Kedua, manajemen puncak merasa bahwa divisi produk sering kali memberlakukan divisi AM sebagai contoh , ketika divisi AM dan konsumen diluar OEM menempatkan permintaan yang bersaing atas pabrik manufaktur tertentu, disitu terlihat bahwa pabrik tersebut sering kali lebih memilih untuk memenuhi permintaan konsumen OEM karena konsumen OEM akan memindahkan bisnisnya ketempat yang lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain. Manajemen puncak tidak ingin membiarkan divisi AM menjual produk pesaing, dimana hal ini akan menyebabkan citra yang tidak baik bagi perusahaan .
Divisi AM diharapkan dapat meyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan produksi suku cadang yang mereka butuhkan.
Ketiga, manajer puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yang berlebihan sepanjang tahun. Wakil presiden perencanaan tersebut mengatakan,” untunglah kita memiliki kebijakan yang baik mengenai liburan Natal disini. Paling tidak persediaan barang akan menurun sampai tingkat yang wajar pada akhir tahun, ketika volume produksi kita rendah karena banyak pegawai yang liburan natal.

Pertanyaan
1. Evaluasi setiap pertimbangan yang dikemukakan manajemen puncak. Jika perlu, buatlah rekomendasi yang tepat atas kondisi yang digambarkan dalam kasus ini.
2. Apa hasil rekomendasi Anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian yang dimiliki oleh Adams? Gambarkan kekuatan atau kelemahan yang Anda temukan tetapi tidak termasuk dalam jawaban pertanyaan tersebut. Jika ada, perubahan apakah yang akan Anda rekomendasi kepada manajemen puncak ?

Andrian Noviardy,SE., M.Si.

13

Similar Documents

Free Essay

North Country Auto

...BAB 5 PUSAT LABA Pertimbangan Umum Suatu organisasi fungsional adalah organsasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatuorganisasi di ubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggungjawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilahdivisionalisasi. Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan tanggungjawab laba . Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi. Seluruh pusat tanggungjawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggungjawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab yang ukan merupakan pusat laba. Kelaziman suatu pusat laba Dalam suatu survey yang dilakukan atas sebuah perusahaan fortune 1000 diAS, dari 638 responden, 93 % merupakan perusahaan yang memiliki 2 atau lebih pusat laba. Manfaat pusat laba Menjadikan unit organisasi sebuah pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut :  –Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manager yang paling dekat dengan titik keputusan.  –Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karenatidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat. –Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.  –Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena manajer...

Words: 1863 - Pages: 8

Free Essay

Adhityay

...pada nilai yang diberikan atas suatu transfer barang atau jasa dalam suatu transaksi yang setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba. Harga transfer yang terjadi antar unit harus mencapai beberapa tujuan, antara lain: 1. Memberi informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan. 2. Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita (meningkatkan laba unit usaha namun juga dapat meningkatkan laba perusahaan). 3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual. 4. Sistem tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola. Harga transfer sering memicu masalah terutama pada penentuan harga sepakatannya, karena melibatkan dua unit, yaitu unit pembeli dan unit penjual, dan harga transfer juga mempengaruhi pengukuran laba unit, harga transfer yang tinggi akan merugikan unit pembeli sedangkan harga transfer yang terlalu rendah akan merugikan unit penjual, maka penentuan harga transfer menjadi hal yang sangat penting. Metode Penentuan Harga Transfer             Istilah “harga transfer” yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yang terlibat didalamnya. Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah...

Words: 2848 - Pages: 12

Free Essay

Hubungan Kantor Pusat Dan Kantor Cabang

...HUBUNGAN KANTOR PUSAT DAN KANTOR CABANG KETERANGAN | KANTORPUSAT | KANTORCABANG | Hubungan timbal bali | Investor/pemlik | Investee | Hak dan kewajiban dalam hubungan keuangan | Hak thdcabang | Keajiban Kpd pusat | Maing-masing menyelenggarakan rekening timbal-balik (reciprocal account) yaitu | R/kCabang | R/kPusat | Jenis rekening | Aset | Ekuitas | Mekanisme: * Penambahan * Pengurangan * Saldo | DebitKreditdebit | KreditDebitKredit | Transaksi yang menambah saldo:Pencatatan oleh masing-masing pihak:Kantor pusat: MENDEBIT R/K-CABANGKantor cabang : MENGKREDIT R/K-PUSAT 1. Pengiriman kas dari pusat ke cabang 2. Pengiriman barang dagangan dari pusat ke cabang 3. Pengiriman asset tetap dari pusat ke cabang 4. Cabang menagih piutang kantor pusat 5. Cabang memperoleh laba | | | Transaksi yang mengurangi saldo 1. Pengiriman kas dari cabang ke pusat 2. Pengiriman barang dagangan (retur) dari cabang ke pusat 3. Pengiriman asset tetap dari cabang ke pusat 4. Pusat menagih piutang kantor cabang 5. Cabang menderita kerugian | | | Variasi pencatatan 1. Sistem akuntansi barang dagangan/ sediaan: perpetual atau pisik 2. Sistem pembayaran atas jual-beli barang dagangan: tunai atau kredit 3. Pencatatan atas pengiriman barang dagangan dari pusat ke cabang atau sebaliknya: a. Dicatat atas dasar kos b. Dicatat atas dasar kos + mark-up 4. Akuntansi asset tetap cabang a. Diselenggarakan oleh cabang b. Diselenggarakan...

Words: 681 - Pages: 3

Free Essay

Control Management

... Disusun oleh Bambang Kesit Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia Jogjakarta, 2013 Kata Pengantar Modul ini disusun untuk membantu mahasiswa mempelajari Sistem Pengen-dalian Manajemen (SPM) sehingga mahasiswa mudah memahami dan mengerti materi SPM. Pemahaman terhadap Mata Kuliah (MK) SPM ini sangat penting bagi mahasiswa sejak mengambil MK ini karena SPM ini salah satu MK yang diujikan pada ujian komprehensif. Selama ini, sering dijumpai mahasiswa meskipun telah mengambil dan lulus MK SPM ini namun ketika ujian komprehensif banyak tidak menguasai dan lulus ujian. Modul ini terdiri dari Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen, Goal Congruence, Pusat Pertanggungjawaban, Harga Transfer, Penyusunan Anggaran, Evaluasi Kinerja, dan slide perkuliahan. Modul ini masih sangat sederhana, semoga diwaktu mendatang bisa lebih disempurnakan. Terima kasih. Bab 1 Sistem Pengendalian Manajemen Sistem merupakan suatu cara tertentu yang dilakukan berulang-ulang untuk melaksanakan sesuatu atau sekelompok aktivitas. Pengendalian adalah proses penetapan standar agar tujuan yang diinginkan dapat tercapai. • Elemen-elemen Sistem Pengendalian 1. Pelacak (detector), informasi mengenai apa yang sedang terjadi. 2. Penilai (assessor), perbandingan informasi tersebut...

Words: 3956 - Pages: 16

Free Essay

Measuring Profitability

...Profitability Pusat laba diukur kinerjanya berdasarkan profit yg diperoleh mereka. Ada dua jenis pengukuran profitabilitas untuk mengevaluasi mereka. Yg pertama pengukuran kinerja manajemen,ini pengukurannya bisa dibilang kualitatif,ga ada unsur kuantitatif biasa digunakan buat perencanaan,pengkoordinasian,dan pengendalian untuk memberikan motivasi kepada manajer di pusat laba tsb. Yg kedua ada kinerja ekonomis,nah ini udah masuk banyaka spek kuantitatif didalemnya,biasanya berupa laporan keuangan. Dari kedua pengukuran kinerja tsb ukurannya berbeda,bisa saling berkebalikan antar keduanya,kinerja manajemen mungkin aja bagus tp disisi lain kinerja ekonomisnya ga bagus. (Inget yg dijelasin di MA ama pak Anta,ketidakselarasan antara tujuan manajer dengan perusahaan). Ada beberapa cara untuk mengukur kinerja ekonomis,apakah baik atau tidak. Yg pertama pake contribution margin,nah kalo pake CM ngitungnya itu caranya dengan mengurangi antara pendapatan dengan variable cost,kenapa mereka mengabaikan fixed cost? Karena mereka menganggap kalo fixed cost itu suatu beban yg uncontrollable,jd mereka merasa ga punya respinsibilities atas beban tsb,padahal kalo di liat lebih jauh,fixed cost itu hampir semuanya controllable (liat di bagian discretionary cost). Yg kedua ada direct profit,laba langsung. Jd yg gw tangkep disini,laba itu dihitung dengan membandingkan pendapatan dengan semua biaya 'langsung' yg ditanggung pusat laba tersebut,biaya yg bener2 terjadi di pusat laba itu,tanpa memasukkan...

Words: 347 - Pages: 2

Free Essay

Amax and Indus

...pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan kewenangan yang lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. 2.Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap pakai bagi manajemen atas (top management) mengenai profitabilitas. 3.Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer untuk memperkenalkan produk-produk baru. 4. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para manajer untuk menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang sekarang. 5. Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas, penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau membeli. 6. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen yang digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer. Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba . kemudian fungsi – fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba. Lalu setelah itu fokuskan pada pengelolaan unit unit bisnis sebagai pusat laba. maka pusat ini disebut sebagai pusat laba.  Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab atas unit terseut memiliki kendali atas pengembangan produk. Pendekatan pusat laba juga membantu untuk mengukur profitabilitas...

Words: 826 - Pages: 4

Free Essay

Bois Cascade Company Case

...tahun 1988-1990, rata-rata penjualan tahunan mencapai sekitar $4 miliar. Laba tahunan yang hampir mencapai $300 juta pada tahun 1988-1989 anjlok pada tahun 1990 menjadi $75 juta. Pada tahun 1991, area Jasa Pemrosesan Data Perusahaan (corporate data processing service – CDPS) mengubah cara pengenaan biaya kepada kelompok pengguna (user) atas personal computer (PC) yang digunakan pada gedung kantor pusat perusahaan. Tagihan baru sebesar $100 per bulan per PC dibuat untuk menutup sebagian biaya CDPS dalam mendukung para pengguna PC. Boise Cascade membebankan biaya bagi para pengguna sentral selama bertahun-tahun, dan selama tahun-tahun para manajer CDPS melakukan banyak perubahan terakhir dalam evolusi sistem yang terus berlangsung. CDPS mengklasifikasikan data penagihan kedalam enam kategori jasa utama yakni, batch proseccing, costumer batch processing, remote job entry processing, CICS processing, TP processing dan TSO processing. Para manajer CDPS mengira bahwa sistem penagihan yang sekarang berjalan denggan baik, meskipun mereja menyadari bahwa hal tersebut dapat berubah dalam hal tertentu. Meskipun demikian bebrapa pengguna mengeluh tentang sistem tersebut. Beberapa di antara bahkan mengira Boise Cascade akan mendapat pelayanan yang lebih baik jika para pengguna tidak dibebani biaya-biaya untuk pelayanan jasa komputer. 1.2. Rumusan Masalah 1) Apakah CDPS di Boise Cascade merupakan sebuah pusat laba? 2) Perhatikanlah sistem tagihan CDPS. Apakah kritik Dwight Kirscht ada...

Words: 1358 - Pages: 6

Free Essay

Solution Enagers Case

...KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA TANGERANG SELATAN [pic] MAKALAH EVALUASI ATAS PENGUKURAN KINERJA PADA ENAGERS INDUSTRIES, INC Diajukan oleh : OKDIANI DARUNIFAH NPM : 144060006344 Untuk Memenuhi Tugas Akhir Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Program Diploma IV Keuangan Spesialisasi Akuntansi STAR BPKP Semester VII T.A. 2014/2015 KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA TANGERANG SELATAN PERNYATAAN KEASLIAN MAKALAH |NAMA |: |OKDIANI DARUNIFAH | |NOMOR POKOK MAHASISWA |: |144060006344 | |BIDANG SKRIPSI |: |AKUNTANSI MANAJEMEN | |JUDUL SKRIPSI |: |EVALUASI ATAS PENGUKURAN KINERJA PADA ENAGERS INDUSTRIES, INC | Dengan ini menyatakan bahwa sesungguhnya makalah ini adalah hasil tulisan saya sendiri dan atau tidak terdapat bagian atau keseluruhan tulisan yang saya salin atau tiru tanpa memberikan pengakuan pada penulis aslinya. Bila terbukti saya melakukan tindakan plagiarisme saya siap dinyatakan tidak lulus dan...

Words: 2724 - Pages: 11

Free Essay

Grand Jean Company

...| PEMBAHASAN KASUS SPM | | GRAND JEAN COMPANY | Latar Belakang Grand Jean Company didirikan pada pertengahan abad ke-19. Perusahaan tersebut tetap bertahan menghadapi tahun-tahun penuh kesulitan dan pada tahun 1929 mengalami depresiasi besar akibat dari daya tahan pasar pada produk yang dominan tersebut-Jean Blue Denim. Gran Jean menguasai pasar dengan “wash-and-wear” , bell-bottom, dan jean flare, serta celana panjang kasual modern. Pada tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakaian terbesar didunia. Perusahaan tersebut menyediakan bermacam-macam baju dan pakaian jean untuk pria dan wanita dan celana panjang wanita dengan jenis yang lengkap. Produksi Perusahaan memiliki 25 manufaktur celana panjang. Kapasitas celana panjang bervariasi, tetapi rata-rata output yang dihasilkan 20.000 celana panjang per minggu. Dengan pengecualian dua atau tiga celana panjang yang diproduksi hanya jean blue denim, celana yang dihasilkan berbagai tipe celana panjang. Perusahaan meningkatkan kapasitas produksinya dengan kontrak manufaktur bebas. Sekarang ini ada 20 kontraktor membuat segala jenis celana panhang Grand Jean (digolongkan dalam jean blue denim). Tahun lalu kontraktor memproduksi satu-tiga jumlah penjualan celana oleh Grand Jean. Tom wicks, wakil direktur untuk operasi produksi memberikan pendapat perusahaan menggunakan kontraktor luar. “Sebagian besar kontraktor ini telah bekerja sama dengan kita selama lima tahun atau lebih. Beberapa dari mereka telah memberikan...

Words: 2134 - Pages: 9

Free Essay

Paper Spm

...TAKE HOME EXAM SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ANALISIS KESUKSESAN PT. DJARUM Nama : Rizky C. Wibowo Dosen : Dr. Muthmainah, M.Si., Ak. NIM :F1315120 S1 Transfer STAR-BPKP TAKE HOME EXAM SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ANALISIS KESUKSESAN PT. DJARUM RINGKASAN PT. Djarum adalah sebuah perusahaan rokok di Indonesia yang bermarkas di Kudus, Jawa Tengah. PT. Djarum merupakan salah satu perusahaan rokok terbesar di Indoensia dan merupakan penyumbang cukai yang besar bagi APBN Indonesia. Lokasi Kerja PT. Djarum tersebar di 76 Lokasi,dengan pembagian 70 lokasi di Kudus, 3 lokasi di Pati, 1 lokasi di Rembang, dan 2 lokasi di Jepara. Proses produksi rokok PT. Djarum terbagi dalam 2 sistem yaitu Sigaret Kretek Tangan (SKT) dan Sigaret Kretek Mesin (SKM). Produk-produk rokok PT. Djarum antara lain Djarum Coklat, Djarum 76, Djarum Super, L.A Lights, L.A Menthol Lights, Djarum Black, Filtra (dicabut dari peredaran), Djarum Merdeka (dicabut dari peredaran). PT Djarum selalu menggunakan tembakau dan cengkeh berkualitas tinggi dari berbagai daerah di Indonesia. PT. Djarum tidak hanya memproduksi untuk kebutuhan dalam negeri saja, tetapi juga melakukan eksport ke berbagai negara. Produk PT. Djarum untuk ekspor misalnya Djarum Original, Djarum Super, Djarum Black, Djarum Lights, La Lights dan lain-lain. Pada tahun 2007, ekspor PT Djarum mencapai US$15.832.275 dan cukai yang dibayarkan PT. Djarum kepada pemerintah sebesar Rp. 7,642 triliun. PT Djarum...

Words: 1500 - Pages: 6

Free Essay

Rehan

...BAB I PENDAHULUAN A.     LATAR BELAKANG Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literature yang beragam. Dengan demikian, istilah ini memiliki arti berbeda bagi orang yang berbeda. Desentralisasi mempunyai beberapa arti yaitu : Suatu organisasi  administrative adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat  pada tingkatan yang relative lebih tinggi dalam organisasi tersebut; terdesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.( H.A. Simon) Dalam praktiknya, difinisi ini sangat sulit diterapkan, hal ini dikarenakan konsep mengenai keputusan yang dapat diidentifikasikan merupakan suatu konsep yang samar-samar. Pandangan yang terkait menyatakan bahwa dalam banyak kasus, kemampuan seseorang untuk mendefinisikan suatu masalah adalah lebih penting dibandingkan dengan wewenang pengambilan keputusan formal karena agenda tersebut mengharuskan pilihan-pilihan solusi. Akhirnya, penggunaan prosedur operasi standar, rutinitas pencarian, profesionalisme, sosialisasi, dan hal-hal semacam itu dalam organisasi dapat mempengaruhikeputusan dengan mengendalikan dasar pemikiran atas mana keputusan itu dibuat. Bahkan jika orang harus menerima lokasi pengambilan keputusan sebagai aspek kunci dari desentralisasi, masih terdapat masalah mengenai keputusan-keputusan manakah yang harus didesentralisasikan. Simon et al menggunakan istilah “ penting” untuk menandai keputusan-keputusan...

Words: 7183 - Pages: 29

Free Essay

Paper Mcs

...Paper Management Control System Case : General Appliance Corporation Disusun oleh: ANNA DEWI LESTARI (Kelas AP. 16) MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS GADJAH MADA 2 0 1 1 A. LATAR BELAKANG General Appliance Corporation adalah produsen terintegrasi untuk segala jenis perabotan rumah tangga. Organisasi perusahaannya bersifat divisional dan terdesentralisasi, terdiri dari empat divisi produk, empat divisi manufaktur dan enam kantor staf. Antar divisi diharapkan untuk saling berinteraksi seakan akan mereka merupakan perusahaan-perusahaan yang independen, dengan proses transfer komponen yang dibebani harga transfer yang sesuai dengan hasil negosiasi antar divisi tersebut. Sebuah divisi produk tidak memiliki kekuatan untuk memutuskan apakah akan membeli komponen dari dalam atau luar perusahaan. Namun demikian divisi manufaktur harus tetap mempertahankan harga di mana divisi produk dapat membelinya dari pemasok luar. B. PERMASALAHAN 1. Masalah Kompor Divisi produk Krom (Chrome) menjual kepada Divisi Kompor Elektrik sebuah unit berlapis krom yang dipasang diatas kompor yang harus tahan terhadap korosi dan noda makanan. Divisi produk krom telah memproduksi unit ini sejak 1 januari 1986, yang sebelumnya diproduksi oleh pemasok luar. Sekitar pertengahan tahun 1986, Presiden General Applience Corporation mengkhawatirkan keluhan konsumen dan agen penjual (dealer), melalui survei yang menunjukkan bahwa reputasi perusahaan sebagai...

Words: 1038 - Pages: 5

Free Essay

Gooo

...CHAPTER 9 PENYUSUNAN ANGGARAN (BUDGET PREPARATION) PENGERTIAN ANGGARAN OPERASIONAL 1. Anggaran adalah alat penting untuk perencanaan jangka pendek dan pengendalian yang efektif 2. Anggaran operasional mencakup periode satu tahun 3. Anggaran operasional digunakan untuk merencanakan rencana pendapatan dan biaya untuk satu tahun KARAKTERISTIK ANGGARAN * Menaksir potensi laba unit bisnis * Dinyatakan dalam satuan moneter yang didukung dengan jumlah satuan lain (satuan non moneter) * Biasanya mencakup periode satu tahun * Merupakan komitmen manajemen, manajemen sepakat untuk  menerima tanggung jawab pencapaian tujuan anggaran * Penyusunannya disetujui oleh atasan * Hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu * Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dan dilakukan analisis selisih serta penjelasannya Hubungan Anggaran dengan Perencanaan Strategi * Keduanya merupakan aktivitas perencanaan * Fokus anggaran satu tahun, perencanaan strategi beberapa tahun * Anggaran mengacu pada perencanaan strategi * Dasar anggaran adalah pusat pertanggungjawaban, perencanaan strategi adalah jenis produk atau program yang lain Perbedaan antara Anggaran dengan Forecasting * Peramalan dapat atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter. * Dapat dilakukan setiap waktu * Peramal tidak menerima tanggung jawab akan hasil dari ramalannya * Peramalan biasanya tidak disetujui oleh kekuasaan yang lebih tinggi * Peramalan...

Words: 1023 - Pages: 5

Free Essay

Uu Pt No 1 Tahun 1995

...pengaturan sebagaimana dimaksud dalam huruf b perlu ditiadakan dengan mengadakan pembaharuan peraturan tentang Perseroan Terbatas; d. bahwa pembaharuan pengaturan tentang Perseroan Terbatas sebagaimana dimaksud dalam huruf c, harus merupakan pengejawantahan asas kekeluargaan menurut dasar-dasar demokrasi ekonomi berdasarkan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945; e. bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud dalam huruf a, b, c, dan d dipandang perlu membentuk Undang-undang tentang Perseroan Terbatas; Mengingat : Pasal 5 ayat (1), Pasal 20 ayat (1), dan Pasal 33 Undang-Undang Dasar 1945; Dengan persetujuan DEWAN PERWAKILAN RAKYAT REPUBLIK INDONESIA MEMUTUSKAN : Menetapkan : UNDANG-UNDANG TENTANG PERSEROAN TERBATAS. PUSAT HUKUM DAN HUMAS SJDI HUKUM -2BAB I KETENTUAN UMUM Pasal 1 Dalam Undang-undang ini yang dimaksud dengan : 1. Perseroan...

Words: 9856 - Pages: 40

Free Essay

Sipi

...Overview atas Conceptual Framework dalam laporan keuangan Dalam SAK (2012), laporan keuangan merupakan bagian dari proses laporan keuangan. Laporan keuangan yang lengkap biasanya meliputi, neraca, laporan laba/rugi, laporan perubahan posisi keuangan (yang dapat disajikan dalam beberapa cara misalnya, sebagai lapoan arus kas, atau laporan arus dana), catatan dan laporan lain serta materi penjelasan yang merupakan bagian integral dari laporan keuangan. Disamping itu juga termasuk skedul dan informasi tambahan yang berkaitan dengan laporan tersebut, misalnya, informasi keuangan segmen industry dan geografis serrta pengungkapan pengaruh perubahan harga. Pengguna laporan keuangan meliputi investor sekarang dan investor potensial, karyawan, pemberi pinjaman, pemasok dan kreditor usaha lainnya, pelanggan, pemerintah serta lembaga-lembaganya, dan masyarakat. Mereka menggunakan laporan keuangan untuk memenuhi beberapa kebutuhan informasi yang berbeda. Informasi yang disajikan dalam laporan keuangan bersifat umum. Dengan demikian tidak sepenuhnya dapat memenuhi kebutuhan informasi setiap pengguna. Laporan keuangan bertujuan untuk menyediakan informasi yang menyangkut posisi keuangan, kinerja, serta perubahan posisi keuangan suatu entitas yang bermanfaat bagi sejumlah besar pengguna dalam pengambilan keputusan ekonomi. Secara umum terdapat empat karakteristik kualitatif laporan keungan yaitu: dapat dipahami, relevan, keandalan, dan dapat diperbandingkan. Deemikian pula dengan unsure-unsur...

Words: 3349 - Pages: 14