KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA
BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN
SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
TANGERANG SELATAN

[pic]

MAKALAH

EVALUASI ATAS PENGUKURAN KINERJA
PADA ENAGERS INDUSTRIES, INC

Diajukan oleh :
OKDIANI DARUNIFAH
NPM : 144060006344

Untuk Memenuhi Tugas Akhir Mata Kuliah
Akuntansi Manajemen Program Diploma IV Keuangan
Spesialisasi Akuntansi STAR BPKP Semester VII T.A. 2014/2015
KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA
BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN
SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
TANGERANG SELATAN

PERNYATAAN KEASLIAN MAKALAH

|NAMA |: |OKDIANI DARUNIFAH |
|NOMOR POKOK MAHASISWA |: |144060006344 |
|BIDANG SKRIPSI |: |AKUNTANSI MANAJEMEN |
|JUDUL SKRIPSI |: |EVALUASI ATAS PENGUKURAN KINERJA PADA ENAGERS INDUSTRIES, INC |

Dengan ini menyatakan bahwa sesungguhnya makalah ini adalah hasil tulisan saya sendiri dan atau tidak terdapat bagian atau keseluruhan tulisan yang saya salin atau tiru tanpa memberikan pengakuan pada penulis aslinya. Bila terbukti saya melakukan tindakan plagiarisme saya siap dinyatakan tidak lulus dan dicabut gelar yang telah diberikan.

Tangerang Selatan, 1 Maret 2015

Yang memberi pernyataan,

Okdiani Darunifah

DAFTAR ISI

BAB I FAKTA DAN DATA A. Ringkasan Kasus 1 B. Isu – Isu Kunci 2 C. Pertanyaan Penelitian 2 BAB II KONSEP/TEORI YANG RELEVAN 3 BAB III ANALISIS DAN PEMBAHASAN 5 BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan 10 B. Saran 10 DAFTAR PUSTAKA 11

BAB I

FAKTA DAN DATA

A. Ringkasan Kasus

Enager Industries, Inc adalah sebuah perusahaan yang terbagi menjadi tiga divisi, yaitu: 1. Divisi Consumer Product memproduksi alat-alat rumah tangga. Pangsa pasarnya berupa peralatan dapur, terutama yang digunakan untuk memasak namun memiliki nilai jual yang paling rendah dibandingkan dengan produk dari dua divisi lainnya. 2. Divisi Industrial Product menghasilkan produk yang spesifikasinya berdasarkan permintaan konsumen, pengerjaannya membutuhkan waktu beberapa bulan dan diproduksi secara massal. 3. Divisi Professional Services merupakan divisi terbaru di Enager Industries. Divisi ini dibentuk untuk menyediakan jasa land planning, landscape architecture, structural architecture dan consulting engineering. Divisi ini tumbuh pesat karena memiliki kemampuan dalam menghasilkan kinerja berupa “environmental impact” yang saat ini banyak dibutuhkan untuk proyek land development. Masing – masing divisi diperlakukan sebagai perusahaan independen karena adanya perbedaan sifat kegiatan produksinya. Hanya ada beberapa manajer dan staf yang bertugas melakukan koordinasi aktivitas dari ketiga divisi ini. Semua proposal proyek baru untuk investasi yang membutuhkan dana lebih dari $ 1,500,000 harus direview dahulu oleh Chief Financial Officer yaitu Henry Hubbard. Sebelum 1992, ketiga divisi sama – sama diposisikan sebagai pusat laba dengan laba anggaran divisi tahunan yang dapat dinegosiasikan antara direktur dan manager umum tiap divisi. Atas desakan Henry Hubbard, Direktur Enagers Industries yaitu Carl Randall memutuskan untuk memposisikan masing – masing divisi sebagai pusat investasi sehingga digunakan Return on Asset (ROA) sebagai dasar penilaian kinerja. Untuk mendorong peningkatan pengembalian aset, Hubbard memutuskan setiap proposal produk baru disyaratkan memiliki ROA kotor proyeksian minimal 15%. Sarah McNeil adalah manajer pengembangan pada Divisi Consumer Products. McNeil mengusulkan proposal produk baru di mana nilai ROA nya sebesar 13%. Berikut perhitungannya:

Tabel 1: Perhitungan ROA Proposal Produk Baru
| |Produk I |Produk II |Produk III |
|Unit yang Terjual |100.000 |75.000 |60.000 |
|Harga Unit ($) |18 |21 |24 |
|Total Penjualan |1.800.000 |1.575.000 |1.440.000 |
|(Unit yang terjual x Harga Unit) | | | |
|Biaya Variabel per Unit ($) |9 |9 |9 |
|Total Biaya Variabel |900.000 |675.000 |540.000 |
|(Unit yang terjual x Biaya Variabel) | | | |
|Total Biaya Tetap ($) |510.000 |510.000 |510.000 |
|Harga Pokok Penjualan / COGS ($) |1.410.000 |1.185.000 |1.050.000 |
|(Total Biaya Variabel + Total Biaya Tetap) | | | |
|Net Income |390.000 |390.000 |390.000 |
|Total Asset Base ($) |3.000.000 |3.000.000 |3.000.000 |
|Return from Proposal |13% |13% |13% |
|(Net Income / Total Asset Base) | | | |

Proposal tersebut ditolak oleh Henry Hubbard karena ROA proyeksian atas proyek tersebut kurang dari ketentuan sebesar 15%. Sebenarnya proposal tersebut diestimasikan akan meningkatkan earnings per share (EPS) sebesar $ 0,15 dan earnings before interest and taxes (EBIT) sebesar $ 390.000 dengan aset dasar inkremental sebesar $ 3.000.000.

B. Isu – Isu Kunci 1) Penetapan ketiga divisi sebagai pusat investasi. 2) ROA sebagai indikator pengukuran kinerja tiap divisi. 3) Proposal produk baru oleh Sarah McNeil ditolak oleh Hubbard karena ROA atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, kurang dari ketentuan sebesar 15%.

C. Pertanyaan Penelitian 1) Apakah penolakan atas proposal produk baru yang diajukan oleh Sarah McNeil tersebut sudah tepat? 2) Apakah penggunaan ROA sebagai indikator pengukuran kinerja masing – masing divisi sudah tepat? 3) Apakah implementasi atas konsep memposisikan ketiga divisi sebagai pusat investasi itu tepat?

BAB II

KONSEP/TEORI YANG RELEVAN

Konsep/teori yang relevan dengan kasus Enagers Industries diantaranya:

1) Pusat Investasi Hubbard memutuskan menggunakan konsep pusat investasi pada ketiga divisi perusahaan. Pusat investasi adalah jenis pusat pertanggungjawaban di mana manajernya bertanggung jawab terhadap penjualan, biaya, dan investasi modal. Pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan – kegiatan tertentu. Hasil – hasil dari setiap pusat pertanggungjawaban bisa diukur berdasarkan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Cara pusat – pusat pertanggungjawaban dibebankan mercerminkan situasi aktual dan jenis informasi yang tersedia bagi manajer. Informasi adalah kunci bagi para manajer yang bertanggung jawab pada hasil – hasilnya.

2) Return on Assets (ROA) Dalam kasus Enagers Idustries, perusahaan menggunakan ROA sebagai dasar penilaian kinerja untuk ketiga divisi. Menurut Mardiyanto (2009: 196) menguraikan bahwa: “ROA adalah rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba yang berasal dari aktivitas investasi.” Menurut Dendawijaya (2003: 120) menjelaskan bahwa: “Rasio ini digunakan untuk mengukur kemampuan manajemen dalam memperoleh keuntungan (laba) secara keseluruhan.” Semakin besar ROA, semakin besar pula tingkat keuntungan yang dicapai oleh perusahaan tersebut dan semakin baik pula posisi perusahaan tersebut dari segi penggunaan aset. ROA dapat membantu perusahaan yang telah menjalankan praktik akuntansi dengan baik untuk dapat mengukur efisiensi penggunaan modal yang menyeluruh, yang sensitif terhadap setiap hal yang mempengaruhi keadaan keuangan perusahaan sehingga dapat diketahui posisi perusahaan terhadap industri. Hal ini merupakan salah satu langkah dalam perencanaan strategi. Rumus untuk menghitung ROA adalah sebagai berikut:
|ROA = | |X 100% |
| |Laba Bersih | |
| |Total Aset | |

3) Economic Value Added (EVA) Randall dan Hubbard harus menggunakan EVA untuk mengukur dan mengontrol aset usaha. EVA adalah laba residu dengan biaya modal sama dengan biaya modal aktual dari perusahaan. Jika EVA positif, maka perusahaan sedang menciptakan kekayaan. Jika EVA negatif, maka perusahaan sedang menyia-nyiakan modal. EVA membantu perusahaan untuk menentukan apakah uang yang didapatkan tidak lebih besar daripada uang yang digunakan untuk mendapatkan uang tersebut. Dalam jangka panjang, hanya perusahaan – perusahaan yang menghasilkan modal atau kekayaan yang dapat bertahan. Rumus perhitungan EVA: EVA = Laba operasi setelah pajak – (Persentase biaya modal aktual x Total modal yang dipakai)

4) Balanced Scorecard Enagers Industries perlu membuat balanced scorecard dengan ditetapkannya ketiga divisi sebagai pusat investasi. Hal ini bertujuan untuk mengetahui apa yang dibutuhkan oleh tenaga kerja/karyawan dalam menentukan kemampuan strategis dan efisiensi (proses internal) yang dapat menambah nilai kepuasan bagi pelanggan, sehingga dapat meningkatkan shareholder (keuangan). Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu a) Perspektif keuangan Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Perspektif ini memiliki tiga tema strategis, yaitu pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan pemanfaatan aset. b) Perspektif pelanggan Perspektif pelanggan mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar di mana perusahaan memutuskan untuk bersaing. c) Perspektif proses bisnis internal Perspektif ini menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada pelanggan dan pemilik. d) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tujuan, yaitu peningkatan kemampuan pegawai, peningkatan motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan pegawai, serta peningkatan kemampuan sistem informasi.

BAB III

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

1) Apakah penolakan atas proposal produk baru yang diajukan oleh Sarah McNeil tersebut sudah tepat? Proposal produk baru yang diajukan oleh McNeil ditolak oleh Henry Hubbard karena ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya sebesar 13%, atau kurang dari ketentuan sebesar 15%. Tabel 1: Perhitungan ROA Proposal Produk Baru
| |Produk I |Produk II |Produk III |
|Unit yang Terjual |100.000 |75.000 |60.000 |
|Harga Unit ($) |18 |21 |24 |
|Total Penjualan |1.800.000 |1.575.000 |1.440.000 |
|(Unit yang terjual x Harga Unit) | | | |
|Biaya Variabel per Unit ($) |9 |9 |9 |
|Total Biaya Variabel |900.000 |675.000 |540.000 |
|(Unit yang terjual x Biaya Variabel) | | | |
|Total Biaya Tetap ($) |510.000 |510.000 |510.000 |
|Harga Pokok Penjualan / COGS ($) |1.410.000 |1.185.000 |1.050.000 |
|(Total Biaya Variabel + Total Biaya Tetap) | | | |
|Net Income |390.000 |390.000 |390.000 |
|Total Asset Base ($) |3.000.000 |3.000.000 |3.000.000 |
|Return from Proposal |13% |13% |13% |
|(Net Income / Total Asset Base) | | | |

Seharusnya Hubbard tidak memberlakukan target yang sama untuk ketiga divisi karena kondisi masing – masing divisi menjalankan aktivitas berbeda. Divisi Consumer Product memproduksi barang-barang rumah tangga yang dijual dengan harga rendah, sedangkan Industrial Product menghasilkan barang dengan spesifikasi tertentu namun dalam jumlah yang besar, maupun dengan Professional Service yang menghasilkan produk berupa jasa. Ketiga divisi tersebut memiliki jenis aset dan profitabilitas industri yang berbeda sehingga mengukurnya dengan target keberhasilan yang sama adalah tidak tepat.

2) Apakah penggunaan ROA sebagai indikator pengukuran kinerja masing – masing divisi sudah tepat? Tabel 2: Perhitungan Gross ROA Tahun 1993

|DIVISION |SALES |EBIT |W/C |
|ROA |5,67% |5,37% |Mengalami penurunan karena terjadi meningkatnya aset yang |
|(Net Income / Total Assets) | | |digunakan untuk mendorong penjualan |
|Gross ROA |9,49% |9,43% |Mengalami penurunan karena meningkatnya aset yang digunakan |
|(EBIT / Total Assets) | | |untuk mendorong penjualan |
|ROS | 5,13% |5,45% |Mengalami kenaikan karena pendapatan meningkat dengan adanya |
|(Net Income / Total Sales) | | |peningkatan penjualan |
|ROE |4,69% |4,74% |ROE meningkat sehingga memberikan manfaat bagi stakeholders |
|(Net Income / Total Equity) | | | |

Terjadi peningkatan laba bersih dan earning per share berdasarkan laporan laba rugi tahun 1992 dan 1993. Laporan neraca tahun 1992 dan 1993 menunjukkan bahwa aset tetap Enagers Industries mengalami peningkatan. Kemungkinan penurunan ROA perusahaan disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak. Hubbard seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum dalam neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA. Hal ini jelas merugikan divisi yang dalam aktivitasnya menggunakan aset -aset baru, seperti divisi Industrial Product. Aset-aset baru memiliki nilai aset bersih sebagai patokan penghitungan ROA yang lebih tinggi. Sebenarnya, penggunaan aset tersebut mungkin relatif sama setiap tahunnya. Oleh karena itu, ROA bukanlah ukuran penilaian target yang sesuai sebab tidak menggambarkan kualitas perbandingan kinerja ketiga divisi yang sebenarnya. Majemen perusahaan seharusnya menggunakan EVA untuk menganalisis laba dan pengembalian proyeksi. EVA membantu divisi agar tidak menolak proyek yang nilainya lebih rendah dari ROA dan dapat memberikan kinerja baik bagi perusahaan. Manajemen dapat lebih fokus dalam efisiensi operasinya. EVA = Laba operasi setelah pajak – (Persentase biaya modal aktual x Total modal yang dipakai) Keuntungan menggunakan EVA: a) Semua unit bisnis yang memiliki sasaran profit sama sebagai pembandingan investasi. b) Tingkat bunga yang berbeda digunakan untuk tipe aset yang berbeda. c) EVA memiliki hubungan positif yang kuat terhadap perubahan nilai pasar perusahaan.

3) Apakah implementasi atas konsep menempatkan ketiga divisi sebagai pusat investasi itu tepat?

Perlu dilakukan evaluasi untuk mengetahui efektivitas atas penetapan ketiga divisi sebagai pusat investasi. Divisi professional service yang aktivitasnya menghasilkan jasa lebih tepat sebagai pusat pendapatan. Lebih baik pengukuran kinerja didasarkan pada balanced scorecard masing – masing divisi. Balanced scorecard berisi sasaran strategi perusahaan dan rincian rencana jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek. Hal ini akan memudahkan tiap divisi untuk menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada rencana strategiknya. Randall harus membuat balanced scorecard masing – masing divisi. Balanced scorecard yang telah disusun digunakan sebagai pedoman rencana jangka panjang yang dapat ditindaklanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan anggaran masing-masing divisi. Perusahaan dapat melakukan revisi terhadap rencana strategi apabila memang diperlukan, contohnya, target yang tidak tercapai disebabkan kelesuan kondisi ekonomi atau ketika ternyata target tersebut terlalu mudah dicapai. Masing - masing divisi seharusnya bersaing dengan perusahaan lain di industri yang sama, bukan dengan divisi lainnya dalam Enagers Industries. Persaingan perusahaan adalah pada kompetisi dalam memberikan kepuasan kepada pelanggan. Berikut di bawah ini rancangan balanced scorecard untuk masing – masing divisi: a) Balanced Scorecard Divisi Consumer Products
|No |Perspektif |Ukuran |Tujuan |
|1. |Keuangan |Pengembalian investasi menentukan laba |Kelangsungan perusahaan ditentukan oleh kemampuannya dalam |
| | |residu. |pengembalian dalam investasi. |
| | |Pertumbuhan pendapatan penjualan diukur |Pertumbuhan penjualan penting untuk mengukur strategi penjualan. |
| | |melalui peningkatan persentase atas tahun | |
| | |sebelumnya. | |
|2. |Pelanggan |Konsumen meningkat. |Jumlah pelanggan mengalami peningkatan setiap tahunnya. |
| | |Kesetiaan konsumen. | |
|3. |Proses Bisnis |Kapasitas produksi meningkat. |Menjaga kualitas produk demi kepuasan pelanggan. |
| |Internal |Efisiensi waktu dan biaya produksi. |Memproduksi barang berkualitas tinggi akan mengurangi |
| | |Penghapusan aktivitas non value added. |ketidakefisiensi. |
|4. |Pembelajaran dan |Inovasi dengan memproduksi barang jenis |Melakukan inovasi pada alat rumah tangga dan peralatan memasak |
| |Pertumbuhan |baru. |untuk meningkatkan permintaan. |
| | |Pertumbuhan tenaga kerja diukur dengan |Jumlah hari pelatihan tenaga kerja dapat mendorong kinerja |
| | |menghitung jumlah hari pelatihan per tenaga |produksi, mengurangi ketidakefisiensi dan biaya. |
| | |kerja di area produksi dalam setahun dan |Kreativitas merancang produk baru dan dapat muncul dari divisi |
| | |jumlah seminar untuk seluruh divisi. |manapun. |

b) Balanced Scorecard Divisi Industrial Products
|No |Perspektif |Ukuran |Tujuan |
|1. |Keuangan |Pengembalian investasi diukur atas ROI |Pemantauan untuk memastikan pembelian aset akan menghasilkan |
| | |(return on investment). |keuntungan yang sesuai. |
| | |Laba bersih dibandingkan dengan tahun |Pemantauan atas laba bersih untuk memastikan masih mampu |
| | |sebelumnya. |membiayai biaya produksinya sebagai divisi independen. |
|2. |Pelanggan |Kepuasan pelanggan diukur dengan survei |Kepuasan pelanggan penting untuk menentukan peralatan mesin yang |
| | |pelanggan dan keluhan pelanggan. |lebih spesifik yang akan digunakan. |
| | | |Jumlah pelanggan meningkat setiap tahunnya. |
|3. |Proses Bisnis |Kualitas diukur berdasarkan keluhan |Karena jangka waktu kontrak yang hanya beberapa hari, sangatlah |
| |Internal |pelanggan. |penting untuk segera menyelesaikan permintaan produksi agar dapat|
| | | |membuat kontrak baru seiring dengan adanya kenaikan permintaan. |
| | | |Utamakan juga kepuasan konsumen. |
|4. |Pembelajaran dan |Inovasi dengan memproduksi barang jenis |Kemampuan untuk mengembangkan berbagai jenis produk untuk |
| |Pertumbuhan |baru.. |spesifikasi yang diminta pelanggan |
| | |Perkembangan pegawai diukur dengan hari |Kemampuan untuk mengembangkan teknologi mesin. |
| | |pelatihan per tenaga kerja setahun. |Tenaga kerja diberikan pelatihan dalam penggunaan peralatan agar |
| | | |sesuai berdasarkan waktu produksi dan menghindarkan dari |
| | | |kesalahan. |

c) Balanced Scorecard Divisi Professional Service
|No |Perspektif |Ukuran |Tujuan |
|1. |Keuangan |Pengembalian atas investasi diukur dengan |Pendapatan dan kelangsungan perusahaan bergantung pada kemampuan |
| | |penjualan kepada pelanggan dengan persentase|pengembalian investasinya. |
| | |dari total pelanggan yang dibutuhkan untuk |Perkembangan penjualan penting untuk mengukur laba perusahaan. |
| | |produk/jasa yang sama. | |
| | |Perkembangan pendapatan penjualan diukur | |
| | |dari persentase peningkatan dari tahun | |
| | |sebelumnya. | |
|2. |Pelanggan |Kesetiaan konsumen diukur berdasarkan |Ada potensi keuntungan yang tinggi dengan hanya menyediakan jasa |
| | |penjualan kepada pelanggan sebagai |profesional melalui perencaaan, arsitektur, dan keahlian teknik. |
| | |persentase total pelanggan yang dibutuhkan | |
| | |untuk produk/jasa yang sama. | |
|3. |Proses Bisnis |Pengiriman tepat waktu didasarkan pada |Penting untuk mengukur dasar keahlian apa saja yang dibutuhkan |
| |Internal |deadline yang ditentukan pelanggan. |meskipun tenaga kerja memiliki potensi penuh. |
| | |Kualitas diukur berdasarkan keluhan |Laporan pengiriman yang cepat dan jasa yang tepat sangat penting |
| | |pelanggan. |untuk memantau tingkat kepuasan pelanggan. |
| | | |Meningkatkan kualitas jasa. |
|4. |Pembelajaran dan |Perkembangan pegawai diukur dengan jumlah |Produksi tergantung kemampuan dan pengetahuan tenaga kerja, harus|
| |Pertumbuhan |hari pengembangan profesional per tenaga |selalu mengembangkan teknologi baru tentang perencanaan dan |
| | |kerja setahun. |keahlian teknik sesuai aturan dan hukum sebagai kunci untuk |
| | | |meningkatkan kualitas divisi. |

Ilustrasi sebab akibat dalam balanced scorecard:

a) Divisi Customer Products

b) Divisi Industrial Products

c) Divisi Professional Service

BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Penolakan atas proposal produk baru yang diajukan oleh Sarah McNeil dimana ROA nya hanya sebesar 13%, atau kurang dari ketentuan sebesar 15%.tersebut tidak tepat karena ketiga divisi tersebut memiliki jenis aset dan profitabilitas industri yang berbeda. Hubbard seharusnya tidak menggunakan nilai aset bersih yang tercantum dalam neraca sebagai acuan untuk menghitung ROA. Majemen perusahaan seharusnya menggunakan EVA untuk menganalisis laba dan pengembalian proyeksi. Perlu dilakukan evaluasi untuk mengetahui efektivitas atas penetapan ketiga divisi sebagai pusat investasi. Lebih baik pengukuran kinerja didasarkan pada balanced scorecard masing – masing divisi. Balanced scorecard berisi sasaran strategi perusahaan dan rincian rencana jangka panjang ke dalam rencana jangka pendek. Hal ini akan memudahkan tiap divisi untuk menciptakan profit yang berkesinambungan dan terarah pada rencana strategiknya.

B. Saran

1. Majemen perusahaan seharusnya menggunakan EVA untuk menganalisis laba dan pengembalian proyeksi. EVA membantu divisi agar tidak menolak proyek yang nilainya lebih rendah dari ROA dan dapat memberikan kinerja baik bagi perusahaan. Manajemen dapat lebih fokus dalam efisiensi operasinya. 2. Randall harus membuat balanced scorecard masing – masing divisi. Balanced scorecard yang telah disusun digunakan sebagai pedoman rencana jangka panjang yang dapat ditindaklanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan anggaran masing-masing divisi. Perusahaan dapat melakukan revisi terhadap rencana strategi apabila memang diperlukan

DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R., Maryanne M. Mowen. 2008. Akuntansi Manajerial. Jakarta: Salemba Empat.