UNIVERSIDAD DEL TURABO
ESCUELA DE NEGOCIOS Y EMPRESARISMO

Caso “Snapple”

Rafael E. Rivera
Natalia Ramos
Curso: MARK 511
Dr. Juan Carlos Sosa

En el periodo de 1972 a 1993, ¿porque crees que “Snapple” fue exitoso si muchas pequeñas empresas similares quedaron no crecieron o desaparecieron? Evalúe cada una de las 4 Ps (Producto, Precio, Distribución y Promoción)

A pesar de la crisis que el país estaba viviendo, los fundadores de “Snapple” reaccionaron adecuadamente con la situación, en nuestra opinión y de una manera efectiva las decisiones fueron acertadas lo que los llevó en 1993 a vender 516 millones de dólares y mantener su participación de mercado.
Con respecto a las 4 P estas son las conclusiones a las que llegamos de porque fueron exitosos:

Producto: Había un auge en los jugos de frutas naturales y sin conservantes. Snapple era “100% Natural” porque se posicionó como una bebida que estaba acorde con las necesidades del consumidor que estaba preocupado por la salud y los mostro con sus bebidas de manzana embotellada. Los fondos que se generaron internamente se utilizaron para que las empresas fueran creciendo. Se subcontrataron la producción y el desarrollo de productos, lo cual los llevó a extender su línea de productos a bebidas carbonatadas, té helados de sabores de frutas, jugos dietéticos, agua carbonatada, una bebida deportiva isotónica e incluso una bebida vitamínica, y aunque algunos tuvieron éxito y otros fracasaron. Para el año 1984 las ventas eran de 4 millones de dólares. En el año 1986 se duplico a 8 millones de dólares por lo que consideraron que a nivel de producto su decisión de extensiones de línea les permitió aprovechar la oportunidad de mercado del auge por las bebidas naturales, a pesar de la situación de crisis económica por la que pasaba el país en ese momento.
Precio: “Snapple” debió mantenerse con precios competitivos entre 1987 y 1993. Su costo por producto de acuerdo al estado de resultado estaba alrededor del 80%: USD$6 Producción + USD$2 Publicidad = USD$8 para vender a USD$10 a los distribuidores, este dato nos refleja el bajo margen obtenido por botella de “Snapple” 20%.Pareciera que por el contrario las compañías en ese momento no hicieron un buen manejo de esta variable lo que les ocasionó problemas.
Al inicio del negocio el caso menciona que los precios altos de los productos exitosos cubrían la perdida de los fracasos, es decir que aprovechaban los productos posicionados para cobrar un mayor valor y así obtener mayores ganancias, con el pasar del tiempo, la llegada de nuevos competidores hizo que algunos no reaccionaran, como fue el caso de “Seagram” el cual tuvo que vender a “Soho” por malos resultados llegando a rumorase que una de las variables que los llevo a esto, fue el aumento de precio, lo que no permitió que esta marca creciera e hiciera parte de la expansión del mercado.

Distribución: La primera estrategia fue abordar a distribuidores individuales que trabajaban de manera independiente logrando con ellos expandirse a lo largo de la ciudad de Nueva York. Se desarrollaron extensiones de línea de productos que si bien no eran exitosas en su totalidad. Esto ayudó a mantener ocupados a los distribuidores, lo que conllevo a que los distribuidores enfocaran sus esfuerzos a la penetración de los productos de la compañía en más clientes y se extendiera hacia New Jersey y Pensilvania. La gerencia de “Snapple” mantuvo la estrategia inicial pero intensificó el sistema de distribuidores independientes a lo largo de la Costa Este para lograr atraer al oeste de Estados Unidos. Como resultado de esto “Snapple” tenía una red de 300 distribuidores, principalmente propiedad de familias, que daban servicio a las cadenas de tiendas pequeñas de artículos variados de consumo, tiendas de pizza, vendedores de servicios de alimentos, estaciones de gasolina y las llamadas tiendas familiares.

Promoción: De acuerdo a la gerencia de publicidad que contrataron las empresas “Snapple”, no tuvieron buen manejo de publicidad. Al inicio, no le hizo ningún daño a la marca afortunadamente por su bajo impacto, un ejemplo fue la estrella de tenis “Ivan Lendl” que no pronunciaba bien el nombre de la bebida. Luego con la llegada de “Gilman” la cual tuvo como idea aumentar el presupuesto para la publicidad a 1 millón de dólares enfocando la promoción de “Snapple” en una mezcla de relaciones públicas y publicidad. La estrategia inicial de relaciones pública fue contar por medios masivos y programas la historia de los jóvenes fundadores y exitosos de “Snapple” a quienes les había tocado competir con una industria dominada por multinacionales, permitía que los consumidores tuvieran algo de pertenencia por el producto, pues apoyaban el esfuerzo y el trabajo de estos dos jóvenes emprendedores. Esta fue una estrategia muy acertada que le aportó a la marca en su ágil desarrollo. Otra estrategia planteada por la agencia de publicidad fue crear un modelo de vocero para la marca representado por un personaje llamado “Wendy Kaufman”, quien había sido surtidora de camión y tenía una actitud neoyorquina muy descifrada y que con su toque realista le dio un posicionamiento tanto a la compañía como a la marca, adicionalmente por su personalidad excéntrica la invitaban y aceptaba ir a programas de televisión, fiestas de pijama, bailes de graduación, etc. es decir, iba a otros lugares a hablar de eso generando ruido en medios no contratados sobre la marca. Adicionalmente otra estrategia que ayudó fue el patrocinio de radio de exponentes polémicos y muy populares de la década de los 80, lo que ayudo a reforzar el posicionamiento con el que inicio la marca “100% Natural” y que la agencia de publicidad mantuvo vigente al punto de utilizarlo no solo en la publicidad, sino también como la prueba que todas las acciones de mercadeo debían pasar: Todo debería ser natural y real. Por lo tanto usaban situaciones reales con gente real. Solo se utilizaría gente real en circunstancias reales. Esta congruencia en la comunicación y en la promoción le permitió con el tiempo a “Snapple” ser una marca sólida y reconocida por los estadounidenses lo que conllevo a unos resultados exitosos a la compañía hasta finales de 1993.

Evalúe el periodo de 1994 a 1997.
¿Cree que “Quaker” cometió un error al comprar “Snapple” o fue un mal manejo?

En mi opinión “Quaker” no cometió un error al comprar la marca “Snapple” ya que estaba en el momento pico, con un crecimiento y aumento en las ventas. El error de “Quaker” fue que no supo direccionar bien las estrategias ya planteadas por la administración anterior que era lo que le había dado a “Snapple” el éxito. Se definieron otras estrategias que eran más para una bebida como “Gatorade” que para una bebida como “Snapple”. Entre ellas encontramos: 1. El negocio de las bebidas no era el fuerte de “Quaker” en el año 1994 (solo tenían “Gatorade” y aunque era un negocio creciente solo participaba con un 18% de las ventas anuales. 2. El consumidor objetivo de “Gatorade”, el posicionamiento, las estrategias de comunicación y el direccionamiento de la comercialización era totalmente diferente al que habían trabajado los fundadores de Snapple” y el gerente contratado años después por ellos mismos. “Quaker” en vez de seguir con lo que tenía planteado “Snapple” lo que hizo fue adaptar a “Snapple” a las estrategias de “Gatorade”. 3. “Quaker” buscó introducir “Snapple” en paquetes más grandes y en variedades, encontrándose con limitaciones en los anaqueles del canal frío, pues intentó homologar las presentaciones utilizadas para su producto “Gatorade” sin darse cuenta que “Snapple” jugaba un papel menos utilitario en la vida de los consumidores. Los empaques de gran tamaño de “Gatorade” se vendían porque calmaban la sed, mientras “Snapple” se vendía mejor en empaques de 16 onzas de una sola porción. 4. Fue poco estratégico despedir a los Gerentes profesionales y directivos quienes habían logrado llevar la marca a ser exitosa y tenían a la marca posicionada. En lugar de dejarlos seguir manejando el negocio con un acompañamiento por parte de los directivos de “Quaker”, llegando así a entender de una mejor manera que factores habían hecho que “Snapple” fuera tan exitoso. 5. Los canales de distribución donde vendía “Quaker” sus productos era totalmente diferente a donde se vendía “Snapple”, pues el fuerte de “Quaker” eran los supermercados donde alrededor del 60% de las ventas de “Gatorade” se hacían en este canal, mientras “Snapple” colocaba solo el 20% de sus ventas y los mayoristas. Para minimizar costos, “Quaker” aprovechó la logística de transporte de los alimentos que vendían para llevar “Gatorade”, y comenzó a llevar “Snapple” allá donde buscó eliminar a los costosos intermediarios del canal cálido de “Snapple” enviando el producto directamente de la fábrica a los almacenes de supermercado, mientras al mismo tiempo utilizaban a los intermediarios de “Snapple” para llevar a “Gatorade” al canal frío. “Gatorade” era débil en el llamado “canal frio”, compuesto por vendedores en las calles, delicatesses, restaurantes, áreas recreativas, etc. Que eran justamente los lugares donde “Snapple” era muy fuerte para vender su jugo. Lo anterior fue una decisión logística en términos de rentabilidad, pero fue poco estratégico pues representó acabar con los aliados de “Snapple”, fieles por tantos años, al quitarles los productos que ellos habían posicionado y de los cuales vivían; este tipo de transiciones no puede hacerse de manera abrupta, pues ocasiona una mala imagen ante los clientes detallistas, manejados por los distribuidores, dado que como retaliación se encargarán de vender otro tipo de producto y abrirle paso a la competencia. 6. El proponer a los 300 distribuidores que cedieran las cuentas de supermercados de “Snapple” a “Quaker” fue otro error, pues los distribuidores habían trabajado años para lograr estas cuentas y en una gran mayoría habían contratos a perpetuidad. Esto llevo a que no se llegara a ningún acuerdo y, por consiguiente, a la no reestructuración de los canales, lo que generó malos resultados en un punto en el cual “Quaker” era supuestamente fuerte. 7. “Quaker” decidió cambiar su posicionamiento al hacerla parecer “de moda”. Si bien “Snapple” era una marca joven frente a otras y con 15 años en los cuales se posicionó como una marca 100% Natural y Realista no puede una compañía por haber comprado la marca cambiar el posicionamiento pues el consumidor tiende a confundirse y dudar del consumo a la hora de tomar la decisión de compra. 8. Terminaron las relaciones públicas y la contratación de “Wendy Kaufman”, quien era una imagen para la marca. Los consumidores que se sentían identificados con ese estilo e imagen se pudieron haber sentido que la marca cambió de personalidad y ya no sentirse identificados con ella. , más aún cuando se les ha vendido la idea de un posicionamiento realista. Esto, sumado al ruido negativo de los personajes como “Howard Stern” que antes habían ayudado a la marca a posicionarse, se encargaron de destruir y hacer daño a lo que con mucho tiempo se había construido.
Evalúe 1998. ¿Que aprendieron los managers de Triarc de la experiencia Quaker?¿Cuáles son los riegos y recompensas de dejar que el significado esté abierto a las interpretaciones de los consumidores en vez de tener un fuerte posicionamiento?

Los directivos de “Triarc” aprendieron de la experiencia de “Quaker” que no todos los productos, así pertenezcan a una misma categoría, se manejan de igual forma y menos si su consumidor y posicionamiento es distinto. Aunque “Snapple” estaba relacionado en el área de la salud con los jugos naturales el enfoque de deportista que lleva “Gatorade” es totalmente diferente aun sabiendo que es parte de la salud de un deportista.
¿Que pueden ellos aplicar de su propia experiencia?
La experiencia que tiene “Triarc Companies” es comprar y vender activos con problemas, para lo cual consideramos que cuando compran una empresa con problemas como “Snapple”, primero se dan a la tarea de recuperarla y sacarla del estancamiento en que se encuentra, para después poder venderla a un buen precio teniendo en cuenta como lo dice el caso si esa es su filosofía de negocio, por la tanto su alta experticia en recuperación de negocios debe ser aplicada de manera profunda en este negocio.

El accionista principal “Nelson Peltz” fue lo suficientemente estratégico, pues tomó la decisión de comprar, ya que contaba con una persona llamada “Mike Weinsten” la cual era de su entera confianza y a quien le entregaría la responsabilidad de sacar a delante a “Snapple”, lo anterior sustentando a una amplia experiencia en el conocimiento de mercados de bebidas por parte de “Weinsten”, pues una de sus últimos trabajos fue tener su propia empresa consultoría a empresas del sector de bebidas, lo cual le daba puntos a favor y la confianza a “Peltz” (Triar Companies) para que él fuera el que manejara “Snapple” y lo condujera a la recuperación que la compañía necesitaba. Por otro lado “Weinsten” conocía muy bien del proceso de producción y embotellamiento, por experiencia laborales anteriores lo que le permitiría tener una visión global del negocio de bebidas.
¿Qué significa decir que “Snapple” es una marca de moda?

Para los ejecutivos de “Quaker” era claro que la imagen de “Snapple” era diferente a la de “Gatorade”. La gerencia hablaba de “Gatorade” como una marca de estilo de vida, y de “Snapple” como una marca de moda. La imagen de la marca “Snapple” según los ejecutivos de “Gatorade” era mucho más sensible a la moda, extravagante y novedosa, no consideraron que siendo un producto de ventas anuales de más de 600 millones de dólares, no podía ser solo una marca de moda, tenía que tener otras características para tener la presencia en el mercado que tenía.

Los ejecutivos de “Gatorade” asumieron esta posición por el direccionamiento publicitario que se le estaba dando a la marca y que ocasiono que se hablara de ella en muchos medios ayudado por Wendy, imagen de la marca en ese momento, Sin embargo no se percataron de hablar con la agencia de publicidad o con “Gilman” y entender cuál era la estrategia de fondo que tenía la campaña la cual tenía una inversión suficientemente importante y bien manejada.
¿Es el mercado meta de “Snapple” “cualquiera que tenga labios”?
Según los líderes de “Snapple” ese era el enfoque y su meta. Promoverlo a todas las personas.
¿Está bien que “Snapple” signifique tantas cosas diferentes para tantas personas?
La marca “Snapple” deber de ser promocionada como bebida 100% natural para que asi no pierda su enfoque. Pero para motivos de mercadeo es positivo que la marca tenga diferentes significados.
Identifique las tres iniciativas de mayor prioridad que usted implementaría si fuera Mike “Weinstein”. Justifíquelas. 1. Se debe conocer al consumidor entre sus necesidades y deseos. Se debería realizar un estudio que investigue a los consumidores en la cultura en la que vivían y la dinámica de la categoría de bebidas listas para tomar. El mismo estudiaría tantos cambios realizados por “Quaker” a la marca “Snapple”. Después de realizar el estudio, analizar los datos y conclusión definiría una estrategia de comunicación para conquistar a ese consumidor, entre otras relanzar la marca, teniendo en cuenta la importancia que tiene para la marca la imagen, acentuando la importancia de la identidad local que es muy relevante para los consumidores de bebidas en EU. 2. Cambiaría el diseño del empaque, haría investigaciones para saber que quiere el consumidor y cambiarlo de acuerdo a esto y contrataría a “Wendy” para retomar la imagen que traía la marca. 3. Continuaría con el posicionamiento de “100% Natural” que lo hizo exitosa durante sus mejores años, combinado con un posicionamiento de experiencia de vida. Conocer y entender el canal de distribución adecuado para vender “Snapple”. Por lo tanto “Weinsten” debería retomar nuevamente la negociaciones con los distribuidores que de alguna manera son la fortaleza para poder llegar al canal frío y así poder recuperarse donde ya es reconocido y aceptado por los clientes, teniendo en cuenta que deberá trabajar muy duro para recuperar la confianza de los distribuidores los cuales debe estar muy resentidos por los malos manejos de “Quaker”.