Metodología PADM (PADM - Process Analysis Design Methodology)
PADM puede ser descrito como una estructura de contingencia que provee de herramientas y técnicas para ser utilizadas de acuerdo a las circunstancias de los proyectos individuales de rediseño de procesos. La metodología tiene una influencia particular de: Metodología de sistemas suaves (SSM).- Es una técnica para resolver problemas complejos no estructurados. Consta de tres fases principales:  Primera.- Se forma un entendimiento detallado de la situación del problema llamado gráfica rica. Segunda.- Liberarse del mundo real y adentrarse al área del pensamiento de sistemas puro. No ver como es el mundo, sino como pudiera o debería ser, basándose en posibles perspectivas relevantes. Tercera.- Comparar este mundo imaginario con la situación actual del problema a fin de realizar discusiones constructivas que nos hagan ver lo que está mal, y permitan sugerir cursos de acción prácticos para mejorar la situación.

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Diseño de sistemas sociotécnicos.- Involucra el diseño conjunto del subsistema técnico y el subsistema social de una manera que cada uno soporte al otro. En la metodología se tiene como entrada un proceso organizacional que previamente ha sido identificado como un área fructífera para el rediseño. El núcleo de la metodología consta de cuatro fases: 1. Definición del proceso.- Involucra el establecimiento de los objetivos del proceso dado, una definición de sus límites e interfaces, sus entradas y salidas principales, departamentos involucrados en la ejecución del proceso, los clientes que se benefician del proceso, y aquellos que proporcionan entradas. 2. Captura y representación del proceso base.- Es necesario modelar el proceso detalladamente, incluyendo la construcción de una representación gráfica del proceso. Esta es una parte crítica del BPR. El modelado de procesos, es un proceso complejo que involucra pláticas con los usuarios, tratando de entender sus puntos de vista, dibujar diagramas, verificarlos, corregirlos, examinar ideas preconcebidas, etc. Una técnica simple, conocida como diagramas de rol actividad (RAD), ha demostrado ser una herramienta para modelado eficaz y popular, que describe los procesos, de una manera sencilla e intuitiva, como una red de actividades llevadas a cabo por agentes. Otra herramienta gráfica, los diagramas de flujo de objetos, son usados para trazar el paso de objetos clave a través del proceso. 3. Evaluación del proceso.- Involucra técnicas y criterios para análisis y evaluación de procesos. La meta es la identificación de problemas y debilidades en el proceso. La evaluación del proceso es una actividad cuantitativa. Existe un fuerte énfasis en la identificación y medición de los indicadores clave de rendimiento del proceso. Lo que vaya a ser medido depende de lo que sea importante para el estudio en particular, y estará relacionado con la definición del proceso. 4. Diseño del proceso objetivo.- Es el diseño de un nuevo proceso para la organización, ya sea por mejoras incrementales o cambios radicales al proceso base. Se requiere de un lenguaje para expresar el nuevo diseño del proceso, como RAD. El rediseño del proceso también envuelve consideraciones técnicas como: modernizar y racionalizar el proceso, reducir complejidad, minimizar actividades que no agreguen valor, eliminar o mejorar el

control de las variaciones; y sociales como: cambios en los puestos o estructura social para incrementar la motivación, reducir estrés y mejorar el rendimiento dándole a la gente facultades, información y autoridad para tomar responsabilidades para su nuevo trabajo.

Modelo de las cuatro fases
La gestión de procesos, cualquiera que sea el enfoque adoptado, se desarrolla mediante una serie de fases o pasos que, a modo de visión general, se comentan en este apartado y se desarrollan en los siguientes.

Fase de preparación
En esta fase inicial, la dirección identifica y selecciona los procesos clave y críticos de la organización, sobre los cuales se va a aplicar la gestión de procesos. Al mismo tiempo define la infraestructura necesaria para soportar la gestión de los procesos, sea con carácter provisional, cuando el enfoque es de proyecto o permanente, si el enfoque adoptado es el de proceso. La mejora de los procesos críticos será el objetivo del proyecto piloto inicial y la de los procesos clave, lo será en etapas posteriores de extensión.

Fase de análisis
Durante esta fase, el propietario y el equipo de proceso, definen el proceso crítico (o clave) seleccionado, concretan los objetivos a alcanzar con su mejora y, a partir de los datos obtenidos a través de la medición de su funcionamiento actual, analizan el proceso e identifican las oportunidades de mejora para conseguir los objetivos fijados.

Fase de rediseño
En esta fase se determinan, evalúan y planifican los cambios a introducir en el proceso para alcanzar un funcionamiento eficaz y eficiente, de acuerdo con los objetivos. Una vez planificadas las acciones de mejora, se despliegan e implantan, verificando los resultados conseguidos.

Fase de consolidación
En esta última fase, el “nuevo” proceso resultante de las mejoras anteriores, se estandariza y coloca bajo control, para asegurar el mantenimiento de los resultados conseguidos en la implantación inicial. Las tres fases de desarrollo, propiamente dicho, de la gestión de procesos, se repiten para cada proceso crítico y clave seleccionado y, de manera permanente, siempre que se produzcan cambios que afecten al funcionamiento del proceso.

Método de los Siete Pasos
1. Primer paso: Definición del problema
En este primer paso lo que se intenta como objetivo principal es evaluar cuál es la visión de empresa, cuál es su estrategia y cuál es su situación actual a nivel estructura e infraestructura a fin de comprender antes de comenzar el proceso de mejora, cuál es la realidad del negocio de la empresa y cuál es el horizonte que quiere transitar, hacia donde va, cuál es el factor clave para diferenciarse competitivamente y como está en términos estructurales.

2. Segundo paso: Identificación de los procesos críticos
El objetivo de este paso es identificar cuáles son los procesos críticos que le darán sustento a la estrategia que tiene definida la empresa. Junto a los procesos críticos deben ser relevados todos los subprocesos que forman parte de estos. Aquí pueden surgir procesos de toda índole: administrativos, técnicos, operativos, etc. En este segundo paso siempre se deben fijar cuáles son los objetivos que se intentan alcanzar con este proyecto de mejora de procesos como por ejemplo reducir los tiempos de entrega en 20%, aumentar el market-share 5%, etc.

3. Tercer paso: Mapeo del proceso actual.

El objetivo de este tercer paso es lograr hacer un mapeo del proceso actual, graficarlo en forma de diagrama de flujo incluyendo los problemas y vicios ocultos que tenga. Se debe poner especial énfasis en relevar con detalle cada etapa agregue valor o no. Antes de comenzar este paso se debe formar un equipo de trabajo teniendo en cuenta ciertos elementos. Un equipo de trabajo para hacer una revisión de los procesos debe ser por definición multifuncional, ya que estos están necesariamente involucrados en todas las áreas de la empresa. Deben estar las distintas áreas, es deseable que dentro de lo posible estas estas estén representadas por los máximos responsables, esto es con un doble motivo; En primer lugar porque serán estos los que mejor conozcan el funcionamiento del área y en segundo lugar para aseguras una efectiva comunicación entre el asistente a las reuniones y el área, a fin de favorecer la cohesión en la empresa y evitar que se vayan creando fracturas en la organización interna.

4. Cuarto paso: Análisis crítico del mapa actual.
Basados en el flujograma actual relevado en el paso anterior, el objetivo de este paso es analizarlo con el planteo de una serie de preguntas como son: ¿Agrega valor el proceso en todas sus etapas?, ¿Esta el tiempo final del ciclo del proceso acorde a las expectativas del cliente? Se debe además analizar la posibilidad de realizar compresiones en el flujograma, tanto horizontales como verticales, esto es: Compresión horizontal: Implica reducir la cantidad de pasos en el sentido lineal, o sea reducir la cantidad de áreas que intervienen en el proceso. Comprensión vertical: Consiste en evaluar área por área, si dentro de cada área funcional la cantidad de pasos es o no excesiva. En compañías con falta de autonomía y falta de descentralización suelen presentarse grandes oportunidades de compresión vertical.

5. Quinto paso: Planteo del mapa ideal
Una vez que se ha establecido el análisis crítico del mapa actual del paso anterior, el equipo de trabajo se debe concentrar en realizar / diseñar el mapa ideal. Para esto el grupo debe actuar libremente, sin paradigmas ni restricciones de ningún tipo a fin de facilitar la creatividad. En este punto es crucial la intervención del líder como promotor de la creatividad del grupo. Se debe trabajar con el criterio de muchos autores que en la lectura llaman “White sheet of paper”, esto es: intentar dibujar como debería ser el proceso sin restricciones de tipo organizacional, de capacitación, de sistema, etc.

6. Sexto paso: Convergencia de mapas.
En este paso se intenta hacer una conversión entre el mapa actual, relevado en el paso 3, el mapa ideal, el diseñado en el paso 5, y las críticas efectuadas sobre el mapa actual en el paso 4.

Mapa actual

Análisis Crítico

Mapa Ideal

Convergencia

Se deben analizar en este paso cuales son los puntos que impiden que se pueda adoptar el mapa ideal. El resultado final de este paso debe ser una lista de variables críticas o factores sobre los que se debe trabajar para alcanzar la convergencia entre el mapa real y el ideal.

7. Séptimo paso: Monitoreo
Todo termina en el séptimo paso que consiste en agregar a todo esto un set de indicadores para medir el desempeño del proceso y donde normalmente se determina que para cada proceso que ha sido revisado con esta metodología tiene que quedar un dueño visible ¿Qué significa?, una persona que intervino en el equipo de mejora y que, aunque pertenezca a un área determinada, como puede ser: marketing, operaciones, sistemas, finanzas, etc., de cara al proceso que estamos viendo, es responsable de hacer cumplir las pautas que el equipo fijo. Entonces lo que debe hacer este dueño del proceso es tener una serie de indicadores que le permitan al equipo y a la dirección general tener controlada la gestión y saber que el proceso se está cumpliendo con los objetivos que se fijaron en los pasos 1 y 2 de esta metodología.