RESUMEN DEL LIBRO

REINVENTAR EL NEGOCIO, PARA VENDER MÁS BARATO (O MÁS CARO).

PRÓLOGO:

La creatividad, acompañada de realismo y valentía, compensada con una prudencia siempre necesaria, explican el éxito de los casos de empresas descritos en el libro.

El fenómeno low cost fue un exponente de la capacidad innovadora de muchos empresarios. Vender barato implicaba saber producir barato, aportando valor para el cliente.

El comprar buenos productos a precios bajos se convirtió en una exigencia por parte del mercado y los empresarios debieron desarrollar mucha creatividad para que sus empresas mantuvieran su ventaja competitiva en mercados cada vez más complejos.

Se parte del concepto de modelo de negocio en una época donde los emprendedores eran capaces de inventar nuevas fórmulas de producir y vender, utilizando herramientas de marketing y financieras desconocidas hasta entonces.

Trata la gestión de marcas y las líneas estratégicas que han de guiar las decisiones sobre las marcas, siendo la crisis económica un muy buen alentador para reinventar modelos de negocio y es un gran trabajo sobre cómo las empresas pueden adoptar una dinámica innovadora permanente.

INTRODUCCIÓN:

La oferta y demanda generalizadas de bajos precios en Europa fueron la tendencia dominante de la primera década del siglo XXI y sus efectos se prolongaron muchos años, pero a pesar de la implantación masiva del low cost, se requiere una revisión profunda de sus vicios y virtudes.

Vicios como la democratización del consumo; donde la marca que el consumidor no podía adquirir en el canal tradicional la encuentra, ahora, rebajada en outlet físico o virtual, o bien en un producto básico a bajo precio, con una satisfacción parecida; siendo tal innovación realizada por las empresas para reducir los costos y ofrecer un precio para cada momento y persona; destacando entre los vicios la confusión sobre los contenidos de calidad de los productos y servicios, haciendo dudar al consumidor sobre cuál debe ser el precio que le ofrecen, aumentando exponencialmente su poder sobre la industria; el precio ha adquirido una nueva posición como origen de la toma de decisiones de los consumidores.

El esfuerzo innovador de la industria para reducir los costos ha sido recompensado con la reordenación de los factores productivos y la revisión profunda de cada uno de ellos, lo cual abre oportunidades de expansión para las empresas.

El consumidor percibe el valor que le dan y su consiguiente precio: Los clientes se casan con el valor y, en tiempos de alta sensibilidad al precio, generan el hábitat del smart shopper, el cual administra su presupuesto de forma racional y combina marcas de fabricantes y distribuidor según el momento y el canal.

Todas las empresas deben producir a los costos más reducidos posibles, o bien para trasladarlos directamente al precio, o bien para invertirlo en valor.

En la primera fase del low cost, éste se asoció a lo barato, de menor calidad y menor nivel estético, para reducir costos y presentar al cliente el precio más barato; la segunda fase prioriza el ahorro, pero asociado a valores de calidad, diseño y experiencia. Las grandes marcas (relevant) han basado su éxito en el precio, pero asociándolo siempre con atributos de calidad como (Mercadona, Primark y Zara).

La estructura del libro consta de cuatro partes. La primera, sobre la traslación masiva de los consumidores desde las gamas Premium y médium hacia las marcas blancas; mostrando que a pesar del low cost, muchos consumidores siguen siendo marquistas y compran los productos más baratos de las mismas (mainstream). En la segunda se depuran las estrategias del modelo de negocio que comenzaron a aplicar las empresas low cost y que ahora pueden adaptarse a todas las empresas. La tercera parte, sobre las repercusiones que afecta la gestión de marca, ante el cambio de sensibilidad al precio y la práctica de precios baratos. En la cuarta, viendo cuatro casos de empresas (IKEA, ING Direct, Mercadona y Privalia), desglosando sus factores de éxito.

Los consumidores europeos no van a dejar fácilmente de reclamar los precios más baratos a los que les han acostumbrado durante diez años; por lo que seguirán existiendo clientes que deseen los precios más baratos y alguien deberá producirlos, pero el estrés de vender al precio más barato acaba resultando caro.

1. GENESIS DEL FENÓMENO LOW COST.

Este fenómeno se desencadena, primero como resultado de la guerra de precios desatada por algunas compañías aéreas, para introducirse en el mercado, debido a la liberalización aérea europea y segundo, por la demanda generalizada de precios baratos por parte de los consumidores, por la alta sensibilidad al precio, mismo que adquiere una posición nueva y preeminente al convertirse en el discriminador inicial de la compra.

El fenómeno se divide en dos períodos; el primero de 1997 a 2004, desde la liberalización aérea y la irrupción de las compañías low cost del sector y hasta la incorporación de las pujantes hard discounts del gran consumo; el segundo, de 2004 a 2010, con la expansión definitiva del fenómeno a todos los sectores económicos europeos, donde los clientes reclaman precio, asociado a valores determinados, con una gran penetración mediática sobre todo desde la crisis de 2008.

1.1 De 1997 a 2004:

La liberalización aérea europea de 1997 originó el fenómeno, pues una serie de compañías aprovechan la oportunidad para ingresar en el mercado a base de diferenciarse por precio, al ofrecer precios básicos y reduciendo costos por todos lados, caracterizándose al inicio por ofrecer trayectos punto a punto.

Las primeras compañías low cost coinciden en seis factores de éxito:
• Reducción de costos en toda la cadena de valor.
• Externalización de las tareas que no sean el core business para adelgazar la estructura empresarial.
• Uso exclusivo de internet como canal de venta.
• Publicitación de las tarifas más baratas como representativas de toda la compañía.
• Alianza con el destino: instalando la base en su territorio y en la web su mejor canal de promoción y venta.
• Uno modelo de negocio de vuelos de punta a punta.

Las compañías low cost se convierten en el motor del extraordinario crecimiento de los viajes de los europeos durante toda la década, con destacados éxitos de ventas y arrebatando cuota de mercado a las compañías tradicionales; mismas que cuando reaccionan emulan caso todos los factores de éxito mencionados; siguiendo en su práctica los hoteles y las agencias de viajes.

El primer período se caracteriza por el liderazgo absoluto del precio: lo barato y lo más barato y se asocia con lo básico, con escasa o nula referencia al valor; todo se sacrifica al servicio de la reducción del precio, es decir un “lowcostismo” de oferta.

1.2 De 2004 a 2010:

Desde los orígenes del low cost aéreo hasta mitades de la década se usaron tácticas de precios baratos o muy baratos como estrategia para acceder al mercado y desde 2004 el low cost asocia con el hard discount o soft discount del gran consumo.

Entre 2006 y 2010 la cuota de mercado crece espectacularmente en los comercios de autoservicio con: marcas propias, alta rotación, operaciones eficientes y elevado número de establecimientos; aplicando descuentos duros a través de formatos de grandes almacenes (hard) o de establecimientos de cuatro cajas como máximo (soft), compitiendo con los hipermercados y supermercados tradicionales.

La nueva sensibilidad al precio de los clientes europeos abre el camino definitivo a la reducción generalizada de costos en toda la cadena de valor de las empresas, y éstas aceleran la innovación.

La crisis económica de 2008 acelera todos los mecanismos y el fenómeno se convierte en universal y mediático.

1.3 Traslado:

La nueva sensibilidad al precio de los europeos produce un doble traslado: De las marcas medium y premium, los consumidores se encaminan hacia los productos y servicios low cost (marcas blancas) o permanecen marquistas en el mainstream, en las zonas más bajas de precios; y dicho fenómeno se acelera por la crisis del 2008, pero los niveles de demanda de precios bajos alcanzados, no se habrían logrado si la tendencia no se hubiera producido desde 2004, antes de la crisis.

1.3.1 Hacia el mainstream de la propia marca:

Además de un traspaso a los productos de bajo precio, los low cost, los consumidores siguen fieles a las marcas, pero en constante emigración al mainstream, es decir a los precios más bajos de las mismas, habiendo fuerte resistencia de los consumidores a abandonar sus marcas preferidas.

1.3.1.1 Caso del gran consumo:

El gran consumo en España ha observado una evolución mucho más resistente que el resto de los sectores en el año 2009; si se compara el volumen de producción y precio, el período 2005-2008 muestra grandes disparidades: En alimentación y bebidas, se encoge cada vez más el crecimiento del volúmen de producción, mientras se disparan los precios, lo cual se acentúa más en la droguería y menos en perfumería.

En el gran consumo, el precio gana importancia en las decisiones de compra, por lo que hay un corrimiento generalizado hacia los precios bajos y las marcas blancas.

Al asociar determinados atributos a las marcas de fabricante y a la blanca, la percepción beneficia a las primeras: “la marca blanca no es la que más me gusta, pero me ayuda a salir del paso”, quiero “precios bajos” y “puedo comprar más cantidad”.

1.3.1.2 Caso de los detergentes en polvo:

Aparecen como un caso paradigmático; los clientes se retraen ahorrando en el consumo de las lavadoras en un 40 %, reducen la carga por acto y los fabricantes de detergentes en polvo, marcas premium y medium, reaccionan rápido; las premium aumentan el precio por encima del volumen de producción; las medium observan como su precios van a la baja en medio de un suave aumento de la producción y las marcas de distribuidor mantiene su cuota de mercado, a costa de una fuerte caída de los precios.

Conclusiones:

• Se desploma el volumen de producción de los detergentes en polvo, pero no los precios, que incluso suben en las marcas premium y obtienen un mayor reconocimiento de marca y fidelidad.
• Las marcas medium ofrecen promociones para retener a los consumidores que no desean renunciar a la marca.
• Las premium y las medium se adelantan a la racionalización de la cantidad de detergente a utilizar, cambiando los formatos rápidamente.
• Las marcas blancas derrumban sus precios, no gana cuota y pierden penetración y fidelidad.

1.3.1.3 Caso de las cervezas:

Demuestra que la mayor sensibilidad al precio no arranca exclusivamente con la crisis económica, sino que se está fraguando desde mucho antes, cuando arranca el low cost con la mayor sensibilidad al precio; la mayoría se va a marcas más caras, y una parte pequeña la retiene la propia marca a través de otras enseñas de precios más baratos: las fugas se producen mayoritariamente hacia los establecimientos comerciales donde el precio se ha convertido en reclamo.

A pesar de que los abandonos aparentan buscar precios más baratos en las marcas blancas, el resultado final es que acaba aumentando el nivel de compra: El gasto es las nuevas marcas resulta mayor, como consecuencia del mayor consumo.

1.3.1.4 Caso de Diesel:

Hasta 2008, el crecimiento continuado resulta muy superior al del conjunto del mercado español; concluyéndose que el crecimiento se ha basado fundamentalmente en el valor de la marca premium, que es a nivel internacional; y se ha producido un desplazamiento de las compras a los precios más bajos de la marca y ésta ha seguido creciendo, los clientes siguen siendo marquistas, pero se orientan al precio menor.

1.3.2 Hacia las marcas de distribuidor:

Las marcas de distribuidor han ido ganando terreno frente a las de los fabricantes; la calidad resulta mejor valorada en las tiendas de descuento, el precio, mejor valorado en los supermercados, y el etiquetado, tanto en los súper como en las tiendas de descuento.

Las marcas blancas iniciaron ofreciendo productos de compra básicos, para ir ampliando su gama y oferta con el paso del tiempo. En la actualidad, los distribuidores están ofreciendo dos o más cualidades de marca blanca. En la medida que una marca blanca posea una fuerza y un valor mayor que la marca de un fabricante, la primera desplazará a la segunda en el gusto del consumidor.

1.3.3 Consumo híbrido:

Doble traslado, hacia el mainstream y hacia las marcas blancas; se incrementó a raíz del desarrollo del lowcost, incrementado con la crisis económica; los consumidores entran y salen de las marcas premium, medium y low cost y en cada acto de compra los clientes persiguen la satisfacción perfecta: un precio asociado a aquel o aquellos atributos de calidad por los que está dispuesto a pagar, el pricing for value; por lo que se abre el camino hacia el consumo híbrido, donde lo único constante en su comportamiento es que se comporta de muchas maneras distintas.

Los consumidores se han acostumbrado al consumo dual de unas u otras marcas, con la siguientes actitudes:

• De retaguardia: “Consumía antes una, he probado la otra y volveré a la primera”.
• De confianza última: “Navego entre dos aguas, pero sé donde recurrir en el momento de la verdad”.
• Facilidad y sencillez en cada momento.
• Conveniencia: “Aunque no se la más buena”.

Los factores de innovación, seguridad, tradición, especialización y diferenciación se identifican con las marcas de fabricante; la accesibilidad resulta muy parecida entre unas y otras marcas, y el de control, precio barato, oferta resultan favorables a las marcas blancas (de distribuidor); sin embargo, se están reduciendo a marchas forzadas algunas diferencias entre las marcas de fabricante y las de distribuidor, como es el caso de la innovación, la seguridad o el placer.

1.4 Nuevo concepto de precio por parte de los consumidores:

Tres hipótesis conducen a mayor sensibilidad por parte de los clientes:

• Primera: El consumidor desconfía del concepto de calidad y percibe que más precio no siempre equivale a más calidad.
• Segunda: El bajo precio no significa siempre baja calidad, ni branding inconsistente.
• Tercera: El cliente percibe el precio como algo dinámico.

El consumidor aprendió a comprar productos más caros en épocas de prosperidad, ahora está aprendiendo a comprar productos más baratos, sin renunciar a estándares de calidad ni determinadas funcionalidades; el valor de las cosas se convertirá en un elemento cada vez más importante.

El precio aparece como el instrumento de cambio en esta nueva visión; resulta resolutivo; primero discrimina y evalúa en el origen del acto de compra del cliente y, posteriormente, sigue haciendo lo propio entre actitud e intención de compra; condiciona todo el proceso de compra desde el inicio, obliga al marketing a realizar una nueva reflexión, para identificar el valor que le otorga el cliente en cada momento.

Los pasos para fijar los precios basados en el valor que el cliente otorga al producto o servicio son:

• Comprender cuál es el valor sostenible que el producto o servicio aporta al cliente.
• Crear el valor.
• Comunicar el valor creado a base de elementos tangibles o intangibles.
• Convencer a los clientes de lo que vale el valor ofrecido y de que lo deben pagar.
• Medir el valor y traducirlo a precio.

La estrategia de precios a largo plazo se asocia a las ventajas competitivas:

• Diferenciación.
• Eficiencia en costos.
• Costo y valor combinados.

Existes cuatro tipologías de compradores que muestran actitudes distintas ante la relación precio/valor:

• Compradores de valor: Evalúan los atributos y los confrontan con los valores diferenciales y con los competidores.
• Compradores de relaciones: Lealtad a marcas reputadas y a aquellos proveedores que les han proporcionado experiencias satisfactorias anteriores.
• Compradores de precios: No pagan más por cualquier valor añadido y solamente se relacionan con precios que satisfagan sus criterios mínimos.
• Compradores de comodidad: Comparan poco, se mueven por la conveniencia, por la proximidad física o virtual, y se dotan de marcas conocidas, sean de la gama que sean.

1.5 Nueva presentación del consumo:

Se ha producido un desplazamiento general del consumo y un traslado masivo hacia la zona de los precios más bajos, ya que los clientes no están dispuestos a despilfarrar como antes y jerarquizan el precio de manera distinta respecto al valor.

Sería un error adjudicar el concepto de marca exclusivamente a las de fabricante cuando los consumidores también tratan como tales a las de distribuidor; el cliente se mueve mucho más a sus anchas: elige bienes y servicios de su nuevo entorno yendo de uno a otro en plena complementariedad de canales.

2 REIVENTING YOUR BUSINESS MODEL, RYBM.

El viejo paradigma del marketing ha cambiado de forma radical: Son los clientes quienes expresan claramente la oferta deseada, el formato, el precio que están dispuestos a pagar en cada momento y el canal de compra elegido, siendo un modelo de inversión y producción inverso; que a partir de la demanda del cliente se construye la oferta y el precio e ha convertido en el impulsor fundamental de la toma de decisiones de compra.

El pricing estratégico será la coordinación de interrelaciones de marketing y decisiones financieras para alcanzar precios beneficiosos, requiriéndose para ello de un nuevo enfoque sobre la base de:

• Comprender los segmentos según sus variables o factores de referencia.
• Conocer la estructura de costos que soporta la nueva estrategia.
• Tener en cuenta a los competidores y su capacidad de competir.
• Tratar de anticipar cambios, tecnológicos o no, que influyendo en la cadena de valor modifican los modelos anteriores. La sensibilidad al precio de los consumidores ha variado y ahora aceptan solo precios asociados a una serie de valores y las empresas deben ordenar de forma distinta los factores productivos, de modo tal que los costos de producción se reduzcan, pudiendo vender más barato y ampliar los recursos para crear nuevas actividades que tengan que ver con el valor que otorgan a sus productos y servicios.

Innovando otro modelo más flexible y novedoso, se tienen cuatro elementos fundamentales:

• Propuesta de valor para el consumidor.
• Recursos clave.
• Fórmula para obtener beneficio.
• Procesos clave.

La reinvención del modelo requiere una serie de innovaciones asociadas a la producción: Deslocalización, Externalización, Proveedores, Logística, Internacionalización.

Las innovaciones relacionadas a la fórmula para obtener el beneficio (Finanzas) son las siguientes: Plazo breakeven, Ajuste capital fixe, Ajuste beneficios.

Las innovaciones asociadas a los procesos (Operaciones) son las siguientes: Producto Básico. Precios dinámicos, E-business, Canal descuento, outlet.

Existen seis fuentes de innovación en las empresas: laboratorios, empleados, usuarios, análisis de la competencia, subcontratación de ideas, innovación abierta y participativa; siendo lo importante que las empresas sean capaces de tender puentes entre unas fuentes y otras, al servicio de los negocios, siendo cuatro los ejes de innovación básicos:

• Productos y servicios.
• Procesos.
• Personas y organización.
• Modelos de relación.

Dichos ejes afectan tanto a los elementos internos (cultura, estrategia, modelo de gestión), como a los externos (stakeholders, clientes, proveedores, competidores), tratándose de un esfuerzo integral de la organización.

La primera oleada innovadora se produjo durante los setentas, con empresas de tecnologías de información como Apple e IBM, que reaccionaron rápidamente, debido a la amenaza del impacto de los productos japoneses, donde Apple se mantiene fiel a su modelo de negocio innovador y sigue lanzando los productos más novedosos con la última tecnología y con una imagen en todo el mundo de empresa innovadora.

La segunda oleada fue en los ochenta a través de los buyouts y hacia finales de dicha década el entorno se vuelve más global y dinámico, aumentando la competitividad mundial, incrementando el interés de la organización por crear, desde su interior, elementos que permitan vencer a la competencia.

La tercera oleada fue la digital de los noventa, y cuatro lecciones de innovación a partir de ellas: de estrategia, de procesos, de estructura y de habilidades.

Los beneficios de una empresa al invertir en innovación son:

• Ventajas ante la competencia al mejorar el producto o el servicio ofrecido.
• Mejor aproximación y satisfacción a los clientes y acceso a nuevos clientes.
• Alargamiento del ciclo de vida del producto o servicio.
• Mayor adaptabilidad del producto o servicio a las demandas del mercado actual.

Las principales desventajas e invertir en innovación son:

• El costo de la inversión.
• La protección de las patentes.
• Gap entre innovación y aplicación.

La innovación es el distintivo de las empresas más importantes del mundo; a más negocio, más inversión en innovación; por lo que el éxito de la organización depende, en gran medida, en aprovechar el conocimiento, las habilidades, creatividad innovadora y motivación, así como del aprendizaje organizativo, todos circunscritos en la cadena de valor de la organización.

2.1 Innovaciones asociadas a la producción.

2.1.1 Internacionalización y deslocalización:

La diferencia principal entre los conceptos de globalización e internacionalización, es que el primero no se basa en crear una empresa en un país y posteriormente extenderla, sino que el mercado para la empresa es el mundo entero.

La estrategia de internacionalización puede seguir dos enfoques: uno global suponiendo la reproducción de una fórmula en el extranjero, o uno multinacional, donde se trata de adaptar los puntos de venta a las condiciones nacionales de cada país donde se pretenden asentar; por lo que el principal sistema de reducción de costos relacionado con la internacionalización es la deslocalización empresarial.

2.1.1.1 La deslocalización:

Es el traslado de actividades productivas de países industrializados a países en vías de desarrollo, para reducir costos laborales, de materias primas u otros requisitos del mercado, para mejorar su competitividad en el mercado y disminuir el precio de venta de sus productos.

Las empresas internacionalizadas obtienen ventajas adicionales si consideran:

• La obtención de un suministro centralizado.
• La introducción de una nueva fórmula comercial o una mejora.
• La búsqueda de ventajas de localización.

Entre las principales desventajas de una empresa que busca internacionalizarse están:

• Barreras aduaneras y arancelarias.
• Imperativos políticos de los países en que se pretende instalar.
• Costos de transporte.
• Selección errónea del mercado.

La mayoría de las empresas desea incrementar su cuota de mercado y reducir costos, cuando el mercado del país de origen está alcanzando su madurez y optan por esta estrategia, en busca de nuevos mercados a explorar.

2.1.2 Externalización (Outsourcing):

Responde a las necesidades de reducir costos y se puede concebir como el uso concentrado de recursos, bienes y capacidades de un tercero, con niveles garantizados en cuanto a calidad, rendimiento y valor frente al costo, así como un método de evaluación, para proporcionar servicios que antes se realizaban dentro de la empresa; y para acometerlo es necesario evaluar la capacidad de la empresa para adaptarse a ella y seleccionar minuciosamente al proveedor con el que pretende aliarse.

Aparece como una herramienta potente y útil que facilita a la empresa; la reducción de costos, la liberación de numerosos frenos y la aceleración de la expansión nacional y sobre todo internacional.

Sus beneficios son:

• Reduce costos y los libera para desarrollar otros recursos relacionados con el core business.
• Mejora la calidad al asociarse con un partner externo.
• Agiliza la gestión de los recursos principales, sin desviarse en aspectos secundarios.

2.1.2.1 Cultura de externalización:

La dificultad principal consiste en implantar una cultura que haga comprender a los equipos, las mejoras que les va a suponer y el manejo adecuado de la información, supondrá una nueva ventaja para la organización, en la medida que aprenda del partner; por lo que externalizar algún proceso en la organización debe englobar una estrategia a largo plazo, que minimice costos, potencie el crecimiento y la calidad del producto o servicio ofrecido, siendo una fuente de innovación, para adaptar el modelo de negocio al entorno cambiante, caracterizado por una demanda creciente de precios bajos, sin descartar el valor de determinados criterios de calidad.

2.1.3 Nueva relación con los proveedores:

El principal reto de las empresas consiste en gestionar la cadena de suministro, ya que sólo así serán capaces de competir; pues ayudándose mutuamente y atendiendo a las necesidades de la otra parte, el proveedor optimiza el beneficio mutuo de la relación y la eficacia.

Toda buena alianza con un proveedor necesita entre otras cosas: el marco temporal de la alianza, una confianza absoluta entre ambos, establecer los criterios de calidad exigidos, plantear el win-win de la relación.

2.1.3.1 Win win:

El paso previo a las nuevas alianzas con los proveedores, más íntimas, más estratégicas y más internacionales, fue el just in time; donde las firmas establecían los criterios y seleccionaban los proveedores, pero las alianzas actuales plantean relaciones mucho más igualitarias, más win win; siendo fundamental la participación de los proveedores en el diseño de los productos y servicios de la empresa, fijando conjuntamente los criterios de calidad, costos y aprovisionamiento, donde uno se apoya en el expertise del otro, lo cual redunda en ventajas para ambos.

2.1.3.2 Beneficios de la relación intensa con los proveedores:

El beneficio mutuo conduce a: Establecer relaciones que equilibren las ganancias a corto plazo con otras consideraciones a largo plazo, intercambiar información para la mejora de ambos y reducir costos, incrementar la capacidad para crear riqueza a todas las partes, optimizar costos y recursos.

2.1.3.3 Proveedores y sensibilidad al precio:

Una relación cercana y bien gestionada también influirá en el precio al firmar contratos a largo plazo; a mayor compenetración y mejor relación con el proveedor, mejor será el producto y mayores serán los beneficios, teniendo más posibilidades de éxito.

2.1.4 Logística:

Es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente; determina y coordina, de forma óptima, el producto y el cliente correcto, en el lugar y en el momento adecuado, es decir su rol es satisfacer la demanda; siendo sus actividades clave: Servicio al cliente, transporte, gestión de inventarios y procesamiento de pedidos; actividades que bien gestionadas acompaña al proceso de expansión de las empresas, para lo cual se requiere de un buen equipo de gestión.

Sólo las cadenas logísticas ágiles, adaptables y bien alineadas proporcionan a las empresas una ventaja competitiva sostenible.

2.1.4.1 Orígenes y evolución:

La cadena de distribución mantiene cada vez menos inventarios, y esta necesidad se ha potenciado gracias a las estrategias de Just in Time, que se utilizan para optimizar el proceso a base de eliminar todo tipo de despilfarros, minimizar los costes de almacenamiento y reducir los tiempos de entrega.

2.1.4.2 Beneficios de la logística:

Principales beneficios:

• Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.
• Mejorar la rotación de los inventarios y la coordinación con cómo reducir la duplicación de esfuerzos.
• Estandarizar al máximo la programación de los pedidos.

Principales desventajas:

• Ubicación indefinida dentro del organigrama de la empresa.
• Excesiva influencia del gerente de logística en el control de la gestión empresarial.
• Excesiva influencia de la producción y el control de los pedidos.

2.1.4.3 Aplicabilidad de la logística:

Es necesario tomar en cuenta una serie de aspectos que implican la relación con el cliente: Grado de certeza, Grado de confiabilidad, Grado de flexibilidad, Aspectos cualitativos y la Mejora continua.

2.1.4.4 Logística y sensibilidad al precio:

El sector logístico se ha convertido en el camino más eficiente para poner en práctica diversos y novedosos sistemas de comercialización, mediante los nuevos flujos de información y sus retos son: el tiempo, la seguridad y la drástica reducción de costos que la eficiencia permite; siendo la logística para el cliente uno de los intangibles más valorados.

2.2 Innovaciones asociadas a la fórmula para obtener beneficio:

La empresa debe ordenar su estructura financiera no sólo al servicio de unos beneficios rápidos, sino asumiendo que la rentabilidad exige también: la sostenibilidad social y la sostenibilidad del negocio.

La fórmula del beneficio se convierte en pieza maestra para la sostenibilidad de toda la estructura de innovación, la cual tiene que ver con el modelo de ingresos, la estructura de costos y la velocidad de los recursos.

Hay cinco aspectos para plantear formas innovadoras en el campo de las finanzas para que la empresa cumpla sus objetivos:

• 2.2.1 Montante de capital fijo: Se trata de un verdadero trade off en relación con estructura de capital deseable para un proyecto.
• 2.2.2 Break even point: Se presenta cuando la diferencia entre las ventas y los gastos es cero; por lo que es recomendable retrasar el momento de su aparición.
• 2.2.3 Montante de los beneficios: La visión social de la empresa lo requiere en aras de su sostenibilidad a largo plazo.
• 2.2.4 Modificación de la estructura de costos: Lo cual ha facilitado el proceso de externalización y reordenación de la cadena de valor.
• 2.2.5 Gestión de riesgos: Para garantizar la rentabilidad y viabilidad del negocio, evitando posiciones especulativas en un marco de responsabilidad corporativa.

2.3 innovaciones asociadas a los procesos:

Existen una serie de innovaciones asociadas a los procesos de producción que hay que tener en cuenta en el momento de reducir costes; como la creación de productos básicos.

2.3.1 Productos básicos:

Presentan únicamente los beneficios fundamentales a un precio bajo que responde sólo por todo él, sin tener en cuenta los complementarios; por lo que el desarrollo del básico ha convertido los elementos complementarios en nueva fuente de ingresos para la empresa; se trata de la aplicación de precios incrementales al producto básico, a medida que el cliente decide añadir componentes complementarios, asociados a su vez a incrementos parciales de valor añadido.

El primer efecto ante los consumidores es que se abarata el producto o servicio, aunque la suma de un producto básico más una serie de complementarios pueda ser más cara que el antiguo full Price; lo que ocurre es que la percepción del cliente es otra. De ahí el éxito de los básicos dentro de las estrategias de reinvención del modelo de negocio que aporta el fenómeno low cost.

El consumidor persigue tanto el básico como el full Price en el canal y el momento que es capaz de ofrecerle el precio deseado.

La nueva estética de os básicos ha facilitado enormemente su expansión, no sólo entre los low cost o entre las marcas relevant, sino también en todas las gamas de productos, y las razones por las que los básicos son los verdaderos protagonistas del low cost son:

• Son considerablemente más baratos que los full Price, a pesar de que la suma de básico y complementarios sea superior al full Price, los clientes se motivan con los precios baratos.
• Permiten que los consumidores opten por los elementos que desean recibir, les aportan valor y no tengan que pagar por aquellos que no valoran o desconocen.

2.3.2 Precios dinámicos:

En el escenario actual, donde los clientes son híbridos, se mueven hacia el pricing for value y el precio se ha instalado en el origen de la toma de decisiones de compra, la dinamicidad de los precios se presenta como una fuente de innovación destacada, asociada a los procesos; el pricing for value supone la coordinación de los departamentos de marketing y ventas por un lado, y de finanzas por otro, pero sobre todo la implicación de toda la organización en este nuevo enfoque de precios.

La gestión de los precios dinámicos facilita a las empresas nuevas oportunidades de retorno en los períodos valle, a los consumidores les ofrece la posibilidad de obtener un bien a un precio mucho más bajo de lo que jamás habrían logrado de otra forma y en la sociedad se pueden vender más productos y se genera más riqueza.

Los precios dinámicos no pueden ser percibidos como injustos y han de ser aceptados como creíbles y justificables, porque el consumidor puede rechazarlos automáticamente por discriminatorios; por lo que en cuanto se ha empezado a aplicar una política de precios dinámicos, resulta muy difícil dar vuelta atrás, buscando precios más altos o más bajos, al margen del valor que desprenden los consumidores en cada momento.

2.3.3 Online:

Los europeos son cada vez más internautas; utilizan la red como lugar común de información, de comunicación, y avanzan considerablemente en cuanto al uso de nuevas tecnologías; la televisión ya es superada por internet en el consumo medio de los europeos.

La crisis económica ha acelerado el nacimiento de negocios a través de la red en busca de la reducción de costos; por lo que el online es una alternativa para maximizar el valor aprovechando las relaciones y la materia prima de la red; el concepto de espacio comercial ha cambiado y la logística se convierte en indispensable para cuadrar la máxima oferta en la web con nulo stock pero capacidad de reacción suficiente como para hacer llegar al domicilio de los compradores el género en el mínimo tiempo.

2.3.4 Outlets:

Este nuevo sistema de distribución ofrece marcas de calidad, de temporadas anteriores y excedentes, pero a precios muy rebajados; no se perjudica tanto la imagen de las grandes marcas como los saldos, las liquidaciones o los mercadillos.

La primera generación de factory outlets, fue en los ochenta, en ciudades fabriles, de larga tradición industrial; el precio es muy aleatorio y el público es fundamentalmente familiar ; la segunda generación fue en los noventa, con promotores especializados que toman la iniciativa de gestión, con grupos selectos de marcas y controlan los precios de venta, cuidan la arquitectura y los establecimientos se asemejan a las boutiques de las grandes ciudades; la tercera generación, a mitades de los noventa, con marcas de gama media alta, instalaciones con aspecto de villages, aumentan el placer de la compra, se ubican a una hora de distancia de las grandes ciudades turísticas, con clientela familiar y turistas; la cuarta generación, se concita en torno al placer de comprar y son atractores de turistas.

El outlet online se encuentra en fuerte crecimiento en toda Europa, en aquellos países donde el e-commerce se halla más implantado y su evolución dependerá de la capacidad de penetración del e-commerce en Europa.

2.3.4.1 Producciones especiales para los outlets:

En los outlets se comercia con saldos de colecciones pasadas, excedentes de producción, pero también con producción especial para este canal; algunas firmas ya anuncian que fabrican piezas especiales para los outlets.

Crece el negocio de los outlets, mientras las legislaciones nacionales o regionales relacionadas con el consumo permanecen fuertemente restrictivas en Europa, al objeto de distinguir claramente, por una parte, el tipo de productos y servicios que llegan al mercado físico, así como su origen y calidad y, por otra, los períodos en los que se pueden ofrecer descuentos o rebajas.

2.3.4.2 Riesgo de canibalización:

Si el cliente tiene un costo elevado de su tiempo para justificar el viaje al outlet, requerirá un importante incentivo en términos de precio y también exigirá calidad de servicio, estilo, selección de tallas, etc; el costo de tiempo del consumidor facilita la comprensión del comprador de value for Money y de las características que debe tener la oferta en el outlet para ser atractiva; pero a los outlets los coloca ante el riesgo elevado de canibalización si no son capaces de presentar la oferta en el contexto de valor que el cliente requiere.

3 GESTION DE LA MARCA EN TIEMPO DE ALTA SENSIBILIDAD AL PRECIO.

3.1 Algunos hechos:

Las compañías aéreas fueron radicales desde el primer momento; todos los extras que se ofrecían antes, se convirtieron en una nueva fuente de ingresos y con el tiempo las compañías tradicionales han adoptado casi todas esas políticas de reducción de costos; a cambio de precios mucho más bajos, millones de viajeros están dispuestos a viajar a aeropuertos alejados del destino siempre que se mantengan los dos factores clave: el traslado a un lugar determinado y la seguridad aérea.

Cada vez hay más personas que visita villages y portales outlet para adquirir primeras marcas a precios muy rebajados, pues saben que detrás de cada marca hay una empresa fabricante de alta gama que responde por las prendas adquiridas; como Tommy Hilfiger que es una tienda exclusiva, que fabrica colecciones especiales para outlets con telas y calidad distintas, ofreciendo una marca premium accesible.

3.2 Nuevo escenario de las marcas:

Los hechos anteriores responden a distintas actitudes de las empresas ante el cambio radical de los consumidores en la percepción de las marcas. La demanda generalizada de precios bajos acrecentada por la crisis económica de 2008, está produciendo un elevado nivel de confusión en la fijación de precios por parte de las empresas que repercute en el nivel de afectación a las marcas.

Las oportunidades son los básicos, las segundas marcas propias, el producir para las marcas de distribuidor o la amplia gama de opciones que presenta el canal outlet en su vertiente física o virtual. La composición final de la producción que irá a los otros canales dependerá del posicionamiento pretendido, del estado de la competencia y, sobre todo, de la gestión de la marca.

3.3 Gestión del precio y de la marca:

En períodos de alta sensibilidad al precio, el comportamiento de las marcas deberá referenciarse a cuatro aspectos:

• Valor percibido: Con base al mix de los beneficios fundamentales y complementarios que el cliente presenta en cada acto de compra.
• Propuesta de valor: La propuesta de valor única no puede sufrir merma en el roce con el canal y para su análisis se debe desglosar los beneficios fundamentales y los complementarios y conocer la disponibilidad de los clientes a reducir algunos de los beneficios a cambio de precio y en qué condiciones.
• Capacidad de proponer un precio para cada cliente: Requiere que la estructura de la empresa no sólo esté preparada para ofrecer los distintos precios, sino que sea capaz de incorporar, a través de cada uno de ellos, la ventaja competitiva que lo patrocina.
• Momento de la compra: Distinguir entre los actos cotidianos y los de impulso y entre los canales que utiliza el consumidor.

3.4 Construcción de la propuesta de valor:

3.4.1 Para los grupos de compradores:

Entre las ventajas competitivas están las de diferenciación, las de eficiencia en costos y las combinadas de costos y valor, y para plantear propuestas de valor adecuadas a segmentos de compradores, hay cuatro grupos de compradores identificados:

• Compradores de valor: donde la propuesta de valor se asocia con: o Alto nivel de aspectos materiales y funcionales. o Alto nivel de representación social. o Alto nivel de aspiraciones y experiencias. o Bajo nivel de las asociadas a la compra.
• Compradores de relaciones: donde la propuesta de valor se asocia con: o Alto nivel de representación social. o Alto nivel de aspectos asociados a la compra. o Nivel medio de aspectos aspiracionales y experienciales. o Nivel medio de algunos aspectos materiales y funcionales.
• Compradores de precios: donde la propuesta de valor se asocia con: o Alto nivel de aspectos asociados a la compra. o Bajo nivel del resto de los aspectos.
• Compradores de comodidad: donde la propuesta de valor se asocia con: o Alto nivel de algunos aspectos materiales y funcionales. o Alto nivel de aspectos asociados a la compra. o Bajo nivel de los otros dos.

3.4.2 Para las gamas:

El nuevo escenario de las marcas afecta a todas por igual, a las de gama premium, medium y low cost.

• Estrategias para marcas premium: La alta sensibilidad al precio desencadenada con la crisis afecta al mundo del lujo, porque el consumidor e estas marcas está cambiando; el lujo cambia de criterio y por ello las firmas de lujo están adoptando estrategias dispares, desde el mantenimiento de los precios y e incremento del valor hasta el abandono de la posición para ocupar otra low cost; pero en el futuro un grupo de consumidores de gama alta permanecería fiel a esas marcas, reafirmando el rol histórico del alto precio en el lujo.

• Estrategias para marcas fast premium: Cualquiera de las modalidades de fidelización, que rebajan efectivamente los precios a sus clientes, tendrá valor ante ellos en la medida en la que lo asocien con la marca del club más que con las marcas que lo integran; el riesgo de no acertar resulta elevado.

• Estrategias para marcas medium: Son las que mayores dificultades tendrían para mantener su propuesta de valor ante la avalancha de precios más baratos para impulsar las ventas y mejorar la cuota de mercado.

• Las marcas relevant compiten con las low cost y las medium en igualdad de condiciones en una zona en la que el precio es el factor determinante de la compra.

• Estrategias para marcas low cost: Los consumidores no mantienen ninguna fidelidad a la marca ni al canal, por lo que actúan de forma errática a la caza de los precios más baratos, este público no desea otro mensaje que no sea el precio, por lo que rechaza la comunicación y lo grave es que la marca low cost se ve siempre obligada a reducir los precios.

3.4.3 Para los precios según la dinamicidad:

• Estrategias para full price: deberán mantener las soluciones probadas, reforzar las relaciones y crear y mantener la experiencia de la marca en el punto de venta y en el entorno.

• Estrategias para los básicos: deberán comunicar persistentemente el precio asociado a la ventaja competitiva que lo facilita, asociarlos a la modernidad y utilizar el básico para fomentar el consumo de los complementarios.

3.5 Condicionantes para la extensión de la marca:

Se requieren marcas con personalidad, identidad, autoridad, amplitud, definición estratégica y significado, tanto sean de fabricante como de distribución; hay que preservar nítida la marca en las alianzas con proveedores, en el canal y en el punto de venta; es decir en toda la cadena de valor, lo cual entraña mayor riesgo en la misma línea y en las monomarcas.

Se puede proceder a la extensión si la marca va a ser capaz de aportar valor y ventaja competitiva y los clientes la van a percibir como una nueva oportunidad en otra categoría o línea.

3.6 Procesos de innovación permanente relacionados con la marca:

En plena expansión del low cost se han producido enfrentamientos entre los fabricantes y los distribuidores por la cuota de mercado; pero el escenario de las marcas no las divide entre las de fabricante y las de distribuidor, sino entre las que gestionan bien el branding y las que no, entre las que aprovechan las ventajas competitivas de toda índole y son capaces de expresarlas a través de la marca y entre las que ajustan adecuadamente precio y valor.

3.7 Nuevo paradigma de precios y marcas:

Parece ser que los clientes están dispuestos a asumir la dinamicidad del precio frente a su anterior estaticidad sin mermar el valor de la marca, excepto en los casos de las marcas de alta gama, en las que cualquier movimiento del precio tendría un efecto negativo.

La primera característica del nuevo paradigma es la gestión de la marca, puesto que el cliente las evaluará por el valor que aporten y su precio; la segunda se relaciona con el diseño estricto del producto o servicio, ajustado al precio, donde cada marca ofrecerá el mix de beneficios más ajustado a su valor y al precio que el cliente está dispuesto a pagar en cada momento; la tercera consiste en reforzar, ampliar y comunicar a los consumidores constante y eficazmente, los atributos por los que los clientes adoptan la marca, pero siempre incluyendo el factor precio; el liderazgo de precio no sólo no está reñido con otras estrategias, como la especialización o la diferenciación, sino que, en adelante, el éxito requerirá que se combinen.

4 CASOS DE INNOVACIÓN PARA PRODUCIR PRECIOS BARATOS: IKEA, ING DIRECT, MERCADONA, PRIVALIA.

4.1 Ikea:

En 2007, se iba a abrir la tienda de IKEA en el centro de GranVía 2, la segunda de la gran Barcelona; donde la afluencia de gente que acudía al entro desde toda Cataluña, lápiz en mano, fue determinante para decidirse por la segunda apertura.

Fue un total acierto aquella campaña de publicidad que separaba familias y parejas según la cercanía a una de las dos tiendas de Barcelona, un modo peculiar de segmentar.

IKEA a partir de 1973, empezó a expandirse fuera de Suecia hasta abrir más de trescientas tiendas por todo el mundo que son visitadas anualmente por unos 590 millones de personas y se ha convertido en el mayor emporio mundial del mueble; la empresa funciona a través de un sistema de franquicias donde existe un gran franquiciador, que es grupo IKEA y una serie de franquicias independientes; su modelo de negocio le empujó desde el primer momento de forma decidida a la internacionalización y actualmente está presente en 38 países, son un target generalista, a buen precio, moderno y con diseño incorporado.

El producto IKEA se posiciona en precio, variedad y contacto con el producto y lidera el ranking en los criterios de variedad y contacto con el producto; su core product se focaliza en el mueble de la casa a base de productos de una alta funcionalidad y confort y ha expulsado tanto el transporte como el montaje, ya que ambas funciones las realiza el cliente.

La necesidad de una estrechísima colaboración convierte al proveedor en un actor primordial, denominada Overtag (ventaja), los proveedores no son exclusivos, pero sí los diseños.

IKEA dispone de otra ventaja competitiva y sostenible en el tiempo: el desarrollo operacional del producto, de abajo a arriba; las tiendas venden los productos que reciben y el crecimiento constante de las ventas le permiten aumentar la producción de un año para otro, lo cual facilita incrementar la fabricación y reducir el costo unitario; siendo el objetivo de todo el proceso, maximizar la rotación de los productos en las tiendas, minimizando los stocks; erigiéndose como un auténtico champion en la relación con los proveedores, el desarrollo logístico, la internacionalización y la externacionalización, siendo de las empresas que mejor ha desarrollado el producto básico y tiene sus oportunidades de mejora, en el canal de descuento, gestión de internet y mayor agilidad en los precios dinámicos.

4.2 ING Direct:

Antes de la crisis económica de 2008, España era un gran banco, por razones políticas y culturales; en las primeras, un proteccionismo histórico del gobierno sobre las instituciones financieras que impedía que la batalla se librase en el campo de los precios, por lo que se reorientó a los servicios (proximidad y cercanía), y las segundas por los contactos, la confianza en la palabra dada y el apretón de manos.

ING Group era en 1996 uno de los principales grupos financieros con presencia en más de 50 países y con una voluntad clara de liderazgo; detectaron la oportunidad de lanzar un producto sencillo, de ahorro, bien retribuido, a través de canales directos (en ese momento, el teléfono) y penetrar eficientemente; siendo su visión, ser el banco preferido de los consumidores en el mundo y su modelo trata de ser simple en la operativa y relación con el cliente, y eficaz en todos los proceso propios de la empresa, para aportar valor a los consumidores.

No era cuestión de satisfacer todas las necesidades financieras de los clientes, simplemente detectar una necesidad común para una masa crítica que permitiera desarrollar una oferta muy sólida; el cliente empezaba a trabajar con ING Direct, sin dejar de ser cliente de su banco anterior, siendo ING su otro banco; una vez consolidado el modelo, se abrieron algunas oficinas en las principales ciudades españolas y europeas, ayudando a consolidar la imagen de cercanía y solidez.

Uno de sus factores más exitosos es la estrategia de deslocalización, captando nuevos clientes y dando mantenimiento a través de canales directos; internet y teléfono, que son muy ágiles y baratos; por lo quela falta de presencia física es compensada por un gasto publicitario muy superior a la competencia.

Ha desarrollado ampliamente las innovaciones en torno al producto como la internacionalización y la deslocalización, destacan la creación del producto básico y la utilización de internet como canal mayoritario de las transacciones con los clientes.

4.3 Mercadona:

La crisis de 2008 era vista con mucha preocupación por Mercadona, líder de la distribución en España y asumía que sus cinco stakeholders iban a atravesar por serias dificultades: El jefe (el cliente), los trabajadores, los proveedores, la sociedad y el capital.

Notaron que el jefe había dejado de entrar a las tiendas, ya que se habían desviado de su modelo, por lo que era necesario volver a él, para que los clientes pudieran seguir comprando lo de siempre, con el mismo nivel de calidad, a pesar de contar con un presupuesto menor, ya que lo que el consumidor necesitaba era que con menos referencias pudiese satisfacerse las mismas necesidades, ahorrando tiempo y mejorando la productividad.

Mercadona nació en 1981 en España y en 1993 adopta el Modelo de Calidad Total que desde entonces ha marcado el paso de la compañía y ha puesto al jefe en el origen de todas las decisiones; siendo su propuesta de valor: Siempre precios bajos y Distribuidor Totaler.

• Siempre precios bajos: Relación con proveedores e interproveedores, para eliminar promociones y establecer un precio único que es el mismo para todos los supermercados, asegurado a través de un contrato con los proveedores.
• Distribuidor Totaler: Aseguran a su jefe una compra garantizada global en cuanto a precio y calidad.

Ha desarrollado muchas de las políticas propias de empresas low cost, pero donde su apalancamiento low cost se muestra excelente es en la relación con los proveedores, el producto básico y la logística, que la han convertido en líder indiscutible del mercado de la distribución española.

4.4 Privalia, canal Outlet Online:

Se trata de un nuevo producto para un nuevo mercado; no existía un lugar físico ni virtual, un emporio donde marcas y clientes pudieran encontrarse. Internet facilitaba la creación de un segundo mercad para dar salida a los productos de restos de temporada de las primeras marcas y que grupos cada vez más numerosos de clientes estaban interesados en adquirir a buen precio, planteando desarrollar y lanzar u club privado de ventas outlet online.

E mercado de la moda tiene un comportamiento marcadamente local y las estrategias difícilmente son replicables, por lo que en 2006 nace Privalia, con un equipo de 5 privalios (personas que trabajan en la compañía); el concepto: combinar ingredientes de mercado con altas tasas de crecimiento: e-commerce, la venta a distancia y el comercio outlet, convirtiéndose en un club privado de ventas outlet online que vende productos de primeras marcas a precios rebajados de hasta el 70% durante un período de tiempo muy limitado, cuatro días normalmente; ofertas sólo disponibles para la comunidad de socios de Privalia mediante una presentación detallada, cuidada y discreta que cumpla con los requisitos de las marcas; los interesados se registran online en la página web y a partir de ahí tienen acceso a las promociones.

Los clientes son informados de las campañas por e-mailing que reciben diario o semanal en su correo electrónico y a partir de ahí si están interesados hacen su comprar en el portal web mediante tarjeta de crédito.

Las marcas quieren colaborar con aquellos outlets que mejor cuidan su marca, pero también que les aseguran un nivel de ventas determinado, por lo que las mejores marcas traerán más registros y más clientes; un círculo virtuoso; por lo que para las marcas Privalia significa acceder también a targets desconocidos a demás de inalcanzables, así como a información detallada sobre el perfil y los hábitos de consumo de sus clientes.

El perfil de los clientes (socios) es de un joven adulto, mayoritariamente mujer, con un nivel adquisitivo medio bajo.

Desde que el cliente selecciona y realiza la compra en la web, hasta que recibe su pedido en la dirección solicitada, el proceso se desarrolla durante dos semanas aproximadamente; si no está satisfecho con la compra, podrá devolverlo en el plazo de quince días tras la recepción.

Los países en que podían replicar su modelo debían contar con las siguientes características:

• Bajo porcentaje de devolución de compras.
• Alta penetración de internet.
• Alta motivación a la compras de primeras marcas y moda.
• Con crecimiento económico a corto plazo.

Privalia se ha desarrollado bajo un modelo de negocio de low cost en la medida que basa su estrategia en los siguientes ítems: compra a bajo costo, sin inventarios, sin intermediarios, ofrece el producto en tienda virtual no física, con proceso logístico externalizado.

Epílogo; Innovación, reducción de costos, expansión y riqueza:

Las empresas que aplican las estrategias low cost, y sobre todo las relevant, combinan las catorce fuentes de innovación expuestas, adecuando cada una según sea el ciclo de vida del producto, el momento de la expansión internacional y la coyuntura económica de cada país.

Se trata de marcas relevant que innovan constantemente para reducir costos de producción; venden barato compitiendo con el resto de las marcas low cost y también con las médium, adquiriendo una enorme notoriedad marquista.

Las innovaciones relacionadas con la producción, que son la internacionalización y la deslocalización, la externalización, las nuevas relaciones con los proveedores y la logística:

• Aparecen como indispensables para todas las empresas analizadas.
• Las empresas analizadas responden a la reinvención del modelo de negocio enfocando los criterios financieros de forma adecuada a los objetivos de reducción de costos y aportación de valor.

Las principales diferencias entre las empresas analizadas se producen en la aplicación de las innovaciones relacionadas con los procesos, que son el básico, los precios dinámicos, e-business y la utilización del canal de descuento.

BIBLIOGRAFÍA:

Valls, Josep-Francesc (2010) “Reinventar el negocio, Para vender más barato (o más caro)”. Barcelona, España, Profit Editorial.