ECCO A / S - GESTIÓN DE LA CADENA DE VALOR GLOBAL
A pesar del verano, el clima era nebuloso aquel día de mayo de 2004 como el avión despegó del aeropuerto internacional de Hongqiao, Shanghai. El avión era probable que encuentre algo de turbulencia en su camino hacia el aeropuerto de Copenhague en Dinamarca. El jefe de operaciones (COO) de la fabricante de zapatos ECCO de Dinamarca A / S (ECCO), Mikael Thinghuus, no particularmente disfrutar de vuelos con baches, pero el vuelo en bruto no podía eclipsar la confianza y el optimismo que sentía después de su visita a Xiamen, en el sudeste China. Esta fue su tercera visita en tres meses.
Durante 2003/2004, ECCO gastado recursos considerables en el análisis de dónde establecer instalaciones de producción en China. En este viaje, junto con Flemming Brond, el director de producción en China, Thinghuus había finalizado las negociaciones con Novo Nordisk Engineering (NNE). NNE poseía una valiosa experiencia en la construcción de fábricas en China, la experiencia adquirida a través de su trabajo para Novozymes y Novo Nordisk. Ahora todo parecía estar en su lugar. La construcción debía comenzar en agosto, las máquinas se instalarán en enero de 2005, y el primer par de zapatos se retiraría de la fábrica por el final de marzo de 2005, si todo ha ido bien. El plan era construir cinco fábricas estrechamente conectados en los próximos cuatro años, con una capacidad total de cinco millones de pares de zapatos al año, atendiendo tanto a las necesidades de exportación y el mercado chino, que se espera que crezca en el futuro.
Thinghuus sintió aliviado. Estaba seguro de que las inversiones masivas en China servirían como un paso sólido en un mercado de rápido crecimiento y proporcionar una plataforma única para la exportación al mercado mundial de calzado. Sin embargo, no pudo dormirse en los laureles. La inversión masiva en China fue una parte integral del continuo intento de ECCO para optimizar diversas actividades en la cadena de valor. Funcionamiento cinco fábricas distintas en Portugal, Eslovaquia, Indonesia, Tailandia y poco en China, combinados con una visión declarada de la integración de la cadena de valor global, la tarea a realizar era ciertamente complicado. Por otra parte, ECCO tenía una curtiembre ubicada en los Países Bajos y dos ubicado junto a las instalaciones de producción de calzado en Indonesia y Tailandia. Estas curtiembres habilitadas ECCO para mantener el control del procesamiento de cuero y garantizar la calidad del cuero utilizado en la fabricación de calzado de ECCO.
PRESENTAMOS ECCO
Siempre ha sido nuestra filosofía de que la calidad es lo único que perdura. Es por eso que trabajamos constantemente para crear el zapato perfecto - tan bueno que se le olvida que lo lleva puesto. Tiene que ser ligero y sólido, diseñado sobre la base de la más nueva tecnología y el conocimiento acerca de la comodidad y los materiales. ECCO tiene por qué ser mejores zapatos del mundo - los zapatos con los valores internos

Con el simple lema. "Un ajuste perfecto - una idea simple," Karl Toosbuy fundada ECCO en Bredebro, Dinamarca en 1963 Inspirado por el paisaje abierto y duro en el sur de Jutlandia, Toosbuy presentó ECCO como una empresa con una pasión para caminar agradable. Hoy, después de más de 40 años de la artesanía y la dedicación a la calidad sin concesiones, ECCO sigue siendo sumamente comprometido con la comodidad, el diseño y un zapato encaja perfectamente con el objetivo de zapatos en constante desarrollo que son agradables para caminar en independencia de las condiciones meteorológicas. La visión de la compañía es ser la "marca más buscada en la innovación y el calzado de la comodidad - una posición que sólo puede ser alcanzado por constancia y valentía, la investigación de nuevos caminos, la inversión en los empleados, en nuestras competencias básicas de desarrollo de productos y tecnología de producción."
ECCO objetivo la producción de calzado más cómodo y moderno del mundo para el trabajo y el ocio. Calzado para el trabajo, el ocio y las ocasiones festivas tuvo que ser diseñado y construido con especial atención en el confort de los clientes. Evidentemente, las tendencias en el mercado en términos de moda y la elegancia eran importantes, pero la facilidad de uso era más alta prioridad de diseño de ECCO. Como Søren Steffensen, vicepresidente ejecutivo, declaró: "ECCO no es una marca de moda y nunca lo será. Nosotros no vendemos zapatos, donde el nombre de la marca es la más importante y la calidad es una consideración secundaria. En primer lugar, vendemos zapatos de alta calidad y que es donde buscamos el reconocimiento”.
Productos y Mercados
El grupo ECCO produce varios tipos de zapatos, incluyendo casual y zapatos al aire libre para los hombres, señoras y niños, así como los zapatos semi-deportivas, por dos temporadas diferentes - primavera / verano y otoño / invierno. En 2004, la división de ventas entre las distintas categorías fueron los niños 11 por ciento, damas 47 por ciento, hombres 30 por ciento, y el deporte 12 por ciento. La división deportiva produjo al aire libre, caminar, correr y zapatos de golf.
Categoría de los zapatos de golf de ECCO había experimentado un crecimiento particularmente significativo. Desarrollo de ECCO de zapatos de golf había empezado como una broma entre Toosbuy y Dieter Kasprzak, director ejecutivo (CEO), en el campo de golf de hace 10 años. En 2004, la broma se convirtió en 300.000 pares vendidos, patrocinios de organizaciones internacionales golfistas como Thomas Bjorn y Colin Montgomerie, y numerosas expresiones de aprobación en pruebas independientes de equipos de golf en los Estados Unidos. Después de haber probado los zapatos de golf de ECCO, Rankmark, una empresa estadounidense la realización de pruebas y análisis de los productos de golf objetivas, declaró que "ECCO Golf Calzado fue preferido por más del 90 por ciento de los golfistas más de sus marcas actuales."
En 2004, ECCO exportó más del 90 por ciento de su producción, con los Estados Unidos, Alemania y Japón son los principales mercados. Perfil internacional de ECCO se refleja en la composición de la fuerza laboral. En el mismo año, ECCO empleó 9.657 empleados de los cuales 553 se localizaron en Dinamarca. La compañía trabajó constantemente en la creación de nuevos mercados, especialmente en Asia y Europa Central y del Este. El mercado de América del Norte - Estados Unidos y Canadá - fue de gran importancia para ECCO. En 2004, las operaciones estadounidenses de la compañía alcanzaron el 17 por ciento de crecimiento en las ventas en comparación con 2003. Ese año, las operaciones estadounidenses representaron 875 millones de coronas danesas en ingresos, aproximadamente el 26 por ciento del total del sales.3 ECCO La filial americana había racionalizado su vendorship , la reducción del número de 1200 en 2002 a 1.000 en 2004, sin embargo, los distribuidores restantes habían comprado un volumen más alto. Además, ECCO aumentó su número de asociaciones en un 18 a 34 en 2004. El mercado norteamericano era lucrativo como zapatos se vendían a precios altos. Calzado hombre suelen costar entre 150 dólares EE.UU. y 450 dólares EE.UU. y los zapatos de golf de gran éxito se vendieron por entre 200 dólares EE.UU. y 400 dólares EE.UU.. La mayoría de las ventas de ECCO en América del Norte fue a través de los grandes almacenes exclusivos, como Nordstrom y Dillard.
FINANZAS Y ESTRUCTURA DE LA PROPIEDAD
Durante el período comprendido entre 1999 y 2003, ECCO experimentó estancamiento de la productividad y la disminución de los márgenes de explotación (ver Anexo 1). Por ejemplo, el margen operativo se redujo de 15 por ciento en 2000 a un cinco por ciento en 2002. Por otra parte, las deudas de la empresa aumentó de mil millones de DKK 1 a 2 millones de coronas danesas tras inversiones en expansión y los inventarios. En respuesta a estas tendencias negativas, ECCO lanzó iniciativas estratégicas a racionalizar la logística, se centran en los zapatos más modernos y facilitar la supervisión del mercado. 2004 trajo señales de mejora que la compañía alcanzó ingresos de millones de DKK 150 y levantó su funcionamiento margen a ocho por ciento. La reducción de los valores tuvo un efecto particularmente notable en el resultado de 2004, la liberación de más capital para financiar el plan de crecimiento ambicioso de ECCO. El objetivo de la compañía era aumentar los ingresos a unos 8 mil millones de DKK DKK 9 mil millones en 2013, la venta de 24 millones de pares de zapatos al año.
A pesar de las restricciones financieras en el comienzo del siglo 21, que podría haber desencadenado una oferta pública inicial (IPO) de reunir capital, la propiedad de la empresa se mantuvo dentro de la familia. Antes de su muerte, Toosbuy transmitió sus acciones a su hija Hanni Toosbuy, quien fue presidente del consejo de supervisión (ver Anexo 2). Al comentar sobre la estructura de propiedad de ECCO, Karl Toosbuy declaró:
Yo no creo que una oferta pública inicial es en el mejor interés de la empresa. ECCO es más fuerte debido a la propiedad de la familia. La familia puede asumir riesgos mayores. Estamos en condiciones de asignar. En muchos casos, no tenemos el tiempo para investigar las cosas tan profundamente como sociedad cotizada debe hacer. Sin embargo, estamos seguros de que lo que queremos es lo correcto. Entonces actuamos en lugar de esperar
Mejoras en la organización
Que operan a escala mundial los empleados requeridos con mentalidad internacional y las buenas habilidades de adaptabilidad. Desde su creación ECCO había dado alta prioridad a la educación y la formación continua de sus empleados. La compañía invirtió agresivamente en la formación profesional, el desarrollo profesional, las conversaciones de desarrollo y la expatriación. Establecimiento de ECCO del Centro de Educación y la Conferencia en 1994, el centro de investigación Futura en 1996, y la Academia de Negocios ECCO en 2001 sirvió como signo de compromiso con estas cuestiones. Según Karl Toosbuy, estas inversiones fueron de vital importancia para permitir ECCO para reclutar internamente para los puestos de dirección y, por lo tanto, cumplir su estrategia anunciada en 1991. Esta estrategia afirma que el 80 por ciento de los líderes de la compañía deben venir desde el interior de ECCO. Dos veces durante la década de 1990, Toosbuy había dimitido como consejero delegado sólo para volver a instalar el mismo algunos años más tarde, que sustenta la importancia de conocer la empresa de adentro hacia fuera y adaptarse a la cultura de ECCO.
A pesar de la intención del fundador de la contratación interna para puestos de dirección, en dos ocasiones recientes no podría cumplirse esta ambición. En 2001, ECCO contrató Søren Steffensen en la posición como director de ventas y marketing. Viniendo de un puesto de director en la empresa minorista de ropa de moda danesa, Carli Gry, que tenía una reputación de conocer todos los rincones de compras en Europa y fue un negociador eficaz. Además, Mikael Thinghuus asumió el cargo de director de operaciones (COO) en 2003, con las posiciones mantenidas en IBM y la East Asiatic Company. El tercer miembro del comité ejecutivo fue Jens Christian Meier, vicepresidente ejecutivo, que había pasado la mayor parte de su carrera dentro de la industria del calzado. De hecho inició su carrera en ECCO, continuó en Clarks, y luego se trasladó a Elefanten Shoes como director general antes de regresar a ECCO. Sus principales responsabilidades ponen dentro de los campos de la logística, abastecimiento y manejo de instalaciones de producción de ECCO. Cuando Karl Toosbuy murió en junio de 2004, su hijo-en-ley, Dieter Kasprzak, se convirtió en CEO. Kasprzak había pasado 23 años con ECCO, principalmente como director de diseño y desarrollo de productos. Mientras Toosbuy era conocido por sus habilidades para desarrollar técnicas de producción únicos, Kasprzak era un diseñador de profesión y era mucho más involucrado en el desarrollo de productos y la marca. La muerte de Toosbuy desencadenó consideraciones sobre el desarrollo futuro cada vez más orientada al mercado. Thinghuus comentó: "Evidentemente, podemos aprender algo de las empresas orientadas a la comercialización [Nike, Reebok y Adidas]. Debemos aspirar a ser mejores para decirle lo que representamos. No podemos esperar que nuestra tecnología de producción única durará una eternidad.
Cadena de valor de ECCO GLOBAL
ECCO mantiene enfoque en toda la cadena de valor o de la "vaca del zapato" ya que la empresa solía decir. ECCO compró pieles en bruto y se transforma esto en diversos tipos de cuero que puedan utilizarse en la fabricación de calzado. Cuero constituyó el principal material en la parte superior del zapato que se produjeron en los sitios de producción de ECCO (ver Anexos 3 y 4). La compañía poseía varias curtiembres en los Países Bajos, Tailandia (inaugurado en 1999) y en Indonesia, que suministra el cuero a las fábricas de ECCO en todo el mundo. 2001 adquisición de la mayor curtiembre en los Países Bajos, seguido de una curtiembre de cuero y centro de investigación en el año 2002 de ECCO, hizo posible el acceso que conduce conocimiento experto sobre el bronceado. Curtiduría holandesa de ECCO fabrica alrededor 3.500 cueros crudos al día, lo que corresponde a aproximadamente un millón de vacas por año. Además de proporcionar
Fábricas de ECCO con "wetblue" (ver Anexo 3), el desarrollo y la tarea principal del centro de investigación fue explorar métodos de bronceado menos contaminantes y experimentar con diversos tipos de cuero para la próxima generación de los zapatos ECCO. El centro emplea a 15 especialistas que también eran responsables de formación de los empleados procedentes de Tailandia e Indonesia, lo que permite la nueva tecnología y métodos de curtiembres mejorados para ser difundidos. ECCO fue uno de los cinco mayores productores de cuero de todo el mundo. La mayoría de los cueros crudos se originó en Alemania, Francia, Dinamarca y Finlandia. Además de suministrar el cuero a sus fábricas de calzado de todo el mundo, también se vende el cuero para las industrias automotriz y de muebles. Al explicar las actividades de curtido de ECCO, Toosbuy comentó: "Para nosotros, es una cuestión del nivel de ambición. Hacemos altas exigencias de calidad y los plazos de entrega - más alto que cualquiera de nuestros proveedores han sido capaces de acomodar. En esencia, realmente no tenemos una alternativa a ser autosuficiente.
Además, el plan era establecer una curtiembre en conjunto con las fábricas en China. La estrategia de ECCO era bastante singular, ya que la mayoría de sus competidores habían eliminado la producción propia. Empresas como Clarks y Timberland habían seguido orientada comercialización modelo de negocio de Nike por la externalización de la producción en gran medida. Estas compañías fueron descritos como los vendedores de la marca, es decir, los fabricantes sin fábricas, que sólo diseñan y comercializan sus productos. Mientras Timberland produce aproximadamente el 10 por ciento de sus zapatos en la casa, Clarks habían subcontratado por completo su producción. ECCO, por el contrario, produce 80 por ciento de sus zapatos en-casa. El restante 20 por ciento se externaliza como estos zapatos (por ejemplo, zapatos de señora con suelas delgadas y ciertos tipos de zapatos de deporte) contenían características específicas que no se beneficiarían de Tecnología "inyección directa" de ECCO.
Proceso de producción de ECCO se puede dividir en cinco funciones o fases estratégicas: a gran escala, la evaluación comparativa, de aceleración, de prototipos y laboratorios de producción. Los objetivos de producción a gran escala eran para defender la demanda, la calidad y fiabilidad de funcionamiento, y aún producen altos volúmenes. Producción Benchmarking, por otro lado, se esforzó por mantener el conocimiento y las competencias en términos de oportunidades de mejora y la estructura de costos de producción. ECCO tiene unidades de producción a gran escala en Portugal, Indonesia, Tailandia, Eslovaquia y China (en funcionamiento desde marzo de 2005). Una consecuencia lógica del control de ECCO de su cadena de valor fue que la evaluación comparativa sirvió más para evaluar aspectos tales como la unidad de producción en Portugal, vis-à-vis la planta en Eslovaquia, que establecer los parámetros sobre los cuales evaluar los socios externos. El proceso de aceleración abarca la puesta a punto del sistema de producción en general, tales como la ejecución de un sistema de montaje basado en la nueva tecnología. Mientras que la más nueva tecnología vino de Bredebro, Dinamarca, la creación efectiva del sistema de producción, incluyendo la racionalización de los procesos y de los volúmenes específicos de diversos tipos de materiales, se llevó a cabo en las unidades de producción en el extranjero de ECCO. El desarrollo de nuevos productos, prototipos y tecnologías de producción de laboratorio, se llevó a cabo en el lugar de producción de ECCO de Dinamarca. En particular, el centro de investigación de ECCO, Futura en Tønder, Dinamarca, experimentó con nuevos materiales, procesos y tecnologías. A través de los años ECCO había visto una marcada división de tareas entre Dinamarca y varios centros de producción extranjera. Operaciones anteriores en Dinamarca habían abarcado todo el diseño, prototipo, aceleración, control de calidad, la marca, la comercialización y la mayoría de los aspectos de investigación y desarrollo (I + D), mientras que las plantas extranjeras ECCO realizan la producción de volumen. Por ejemplo, ECCO se habían separado de I + D + i reubicación de muchas de las actividades de los centros de producción, lo que evidentemente estaban más en contacto con la R de ECCO y esfuerzos D desde una perspectiva práctica. Las actividades de I + D llevados a cabo en los centros de producción giraban en torno a su apoyo al proceso de producción y la optimización de los materiales.
Proceso de producción a gran escala de ECCO involucrado tanto la mano de obra y la maquinaria de capital intensivo. Normalmente, las palas se redujeron en prensas hidráulicas llamadas máquinas de hacer clic, aunque a veces se utiliza el corte manual en la fabricación de zapatos hechos de cuero fino (ver Anexo 5). A continuación, la parte superior se une a la plantilla con adhesivos, tachuelas y grapas. La aplicación de maquinaria avanzada, las partes superiores se pusieron luego en una máquina de moldeo por inyección donde la parte inferior del zapato, incluida la suela y el talón, se adjunta a la parte superior a presión muy alta. Por último, cada par de zapatos pasó por el proceso de acabado utilizando diversas operaciones tales como fijación inferior y recorte de bordes que mejoró la durabilidad y el aspecto de la zapata. Según las estimaciones de ECCO, cada par de zapatos compone de aproximadamente 30 minutos de trabajo manual.
Curtidurías de ECCO giraban en torno a las fases similares incluyendo prototipos, laboratorio y producción de aceleración de cuero, que tuvo lugar en los Países Bajos. El procesamiento a gran escala de cuero tuvo lugar en curtiembres en Indonesia y Tailandia. Mantener la propiedad de ECCO de las curtidurías no sólo refleja el compromiso de la empresa con la calidad, pero también ilustra un alto nivel de ambición y confianza. Profunda creencia de ECCO que "no podemos conseguir la mejor calidad si no lo hacemos nosotros mismos", como afirma a menudo por Toosbuy, todavía impregnado la filosofía de negocio de la compañía en 2005.
Aunque los procesos de diseño y desarrollo del producto se llevaron a cabo generalmente por la oficina central en Bredebro, Dinamarca, a veces la división entre las diferentes fases no era clara. Por ejemplo, el diseño y desarrollo de palas de zapatos sucedieron con la fuerte participación de la filial en Indonesia con el fin de transformar el diseño en alta calidad, confortables palas de zapatos. Antes de comenzar la producción real para la próxima temporada, la filial en Indonesia se requiere para hacer muestras de producción. Equipo de marketing de ECCO sería detectar las muestras para pronosticar los volúmenes y el estilo de la producción. Con base en la sede de previsión de ventas asignaría los pedidos de producción entre su red de filiales y licenciatarios. La producción de sí palas de calzado en general involucrado el trabajo manual significativo. Cuando se terminaron los cortes de zapatos que fueron enviados por mar a las instalaciones de otro grupo para su posterior tratamiento de acuerdo con la asignación establecida por la sede. Zapatos terminados se distribuyeron a través del centro de distribución del grupo y agentes de ventas.
Sistema de distribución de ECCO también fue vital para su negocio. ECCO tenía dos centros de distribución principales; uno en los Estados Unidos y uno en Tønder, Dinamarca. Esta última se amplió en 2001 con cuatro almacenes adicionales por un total de 9.000 metros cuadrados, duplicando la capacidad de un millones hasta dos millones de pares de zapatos. La mayoría de la producción de zapatos de ECCO pasó por Tønder, sin embargo, en los últimos años sólo entre seis y nueve por ciento de la producción total se vendió realmente en el mercado danés. La consolidación de la distribución en Tønder también implicó el cierre del centro de distribución de ECCO en Brøndby, Dinamarca y el almacén en Bredebro, Dinamarca. La mayoría de los envíos de calzado llegó a través del puerto de Aarhus, Dinamarca, pero ECCO también utilizó furgonetas para el transporte y aviones de carga en caso de urgencia. A través del uso de un sistema de código de barras del centro de distribución fue capaz de enviar 60 mil pares de zapatos por día por camión a 25 países. Calzado para mercados fuera de Europa fueron enviados por mar.
Los acontecimientos recientes en el negocio del calzado habían dado lugar a pedidos de los minoristas una proporción mayor de los zapatos de antelación. Los minoristas suelen pedir 75 a 80 por ciento de la producción de ECCO antes de la temporada, mientras que el 20 y el 25 por ciento de las órdenes dirigidas a llenar para arriba stock de un minorista. Estas órdenes de reposición debían entregarse con sólo unos pocos días de antelación.
TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN
Desde su fundación, ECCO destacó la tecnología de producción como un activo clave para la empresa. El fundador fue, sobre todo, conocido y reconocido por su profundo conocimiento de la invención y el corte afinar las técnicas de producción de última generación. El núcleo de la estrategia de productos de ECCO era zapatos basados en la tecnología de "inyección directa". En términos simples, las palas de zapatos se adjuntaron a la suela a muy alta presión utilizando maquinaria muy intensiva en capital. En contraste, tanto la costura de la parte superior y el acabado final antes de zapatos salieron de la fábrica se realiza manualmente. Los competidores han tratado durante mucho tiempo de aplicar las mismas técnicas o de licencia para las técnicas de producción de ECCO, sin embargo, ECCO realiza muchas tareas pequeñas de manera diferente a lo largo del proceso que mejora la calidad y hace que sea difícil de imitar. De una producción total de 12 millones de pares de zapatos en 2004, el 80 por ciento se basa en la tecnología de inyección directa. Las parejas restantes, en su mayoría zapatos con suelas muy delgadas, se externalizan, ya que no se beneficiarían de la tecnología central de ECCO. La visión de Kasprzak era hacer zapatos basados individualmente sintonizar para cada cliente. Como él mismo dijo: "Nuestra fuerza es nuestra tecnología y nuestra capacidad de producir productos de alta tecnología. Creo que podemos ser los primeros en el mundo para producir zapatos individuales en términos de diseño y en forma inmediata mediante la aplicación de la tecnología más avanzada”.
Como resultado de la importancia de los métodos de producción de ECCO y el hecho de que la producción se mantuvo en la casa, en 1980 ECCO comenzó a cooperar estrechamente con el Grupo Principal, una empresa italiana especializada en moldes de la máquina de inyección y servicios para el calzado. En 2002, el Grupo Principal inició sus operaciones en China y ECCO espera beneficiarse de las máquinas más baratas del grupo principal al iniciar su producción en China en la primavera de 2005.
INTERNACIONALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Tras una década de gran crecimiento los primeros pasos de ECCO hacia la globalización se produjeron a través de las exportaciones y el establecimiento de producción superior en Brasil en 1974. Desde entonces, las principales fuerzas que impulsan la internacionalización de ECCO han sido i) el establecimiento de una presencia en el mercado, y ii) la reducción de la mano de obra costos y aumentar la flexibilidad. ECCO fue uno de los pioneros de deslocalización en la industria manufacturera de Dinamarca. Durante un período de 25 años, estableció ECCO 26 filiales de ventas que cubren el mundo entero y cuatro unidades de producción internacionales. El objetivo de estos establecimientos, además de conseguir un ahorro de costes laborales, era distribuir el riesgo. Inicialmente, los distintos centros de producción eran capaces de producir el mismo tipo de zapatos, lo que indica un grado insignificante de especialización en las unidades de producción. Sin embargo, en los últimos años se había esforzado ECCO para reducir cada unidad y sacar provecho de sus competencias básicas (ver Anexos 6 y 7). El proceso de internacionalización temprana afecta la composición de los empleados - para el año 2004 sólo 553 trabajaban en Dinamarca, mientras que 9.104 trabajaban fuera de Dinamarca (véase el Anexo 8). De éstos, 8.094 trabajaban en la producción, mientras que 1.010 trabajaban en ventas.
Portugal
Primera reubicación de ECCO de la producción se produjo en 1984 con parte de la producción se trasladó a Portugal. Aunque Portugal celebra tradicionalmente una posición de liderazgo tanto en la producción de palas y montaje de calzado, ECCO luego se trasladó algunos de estos procesos para plantas de producción en Tailandia e Indonesia en 1993 y 1991, respectivamente. Pocas partes superiores fueron producidos en Portugal y el número de zapatos que salen de la fábrica disminuyeron sustancialmente desde 2000 hasta 2004 (véase el Anexo 7). Además, en respuesta al aumento de la mano de obra costos, ECCO se esforzó para que la unidad portuguesa más alta tecnología, lo que disminuye el número de empleados. Mientras que la unidad portuguesa fue más intensiva en capital, el enfoque en la tecnología había transformado la planta en el principal desarrollador de ECCO en laser-tecnología.
Indonesia
La unidad de producción de Indonesia, abrió sus puertas en 1991, especializada en la producción de palas de zapatos para el grupo ECCO, mientras que los procesos de acabado, como la colocación de cortes de zapatos de suelas, se llevaron a cabo en otras instalaciones del grupo. La unidad de producción en Indonesia satisfizo aproximadamente 40 a 50 por ciento de la demanda de calzado superior del grupo. En la producción de calzado, los principales materiales necesarios eran cueros crudos (adquisición a nivel local como importada) que se procesaron en el cuero semiacabado y acabado. Otros materiales que se requieren para la producción incluyen el refuerzo, hilados y accesorios. Además de la piel, la mayoría de los materiales (del 70 al 80 por ciento) se obtuvieron de proveedores europeos, en particular, granulado y Gore-Tex. La adquisición de la materia prima tomó ocho semanas a partir de la colocación de la orden hasta que los materiales estaban listos para ser enviados, y otros cinco semanas para el envío del mar.
Tailandia
Instalaciones de producción de ECCO en Tailandia, inaugurado en 1993, abarcaba tanto la curtiduría y las instalaciones de montaje. En 2004, el sitio produce aproximadamente el 37 por ciento de las partes superiores, principalmente para el montaje de zapatos en Tailandia, donde se produjo el 40 por ciento del volumen total de la unidad. Planta de producción de ECCO en Tailandia fue bastante exitosa en términos de producción, satisfacción de los empleados y el tamaño. Con los años, el número de empleados aumentó considerablemente y el volumen de negocios anual de empleados fue de menos de siete por ciento. Por otra parte, los tailandeses tenían un buen ojo para los detalles pequeños y fueron capaces de proporcionar la mano de obra de primera clase. Estas características llevaron ECCO para concentrar la producción de sus zapatos más complicados en Tailandia, incluyendo zapatos de golf y sus avanzadas botas de trekking.
Eslovaquia
Inaugurado en 1998, la unidad de producción de ECCO en Eslovaquia reunió principalmente zapatos y, en menor medida, las partes superiores. La planta emplea 824 personas en 2004 y los zapatos produce principalmente dentro del segmento de los hombres. El fundamento para el establecimiento de producción en Eslovaquia, además de menores costos laborales, fue la proximidad del país a los mercados prometedores como Rusia y Polonia. Antes de entrar en Eslovaquia, Toosbuy declaró: "Necesitamos una mayor capacidad de producción y entregas más rápidas. Nuestro objetivo es aumentar la capacidad de producción en un 15 por ciento anual. Uno de nuestros retos asociados con la producción en Asia es de tres a cuatro semanas el tiempo de transporte "8 Años más tarde, director de producción ejecutiva de ECCO, Flemming Brond, agregó:
“Fabricación de calzado es mano de obra intensiva, por lo que el nivel salarial es de suma importancia. Ya teníamos una fábrica en Portugal todavía estábamos buscando el lugar más adecuado para una nueva planta en Europa, los costos laborales estaban criando en Portugal. Tenemos la mayoría de nuestras palas en avión desde Indonesia y la India después de que los zapatos son ensamblados. Aunque automatizamos el proceso de montaje mediante el uso de robots, que todavía necesitaba mano de obra calificada para manejar las máquinas.”
Habiendo establecido plantas de producción en Eslovaquia, ECCO estableció una red de producción en estrecha proximidad a los principales mercados de la compañía. Esta instalación también proporciona un margen de maniobra en cuanto a la conducción hasta el volumen entre las plantas, aliviando así los riesgos de una interrupción de la producción debido, por ejemplo, a la inestabilidad política en Tailandia. A pesar de las instalaciones de producción globales de ECCO la planta en Bredebro, Dinamarca seguía constituyendo modelo primario de ECCO en términos del desarrollo de la tecnología de producción de vanguardia.
China
Establecimiento de instalaciones de producción en China de ECCO era ni mucho menos un acto espontáneo. Toosbuy tenía, en varias ocasiones, visitó China para evaluar los lugares y las fechas de entrada. Reciente adhesión a la Organización Mundial del Comercio (OMC) de China permitió que el 100 por ciento de propiedad extranjera de los centros de producción. Esto, combinado con el hecho de que aproximadamente el 50 por ciento de la producción de calzado en el mundo tuvo lugar en China, hizo que el país demasiado importante para ignorarlo. ECCO eligió un sitio en Xiamen, al norte de la provincia de Guangdong, que Kasprzak describió como "una comunidad pequeña pero dinámica, donde hemos sido muy bien recibido y suministrado el servicio es bueno y competente de las autoridades locales." El plan era construir cinco fábricas lo largo de los próximos cinco años, así como una curtiembre muy avanzada que incluye una casa de haz para convertir cueros crudos. La inversión total incluyendo curtiembres ascendería aproximadamente a 500 millones de coronas danesas. Cuando se dio cuenta, el centro de producción de China se convertiría más grande en todo el mundo de ECCO, la entrega de unos cinco millones de pares de zapatos al año. Aunque está orientada principalmente a la exportación, una de las fábricas sería servir al mercado chino en exclusiva. ECCO espera emplear a unas 3.000 personas en China.
Aunque se consideraron los costos de mano de obra y los impuestos, el acceso a mano de obra local fue el factor decisivo al establecer operaciones en China. "Los impuestos son más o menos lo mismo en diferentes zonas por lo que no influyó en nuestra decisión de localización como tal. Por otro lado, era importante para nosotros que Xiamen podría proporcionar empleados locales que podemos formar y mantener durante un período de tiempo lo que definitivamente no es el caso en otros lugares en China ya”.
ECCO tenía grandes esperanzas para las ventas a los consumidores chinos también. Durante los próximos tres años, la compañía espera duplicar las ventas a 500.000 pares. Para hacer realidad esta ambición, una filial de ventas formal, se había formado junto con Aibu, socio de larga data de ECCO en China. Durante los últimos ocho años de su asociación había evolucionado de una tienda a la venta de aproximadamente 250.000 pares de zapatos dirigidas al segmento de zapatos exclusivos. El plan consistía en reforzar los lazos de colaboración aún más a través de una combinación de conocimientos de Aibu único mercado y posición en el mercado chino, junto con una fuerte marca de ECCO y la experiencia acumulada con los zapatos de posicionamiento en una escala global. De hecho, la experiencia de otros iconos del diseño danesas que operan en China sugirió un enfoque de red para ganar la lealtad de los consumidores chinos. Sin embargo, el enfoque no estuvo exento de riesgos, ya que implicaba ser complaciente y, al mismo tiempo, mantener el conocimiento crítico cerca del pecho hasta que se hubieran firmado los contratos formales. Durante 2003/2004, ECCO se había visto afectada por los fabricantes chinos de copiar el diseño ECCO. Según Søren Steffensen, vicepresidente ejecutivo de ventas, fue perseguido cada caso y manejado por una unidad especial de abogados de ECCO cuya tarea principal era proteger la marca y el diseño de la compañía.
EL PAISAJE DE LA COMPETENCIA
En general, el mercado de estilo de vida casual calzado era muy competitivo y está sujeto a cambios en las preferencias de los consumidores. La feroz competencia ha provocado las inversiones tanto en la optimización de costes y las nuevas tecnologías. En primer lugar, la búsqueda de precios competitivos había impulsado la búsqueda de nuevas formas de producción y montaje con el fin de disminuir los costos y reducir el tiempo de comercialización. Operaciones se simplificaron y se automatizaron los procesos antes manuales. En segundo lugar, los operadores tradicionales invierten en nuevas tecnologías, la mejora del servicio al cliente y conocimiento del mercado.
Tradicionalmente, la industria del calzado había sido fragmentada aún en los últimos años la diferencia entre el calzado informal deportivo y estilo de vida borrosa. Financieramente fuertes empresas de calzado deportivo, como Nike y Reebok, competían directamente con algunos de los productos de ECCO. Por otro lado, la expansión de ECCO en tales nuevos segmentos como zapatos de golf dio lugar a nuevos competidores. Además, la industria sintió una creciente presión de los minoristas que habían establecido los productos bajo marcas privadas. Como consecuencia de los límites difusos entre las diferentes categorías de productos de calzado y regiones geográficas, la identificación de los competidores de ECCO fue un reto. Sin embargo, sí consideró ECCO Geox, Clarks y Timberland como sus principales amenazas de la competencia en todo el mundo.
Geox
En todos los sentidos, el zapatero italiano Geox constituía una amenaza competitiva para las operaciones de ECCO en el segmento de calzado estilo de vida casual. Fundada en 1994 por el empresario italiano Mario Moretti Polegato, Geox consiguió impresionantes tasas de crecimiento, el aumento de las ventas de los 147,6 M € en 2001 a € 340,1 millones en 2004, que corresponde a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 32 por ciento. El éxito de Geox se basó en las suelas de goma perforados en los que se insertó una membrana impermeable y transpirable especial, lo que permite que el vapor de la transpiración para salir, pero todavía evitando que el agua entre en el zapato - una tecnología protegida por más de 30 patentes. Instalaciones de la sede y de I + D de Geox se encuentra en el centro de una gran área de fabricación de calzado al noroeste de Venecia - Montebelluna. Geox tenía su propia producción.
Instalaciones en Eslovaquia y Rumanía, y subcontratado a los fabricantes en China, Vietnam e Indonesia. Todo el proceso productivo y la logística fueron monitoreados de cerca en el local de la sede en Italia.
En términos de distribución, Geox funcionar con un modelo de negocio similar al de ECCO. Zapatos de la compañía se venden en más de 60 países a través de una red de distribución a nivel mundial de más de 230 de una sola marca Geox Shop tiendas y cerca de 8.000 puntos de venta multimarca.
Geox tenía ambiciones globales. La compañía todavía tenía una fuerte penetración en el mercado italiano, lo que generó aproximadamente el 55 por ciento de las ventas. Las ventas internacionales fueron cobrando impulso, sin embargo, que comprende el 45 por ciento en 2004, con Alemania, Francia, Iberia (España y Portugal) y Estados Unidos, siendo los mercados más grandes. Geox ha incrementado sus ventas un 250 por ciento desde 2002 (EE.UU. $ 4 millones) y 2003 (EE.UU. $ 14 millones) en el mercado americano muy competitivo. A modo de comparación, ECCO creció sólo un 4,5 por ciento en este mercado con unas ventas de 115 millones dólares EE.UU. en 2003 (ver Cuadro 10). Aunque un gran éxito, Geox planeaba introducir la ropa con el fin de eludir los cambios repentinos en los gustos del consumidor.
Clarks
Clarks, el zapatero Inglés, fue el jugador más grande en el segmento del calzado estilo de vida casual lograr ventas globales de EE.UU. $ 1,534 millones en el 2003 (ver Cuadro 9). Desde sus humildes comienzos en 1825, Clarks se había convertido en un zapatero mundial la producción de 35 millones de pares, y que ofrece una amplia gama de productos bajo el lema "de la carrera llevar a un desgaste de fin de semana." Portafolio de productos Clarks 'incluido casual, vestido, botas y sandalias casuales. Central a las diferentes categorías fueron las características técnicas ampliamente utilizadas Clarks "como" de aire activa "(una tecnología de cojín de aire) y" resistente al agua "(membrana impermeable cosido dentro de la bota), que buscó mejorar la comodidad, rendimiento y versatilidad.
Clarks, al igual que otros fabricantes de calzado, habían buscado enérgicamente los costes laborales más bajos en respuesta a la competencia feroz. La compañía llegó a tener 15 plantas en todo el Reino Unido, pero para el año 2005 sólo una pequeña fábrica con 37 empleados se mantuvo en Millom, Cumbria. El cierre se llevó a cabo a principios de 2005, cuando la compañía cambió la producción a las fábricas independientes en Vietnam, Rumania y China. Según el portavoz de la compañía, John Keery, este movimiento fue vital para asegurar que el negocio se mantuvo financieramente viable. Como él mismo dijo: ". El coste de fabricación en el Reino Unido ha aumentado en los últimos 20 años y hemos sido capaces de abastecerse nuestros zapatos mas baratos en el Lejano Oriente" 11 Sobre la base de las consideraciones de costo, la disponibilidad de materiales y problemas de capacidad dentro de cada país , Clarks zapatos obtienen a partir de 12 fabricantes diferentes ubicados principalmente en Asia. Clarks mantienen menos del uno por ciento de su producción interna. Mediante el uso de muchos fabricantes independientes, Clarks fue expuesto a una variedad de tecnologías, materiales y técnicas de zapatería y por lo tanto podría tener acceso a diversos tipos de conocimientos. Sin embargo, la monitorización estándar de materiales y la calidad del producto fue una tarea enorme.
Timberland
Fundada en Boston en 1918 por Nathan Swartz, Timberland diseñados, comercializados y distribuidos en el marco del PRO Timberland ® y marcas Timberland ®. Sus productos incluyen calzado y prendas de vestir y productos de accesorios para damas, caballeros y niños. Después de haber introducido el arranque a prueba de agua basado en la tecnología de moldeo por inyección en 1973, la fuerza primaria de Timberland residía dentro de la categoría de botas al aire libre, que compitió con las categorías de productos al aire libre y el deporte de ECCO. En 1978 y 1979, Timberland agregó zapatos casuales y en barco a su línea para convertirse en algo más que una empresa de arranque. En los años ochenta, la empresa se esforzó por ser reconocida como una marca de estilo de vida y entró en Italia como el primer mercado internacional. Durante la década de 1990, Timberland introdujo el calzado infantil y puso en marcha la serie de Timberland PRO ® diseñado para la máxima superficie de contacto y está dirigida a trabajadores especializados y profesionales que trabajan.
2003 los ingresos totales de Timberland de EE.UU. $ 1.328.000 se compone de calzado (76,7 por ciento) y vestuario y accesorios (23,3 por ciento), por lo que Timberland doble del tamaño de ECCO en términos de ventas de productos. A pesar de aparición tardía de la compañía en los mercados internacionales, las ventas internacionales comprendían 38,5 por ciento del total de ingresos generados - desde 29,5 por ciento en el año 2001 los productos de Timberland en los Estados Unidos como a nivel internacional se han vendido a través de minoristas independientes, grandes almacenes, tiendas de atletismo, especialidad Timberland. almacenes y tiendas de fábrica dedicada exclusivamente a los productos de Timberland. En Europa, los productos se venden principalmente a través de las tiendas minoristas franquiciados.
En cuanto a la fabricación, Timberland operó instalaciones de producción en Puerto Rico y la República Dominicana. Al contrario de ECCO, que en promedio produce 80 por ciento de sus zapatos en la casa, Timberland sólo el 10 por ciento del volumen total de la unidad con el resto de la producción de calzado se realiza por independiente fabrica en China, Vietnam y Tailandia fabricado. Timberland cree que el logro de algunas capacidades de producción internos, tales como las técnicas de producción refinada, eficiencias de planificación y la reducción de tiempo de espera, podría resultar beneficioso cuando la colaboración con los fabricantes en Asia. Para facilitar esta colaboración, Timberland estableció un grupo de gestión de la calidad para el desarrollo, revisión y actualización de las normas de calidad y producción de la compañía en Bangkok, Zhu Hai, Hong Kong y Ciudad Ho Chi Minh (Saigón).
En cuanto a los suministros de cuero, Timberland comprado en un web independiente de 60 proveedores que estaban sujetas a controles de calidad más exigentes. Esto requiere recursos sustanciales con el fin de examinar y supervisar la red de proveedores. Los analistas argumentaron que Timberland era vulnerable a los aumentos de precios en las materias primas. Los márgenes brutos se vieron afectados negativamente por los aumentos en el costo de cuero, como los precios de venta no aumentaron proporcionalmente. Fabricantes de calzado como Timberland tuvieron dificultades para repercutir el coste adicional para el consumidor. Con el fin de disminuir el efecto de aumento de los precios para el cuero y otros materiales, Timberland se vio obligado a seguir de cerca los precios de mercado e interactuar estrechamente con los proveedores para lograr la máxima estabilidad de precios. Para el 2003, 10 proveedores proporcionaron aproximadamente el 80 por ciento de las compras de cuero de Timberland.
A medida que el avión se aproximaba al aeropuerto de Copenhague, Mikael Thinghuus recordó una reunión del consejo de gestión antes de su visita a China. Varios puntos de vista sobre la estrategia futura de ECCO se habían presentado y, si bien nadie desacreditado activos de producción únicas de ECCO, había un sentimiento de que las ventajas resultantes de las tecnologías de producción de clase mundial, no podían sostenerse para siempre. "No vamos a existir dentro de 20 años si no podemos excitar y lanzar un hechizo sobre nuestros clientes", uno de los miembros del comité, comentó. Otro agregó: "Nosotros no operamos los presupuestos de marketing de la misma magnitud que las grandes marcas de moda. Pero los zapatos son producidos con un compromiso incondicional con la calidad y nuestra historia es verdaderamente único. Tenemos que ser mejores en contar esa historia "Thinghuus reflexionaba:
"Tenemos que ser más concreto sobre el proceso hacia la orientación al mercado. ¿Cómo podemos relacionar mejor a nuestros clientes y al mismo tiempo ser capaz de aprovechar la eficiencia de una cadena de valor global? Integrado o no. Y ¿qué pasa con la entrada en nuevos mercados? La expansión del mercado reciente en China fue sólo el comienzo. Perspectivas a largo plazo parecía favorable. Sin embargo, era factible invertir en nuevos mercados, aumentar los esfuerzos de marketing y optimizar la cadena de valor mundial - todo al mismo tiempo"
Pasos en la producción de cuero
La producción de cuero a partir de pieles implica el tratamiento de materias primas, es decir, la conversión de la piel en bruto o de la piel, un material putrecible, en cuero, un material estable. Este material se obtiene después de pasar a través de las diferentes etapas de tratamiento y de procesamiento descritas en los puntos 1 a 4. Los procesos de producción en una curtiduría se pueden dividir en cuatro categorías principales, aunque los procesos empleados en cada una de estas categorías pueden cambiar, dependiendo de la materia prima materiales utilizados y los bienes finales que van a ser producidos.
Cueros y Pieles Almacenamiento y Operaciones de haz-house
Entrega pon, los cueros y las pieles se pueden ordenar, recortan, curado (cuando la materia prima no se puede procesar inmediatamente) y se almacenan las operaciones pendientes en la casa de la viga. Los siguientes procesos se llevan a cabo normalmente en la casa de haz de una curtiembre: remojo, de-Haring, encalado, dar contenido (raspado mecánico fuera de la materia orgánica excesiva) y división (mecánicamente división regula el espesor de los cueros y pieles, dividiendo horizontalmente en una capa de grano, y, si la piel es lo suficientemente gruesa, una capa de carne). curtidos Por lo general los siguientes procesos se llevan a cabo en la tenería: de-encalado, rendido, decapado y el bronceado. Una vez decapado se ha llevado a cabo para reducir el pH de la piel antes de bronceado, adobadas, es decir, pieles de cordero se pueden negociar. En el proceso de curtido la fibra de colágeno se estabiliza por los agentes de curtido de manera que la piel (la materia prima) ya no es susceptible a la putrefacción. Las dos principales categorías de agentes de bronceado son minerales (sales de cromo trivalente) y vegetal (quebracho y mimosa). Los cueros y pieles curtidas, una vez que se han convertido en un material no putrescible llamado cuero, son comercializables como productos intermedios (wetblue). Sin embargo, si el cuero es para ser utilizado para la fabricación de productos de consumo, que necesita más procesamiento y acabado
Post-Bronceado Operaciones
Las operaciones posteriores de bronceado generalmente involucran el lavado de los ácidos que aún están presentes en la piel tras el proceso de curtido. De acuerdo con el tipo de piel que se desea producido el cuero se recurtido (para mejorar el tacto y el mango de cuero), teñido con colorantes solubles en agua (para producir incluso los colores en toda la superficie de cada piel y de la piel), grasa liquored (cueros debe ser lubricado para conseguir unas características específicas del producto y para restablecer el contenido de grasa perdida en los procedimientos anteriores) y finalmente se seca. Después del secado, el cuero puede ser referido como corteza, que es un producto intermedio comerciable. Las operaciones realizadas en la casa de la viga, la curtiduría, y las zonas post-bronceado se refieren a menudo como el procesamiento húmedo, ya que se realizan en los buques de transformación llenas de agua a la que se añaden los productos químicos necesarios para producir la reacción deseada. Después de post-bronceado de la piel se seca y las operaciones posteriores se refiere al procesado como se seca. Por lo general, los cueros y las pieles se comercializan en el estado con sal o, cada vez más, como productos intermedios, sobre todo en la condición wetblue para pieles de bovino y la condición encurtido de pieles de ovinos.
Operaciones de acabado
El arte de acabado es dar el cuero tan fino acabado como sea posible sin dañar las características conocidas de cuero, tales como su aspecto y su capacidad para respirar. El objetivo de este proceso es tratar el (grano) superficie superior para darle el aspecto final deseado. Por tierra (aplicando una capa base a la piel para bloquear los poros antes de aplicar las verdaderas capas de acabado), la capa, el condimento, relieve (para crear un diseño en relieve sobre una superficie de piel por la presión de una placa grabada con calefacción o rodillo) y tabla (para pasar una plancha caliente sobre la superficie del grano de la piel para alisarla y / o para darle un aspecto brillante) el cuero tendrá, según lo deseado por la moda, una superficie brillante o mate, de uno o varios colores, lisos o claramente grano. El objetivo general de acabado es para mejorar la apariencia de la piel y para proporcionar las características de rendimiento adecuados en términos de color, brillo, y la manipulación, entre otros.

Pasos en la producción de cuero
La producción de cuero a partir de pieles implica el tratamiento de materias primas, es decir, la conversión de la piel en bruto o de la piel, un material putrecible, en cuero, un material estable. Este material se obtiene después de pasar a través de las diferentes etapas de tratamiento y de procesamiento descritas en los puntos 1 a 4. Los procesos de producción en una curtiduría se pueden dividir en cuatro categorías principales, aunque los procesos empleados en cada una de estas categorías pueden cambiar, dependiendo de la materia prima materiales utilizados y los bienes finales que van a ser producidos.
Cueros y Pieles Almacenamiento y Operaciones de haz-house
Entrega pon, los cueros y las pieles se pueden ordenar, recortan, curado (cuando la materia prima no se puede procesar inmediatamente) y se almacenan las operaciones pendientes en la casa de la viga. Los siguientes procesos se llevan a cabo normalmente en la casa de haz de una curtiembre: remojo, de-Haring, encalado, dar contenido (raspado mecánico fuera de la materia orgánica excesiva) y división (mecánicamente división regula el espesor de los cueros y pieles, dividiendo horizontalmente en una capa de grano, y, si la piel es lo suficientemente gruesa, una capa de carne). curtidos Por lo general los siguientes procesos se llevan a cabo en la tenería: de-encalado, rendido, decapado y el bronceado. Una vez decapado se ha llevado a cabo para reducir el pH de la piel antes de bronceado, adobadas, es decir, pieles de cordero se pueden negociar. En el proceso de curtido la fibra de colágeno se estabiliza por los agentes de curtido de manera que la piel (la materia prima) ya no es susceptible a la putrefacción. Las dos principales categorías de agentes de bronceado son minerales (sales de cromo trivalente) y vegetal (quebracho y mimosa). Los cueros y pieles curtidas, una vez que se han convertido en un material no putrescible llamado cuero, son comercializables como productos intermedios (wetblue). Sin embargo, si el cuero es para ser utilizado para la fabricación de productos de consumo, que necesita más procesamiento y acabado
Post-Bronceado Operaciones
Las operaciones posteriores de bronceado generalmente involucran el lavado de los ácidos que aún están presentes en la piel tras el proceso de curtido. De acuerdo con el tipo de piel que se desea producido el cuero se recurtido (para mejorar el tacto y el mango de cuero), teñido con colorantes solubles en agua (para producir incluso los colores en toda la superficie de cada piel y de la piel), grasa liquored (cueros debe ser lubricado para conseguir unas características específicas del producto y para restablecer el contenido de grasa perdida en los procedimientos anteriores) y finalmente se seca. Después del secado, el cuero puede ser referido como corteza, que es un producto intermedio comerciable. Las operaciones realizadas en la casa de la viga, la curtiduría, y las zonas post-bronceado se refieren a menudo como el procesamiento húmedo, ya que se realizan en los buques de transformación llenas de agua a la que se añaden los productos químicos necesarios para producir la reacción deseada. Después de post-bronceado de la piel se seca y las operaciones posteriores se refiere al procesado como se seca. Por lo general, los cueros y las pieles se comercializan en el estado con sal o, cada vez más, como productos intermedios, sobre todo en la condición wetblue para pieles de bovino y la condición encurtido de pieles de ovinos.
Operaciones de acabado
El arte de acabado es dar el cuero tan fino acabado como sea posible sin dañar las características conocidas de cuero, tales como su aspecto y su capacidad para respirar. El objetivo de este proceso es tratar el (grano) superficie superior para darle el aspecto final deseado. Por tierra (aplicando una capa base a la piel para bloquear los poros antes de aplicar las verdaderas capas de acabado), la capa, el condimento, relieve (para crear un diseño en relieve sobre una superficie de piel por la presión de una placa grabada con calefacción o rodillo) y tabla (para pasar una plancha caliente sobre la superficie del grano de la piel para alisarla y / o para darle un aspecto brillante) el cuero tendrá, según lo deseado por la moda, una superficie brillante o mate, de uno o varios colores, lisos o claramente grano. El objetivo general de acabado es para mejorar la apariencia de la piel y para proporcionar las características de rendimiento adecuados en términos de color, brillo, y la manipulación, entre otros.

Independientemente del resultado de estos pensamientos, que era fundamental para considerar cómo las iniciativas estratégicas se van de la mano con la filosofía de la integración de la cadena de valor de la vaca al zapato de ECCO.