Se spune că e inutil să opreşti scurgerea timpului şi că cel mai bine este să înveţi să mergi în aceeaşi direcţie cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci când priveşti dinspre tine spre ceea ce e în jurul tău, ci atunci când priveşti dinspre mediul în care exişti şi acţionezi către eul tău. Într-un mod asemănător funcţionează şi sistemul economic, cu toate componentele acestuia: pentru a-şi asigura succesul firmele au nevoie de o viziune asupra activităţii lor orientată din exterior către interior. Dacă firma poate înţelege schimbările care intervin permanent în cadrul mediului în care operează, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pieţei, cu condiţia să se axeze pe reacţia la timp. Abordarea mediului ambiant şi a interdependenţelor dintre acestea şi organizaţie, în contextul tranziţiei spre economia de piaţă, constituie o problemă de maximă importanţă, la a cărei rezolvare marketingul strategic este chemat să aibă un rol decisiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât cunoaşterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene şi endogene ce influenţează organizaţia este de natură să-i asigure o funcţionalitate eficientă, într-un mediu concurenţial din ce în ce mai acerb. Relativitatea importanţei impactului se datorează modului în care organizaţia a anticipat şi s-a pregătit pentru recepţionarea mesajului respectiv. Lucrarea prezentă este structurată în cinci părţi distincte, a căror capitole reprezintă defapt etapele procesului de planificare strategică atât la nivelul superior, al corporaţiei, cît şi la cel al unităţii strategice. Primul capitol, denumit generic “Concepte de bază ale marketingului strategic”, urmăreşte într-o primă etapă evoluţia noţiunilor de marketing şi marketing strategic, în contextul schimbărilor profunde la nivelul firmelor, dar şi la nivelul întregii economii pe ansamblu. Nevoia de adaptare la noua conjunctură a pieţelor, a condus la implementarea sistemelor planificate de marketing, sisteme care pot anticipa, reacţiona şi genera schimbarea în avantajul firmei. Există însă şi o serie de bariere în interpretarea noţiunii de planificare strategică, bariere ce influenţează implementarea procesului, putând genera activităţi ineficiente. În capitolul 2, cu titlul “Scurt istoric şi obiective”,se prezintă o scurtă istorie a concernului METRO AG pe plan internaţional şi cucerirea pieţei din România. Unitatea strategică METRO Sibiu şi scurta sa evoluţie, reprezintă punctul de pornire al lucrării, unitate ce va fi analizată pe parcursul următoarelor capitole. Capitolul “Analiza situaţiei strategice”, este o prezentare a situaţiei existente, o analiză a mediului intern şi extern în care firma îşi desfăşoară activitatea, pe baza căruia se va contura viitoarea strategie. Fiind cea mai amplă şi dificilă etapă a planificării, în care se analizează aspectele legate de situaţia stategică şi obiective, atenţia acordată este relevantă prin importanţa sa în activitatea viitoare a firmei. Partea cea mai dinamică a lucrării este prezentată în capitolul “Imple-mentarea strategiei”, în care se concretizează strategia, pe baza alternativelor strategice şi se previzionează efectele aplicării acesteia. Capitolul IV, “Alocarea resurselor şi controlul” prezintă atât sub aspect financiar, costul implementării strategiei, cât şi performanţele obţinute comparativ cu cele previzionate. Reprezentarea grafică, cu ajutorul programelor de marketing, reprezintă partea finală a lucrării, prin care se stabileşte traseul activităţilor planificate pe parcursul implementării strategiilor de marketing.

1.1 Evoluţia conceptelor de marketing şi marketing strategic

Mobilitatea accentuată a fenomenelor pieţei, specifică economiei moderne şi concretizată în dinamism fără precedent, schimbări rapide si imprevizibile ale cererii de mărfuri, ale raportului cerere-ofertă şi ale nivelului preţurilor, obligă firmele la implicarea totală şi imediată în mecanismul pieţei. Studierea sistematică a pieţei interne şi externe, punerea în acţiune a unor metode şi tehnici specifice de investigare a pieţei, a posibilităţilor de adaptare la cerinţele acesteia şi de influenţare a ei, nu pot fi efectuate fără utilizarea metodelor şi tehnicilor de marketing. Din ce în ce mai mult şi în cele mai diverse situaţii se vorbeşte despre marketing ca fiind o schimbare de concepţie la nivelul managerilor, dar şi un subiect dezbătut în emisiunile economice sau în publicaţiile de specialitate. În concepţia oamenilor acesta a devenit sinonim cu metodele utilizate de organizaţii pentru atragerea clienţilor şi convingerea lor de a le cumpăra produsele, însă o simplă prezentare a firmei şi a produselor conduce la o percepţie îngustă. “Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede în satisfacerea clienţilor cheia succesului in afaceri şi recomandă utilizarea practicilor manageriale care ajută în identificarea şi rezolvarea cerinţelor clienţilor”.[1] Fiecare perioadă istorică solicită firmelor să adopte o concepţie nouă în stabilirea obiectivelor, strategiilor şi tacticilor necesare. ”O formulă de success a unei firme pentru o anumită perioadă nu va mai funcţiona cu aceleaşi şanse şi reuşite în următoarea etapă”[2]. Conţinutul conceptului de marketing, ca şi funcţiile sale sunt foarte diferit prezentate în literatura de specialitate; există însă o apropiere de fond evidentă în privinţa caracterizării scopului urmărit de marketing, precum şi a mijloacelor de investigare şi a tehnicilor folosite. Termenul de marketing, noţiune complexă, cu largă circulaţie internaţională, semnifică organizarea procesului de concepţie a produselor, producţia, desfacerea şi activitatea de service şi postvânzare, pornind de la cunoaşterea nevoilor consumatorilor, în scopul satisfacerii superioare a acestora. Dacă în prima parte a evoluţiei sale, conţinutul şi funcţiile marketingului erau limitate doar la vânzare şi promovare, în prezent “obiectivul activităţii de marketing este acela de a face vânzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaşte şi de a-l înţelege pe client atât de bine, încât produsul sau serviciul să se potrivească cu nevoile sale...şi să se vândă singur”. O asemenea înţelegere a marketingului, a marcat trecerea de la filosofia desfacerii la filosofia afacerilor, plasând clientul pe primul loc în lanţul circulaţiei mărfurilor şi descoperind în satisfacerea cerinţelor acestuia cheia succesului în afaceri. Marketingul reprezintă procesele de planificare şi executare a concepţiei, de stabilire a preţului, de promovare şi distribuţie a ideilor, bunurilor şi serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac scopurile indivizilor şi organizaţiilor.[3] În prezent delimitarea accepţiunilor de marketing “clasic” şi “modern”, conduce la identificarea a trei elemente principale, inseparabile, care alcătuiesc conţinutul concret al noţiunii.”Marketingul reprezintă o optică nouă, un mod nou de a gândi, o nouă concepţie asupra orientării, organizării şi desfăşurării activităţii firmelor”[4] . În acelaşi timp, marketingul reprezintă o activitate practică concretă ce cuprinde ansamblul operaţiunilor şi proceselor prin care firmele îşi utilizează resursele de care dispun şi obţin o finalitate economică materializată în profit. O altă definiţie ce completează conţinutul noţiunii se referă la marketing ca la un set de tehnici moderne de gestionare a pieţei[5]. În mod plastic, marketingul a fost numit un “radar” pentru orientarea managementului societăţii comerciale şi semnalizator prompt pentru situaţiile nepre-văzute ce intervin în desfaceri sau pe piaţă[6]. Faptul că începuturile marketingului, ca şi dezvoltările lui ulterioare, se localizează în spaţiul unor ţări cu economie puternic dezvoltată, a determinat o serie de autori să caute geneza marketingului în abundenţa produselor şi serviciilor pe piaţă, în dificultăţile crescânde ale desfacerii lor, în preocupările pentru rezolvarea unor probleme specifice “societăţii de consum”. Apărut către sfârşitul perioadei revoluţiei industriale, într-o primă etapă de dezvoltare a marketingului preocupările specialiştilor s-au axat pe probleme de principiu; ulterior, aceste preocupări au fost orientate spre dezvoltarea şi perfecţionarea instrumentarului de lucru, iar astăzi se pune problema adoptării unui sistem de priorităţi în conducerea proceselor de fabricaţie şi comercializare, în modul de gestionare a resurselor, încât activitatea firmei să fie profitabilă. O etapizare sintetică a evoluţiei marketingului aparţine lui Robert L. King[7] • orientarea spre producţie:1900-1930 marketingul apare în această perioadă ca o descoperire nouă şi are loc conceptualizarea sa, definirea teoretică şi totodată integrarea sa în practica firmelor, ca funcţie distinctă, delimitată de cele mai multe ori de funcţia comercială; • orientarea spre vânzări:1930-1950 optica nouă se dezvoltă şi se reevaluează conform noii configuraţii a economiei, definită prin creşterea considerabilă a profesionalizării şi specializării economiştilor şi printr-o abundenţă de produse şi servicii; • orientarea spre marketing:1950-2000 etapa reconceptualizării noţiunii, marca-tă de tranziţii succesive, realizând o trecere spre marketingul modern. • orientarea societală[8]: marketingul modern se orientează spre client într-o viziune sistemică a tuturor activitaţilor şi proceselor, luând în considerare atât cerinţele efective, cât şi cele în perspectivă. O serie de fenomene specifice ultimelor decenii, legate îndeosebi de criza economică mondială şi de globalizarea pieţelor, care au condus la schimbări însemnate în configuraţia generală a mediului economico-social, în fizionomia pieţelor, au impus reconsiderarea unor concepte şi practici de marketing, adaptarea la noile condiţii. Astfel, britanicul Malcom McDonald situează tendinţele apărute în marketing pe parcursul ultimilor 30 de ani, precum şi cele prefigurate până în anul 2000, în raport de evoluţia economică sub forma unui grafic de tipul :

Evoluţii contemporane ale orientării şi activităţii de marketing

1. Termenul de ”strategie” provine din latinescul “strategos” ce reprezenta titulatura unuia din cei zece magistraţi supremi, ce utiliza forţa militară în perioada confruntărilor. În prezent, “stratego” înseamnă “planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor”[9], iar termenul “strategie” se rezumă la sintagma “arta de a conduce un război”. O analiză mai cuprinzătoare a noţiunii se poate rezuma la cinci factori-cheie: plan (de acţiune), stratagemă, model de comportament, poziţie şi perspectivă[10]. • Planul formează conştient o orientare a cursului acţiunii pentru abordarea unei situaţii, având drept scop premeditarea şi urmărirea unei finalităţi. • Stratagema se realizează cu scopul de a obţine un avantaj, de a descuraja concurentul în desfăşurarea unei acţiuni care ar deranja propria acţiune. • Modelul de comportament într-un context dat, reprezintă o consistenţă ce fixează în fapt strategia, iar poziţia este un mod de localizare a organizaţiei în ceea ce se cheamă mediul înconjurător. Strategia realizează armonia mediului intern al organizaţiei cu mediul înconjurător în condiţiile existenţei unor posibilităţi de confruntare sau cooperare într-o formă oarecare, specifică “teoriei jocurilor”. • Ca perspectivă, strategia desemnează un mod al organizaţiei de a reflecta lumea externă, punând accent pe ideea unei valori a organizaţiei generate de suma membrilor acesteia, nu de către o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate deosebită. Această abordare a noţiunii este pe atât de utilă pe cât dicţionarele explicative nu oferă o explicaţie satisfăcătoare şi completă adaptată teoriei marketingului: “strategic” deţinând sensul de “potrivit, oportun”[11]sau “arta de a coordona acţiunile, de a manevra abil pentru atingerea unui scop”[12]. Planificarea strategică reprezintă procesul prin care se formulează obiective şi strategii pe termen lung, pentru întreaga companie sau pentru unitatea strategică de activitate, prin punerea în legatură a resurselor cu oportunităţile existente. Scopul urmărit este acela de a ajuta întreprinderea să definească şi să atingă obiective realiste, precum şi să dobândească poziţia competitivă dorită, într-un interval de timp bine definit. Planificarea strategică încearcă să reducă riscul de apariţie a erorilor şi să plaseze firma într-o poziţie din care să poată anticipa schimbarea, să poată reacţiona la aceasta şi să poată genera schimbarea în avantajul său.
Rolul planificării în orientarea firmei
[pic]
1.

De la începutul anilor ’60 se consideră că planificarea are din ce în ce mai multă importanţă, ca mijloc de a face faţă perturbaţiilor crescânde din mediul economic şi complexităţii componentei de marketing în activitatea diverselor întreprinderi. Sistemele de planificare au apărut ca urmare a evoluţiei sistemelor statice integrate în structuri organizatorice, existente în perioada anilor ’50-’60, însă sistemul de planificare pe termen lung, primul tip de “sistem total” dimensionat în scopul de a pregăti o organizaţie a viitorului, avea ca punct slab extrapolarea. Dezvoltarea treptată a planificării strategice a condus spre necesitatea definirii şi delimitării unităţii strategice de afaceri prin managementul portofoliului, sistemelor complexe de planificare ce analizează printre altele şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea firmele. Evoluţia marketingului strategic şi a planificării începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument de construcţie pe termen lung[13] : ➢ Planificarea financiară de bază ce utilizează bugetele anuale pentru asigurarea controlului operaţional ; ➢ Planificarea bazată pe previziune ce are scop central analiza mediului pentru o alocare a resurselor pe un orizont determinat ; ➢ Planificarea orientată extern este un proces bazat pe o”gândire strategică” ce realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competiţional agresiv. ➢ Marketingul strategic ce abordează relaţia organizaţie-mediu prin prisma dirijării resurselor într-un mod raţional pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi o flexibilitate a structurilor şi procedurilor de planificare. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la marketingul strategic este un rezultat şi un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate a mediului în care operează organizaţiile în momentul actual. Acestui aspect i se adaugă tendinţa de globalizare a economiei, fapt ce conduce la creşterea interdependenţelor cu efecte impor-tante în lumea managementului în general şi a maketingului în special. Creşterea gradului de concurenţă, pretenţiile mai mari ale cumpărătorilor şi pieţele în continuă schimbare, au obligat firmele să dea mai multă importanţă activităţii de marketing, în vederea capitalizării pe baza avantajului competitiv. Concluzia trecerii în revistă a evoluţiei şi importanţei sistemelor de planificare, se rezumă la faptul că problemele organizatorice sunt strâns legate de eficienţa acestor sisteme, iar evoluţia lor a cunoscut o continuă diversificare, ca răspuns la presiunile mediului înconjurător asupra organizaţiei.

1.2 Bariere în planificarea eficientă de marketing

În ciuda importanţei deţinute şi a rolului central ce îl ocupă planificarea de marketing în procesul obţinerii de profit, s-au făcut puţine cercetări pentru a se deter-mina modul greşit de interpretare şi înţelegere a termenilor sau implementarea incorectă a programelor. În literatura de specialitate există un larg consens cu privire la dificultăţile şi barierele planificării concretizate în două dimensiuni : bariera culturală /politică şi bariera cognitivă. S-au identificat o serie de factori care au o puternică influenţă asupra capacităţii companiei de a introduce şi desfăşura un proces complet de planificare a activităţii de marketing, factori cuprinşi în termenul generic de cultură[14]. Culturile organizaţionale pot deveni bariere în calea dezvoltării, fiindcă orizontul lor se concentrează asupra trecutului şi mecanismele interioare pe care le deţin sunt incapabile să facă faţă schimbării. Un proces de planificare a activităţii de marketing nu este o simplă succesiune de etape operaţionale, el înglobează un set de valori şi ipoteze care sunt parte integrantă din întregul proces. În mod similar, o organizaţie nu presupune numai un conglomerat de oameni şi resurse, ci implică valori şi ipoteze specifice, care definesc climatul şi cultura specifică fiecărei organizaţii. Cultura organizaţională este un model de ipoteze elementare, inventat sau dezvoltat de un grup dat, pe masură ce a învăţat să facă faţă problemelor de adaptare externă şi integrare internă, care a funcţionat îndeajuns de bine pentru a fi considerat valabil şi, prin urmare, pentru a fi însuşit de noii membri ca modalitatea cea mai corectă de a percepe, gandi şi simţi în raport cu aceste probleme[15]. Analiza procesului complet de planificare oferă certe indicii că organizaţiile ce îşi desfăşoară într-un mod optim acest proces sunt cele ce funcţionează pe principii democratice, flexibile, ce folosesc mecanisme de motivare şi colaborare, şi au ca preocupare esenţială satisfacerea nevoilor clienţilor. Un rol la fel de important îl deţin persoanele implicate, experienţa în trecutul companiei, sistemul propriu de convingeri şi valori, contribuind la formarea profilului organizaţiei. O organizaţie nu-şi va schimba sistemul de valori sau cultura, decât dacă are loc un eveniment foarte semnificativ, care să justifice o asemenea schimbare. Se afirma că însăşi cultura organizaţională este “buturuga”[16] de care se împiedică schimbarea. Pentru a introduce cu succes planificarea de marketing, conducerea superioară a firmei este nevoită să recunoască faptul că trebuie să se schimbe multe lucruri atât în interiorul organizaţiei, cât şi în propriul comportament. Un alt tip de barieră în calea planificării, pe lângă cea legată de cultură, este cunoscută sub termenul de dimensiune cognitivă. Ipoteza că procesul de cunoaştere are importanţă deosebită pentru succesul activităţii de planificare în marketing devine foarte plauzibilă, deoarece fără “ancora” cunoaşterii, toate celelalte domenii ar pluti în neantul abstract[17]. O investigare practică a planificării de marketing ca proces multidimensional în cadrul firmelor ar conduce la ipoteza că, deşi multe organizaţii pretind că utilizează instrumentele şi tacticile specifice marketingului, puţine sunt cele care o fac în mod corect sau de o manieră eficace. Majoritatea firmelor fac confuzii între strategiile de marketing şi tacticile de marketing, între funcţia de marketing şi conceptul de marketing şi între procesul planificării de marketing şi rezultatul lui. Acestea derivă din lipsa de cunoştinţe şi aptitudini conducând la o stabilire incorectă a obiectivelor prioritare. Ideea centrală a analizei celor două bariere în calea planificării, se regăseşte în metodologia de predare a teoriei, urmată apoi de o presupusă aplicare a ei în practică, fără să se ţină cont de particularităţile şi diferenţele celor două noţiuni.

2.1 Scurt istoric al concernului
METRO AG

“Care este pasul următor pe care ar trebui să-l facă companiile? Cum ar trebui să răspundă la provocările pe care le înfruntă? Să continue pe drumul actual sau să-şi schimbe direcţia”

În istoria marelui concern METRO Group, anul 1964 reprezintă anul fondării companiei METRO Cash&Carry de către Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr în apropiere de Dusseldorf, Germania. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry repre-zenta un nou mod de vânzare promovat de către firmă, prin care comercianţii se puteau aproviziona cu marfă plătind cash. Succesul acestui nou tip de vânzare se datorează atât caracteristicilor şi facilităţilor ce le oferea sistemul, cât şi perioadei de creştere economică, specifică anilor ‘60. Politica dezvoltată de firmă se axa în principal pe satisfacerea nevoilor clienţilor, promovând produse de calitate superioară la preţuri avantajoase. Autoservirea şi disponibilitatea produselor în timp util sunt alte caracteristici de bază ale sistemului, oferindu-le clienţilor posibilitatea comparării ofertei si alegerea personală. Dezvoltarea economică a Germaniei în această perioadă, exprimată şi prin existenţa a numeroase firme de mărime mijlocie cu putere suficientă de cumpărare, îi conferă noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Poziţia de leader cucerită pe piaţa germană coduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piaţa externă. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat în anul 1971 prin pătrunderea pe pieţele vestice cu potenţial financiar Austria, Franţa şi Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes. La fel ca şi în cazul Germaniei, reacţiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vânzare era adaptat pieţelor locale şi stimula într-un mod indirect activitatea zonală a comercianţilor. Expansiunea firmei continuă în anul următor, reuşind să se adapteze la exigenţele şi cerinţele pieţei italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticenţă şi conservatorism. La început rezervate, firmele şi clienţii s-au adapatat la noul sistem, conştientizând importanţa şi facilităţile sistemului cash&carry. Perioada imediat următoare s-a caracterizat printr-o criză şi o incertitudine economică, datorată şocului petrolier[18] ce a generat explozia preţurilor materiilor prime. Firma a adoptat în această conjunctură o strategie de diversificare locală a filialelor, renunţând la creearea unor noi pieţe. Nesiguranţa şi instabilitatea economică s-a continuat până la începutul anilor’90, perioadă de redefinire a raporturilor economice dintre state, în special între cele cu o economie axată spre perioada de tranziţie, dar şi cele cu obiective de integrare in Uniunea Europeană. Noul context economic mondial îi conferă firmei prilejul relansării expansiunii spre pieţele estice, care deţineau un potenţial real – trecerea spre economia de piaţă. Turcia si Ungaria au reprezentat următoarele două ţări vizate de firmă în drumul cuceririi pieţelor estice, primele cu economii marcate de tranziţie, dar cu un real potenţial şi cu o flexibilitate la noutăţile vestice. Deşi numărul filialelor create în aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt optimiste şi incearcă o continuă adaptare la potenţialul pieţelor. În istoricul firmei, anul 1996 a însemnat şi o nouă etapă în extinderea pieţelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry în România şi China, două pieţe la fel de instabile economic şi imprevizibile. Succesul ulterior înregistrat pe piaţa românească se datorează în special mediului economic capabil să se adapteze noului sistem, dar şi culturii locale, ce pune accentul pe calitatea şi prestigiul firmei. Tot în această perioadă s-a produs şi fuziunea companiilor de retail Asko Deutsche Kaufhaus AG, Kaufhof Holding AG, Deutsche SB-Kauf AG, fiecare din ele cu o bogată tradiţie în domeniul vânzarilor, cu METRO Cash&Carry a condus la înfiinţarea concernului METRO AG sau Metro Group. În acelaşi an, acţiunile companiei au fost cotate la piaţa bursieră-DAX cu o capitalizare de piaţă de 12,07 milioane DM, aflându-se printre cele mai mari companii evaluate pe piaţa bursieră din Germania. Un tip asemănător de comerţ cash&carry, bazat pe structura şi caracteristicile firmei METRO, se desfăşura simultan în Olanda, Belgia, Marea Britanie, Spania, Portugalia, Maroc, Grecia, Polonia şi Cehia, însă sub denumirea de makro. Firma olandeză ce îşi desfăşura activitatea din anul 1968, promovează comerţul ce avea la bază caracteristicile sistemului Metro, cu deosebirea că vânzările erau de dimensiuni mai mari, iar preţurile negociabile se axau pe principiul licitaţiei. În anul 1997 activităţile MAKRO Cash&Carry au fost preluate de către METRO AG, astfel încât cash&carry înseamnă atât METRO cât şi MAKRO, având o conducere la nivel de grup în întreaga lume[19]. Noua configuraţie a concernului presupune existenţa a patru specializări : Cash&Carry, Food, Nonfood şi Magazine universale, fiecare dintre ele având o specializare distinctă şi un lanţ de magazine specifice.

1. Importanţa fiecărei divizii în parte, cât şi sistemul de decizii adaptat mediului în care activează, conduc la o organizare eficientă a întregului concern. METRO şi MAKRO axate pe vânzarea produselor alimentare şi nealimentare în 21 de ţări, însumează peste 360 de magazine, şi deţine o poziţie de leader de piaţă în sistemul cash&carry. Sistemul Food cuprinde reţeaua de supermarket-uri EXTRA din Germania şi segmentul hypermarket leader pe piaţa Germaniei şi a Poloniei, REAL, cu un număr de 773 de magazine în 3 ţări. MEDIA MARKT SATURN, leader pe piaţa europeană în comerţul de produse electronice şi PRAKTIKER, locul 2 în Germania şi poziţia a treia în Europa în comerţul Design interior, reprezintă partea nonfood a concernului, prin 675 de magazine deschise în 11 ţări. Magazinele universale sunt reprezentate prin GALERIA KAUFHOF ce deţine 146 de magazine în Germania şi Belgia, unde ocupă locul 2 şi leader de concept, respectiv leader de piaţă. Această fuziune a celor patru mari firme a condus la o specializare pe divizii distincte care prezintă însă componente comune, calitate, profesionalism şi poziţie dominantă pe piaţă. Politica de service este asigurată prin existenţa a patru mari companii ce se ocupă de gestiunea stocurilor, sistemul logistic, sistemul financiar şi sistemul informaţional. Utilizând acest tip de împărţire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvoltă conceptul de sinergie ce conduce la activităţi mai eficiente. Gestiunea şi rotaţia într-un mod optim a stocurilor este responsabilitatea diviziei MGB METRO Group Buying GmbH, care asigură cu produse alimentare şi nealimentare întreaga reţea, având în subordine divizia Gemex Import . Această subdivizie se ocupă cu controlul importurilor în zona estică a Europei, Rusia şi sud-estul Asiei. Sistemul logistic de transport şi distribuţie este supravegheat de către divizia MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politică regională ce constă în cooperarea cu firme locale, dar şi prin promovarea propriului sistem de transport materializat în tipul platformă. Acest tip de împărţire regională a responsabilităţilor a condus la optimizarea costurilor şi la creşterea profiturilor. Partea financiară a activităţii este susţinută prin prezenţa diviziei MIAG METRO International Clearing, ce se ocupă în permanenţă de certificarea soldurilor conturilor clienţilor, dar şi de plata furnizorilor şi producătorilor prin colaborarea cu sistemele bancare locale. O altă divizie, la fel de importantă, cea a sistemului informaţional, constă în monitorizarea tuturor activităţilor ( logistică, transport, control şi resurse umane) cu ajutorul programelor software. Această activitate reprezintă „ sistemul nervos” al întregului concern şi este administrată de către MGI METRO Group Information Tehnology GmbH. Anul 1996 reprezintă o etapă importantă în expansiunea estică a concernului, prin pătrunderea pe piaţa României, piaţă ce prezenta un mediu incert, specific tranziţiei la economia de piaţă. Succesul acestui tip de comerţ promovat s-a regăsit, la început, prin lipsa unei concurenţe la nivel de ramură, dar şi prin noutatea sistemului. Toate acestea au condus la fidelizarea clienţilor, ocupând ulterior poziţia de leader pe piaţă, în ciuda apariţiei diferitelor firme ce promovau tipuri de comerţ cu amănuntul sau ridicata asemănătoare. La sfârşitul anului 2003 numărul filialelor a atins cifra 15, iar anul 2004 va reprezenta o continuare a expansiunii prin alte 5 magazine, ce vor completa, din punct de vedere geografic, poziţionarea teritorială a activităţilor. Din punct de vedere al cifrei de afaceri şi profitului, magazinele din România reprezintă punctul forte al concernului în zona estică a continentului, fapt ce îi conferă o poziţie importantă în cadrul celor mai profitabile unităţi strategice. Piaţa asiatică, în aceeaşi perioadă, a constituit un proiect la fel de amplu pentru corporaţie, ca şi cel al pieţei europene. Prezentând un puternic potenţial al forţei de muncă, China a contribuit cu importante procente la profitul organizaţiei, încă de la început. Sporirea numărului de filiale în această zonă denotă faptul că activităţile comerţului cash&carry au avut un impact pozitiv asupra consumatorilor, dar şi faptul că piaţa asiatică se adaptează la stilul promovat de concernul german METRO AG. Succesul reputat pe piaţa estică a Europei a continuat prin extinderea şi descoperirea unor noi pieţe potenţiale: Bulgaria (1999), Slovacia (2000), Rusia (2001) şi Croaţia (2001). Deşi au un număr relativ redus de filiale, aceste ţări prezintă, în viitor, un potenţial important pentru concern. O ultimă locaţie a firmei, în anul 2002 a fost reprezentată de Vietnam, zonă cu un climat economic destul de incert. Deciziile de pătrundere pe această piaţă reprezintă un pas cu un grad ridicat de risc . Politica de diversificare internă şi externă permanentă i-a conferit concernului, la sfârşitul anului 2002, o poziţie de leader pe piaţa autohtonă, dar şi de pretendent important la titlul de leader mondial în comerţul cu amănuntul şi cu ridicata. Strategia iniţială a firmei, prin care se adresa ţărilor puternic dezvoltate şi cu potenţial financiar, se reformulează şi se îndreaptă spre zonele mai puţin privilegiate, încercând în permanenţă să-i confere calităţii, atât de căutată în prezent, un mod cât mai accesibil. Lanţul de magazine al grupului METRO AG cuprinde în prezent peste 2300 de magazine în 26 de ţari, iar vânzările totale se ridică la 51.500 mld.$, cunoscând o creştere uşoară faţă de anul anterior 49.500 mld.$. Ponderea cea mai importantă, la nivelul vânzărilor, îl ocupă sistemul cash&carry, care participă la profitul organizaţiei cu 47%, urmat de divizia Media Markt Saturn 19% şi Real 16%.

2. Sursă “InfoMetro nr.1”- revistă internă informativă, 2002
| |
|1993 |
|Anul |Feminin |Masculin |Feminin(%) |
|1998 |4710 |4606 |104 |
|1999 |4660 |4510 |150 |
|2000 |4602 |4380 |222 |
|2001 |4570 |4290 |280 |
|2002 |4520 |4222 |298 |
|2003 |4390 |4088 |302 |
1.
Sursă “Anuarul statistic al României”Ediţia 2001, Bucureşti, INS Tranziţia de la economia centralizată la economia de piaţă a avut un puternic impact asupra stilurilor de viaţă din România. Trezirea din letargia comunistă a avut efecte diferite asupra românilor: pentru unii este prea târziu pentru a schimba ceva, pentru alţii reprezintă o ocazie de a profita de abilităţile lor. Pentru unii români, ritmul schimbării este un coşmar, iar pentru alţii este o provocare. La sfârşit de mileniu, societatea românească oferă un peisaj al contrastelor: de la disperare la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie la recunoştinţă, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut. Stilul de viaţă al populaţiei căreia se adresează firma joacă un rol important în delimitarea profilului consumatorului, fiind identificate 3 categorii de stiluri de viaţă, incluzând 8 segmente. ❖ Stilul de viaţă orientat spre trecut: Supravieţuitorii (19%) şi Tradiţionaliştii Pasivi (21%) Persoanele care au acest stil de viaţă aparţin mai degrabă generaţiei vârstnice care întâmpină dificultăţi de adaptare la schimbările curente. Inerţia şi pasivitatea caracterizează aceste persoane. Aceştia au venituri mici şi le este greu să supravieţuiască într-o lume în care vechile lor valori (legate de propaganda comunistă) par lipsite de sens. Mulţi dintre ei au nostalgia "vremurilor bune ale socialismului". ❖ Stilul de viaţă orientat spre prezent: Atemporalii (12%), Familiştii Tradiţiona-lişti (7%) şi Familiştii Sofisticaţi (10%). Acest stil de viaţă include persoanele concentrate asupra prezentului, încercând rezolvarea problemelor imediate. Aceste persoane au făcut faţă schimbărilor până acum, deşi stilul lor de viaţă s-a depreciat oarecum în ultimii ani. Familia şi Dumnezeu sunt cei care îi ajută să-şi găsească echilibrul interior. Manifestă un optimism moderat, dar au un sentiment de nelinişte faţă de viitor. ❖ Stilul de viaţă orientat spre viitor: Aspiranţii (10%), Imitatorii(9%), Ambiţioşii (12%). Acest stil de viaţă include persoanele care privesc schimbarea ca pe o oportunitate de evoluţie personală în plan social. Aceştia sunt destul de tineri, încrezători şi adaptabili şi exprimă optimism cu privire la viitorul lor. Banii, cariera şi succesul sunt principalii factori motivatori ai acţiunilor lor. Comportamentul consumatorilor este influenţat într-o oarecare masură şi de stilul de viaţă şi de educaţia pe care o deţin, observându-se o dominare a tradiţio-naliştilor şi a ambiţioşilor. Aceştia reprezintă segmentul dominant al pieţei vizate, stilul lor influenţând indirect strategiile şi obiectivele firmei.

1. Stil de viaţă în funcţie de sex şi vârstă Femei
| | |
| | |

Tineri Bătrâni

Bărbaţi

2. Stil de viaţă în funcţie de educaţie şi venituri

Educaţie superioară
| | |
| | |

Venit mic Venit mare

Educaţie elementară

Legendă
■ Familişti tradiţionali ■ Imitatorii
■ Ambiţioşii ■ Aspiranţii
■ Familişti sofisticaţi ■Supravieţuitorii
■ Atemporalii ■ Tradiţionalişti pasivi

Obiceiuri şi comportamente de achiziţie a bunurilor de larg consum Trei din patru persoane care obişnuiesc să facă cumpărăturile în gospodărie achiziţionează doar strictul necesar de produse – atât cât să acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atât pentru produsele alimentare (75.8%), cât şi pentru cele nealimentare -întreţinerea casei, cosmetice, igiena personală (76.1%). O analiză a structurii după venituri şi educaţie, conduce la ideea că acest mod de achiziţie este specific mai degrabă categoriilor de persoane cu venituri mici şi educaţie mai redusă. Pe masură ce creşte nivelul de educaţie sau nivelul de venit personal, se observă o creştere semnificativă a procentului de persoane care obişnuiesc să cumpere produse în cantităţi mai mari, care să ajungă pentru o perioadă mai îndelungată de timp (de la 16% la persoanele cu venituri sub USD 75 la 42% la persoane cu venituri peste USD 150 şi de la 17% în cazul persoanelor cu educaţie mai mică de 10 clase la 32% în cazul persoanelor cu educaţie universitară). Bărbaţii şi femeile au un comportament de achiziţie similar din acest punct de vedere. 71.9% din persoane cumpără în general o gamă restrânsă de produse (1-9 produse diferite), în timp ce 22.8% dintre aceştia obisnuiesc să cumpere o gamă medie de produse (10 -19 produse diferite) atunci când ies la cumpărături; există de asemenea un procent redus de persoane (5.1%) care achiziţionează o gamă largă de produse (20 de produse diferite sau mai multe). Comportamentul de achiziţie a unei game largi de produse este mai accentuat la persoanele cu venituri mari şi educaţie înaltă (15% din persoanele cu venitul de peste USD 150 şi 8.2% din persoanele cu educaţie universitară). Locaţiile din care au fost achiziţionate produse alimentare şi produse nealimentare de uz curent în luna februarie 2003 sunt, în ordine descrescătoare: magazine alimentare 68.1%, pieţe/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%, chioşcuri 33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% şi magazine univer-sale /mall / shopping centers 7.8%.

1. Persoanele cu venituri mai scăzute sau educaţie redusă au o înclinaţie mai mare de a achiziţiona din pieţe/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) şi chioşcuri (37.3% respectiv 40.1%) în timp ce persoanele cu venituri mari şi educaţie înaltă cumpără mai degrabă din supermarket-uri (65.6% respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% res-pectiv 26.8%) şi magazine universale /mall shopping centers(15.0% respectiv 12.4%). Se constată de asemenea o înclinaţie mai mare a bărbaţilor de a face cumpărăturile de la chioşc şi din supermarketuri prin comparaţie cu femeile (37.1% vs 30.5% în cazul chioşcurilor şi 48.1% vs 44.5% în cazul supermarketurilor). În luna februarie 2003 cheltuielile pentru produse de uz curent (alimentare şi nealimentare) au înregistrat în medie o valoare de 16$ în supermarket-uri, 18$ în centrele en-gross, 22$ în magazinele universale/mall/shopping centers şi 45$ în reţelele hyper-market/cash&carry. Atitudinea faţă de sănătate. Populaţia vizată de firmă,în judeţul Sibiu, prezintă o serie de particularităţi în ceea ce priveşte atitudinea faţă de sănătate, adoptând mai degrabă un comportament pasiv decât activ. Astfel, doar ceva mai mult de jumatate din persoane au respectat orele de somn (52.4%) sau au avut mese regulate (51.9%), în timp ce mai puţin de jumătate dintre aceştia (45.2%) au ţinut un regim alimentar echilibrat în ultimele 12 luni. Aproape una din trei persoane au făcut un control medical periodic (31.0%) şi cam tot atâţia au făcut exerciţii fizice, jogging, fitness, sport (29.0%) sau au ţinut post pentru menţinerea sănătăţii (28.3%). Importanţa asociată diverselor produselor alimentare (pe o scară de 5 puncte) se împarte în trei categorii:
• produse alimentare sănătoase: iaurtul (4.38), carnea de pasăre (4.27) şi smântâna (4.05).
• produse alimentare mediu sănătoase: băuturile necarbonatate (3.69), vinul (3.61), berea (3.56), ciocolata (3.21) şi carnea de porc (3.15).
• în categoria produselor alimentare mai degrabă nesănătoase: mezeluri (2.97), chips-uri (2.83), cafea (2.68), băuturi răcoritoare carbonatate (2.62) şi băuturile spirtoase (2.06). Mediul demografic reprezintă totodată unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri pentru firma METRO Sibiu, însă piaţa-ţintă la care se adresează firma cuprinde într-o măsură mai mică personele fizice ce compun menajele, ci se axează pe satisfacerea cerinţelor ce aparţin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiză mai complexă se cere a fi corelată cu o analiză prealabilă a pieţei. Preferinţele şi comportamentele generale ale ariei unde firma îşi desfăşoară activitatea, este utilă în măsura în care trăsăturile se răsfrâng asupra comportamentelor organizaţiilor-client.

Mediul economic

Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care influenţează puterea de cumparare se numără rata inflaţiei, evoluţia preţurilor, modelele de consum ale populaţiei, rata şomajului, veniturile reale, strucura comerţului cu ridicata, exportul şi importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situaţia economică a zonei în care firma Metro Cash&Carry îşi va desfăşura activitatea, se reflectă, direct sau indirect, şi determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor şi nivelul concurenţei.
[pic]
3.

Rata inflaţiei în martie 2003 a cunoscut o scădere uşoară faţă de martie 2002 cu 0,1%, chiar dacă serviciile au înregistrat o creştere destul de semnificativă 1,3%. Ponderea cea mai importantă la totalul inflaţiei o au mărfurile alimentare 1,1%, fapt ce conduce la ideea că populaţia alocă un buget mai mare consumului de produse, în schimbul serviciilor.
| |Ian. 2003 |Feb.2003 |Mar. 2003 |Rata medie lunară |
| |faţă de |faţă de |faţă de |a inflaţiei |
| |ian. 2002 |feb.2002 |mar.2002 |pe primele trei luni |
| | |
| |Feb.2002 |Dec.2002 |Ian.2003 |
|Total |16,3 |2,1 |0,8 |
|Produse alimentare |15,8 |3,2 |1,7 |
|Produse nealimentare |16,4 |1,9 |0,8 |
|Servicii |17,1 |-0,2 |-1,3 |

2. Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică

Creşterea preţurilor în luna februarie 2003 rezultă atât din majorarea produselor nealimentare, cât şi a serviciilor oferite populaţiei. Această creştere nu trebuie considerată îngrijorătoare pentru că în stabilirea preţurilor un rol important îl are inflaţia şi devalorizarea monedei. În raportarea corectă a preţurilor în diferite perioade trebuie să se ţină cont şi de aceste două aspecte. În comparaţie cu luna februarie 2002, indicele preţurilor de consum al populaţiei a scăzut cu 0,4% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului 2003. Această scădere este rezultatul cumulat al indicilor preţurilor mărfurilor alimentare, nealimentare şi serviciilor, ponderea cea mai semnificativă o deţine indicele preţurilor pentru servicii cu 2,7 procente.
3.
|Indicele preţurilor de consum ale populaţiei IPC(%) |
| |Feb 2002 |Feb 2003 |Ponderea la IPC |
|Mărfuri alimentare |100,7 |101,7 |+1,7 |
|Mărfuri nealimentare |101,6 |100,8 |-0,8 |
|Servicii |101,4 |98,7 |-2,7 |
|Total |101,2 |100,8 |-0,4 |

Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică În luna martie a continuat să crească numarul de salariaţi, sporul fiind inferior celui din lunile precedente (+425 persoane în prima lună a anului, +340 persoane în luna februarie şi +196 persoane în luna martie). Pe ansamblul celor trei luni, numărul de salariaţi a crescut cu 961 persoane faţă de luna decembrie 2002. Evoluţia pe acti-vităţi din luna februarie urmăreşte tendinţa din luna ianuarie şi este în concordanţă cu previziunile pe întregul an, care apreciază ca în anul 2003 se va realiza o profundă restructurare a personalului din administraţie în sectoarele cu dificultăţi. 2.

Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică Numărul de şomeri înregistraţi la sfârşitul lunii februarie 2003 în judeţul Sibiu a fost de 14.930, din care 6511este reprezentat de sexul feminin, iar în ultimii 5 ani populaţia judeţului prezintă o scădere considerabilă a numărului de şomeri, datorită creşterii numărului de societăţi înfiinţate, dar şi a personalului calificat, cu studii su-perioare. Rata şomajului pe ansamblu cunoşte o scădere pănă la 8,1% în raport cu populaţia activă civilă totală (10,8% în ian. şi feb.2002), faţă de 11,2% în luna martie. O altă clasificare a şomerilor se poate efectua şi în funcţie de nivelul de instruire a persoanelor,iar prezentarea generală a evoluţiei şomajului se prezintă:
4.
|Numărul de şomeri în jud. Sibiu( feb. 2003) |
|în funcţie de nivelul de instruire |
|Universitar |Liceal |Primar |
|masculin |

Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică În concluzie numărul şomerilor înregistraţi este inferior celui prognozat şi se apreciază că există condiţiile ca rata şomajului la sfârşitul anului să fie sub 8%. Indicele salariului real (calculat ca raport între indicele câştigului salarial mediu nominal net şi indicele preţurilor de consum) a fost, în luna februarie 2003, de 110,5 cunoscând o creştere faţă de aceeaşi lună a anului 2002 (104,9). Creşterea cea mai pronunţată a salariilor medii nete faţă de luna precedentă s-a înregistrat în industria tutunului (+54,1%), industria de edituri şi poligrafie (+50,2%), industria de echi-pamente, aparate de radio, televiziune şi comunicaţii (+20,7%), industria energetică (+16,3%), ceea ce a determinat pe ansamblul industriei o creştere de 5,6 . Creşteri pronunţate s-au înregistrat şi în ramurile: construcţii (+14,1%), comerţ (+10,8%), transporturi pe apa (+13,6). Evoluţia lunară a câştigurilor salariale prezintă parti-cularităţi (în sensul creşterii sau descreşterii) constante în timp, datorate specificului sistemului de salarizare. Cea mai importantă particularitate o reprezintă creşterea câş-tigurilor salariale în lunile decembrie şi ianuarie, urmare a veniturilor salariale suplimentare primite în respectivele luni. Prin raportare la luna noiembrie 2002, se poate aprecia, de asemenea, că evoluţia acestui raport (a salariului real calculat ca raport dintre indicele câştigurilor salariale nete şi indicele preţurilor de consum pe perioada respectivă) în februarie 2003 a fost superior cunoscând un trend crescător cu 7,8. Raportul dintre cei doi indici a fost în luna februarie 2003 faţă de noiembrie 2002 de 7,59%, o creştere a puterii de cumpărare prin majorarea salariului mediu net.

3.

Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, INS O altă caracteristică la fel de importantă în analiza mediului economic este reprezentată de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul în care populaţia îşi distribuie şi alocă veniturile deţine un un rol important în analiza propriilor produse şi previzionarea cererii pentru acestea, conform tabelului[25].
5.
|Categorii de produse |Cheltuieli % |
|Produse alimentare |22,7 |
|Îmbrăcăminte |7,9 |
|Băuturi alcoolice |6,4 |
|Timp liber |6,4 |
|Gospodărie |5,5 |
|Transport |4,1 |
|Sănătate |4,0 |
|Tutun |2,3 |
|Încălţăminte |2,1 |
|Construcţii civile |2,0 |
|Băuturi nealcoolice |1,8 |
|Combustibili casnici |0,9 |
|Altele |33,9 |
|Total |100 |

Tendinţa populaţiei, observată şi din tabel, este de a aloca resursele cele mai însemnate produselor alimentare şi timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru îmbrăcăminte şi băuturi alcoolice. În acest caz, firma urmează să acorde o importanţă deosebită segmentelor de produse cele mai solicitate, dar şi produselor complementare, pentru petrecerea timpului liber. Comerţul cu amănuntul şi-a continuat evoluţia pozitivă, creşterea înregistrată fiind superioară prognozei anuale. În luna februarie 2003, comparativ cu luna prece-dentă, acest tip de comerţ a cunoscut o creştere a volumului absolut cu 30%, ceea ce a condus la o creştere pe primul trimestru comparativ cu perioada corespunzătoare anului trecut, de 80%. Dacă se ia în considerare numărul de zile lucrătoare din perioadele comparate, indicele corectat al comerţului cu ridicata a fost de 110%.

4. Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică Această evoluţie pozitivă din anul 2003 şi măsurile de politică comercială au favorizat obţinerea de dinamici superioare anului precedent. Trendul crescător înregistrat începând cu luna februarie 2003 argumentează constatarea că este vorba despre o creştere durabilă a comerţului cu amănuntul. Important este faptul că aceste creşteri s-au materializat sub forma comerţului en-gros, realizându-se în primele două luni ale anului 2003 o creştere de 50%. Ca efect al sporirii eficienţei şi îmbunătăţirii structurii producţiei, consumurile energetice s-au redus şi în consecinţă producţia de energie electrică şi termică, gaze şi apă a scăzut cu 3,9%. La acestea se adaugă faptul că livrările la export de produse s-au menţinut la un nivel ridicat, totalizând în primele două luni ale anului 2003, 26098 miliarde lei, reprezentând 22,7% din livră-rile de produse aferente perioadei. Totodată s-au redus stocurile de produse finite, acestea fiind la sfârşitul lunii februarie 35,4% din resurse faţă de 38,6% în luna ianuarie şi 39,2% în decembrie. Un alt argument al caracterului de durată al creşterii economice îl oferă evoluţia cantitativă, dar mai ales structurală a exporturilor şi importurilor. Pe prime-le două luni, exporturile de bunuri au înregistrat o creştere valorică de 19% faţă de perioada corespunzătoare a anului trecut, respectiv un nivel de 1826,5 mil.$ faţă de 1535,4 mil.$. Este de subliniat că dinamica exportului a fost susţinută în această perioadă de creşterea deosebită a exportului industriei construcţiilor de maşini (47,2%) care şi-a majorat ponderea în total export cu 3,9% faţă de perioada corespunzătoare a anului trecut.

5. Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică Deşi importurile de bunuri au crescut în primele două luni ale acestui an cu 45,4% faţă de aceeaşi perioadă din 2002 (+754,9 mil.$) totuşi este de remarcat că cea mai mare contribuţie la acest spor l-a avut creşterea importului de produse ale industriei construcţiilor de maşini. În primele două luni ale anului 2003 s-au importat cu 400 mil.$ mai mult decât în perioada corespunzătoare anului trecut (+49,7%); din această sumă importul de maşini şi aparate electrice a reprezentat un plus de 230 mil.$, maşinile şi aparatele mecanice un plus de 110 mil.$, importul de instrumente şi aparate optice 60 mil.$. Structura importului realizat în primele 2 luni ale anului 2003 pe ramuri potenţial consumatoare pune în evidenţă urmatoarea evoluţie faţă de aceeaşi perioadă a anului 2002: importul pentru producţie creşte cu 49%; importul pentru investiţii creşte cu 46,7%; importul de bunuri de consum creşte cu 22,2%, ponderea acestora în total import fiind 72,4% pentru producţie, cu 1,8 puncte procentuale mai mare, 17,2% pentru investiţii, cu 0,2 puncte procentuale mai mare şi 10,4% pentru bunuri de consum, cu 2 puncte procentuale mai mică.

6.
Sursă: “Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din numeroşi factori ce concură la realizarea produselor şi serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea de creaţie-inovaţie-invenţie. Această componentă a macromediului implică firma atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal, prin intermediul pieţei. Considerat, de regulă, factorul cu cel mai puternic impact asupra activităţilor umane, cunoaşterea mediului tehnologic prezintă o importanţă deosebită pentru firmă, deoarece creează modalităţi noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajută la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifică modelele cererii şi stilul de viaţă, poate modifica natura concurenţei într-o industrie şi amplifică eficienţa activităţilor de marketing, utilizând tehnici avansate.

4. Cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic, cu impact asupra firmei, această categorie de factori îşi pune amprenta , în principal pe gradul de înzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor[26]. Gradul avansat de uzură a fondurilor fixe şi ritmul lent de înnoire a produselor şi tehnologiilor reclamă impulsionarea activităţii de cercetare-dezvoltare şi conceperea unor produse şi tehnologii cu parametrii calitativi şi economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate. În general, tehnologia reprezintă „cunoaşterea modului cum se realizează sarcinile şi obiectivele”[27], iar adesea, această cunoaştere este legată de cercetarea ştiinţifică. Evoluţia mediului tehnologic dobândeşte o exprimare concretă prin intermediul unor elemente specifice: invenţii şi inovaţii, mărirea şi orientarea fondurilor destinate cercetării, “explozia” produselor noi, perfecţionarea produselor tradiţionale, reglementări ce vizează eliminarea tehnologiilor poluante. O caracteristică aparte, în ceea ce priveşte gradul de dezvoltarea al tehnologiei, îl constituie modul de alocare al resurselor pentru achiziţionarea bunurilor corporale (tabel ). Se observă o creştere importantă a alocării fondurilor, în special, în domeniul comerţului cu amănuntul şi cu ridicata, atât datorită creşterii numărului de unităţi în zonă, cât şi ca efect al sporirii concurenţei. Investiţii importante s-au realizat şi în domeniul protecţiei mediului înconjurător, prin promovarea produselor ecologice, dar şi desfăşurarea activităţilor în scopul protejării şi evitării efectului poluant. În această direcţie s-au îndreptat atât agenţii economici, cât şi autorităţile locale, care consideră ca obiectiv prioritar mediul înconjurător.
|Investiţii brute în bunuri corporale mil.lei |
| |2000 |2001 |2002 |
|Industrii de energie şi apă |157.021 |354.446 |3.159.317 |
|Industrii de producţie a bunurilor intermediare |80.745 |190.516 |330.789 |
|Industria mijloacelor de transport rutier |33.192 |120.025 |181.654 |
|Industrii de producerea echipamentelor |83.49 |17.704 |60.581 |
|Industriile bunurilor de consum de lungă durată |3.621 |7.171 |19.934 |
|Industrii agricole şi alimentare |27.324 |61.203 |74.381 |
|Industriile bunurilor de consum de durată limitată |46.850 |54.267 |126.168 |
|Construcţii |21.885 |67.387 |61.898 |
|Vânzarea şi întreţinerea autovehiculelor |15.702 |38.392 |48.464 |
|Comerţ cu ridicata |26.235 |62.187 |782.073 |
|Comerţ cu amănuntul |34.684 |62.187 |782.073 |
|Servicii de piaţă prestate populaţiei |10.244 |31.753 |36.712 |
|Transporturi |54.477 |193.761 |269.482 |
|Poştă şi telecomunicaţii |37.962 |311.021 |321.960 |
|Tranzacţii imobiliare |7.766 |22.629 |45.423 |
|Închirieri şi servicii furnizate întreprinderilor |2.923 |34.836 |17.079 |
|Alte activităţi |13.238 |0 |49.239 |
|Total |582218 |1585718 |5694297 |

6.
Sursă:”Breviar statistic-economic al judeţului Sibiu”, Direcţia generală a jud.Sibiu, Ediţia 2002.

Pătrunderea capitalului străin conduce la completarea resurselor financiare proprii, antrenează posibilităţile de câştig, contribuie la accelerarea poziţiei competitive, concurenţiale, susţine iniţiativa particulară, facilitează pătrunderea pe anumite pieţe străine. Acţiunea acestor factori se impune a fi corelată cu a celor economici, în special pârghiile economico-financiare şi de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare, asigurându-se, astfel o potenţare a competitivităţii şi profitabilităţii firmei în noile condiţii ale tranziţiei la economia de piaţă. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinţe ale consumatorilor şi influenţează deciziile de marketing referitoare la noi produse şi servicii, ambalare, promovare, distribuţie etc. Întreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii îşi pun în pericol existenţa pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenţilor. În acelaşi timp tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului dar şi a consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea constă în a realiza producţie de masă şi desfacere maximă cât mai eficient. Tehnologia informaţională tinde să ocupe un rol important pe piaţă, înzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obţinerea unor rezultate mai bune în toate domeniile, iar pătrunderea telefoniei mobile, facilitează comunicarea între diverse firme sau agenţi. Distribuirea rapidă şi în timp optim este asigurată prin maşini şi utilaje performante, care contribuie la creşterea productivităţii pe ansamblu a societăţii. A obţine o informaţie în timp util, înseamnă că poţi să fii cu un pas în faţa celuilalt. Pe o piaţă cu concurenţă oligopolistă, acest lucru poate să fie un avantaj pe care, daca nu ştii când să-l fructifici, ieşi din joc.

Mediul natural

Resursele nu numai că nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice şi sociale, ci au început să fie luate în considerare la dimensiunile lor reale şi integrate într-un sistem împreună cu alte subsisteme, ca populaţia, investiţia de capital, poluarea, producţia de alimente, calitatea vieţii, toate fiind privite în evoluţia lor pe termen lung şi în intercondiţionarea lor reciprocă[28]. Mediul natural deţine un rol din ce în ce mai important în perioada actuală în proiectarea şi desfăşurarea activităţilor economice. Condiţiile naturale determină modul de localizare, de distribuţie în spaţiu a activităţilor unităţii economice, influenţând în mod nemijlocit obiectivul activităţii. Şi în cadrul mediului natural se înregistrează o serie de tendinţe, puse în evidenţă prin criza materiilor prime, creşterea costului energiei şi implicaţiile legate de influenţa reliefului, a climei.

[pic]
5.
Relieful În cadrul judeţului se întâlnesc două trepte principale de relief – masive montane, aparţinând Carpaţilor Meridionali (21%) şi podiş (inclusiv dealuri şi depresiuni), respectiv subunităţi ale Podişului Târnavelor. Altitudinile maxime de peste 2500 m aparţin Munţilor Făgăraş (Vf. Negoiu – 2535m şi Vf. Vânătoarea lui Buteanu – 2508 m). Altitudinile minime 28 m sunt specifice Culoarului depresionar Târnava Mare. Reţeaua hidrografică Este formată în principal de râul Olt şi afluenţii săi de pe tronsonul aval confl. Ucea- aval confl. Vadu, între care important este Cibinul. La aceasta se adaugă sectorul median al râului Târnava Mare şi o mică suprafaţă din bazinul hidrografic al Sebeşului, prin izv. Râurilor Secaş şi Dobra. Densitatea reţelei hidrografice variază între 1,4 km/km2 pe versantul nordic al M. Făgăraş, până la 0,4 km/km2 şi chiar sub această valoare în Depresiunea Sibiu. Râul Olt străbate teritoriul judeţului pe o lungime de 56 km, Cibin 80 km, Hârtibaciu 88km, Târnava Mare 75 km, Sadu 45 km. Lacurile naturale sunt de tip glaciar, fiind amplasate în Munţii Făgăraş (Podragul, Podrăgelul, Bâlea, Doamnei, Avrig) şi Munţii Cindrel (Iezerul Mare, Iezerul Mic, Jujilea). Dintre lacurile antropice se menţionează cele 15 lacuri instalate în vechile exploatări de sare din zona localitaţii Ocna Sibiului (Lacul Avram Iancu este cel mai adânc lac de ocnă din ţara – 126 m) şi lacurile artificiale de acumulare Negovanu-Sadu pe Sadu, Gura Râului pe Cibin, Brădeni I şi Brădeni II pe râul Hârtibaciu şi Ighiş. Clima Teritoriul judeţului Sibiu aparţine în proporţie de cca 75% sectorului cu climă continental-moderată (ţinutul cu climă de dealuri) şi în proporţie de cca 25% sectorului cu climă de munte. Mediile anuale ale temperaturii aerului oscilează în jurul valorii de 9,0 C, în partea joasă a judeţului (9,4C la Boiţa şi 8,9C la Sibiu), coboară sub 5C, pe pantele munţilor mijlocii (4,3 C la Păltiniş) şi 0,0C pe culmile munţilor înalţi. Resurse ale subsolului Pe teritoriul judeţului Sibiu se găsesc cam ¼ din structurile gazifere ale Transilvaniei (anticlinalul Ruşi, Copşa Mica, Nou Săsesc, Bazna.). Roci utile şi materiale de construcţii se întâlnesc în zona montană, calcare cristaline marmoreene (lângă Porumbacu de Sus, Poplaca, Sibişel.), calcare tectonice pentru var la Cristian. În zona sedimentară sunt prezente argilele comune la Dumbră-veni, Mediaş, Bazna, Agnita, nisipuri şi pietrişuri în râurile Olt, Sadu, Cibin, Hârtibaciu. Solurile Fragmentarea puternică a reliefului, ca şi diversitatea acestuia (munte, dealuri, arii depresionare, culoare de văi), la care se adaugă condiţiile variate de climă şi vegetaţie, au dus la formarea unei game de soluri în limitele judeţului. Vegetaţia Configuraţia reliefului şi diferenţele altitudinale imprimă etajarea clară a vegetaţiei (etajul pădurilor de foioase, etajul pădurilor de molid, etajul subalpin şi etajul alpin). De asemenea se întâlneşte şi vegetaţie azonală, de luncă dezvoltată în lungul Oltului, Hârtibaciului, Cibinului, Secaşelor şi Târnavelor. Rezervaţii naturale Prezenţa unor plante şi asociaţii vegetale rare, a unor forme de relief ori a unor depozite geologice specifice, a permis delimitarea în cadrul judeţului a unor rezervaţii naturale, complexe – Iezerele Cindrel – Gura Râului şi lacul, golul alpin Bâlea, botanice – dealul Măgura, calcarele fosilifere de la Cisnădioara şi Turnu Roşu, vulcanii noroioşi de la Haşag şi Lacul fără Fund de la Ocna Sibiului. Localizarea geografică a pieţei firmei joacă un rol la fel de important; astfel, în cazul judeţului Sibiu, poziţionarea în centrul ţării, cu un relief predominant montan şi o reţea de artere principale ce leagă principalele centre comerciale, reprezintă pentru firmă un avantaj important adus de factorii naturali.

Mediul cultural Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate[29] constituie mediul cultural. Aceste elemente formează comportamentul de cumpărare şi consum, delimitează segmentele de piaţă şi delimitează tipologiiile specifice ale cumpărătorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenţei unei anumite pieţe, condiţionând atât felul produselor şi maniera distribuirii lor, cât şi conţinutul şi forma comunicaţiilor firmei cu piaţa, ale mesajelor transmise. Impactul mediului cultural asupra activităţii firmei este condiţionat de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezistă în timp, fiecare cultură este compusă din culturi secundare, valorile culturale secundare se transformă în timp[30]. Particularităţile pieţei derivă şi din mentalităţile unor grupuri de persoane, saşi şi germani, care constituie o parte importantă a populaţiei. Tipul de comportament al acestora diferă prin cultura proprie, stilul de viaţă şi exigenţele specifice populaţiei germane-conservarea propriei culturi-: calitatea produselor, uşurinţa în achiziţionarea produselor sau serviciilor, respectarea tradiţiilor şi obiceiurilor. Toate aceste elemente contribuie la definirea prototipului de consumator, iar firma, pentru a avea o activitate eficientă, trebuie să ia în considerare şi aceste caracteristici ale grupurilor etnice.

6. Religia şi naţionalitatea constituie elemente importante în conturarea profilului consumatorului, aspecte ce trebuie luate în considerare de către firmă. Obiceiurile de consum şi personalitatea indivizilor este influenţată de tipul de religie, sărbătorile şi tradiţiile fiecărei etnii. Populaţia vizată de firmă este constituită, în general de români, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxă.
7.
|Populaţia după naţionalităţi |
|Români |
|Ortodoxă |
|Valori orientate cãtre mediu |
|Curãţenia . În ce mãsurã curãţenia este o prioritate afarã de nevoile minime de sãnãtate? |
|Performanţã- statut. Este sistemul cultural de recompensare bazat pe performanţã sau pe factorii ereditari , precum familie, clasã socialã? |
|Tradiţie-schimbare. Existã aspecte de comportament considerate inerent superioare aspectelor noi ale comportamentului? |
|Asumarea riscului-Securitate. Sunt admiraţi, cei care riscã sã-ţi pericliteze poziţia socialã, sã depãşeascã obstacole sau sã-şi atingã |
|ţelurile, mai mult decât cei care nu-şi asumã astfel de riscuri? |
|Rezolvarea problemei-Fatalitate. Sunt oamenii încurajaţi sã depãşeascã problemele sau adoptã atitudinea ce -o fi o fi? |
|Natura. Este natura privitã ca ceva ce trebuie admirat sau înfrânt? |
|Valori orientate cãtre sine |
|Active-pasive. Este stilul de viaţã activ mult mai preţuit decât orientarea pasivã? |
|Material-nonmaterial. Cât de multã importanţã se acordã dobândirii unei averi semnificative? |
|Muncã grea-distracţie. Este admiratã şi apreciatã mai mult o persoanã, care munceşte susţinut, decât cei care nu fac asta? |
|Recompensã târzie-Recompensã imediatã. Sunt încurajaţi oamenii sã pãstreze ce au pentru zile grele sau sã trãiascã clipa ? |
|Recompense senzuale sau abstinentã. În ce mãsurã este acceptabil conceptul de a se bucura de plãcerile senzuale ca mâncare, bãuturã, sex? |
|Umor-seriozitate. Este privitã viaţa ca o problemã strict serioasã sau este tratatã cu uşurintã şi umor? |

Grupul de referinţã Primul şi cel mai important grup de referinţã este familia. De fapt, mulţi oameni devin membri a douã familii - cea în care s-au nãscut şi cea pe care o întemeiazã prin cãsãtorie. Multe cumpãrãri efectuate de indivizi iau în considerare dorinţele şi gusturile membrilor familiei din care aceştia fac parte. Importanţa relativã a soţilor în procesul decizional de cumpãrare este un subiect abordat de numerose studii de specialitate. În figura nr…. sunt reprezentate influenţele relative exercitate de cei doi soţi în achiziţionarea diferitelor tipuri de produse. În situaţiile de autonomie, ambii soţi iau decizii individuale aproximativ de acelaşi numãr de ori. În situaţii sincratice, ambii soţi participã împreunã la luarea deciziilor de cumpãrare.

7. Schimbarea rolului în familie duce automat şi la schimbãri în procesul decizional de cumpãrare. Douã tendinţe importante s-au evidenţiat în ultimele douã decenii, creşterea numãrului gospodãriilor formate dintr-un singur pãrinte şi copii, şi intrarea tot mai multor femei în rândul celor care muncesc. Un prim rezultat a acestor tendinţe este dorinţa oamenilor de a cumpãra hranã gata preparatã decât alimente pentru a gãti acasã. Circa jumãtate din deciziile de cumpãrare a unui automobil sunt luate astãzi de femei, iar aproape 40% din cumpãrãrile de alimente le fac astãzi bãrbaţii. Familiile parcurg anumite etape în ciclul de viaţã, mulţi oameni sunt influenţaţi de grupuri de referinţã : de apartenenţã, de aspiraţii şi disociative. Grupurile de apartenenţã sunt grupurile din care fac parte respectivii indivizi, aici se includ grupurile primare mici-familia, prietenii, colegii de serviciu-cu care oame-nii intrã în contact foarte des şi care influenţeazã într-o mare mãsurã comportamentul acestora. Grupurile secundare de apartenenţã include comunitatea parohialã, asociaţiile profesionale sau uniuni. Grupurile de referinţã au o influenţã importantã asupra comportamentului consumatorilor când produsele în discuţie sunt vãzute ca un lux, şi consumul acestora este vizibil apanajul altora. Aproape orice grup de referinţã are un lider de opinie - cineva cãtre care se îndreaptã ceilalţi membri ai grupului pentru sfaturi sau informaţii, pe care tind chiar sã-l imite. Deoarece liderii de opinie sunt percepuţi ca un obiectiv, sau chiar ca experţi în subiectul anordat, aceştia au o credibilitate extrem de mare şi de aici o influenţã foarte mare asupra celorlalţi. În anumite situaţii, s-au identificat cu succes liderii de opinie şi informaţiile dorite de la aceştia, acesta pentru s-a apreciat cã studierea comportamentului liderilor de opinie va conduce la o strategie adecvatã de extindere a pieţei. O altă caracteristică luată în considerare se referă la modul de gestionare a timpului liber. Pe fondul general al creşterii duratei medii de viaţă, sporirea timpului liber cunoaşte o dinamică tot mai accentuată în zonele dezvoltate economic. Astfel, populaţia vizată are tendinţa ce a peterce timpul liber, în special în perioada weekend-ului, în zonele montane situate în apropierea oraşului (48%), în zonele rustice(20%), săli de fitness sau parcuri(15%) sau alte tipuri de activităţi(18%). Petrecerea timpului liber reprezintă o variabilă importantă în stabilirea profilului consumatorilor, iar firma trebuie să-şi direcţioneze activităţile în aşa manieră încât să asigure sursele materiale pentru acest tip de comportament. Un ultim aspect al factorilor culturali, dar nelipsit de importanţă, este cel al atitudinilor faţă de agenţii economici şi activitatea desfăşurată de aceştia. Adaptarea şi acceptarea acestui tip de comerţ, cash&carry, şi imaginea firmei reprezintă cele două caracteristici importante ale consumatorilor, iar percepţia şi importanţa acordată firmei, conduce la o poziţie în ierarhia preferinţelor acestora. Această imagine a firmei, prin prisma clienţilor, deţine un rol decisiv în eficienţa activităţii viitoare a corporaţiei. În general, consumatorii şi firmele ce fac parte din piaţa ţintă a firmei METRO Cash&Carry Sibiu s-au adaptat uşor la tipul de comerţ promovat, iar imaginea firmei este percepută într-un mod pozitiv şi cu un renume internaţional.

Mediul politico-legislativ

Mediul politic este format de structurile sociale ale societăţii, forţele politice ce acţionează şi de raporturile stabilite între acestea. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca şi gradul de intervenţie a statului în economie şi atitudinea generală a administraţiei faţă de viaţa economică a societăţii. Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice şi actelor normative care reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale întreprinderilor. Mediul juridic şi instituţional nu cuprinde doar legislaţia comercială internă, ci şi reglementările stabilite de organismele internaţionale abilitate. Pornind de la premisa şi de la situaţia actuală, caracterizată printr-o gravă lipsă de credibilitate pe plan internaţional, la care au contribuit instabilitatea legislativă, birocraţia şi corupţia, Administraţia locală îşi propune ca obiectiv prioritar creşterea semnificativă a volumului investiţiilor străine în Sibiu, prin asigurarea unui climat investiţional de natură a încuraja şi atrage investitorii străini:
[pic]
8.
■ reglementarea concurenţei de piaţă (protejarea întreprinzatorilor contra concuren-ţei neloiale, preţurilor discriminatorii); protecţia consumatorului (garantarea siguran-ţei produselor utilizate, protecţia împotriva practicilor comerciale înşelătoare); interes general pentru societate (reducerea poluării mediului, conservarea unor resurse, creşterea calităţii vieţii).
■ concentrarea pe funcţiile de bază în promovarea investiţiilor străine şi anume: servicii pentru investitori (informare, interfaţa cu alte instituţii); crearea unei imagini pozitive a Sibiului ca destinaţie pentru investitori la nivel de regiune;
■ generarea de investiţii: abordarea directă a investitorilor străini cu proiecte şi propuneri concrete;
■ soluţionarea operativă a dificultăţilor întâmpinate de investitorii străini;
■ asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi români în condiţiile creării unui mediu favorabil investiţiilor:
■ existenţa unor programe corelate şi eficiente de dezvoltare regională, promovarea exporturilor şi de stimulare a investiţiilor interne;
■ acordarea de stimulente pentru investiţii, în mod transparent şi nediscriminatoriu;
■ sprijinirea financiară corespunzatoare a activităţii de atragere a investiţiilor străine. Administraţia locală va acţiona în direcţia corectării imediate a deficienţelor manifestate până în prezent, pe urmatoarele direcţii:
- promovarea oraşului ca destinaţie pentru investitorii străini; asigurarea unei informări pozitive, complete şi corecte asupra oportunităţilor de investiţii
- asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea întâmpina în faza de creare a societăţilor şi la intrarea pe piaţa sibiană. Acţiunile prevăzute pentru trimestrul I 2003: accesul facil al investitorilor importanţi din străinătate la structurile de decizie locale prin înfiinţarea Departamentului pentru Relaţia cu Investitorii Străini; revederea şi definirea clară a domeniilor strategice pentru atragerea de investiţii străine în economia românească, în colaborare administraţia loca-lă şi celelalte instituţii implicate; elaborarea de propuneri concrete pentru înlăturarea obstacolelor întâmpinate de investitorii străini în regiune, cu deosebire în ceea ce priveş-te legislaţia, contabilitatea, serviciile bancare şi financiare; organizarea activităţii de promovare a investiţiilor străine, prin elaborarea portofoliului de materiale promoţionale şi de informare; extindere a bazei de informaţii pe Internet, destinate investitorilor străini; Pentru dezvoltarea procesului investiţional se va elabora un " Cod de Atragere a Investiţiilor ", care va fi destinat sporirii interesului investitorilor pentru: zone speciale, zone defavorizate, zone libere, parcuri tehnologice, dezvoltare regională, sporirea exporturilor. "Codul de atragere a investiţiilor" va include, pe lângă un set de facilităţi fiscale, asistenţa administrativă privind completarea sau reabilitarea infrastructurii necesare investiţiei şi oferirea de programe de dezvoltare a resurselor umane, în funcţie de specificul locurilor de muncă ce vor fi create. Pentru îmbunătăţirea climatului de afaceri vor fi avute în vedere, în mod special, soluţionarea problemelor legate de: înregistrarea garanţiilor pentru capitalul împrumutat asupra bunurilor din inventar; modificarea unor reguli contabile pentru societăţi cu răspundere limitată pentru a deveni mai relevante pentru investitori. În concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc continuu, fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci urmărită în interdependenţă cu toţi ceilalţi factori. Urmărirea evoluţiilor şi tendinţelor mediului de marketing este o sarcină dificilă, dar orice schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor şi planurilor de marketing. Trebuie subliniat şi faptul că dacă toţi factorii mediului de marketing extern influenţează indirect activitatea pe care firma o desfăşoară, aceasta la rândul ei poate controla şi infuenţa doar un număr redus de factori.

3.2 Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Sibiu

“Există cinci feluri de firme: cele care acţionează, cele care cred că acţionează, cele care urmăresc cum acţionează alţii, cele care se întreabă ce se întâmplă şi cele care habar nu au că se întâmplă ceva.” Anonim

Analiza micromediului

Micromediul de marketing include factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra întreprinderii, care influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi întreprinderea îşi exercită controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: firma, furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organismele publice. Ca sistem evoluţionist, firma acţionează în desfăşurarea activităţii sale concomitent pe două pieţe: piaţa intrărilor şi piaţa ieşirilor. Pe primul tip de piaţă, firma apare în calitate de cumpărător şi stabileşte legături în special cu furnizorii de mărfuri, de forţă de muncă şi prestatorii de servicii. Pe piaţa ieşirilor, firma are calitatea de vânzător şi îşi valorifică produsele şi serviciile realizate, stabilind legături în principal cu clienţii.

Analiza internă a firmei

Şansele unei firme de a-şi îndeplini misiunea pe care şi-a asumat-o şi de a realiza obiectivele pe care şi le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent în măsură determinantă, de oportunităţile, respectiv ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune. Statutul de oportunitate sau de ameninţare pentru firmă a unei schimbări produse în mediul ei nu depinde atât de natura schimbării, cât de capacitatea de reacţie a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotrivă, de a o percepe ca pe o ameninţare. În esenţă, această capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca în direcţia schimbării produse, suficienţa sau insuficienţa lor conferind schimbării caracterul de oportunitate sau de ameninţare pe care îl prezintă pentru firmă. Eficienţa utilizării resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetică a capabilităţii acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocării şi conversiei lor, prezentat în figura : Schema procesului de conversie a resurselor firmei

Surse financiare externe

9. Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate în figură, rolul determinant este deţinut de cele financiare, deoarece acestea condiţionează prin nivelul lor, şi nivelul celorlalte patru categorii în care pot fi convertite. Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma în resurse fizice, umane şi organizaţionale şi a utilizării acestora o reprezintă resursele tehnologice care, constituind interfaţa firmei cu piaţa, dau, totodată, măsura eficienţei cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentând combinaţii ale resurselor fizice, umane şi organizaţionale ale firmei, resursele tehnologice sintetizează capabilităţile acesteia, potenţialul ei de a interacţiona profitabil cu piaţa şi de a-şi spori, pe această bază, resursele financiare. Schema demonstrează că firma îşi dezvoltă progresiv capabilităţile strategice, pe măsură ce exerciţiul alocării şi conversiei resurselor ei se perfecţionează în timp şi se ridică la niveluri tot mai înalte de randament şi eficienţă, Crearea şi consolidarea capabilităţilor strategice ale firmei constituie un proces de durată, în cursul căreia firma se impune progresiv pe piaţă prin resursele ei tehnologice pe care le amplifică drept urmare a unei interacţiuni tot mai profitabile cu aceasta. Procesul conversiunii resurselor se desfăşoară la scara întregii activităţi a firmei, eficienţa sa, ca măsură a capabilităţilor firmei, fiind determinată de punctele forte şi de cele slabe pe care le prezintă activitatea respectivă.

În concluzie, analiza firmei, a competiţiei de pe piaţa acesteia şi a poziţiei competitive pe care o deţine se întrepătrund profund şi formează un ansamblu unitar a cărui finalitate constă în stabilirea direcţiilor strategice în care firma trebuie să-şi concentreze şi intensifice eforturile pentru a-şi spori forţa competitivă şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă. Furnizorii de mărfuri

Asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţii de comerţ a firmei METRO Cash&Carry Sibiu depinde de relaţiile de vânzare cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceştia reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele şi condiţiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului. Tipul şi numărul furnizorilor firmei METRO se axează în principal pe două categorii largi de produse: alimentare şi nealimentare. În general, firmele furnizoare deţin un renume pe piaţă, iar produsele sunt mărci cunoscute de clienţi, atât la nivel local, cât şi internaţional. În cadrul selectării sau colaborării cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de: - respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare; - nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor de vânzare a propriilor produse; - discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare; - cota de piaţă deţinută şi imaginea firmei pe piaţă, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activităţi ce promovează produsele); - contribuţia procentuală la profitul propriu al firmei. O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabileşte importanţa şi rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziţiei curente, cât şi în stabilirea unor relaţii viitoare, pe termen lung. Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau prin diminuarea calităţii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenţă prelungit pe o perioadă îndelungată, poate modifica rata profitabilităţii firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc important în firmă. Relaţiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceştia deţin o influenţă prea mare în stabilirea şi negocierea condiţiilor de plată şi livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părţilor, însă în cazul în care firma impune preţuri şi cantităţi care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile şi întrerupe activitatea cu furnizorul. Aspectele analizate de firmă se prezintă şi sub forma tabelului:
|Principalii furnizori ai firmei METRO Cash&Carry Sibiu |
|Denumire |
|Mediul socio-demografic |
|1 localizare geografică |7 |7 |
|2 populaţia feminină |5 |6 |
|3 stilul de viaţă |5 |3 |
|4 grad de educaţie |5 |4 |
|Mediul economic |
|5 cerere nesatisfăcută |7 |6 |
|6 ponderea cheltuielilor alocate produselor |6 |2 |
|7 concurenţa slabă în sector |9 |8 |
|8 creşterea consumului final al populaţiei |6 |6 |
|9 creşterea importurilor |6 |5 |
|10 scăderea ratei şomajului |6 |3 |
|Mediul tehnologic |
|11 tehnologie informaţională |6 |7 |
|Mediul politico-legislativ |
|12 facilităţi faţă de investitori |7 |8 |
|13 reglementarea concurenţei de piaţă |7 |5 |
|14 protecţia consumatorului |6 |4 |

8.
[pic]
10. Ca prezenţă relativ nouă pe piaţa sibiană, firma METRO Cash&Carry deţine o serie de oportunităţi legate de mediul extern, oportunităţi ce există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor. ■ Poziţia geografică şi localizarea în spaţiu a activităţii, în apropierea unei autostrăzi naţionale şi europene, la ieşirea din oraş favorizează o gravitaţie comercială şi o migrare a cererii atât din interiorul oraşului, cât şi din exterior spre centrul comercial. ■ Prezenţa slabă în sector a concurenţei şi cererea nesatisfăcută a populaţiei reprezintă un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clienţilor, în general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanţurilor de magazine şi a complexelor comerciale prezente pe piaţă; însă o cerere venită din partea firmelor şi a persoanelor juridice nu putea fi încă satisfăcută de un magazin tip cash&carry, care să ofere produse într-o gamă largă, la preţuri avantajoase. Misiunea firmei intrată pe piaţa locală are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se referă atât la persoane fizice, dar şi la firme, instituţii şi organizaţii. Principalii clienţi ai firmei, persoanele juridice, achiziţionează produse pentru a le reintegra în circuitul comercial, a obţine avantaje şi profit în urma desfăşurării propriei afaceri. ■ Analiza mediului economic al firmei pune în evidenţă un alt aspect, legat de creşterea consumului populaţiei şi tendinţa de alocare a celei mai mari părţi din venituri produselor alimentare şi nealimentare. Această conjunctură favorabilă, legată de consumul populaţiei, reprezintă o oportunitate pentru firmă, iar oferirea unei game variate de produse alimentare şi nealimentare, reprezintă cheia succesului firmei. ■ Utilizarea sistemelor informaţionale peformante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienţi, sistemul de plată prin card, cec sau viramente bancare, reţeaua proprie de telefonie-cordless internă, reţeaua de calculatoare ce gestionează rotaţia stocului, clienţii, efectuarea plăţilor şi sistemele audio-video de supraveghere a întregii activităţi, îi conferă firmei eficienţă atât internă, legată de comunicare inter- şi intrapersonală, cât şi o satisfacere la un nivel mai înalt a exigenţelor clienţilor.
■ Un ultim aspect legat de oportunităţi, dar nu lipsit de importanţă, este cel al facilităţilor faţă de investitori, facilităţi acordate de Administraţia locală privind reglementarea concurenţei de piaţă, asigurarea tratamentului egal între investitorii străini şi români, asistarea profesională a investitorilor străini în etapa de declanşare a afacerii, în vederea reducerii la minimum a greutăţilor pe care aceştia le-ar putea întâmpina în faza de creare a societăţilor şi la intrarea pe piaţa sibiană. Ameninţările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ameninţarea externă, conform lui Philip Kotler este o “piedică apărută ca urmare a unei tendinţe sau unei evoluţii nefavorabile a mediului,care în absenţa unei acţiuni pe piaţă defensive, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului”. La fel ca şi oportunităţile, ameninţările se reprezintă cu ajutorul Matricii ameninţărilor luând în considerare doi factori cu o importanţă relevantă pentru firmă probabilitatea de apariţie a fenomenului şi gravitatea ameninţării, aceştia deţin valori pe o scală de la 1 la 9.
|Ameninţările mediului extern Probabilitatea apariţiei Gravitatea ameninţării |
|Mediul socio-demografic |
|1 structura populaţiei pe sexe |4 |5 |
|2 grad de urbanizare |3 |2 |
|3 grad de educaţie |3 |4 |
|4 religie |3 |3 |
|Mediul economic |
| 5 evoluţia inflaţiei |7 |6 |
| 6 evoluţia şomajului |5 |4 |
| 7 venitul populaţiei |8 |7 |
| 8 noii intraţi pe piaţă |7 |7 |
| 9 produse substituibile |8 |6 |
|10 fluctuaţiile cursului valutar |8 |8 |
|11 impozite şi taxe |7 |4 |
|12 creşterea preţurilor |8 |9 |
|Mediul tehnologic |
|13 dezvoltarea tehnologiei |4 |2 |
|14 produse tehologice în declin |4 |3 |
|Mediul politico-legislativ |
|15 instabilitatea guvernării |5 |4 |
|16 legi neclare |5 |3 |
|17 corupţia în sectoare |6 |5 |
|Mediul natural |
|18 protejarea mediului |4 |2 |

9. ■ Primul factor al ameninţărilor este reprezentat de rata inflaţiei, care, deşi a înregistrat o scădere în raport cu perioada anterioară din anul 2002, cu 0,1%, evoluţia acesteia va fi influenţată într-un mod direct de creşterea preţurilor pentru servicii. În perioada următoare, datorită creşterii inflaţiei, firma METRO Cash&Carry, va înfrunta dificultăţi în activitate, în cazul în care nu va ţine cont de această previziune. ■ Venitul populaţiei în perioada prezentă a cunoscut o creştere destul de semnificativă, însă această creştere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziţionare a produselor, deoarece şi preţurile au cunoscut o creştere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut uşor,
[pic]
11. comparativ cu perioada de referinţă, însă o creştere ulterioară a preţurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanţei acesteia. Impactul asupra firmei, în viitor, poate să conducă la o scădere atât cantitativă, cât şi valorică a vânzărilor. ■ Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intraţi pe piaţă. Studierea concurenţei, atât din punct de vedere al prezenţei actuale pe piaţă, dar şi a viitorilor concurenţi, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în considerare. În acest caz, firma trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piaţă, la apariţia unor concurenţi ce oferă produse asemănătoare aceloraşi tip de clienţi. În perspectivă, firma trebuie să îşi diferenţieze activitatea, iar principala ameninţare poate să vină din partea concernului Carrefour şi Billa. Aceste două firme o să pătrundă pe piaţă în perioada următoare, cu un tip de comerţ asemănător firmei METRO Cash&Carry şi ameninţarea principală este legată de poziţia pe care acestea o să o ocupe în preferinţele clienţilor. Deşi la nivel naţional, cu referire la pieţele pe care îşi desfăşoară activitatea, alături de firma METRO, acestea ocupă locurile de challenger, reacţia pieţei sibiene poate fi pozitivă, iar pe plan local pot să ocupe în viitor o poziţie de leader. ■ În general, tendinţa consumatorilor este să achiziţioneze produsele cu cele mai mici preţuri şi o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziţionate îl are şi gradul de substituire. Astfel, firma trebuie să analizeze şi această caracteristică, astfel încât produsele pe care le oferă să nu deţină un corespondent şi un grad de substituire mare. Analiza produselor potenţiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conţină atât nivelul de preţ, cât şi cel al calităţii. Produsele alimentare pe care le oferă firma prezintă un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientată spre o înlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firmă, pentru a evita deplasarea clienţilor spre concurenţă. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie şi un preţ mai accesibil este o alternativă viabilă referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, în prezent o ameninţare, poate fi transformat într-o oportunitate. ■ Deprecierea monedei naţionale şi fluctuaţiile cursului valutar reprezintă un alt tip de ameninţare la adresa activităţii firmei. Ţinând cont de activităţile de colaborare cu firmele pe plan internaţional, de achiziţionare a produselor de pe piaţa externă , firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporaţiei este influenţată într-o măsură considerabilă de cursul valutar, iar poziţia ocupată pe plan extern, condiţionează propria existenţă. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficientă a unităţii strategice, iar contribuţia ei la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei este condiţionată de aceste aspecte. ■ Creşterea preţurilor la produsele comercializate nu conduce la obţinerea unui profit superior, ci la pierderea potenţialului de clienţi. O asemenea creştere influenţează într-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendinţa populaţiei este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, raţional, cunoscând o cerere negativă. În această perioadă, viteza de rotaţie a stocurilor este mai lentă, existând posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie să analizeze tendinţa de creştere a preţurilor, pentru a evita o situaţie de acest tip. Eficienţa activităţii depinde în mod direct de nivelul preţurilor, iar pentru a evita ineficienţa trebuie să acţioneze în direcţia menţinerii unor preţuri care să satisfacă atât clienţii, cât şi să-i permită obţinerea de profit. Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potenţialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte şi punctele slabe ale acesteia. Această analiză ţine cont şi de etapa din ciclul de viaţă în care se află produsele şi firma pe piaţa sibiană, dar şi de activitatea anterioară a întregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente.
|Puncte forte şi puncte slabe ale firmei METRO Cash&Carry |
| Aprecieri |
| |
|1. Reputaţie |
|11Costul disponibilităţii capitalului |
|14. Mijloacele |
|20. Conducere vizionară |X |
| |Reclamă |Publicitate |Vânzări promoţionale |Vânzări personale |
| | | | | |
|1.Distribuţie directă |1.Distribuţie |1.Distribuţie prin aport propriu |1.Control total |1.Flexibilitate ridicată |
| |extensivă | | | |
|2.Distribuţie prin canale |2.Distribuţie |2.Distribuţie exclusiv prin |2.Control parţial |2.Flexibilitate medie |
|scurte |selectivă |intermediari | | |
|3.Distribuţie prin canale |3.Distribuţie | |3.Control inexistent |3.Flexibilitate scazută |
|lungi |exclusivă | | | |

1.

4.2 Analiza alternativelor strategice la nivelul unităţii
METRO Sibiu

După ce a fost analizată situaţia mediului intern şi extern, firma METRO Cash&Carry va analiza o posibilă alternativă strategică prin care îşi va atinge obiectivele şi îşi va îndeplini misiunea. Alegerea strategiei presupune existenţa unor alternative strategice, ca mijloace recunoscute într--un context asemănător misiune-mediu. Opţiunea se bazează pe experienţa trecută a altor firme, chiar dacă elementele situaţionale nu sunt întru totul identice. Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice. Acestea trebuie să clarifice modul în care firma trebuie să-şi folosească forţele şi mijloacele sale pentru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţă şi pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcţiile principale pentru conceperea instrumentelor de acţiune ale firmei, ţinând cont de ciclul de viaţă al produselor proprii şi de particularităţile programelor de dezvoltare. Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale firmei şi rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului şi al stabilirii măsurilor corespunzătoare. Strategia indică cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale firmei. Marketingul strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. Orice strategie are avantaje şi dezavantaje intrinseci care se cer cunoscute în momentul alegerii uneia dintre acestea pentru formularea unei strategii personalizate. Aceste avantaje sau dezavantaje sunt amplificate de anumite configuraţii ale factorilor interni şi externi, astfel încât balanţa dintre ele poate să se încline în orice parte. Strategia la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional într-o anumită industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse[38]. Acest tip de strategie este subordonată strategiei la nivelul organizaţiei şi realizării obiectivelor organizaţiei. Strategiile bazate pe modelul Ansoff cuprind în general două elemente de referinţă în analiza alternativelor firmei, piaţa şi produsul. Aceste caracteristici compun o matrice cu patru cadrane ce corespund unor strategii generice distincte: Produs existent Produs nou
| | |
|Penetrare piaţă |Dezvoltare produs |
| | |
|Dezvoltare piaţă |Diversificare |

Piaţă existentă

Piaţă nouă

1. Conform modelului lui Ansoff, firma se va axa pe strategia de dezvoltare a produselor pe piaţa actuală, prin adăugarea anuală în următoarea perioadă a cel puţin cinci noi produse, mărci proprii. Tendinţa firmei de a se axa pe produs, în formularea strategiei, derivă şi din obiectivele sale strategice, dar şi ca rezultat al analizei mediului extern. Crearea noilor produselor noi face necesară existenţa unui sector puternic de cercetare-dezvoltare şi a unor resurse financiare adecvate. Alegerea produselor sub care firma îşi va extinde gama de mărci proprii, depinde de performanţele anterioare ale acestora. Folosirea produselor celor mai competitive şi asocierea mărcii proprii, îi asigură firmei reuşita pe piaţă, prin posibilitatea practicarării unor preţuri inferioare producătorilor. Analiza anterioară a evoluţiilor produselor este vitală pentru firmă, atât pentru decizia de alegere a celui mai performant, dar şi pentru previzionarea vânzărilor produselor şi eficienţei investiţiei. Strategiile generice ale modelului Porter reprezintă cel mai cunoscut element teoretic actual al marketingului strategic, model ce dezvoltă trei strategii generice pentru câştigarea unui avantaj strategic competiţional într-un mediu dat. Combinaţia avantajelor pe care şi le poate crea firma prin cost scăzut sau diferenţierea produsului poate conduce la cucerirea segmentului de piaţă vizat. Alegerea unei strategii optime, care diferenţiază produsul şi preţul obişnuit, de cel al concurenţei, evită “căderea la mijloc [39]“, adică monotonia şi lipsa de competitivitate a firmei. Avantaj competiţional Cost scăzut Diferenţiere
| | |
|Lider prin cost |Diferenţiere |
| | |
|Focalizare asupra costurilor |Focalizare asupra diferenţierii |

Scop competiţional Sarcină largă

Sarcină îngustă

2. Strategia de lider prin cost, aleasă de firma METRO Cash&Carry Sibiu este bazată pe costul scăzut al produselor, ce conduce la obţinerea unui avantaj competiţional, prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor: dimensionarea optimă a volumului de producţie, controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere, micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente compartimentelor de cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări, service. Specificul aparte al acestui tip de strategie constă în modul şi tipul de negociere cu firma producătoare de produse adoptate de firma METRO. Nivelul costurilor depinde într-o măsură importantă de preţurile produselor firmelor colaboratoare, ce urmează a fi comercializate de firmă. La nivelul organizaţiei, această strategie este susţinută prin integrare verticală sau diversificare concentrică, opţiuni ce permit economii de scop şi de scară. Un alt tip de strategii sunt cele bazate pe ciclul de viaţă al produsului , în care etapa în care se află produsul pe piaţă condiţionează adoptarea strategiei adecvate. O reprezentare grafică a etapelor ciclului de viaţă a produselor, ce vor face obiectul activităţii viitoare a firmei, se poate realiza ţinând cont de evoluţia volumului vânzărilor produselor respective. Etapele ciclului de viaţă al produselor şi a profitului

Lansare Creştere Maturitate Declin
1.
Aflate deja pe piaţă, produsele ce urmează a fi introduse de firmă, sub marca proprie, se află în etapa de creştere pentru firma producătoare şi în etapa de lansare în cazul firmei, când accentul se pune în special pe produs şi promovare. Condiţionarea profitului în funcţie de volumul de vânzări motivează firma în prelungirea ciclului de viaţă al produselor. Deci scopul principal al strategiilor este de a prelungi etapele de creştere şi maturitate a produselor, prin axarea pe strategia de preţ, astfel încât firma să obţină un plus de notorietate al produselor. Prin alegerea alternativei referitoare la produse şi pieţe, scopul principal al firmei vizează atât obţinerea avantajului competitiv pe piaţă printr-o activitate eficientă şi o poziţie superioară fată de principalii competitori, cât şi satisfacerea obiectivelor propuse.

4.3 Poziţionarea strategică a firmei METRO Cash&Carry Sibiu

Poziţionarea este definită drept plasarea obiectelor ce fac obiectul comercializării (produse, servicii, organizaţie) într-un model de piaţă multidimensio-nal cu scopul de a le asigura un loc bine determinat în psihicul consumatorului[40]. Procesul de poziţionare se află într-o strânsă legătură cu problematica comportamen-tului utilizatorului. Modelele descriptive folosite în modelarea comportamentului clarifică mecanismul poziţionării şi ajută la înţelegerea rezultatului acestui demers[41]. Pentru a ilustra poziţia deţinută de un produs propriu, firma a efectuat un studiu de piaţă pe piaţa din Sibiu, privitor la caracteristicile ce motivează alegerea unui astfel de produs, preferinţele pentru diferite mărci concurente, poziţia celor mai solicitate mărci şi “localizarea” propriului produs. Cercetarea s-a efectuat pe un eşan-tion de 50 firme, asigurându-se reprezentativitatea informaţiilor din punct de vedere al categoriilor financiare şi productive ale firmelor.
|Caracteristici ce influenţează alegerea |Frecvenţa apariţiei caracteristicii |Unghiul corespunzător frecvenţei |
|produsului |% |caractristicii |
|Preţul produsului |29,5 |106,2 |
|Citire cod bare |24,6 |88,5 |
|Capacitate Stand-by |14,7 |52,9 |
|Conectare PC,scanner |13,5 |48,6 |
|Garanţie |4,5 |33,1 |
|Dimensiune |4,0 |14,4 |
|Total |100 |360 |

2.

|Caracteristici Olivetti Zeka-M Nik SIGMA Aurora Avenir |
|Preţul produsului |6,1 |
|III |IV |
|Restrângere | |
|Diversificare concentrică |Diversificare concentrică |
|Diversificare orizontală |Diversificare orizontală |
|Diversificare conglomerată |Diversificare conglomerată |
|Lichidare parţială |Joint-venture |
|Lichidare totală | |

Creştere lentă a pieţei
3.
Opţiunea strategică a firmei METRO Cash&Carry Sibiu se îndreaptă spre primul cadran, o dezvoltare a produsului, prin introducerea anuală a cel puţin 5 produse mărci proprii. Această opţiune presupune atât o investiţie consistentă în produse, cât şi o capaci-tate de negociere cu furnizorii de asemenea produse, ţinând cont de faptul că firma nu este implicată în mod direct în procesul de producţie. Dezvoltarea produsului are deci, implicaţii conexe şi în ceea ce priveşte competitivitatea produselor şi ritmul de înnoire al acestora, şi, implicit activitatea pe ansamblu a producătorilor acestor produse.

■ Matricea Boston Consulting Group Cea mai cunoscută matrice de portofoliu a fost dezvoltată de Boston Consulting Group, sub forma unei matrici de tipul 2X2, ce pleacă de la premisa că performanţa eco-nomică este determinată de rata de creştere a pieţei şi poziţia relativă pe piaţă. Primul element, rata de creştere a pieţei, determină nivelul facilităţii cu care poate fi câştigat un segment de piaţă, fie prin oportunitatea pentru investiţie, fie prin intensitatea competiţiei. Rata de creştere a pieţei se poate calcula cu formula: Rata de creştere a pieţei = Vânzări(t)-Vânzări(t-1) / Vânzări(t-1) , iar poziţia relativă pe piaţă se determină prin compararea cu principalul competitor, iar poziţia este exprimată în termeni relativi: Poziţia relativă pe piaţă = Vânzări ale firmei de referinţă / Vînzări ale principalului concurent Reprezentarea grafică a afacerii firmei se face cu ajutorul unor cercuri a căror arie este proporţională cu semnificaţia relativă în interiorul organizaţiei, ca mărime a vânzărilor sau capitalul utilizat. Centrul cercului are drept coordonate poziţia relativă pe piaţă pentru Ox şi rata de creştere a pieţei pentru Oy. Pentru aplicarea matricii BCG în stabilirea strategiei, firma METRO analizează produsele cele mai reprezentative pe care le comercializează, rata de creştere şi poziţia relativă pe piaţă a acestora. În funcţie de poziţia iniţială şi poziţia dorită în intervalul previzionat, se fixează strategia particulară a fiecărei afaceri, iar rezultanta acestora va reprezenta strategia la nivelul unităţii strategice. Aceasta va depinde atât de poziţia obiectivă ce rezultă din analiza portofoliului de afaceri, cât şi de viziunea managerială, înclinaţia spre risc a managerilor sau alţi factori subiectivi. Produsele mărci proprii, ce reprezintă obiectul studiului sunt reprezentate în cadranul matricii, în funcţie de cele două caracteristici. Produsele ARO şi Metro Qualita se încadrează în categoria stelelor cu un segment de piaţă important, fiind oportunităţi pentru investiţii. Necesită însă un transfer important de resurse financiare pentru susţinerea poziţionale competiţionale şi vor genera venituri nete când rata de creştere se va diminua şi nu va mai fi necesară reinvestiţia. Strategia recomandată acestor produse este cea de creştere materializată în investiţii în capacităţi de producţie. Pentru produsele din categoria vaci de muls, Alaska şi Sigma, se recoman-dă strategii neutrale, prin care se drenează surplusul de resurse financiare şi se îmbună-tăţeşte productivitatea.
|Stele |Semne de întrebare |
| | |
| | |
| | |
|Vaci de muls |Câini |
| | |
| | |
| | |

Poziţia relativă pe piaţă ■ ARO (produse alimentare-nealimentare) ■ Dreaming (băuturi) ■ Metro Qualita (produse alimentare-nealimentare) ■ Casa Romana (alimentare) ■ Watson (electrocasnice) ■ Charles House (alimentare) ■ Alaska (electrocasnice) ■ Tarringhton (textile) ■ Sigma (electrocasnice) ■ Varesa (menaj)

4. Tratarea semnelor de întrebare, a produselor Charles House, Tarringhton şi Varesa, este mai dificilă pentru că, fiind produse în lansare, unele sunt sortite să devină stele, iar altele sunt sortite eşecului. Câinii, Dreaming şi Casa Romana, reprezintă produ-se în declin ce impun strategii de restrângere, însă acestea pot fi profitabile pentru firmă într-un mediu de piaţă stabil şi predictibil.

■ Matricea General Electric-McKinsey Un alt tip de analiză utilizată în stabilirea strategiei firmei este metoda Mc Kinsey, ce prezintă o evaluare mai eficientă a portofoliului. În raport cu metoda BCG , ce prezintă cu "duritate" două valori centrale ale axelor (1 cota relativă de piaţă şi 10% rata de creştere a pieţei), în analiză se utilizează doi indicatori ce iau în considerare mai multe atribute, prezentând situaţia firmei şi evoluţia pieţei dependente de mai mulţi indi-catori. Dezavantajul constă în subiectivitatea aprecierilor în alegerea atributelor şi în determinarea punctajelor. Stabilirea valorilor celor doi indicatori (forţa competiţională a firmei şi atractivitatea pieţei) utilizează modelul Fishbein-Rosenberg, în care atributele sunt normalizate, iar aprecierea fiecărui atribut al produsului se face pe o scală 1- 10. [pic]
5.
Tipul de strategie ales de firma METRO, dezvoltarea selectivă, presupune o serie de investiţii pe segmentele cele mai atractive, o concentrare pe concurenţă şi un accent mai mare pe profitabilitate, prin creşterea productivităţii. Acest tip de strategie este prezentat şi în Matricea BCG, iar produsele ce corespund celulei de dezvoltare sunt Alas-ka şi Sigma ce fac parte din categoria vacilor de muls.

■ Matricea Royal Dutch-Shell Este o matrice asemănătoare cu cea prezentată anterior, denumită şi “matricea de direcţionare a politicilor” (“directional policy matrix”), are trei criterii de departajare a caracteristicilor, similare cu cea a modelului General Electric. Utilizarea acestui tip de matrice de către firmă, îi conferă o alternativă mai profundă a strategiei, la nivel de fiecare celulă. Poziţia deţinută de firmă, în cadranul de “încercare grea”, sugerează necesi-tatea unei tentative de mişcare a produselor din această zonă în zona de lider, prin alocarea unor resurse suplimentare. Acest tip de strategie face referire la o investiţie în produsele existente sau o investiţie în produse noi, care pot să determine firma să ocupe în viitor o poziţie superioară. Perspectivele sectorului de afaceri neatractive medii atractive
|Lichidare |Retragere |“Dublează sau părăseşte” |
|parţială |gradată | |
|Retragere |Captivitate |“Încercare |
|gradată |Creştere |grea” |
|Generator |Creştere |Lider |
|de venituri |Lider | |

6. ■ Matricea Arthur D. Little Acest tip de matrice, cu reprezentare 4x5, se bazează pe o evaluare calitativă mai profundă, atât a poziţiei competiţionale a firmei, cât şi a atractivităţii sectorului de activitate. Poziţia competiţională a afacerii este apreciată cantitativ şi calitativ pe baza unui ansamblu de factori determinanţi pentru succes (personalul, aprovizionarea, vân-zarea), iar atractivitatea sectorului este diagnosticată prin raportarea la nivelul său de maturitate, concept ce reprezintă o extensie a celui referitor la ciclul de viaţă.
Maturitatea industriei Demaraj Creştere Maturitate Îmbătrânire
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |
| | | | |

7.

Poziţionarea în cadranul de dezvoltare naturală îi conferă firmei un potenţial de creştere relativ cunoscut, o gamă de produse largă, un număr de concurenţi în diminuare, o stabilitate în devenire a segmentelor de piaţă şi a consumatorilor, bariere de intrare mai dificile şi o tehnologie schimbătoare. În acest caz, strategia recomandată este cea care impune concentrarea asupra creşterii producţiei şi realizării distribuţiei.

■ Matricea evoluţie produs / piaţă În definirea acestei matrici se identifică extinderea matricilor BCG şi General Electric, fiind o reprezentare de tipul 3x5, în care axa Ox corespunde poziţiei competiţionale a firmei, iar axa Oy, evoluţia produs/piaţă. Suprafeţele cercurilor simbolizează afacerile firmei, iar cealată caracteristică face referire la ciclul da viaţă al produsului la momentul analizei. Matricea Hofer, în cazul firmei METRO prezintă produsele matricei BCG în funcţie de ciclul de viaţă al acestora: astfel vedetele se află într-un stadiu ascendent, vacile de muls, în etapa de maturitate, iar câinii, în faza de declin; semnele de întrebare se află în perioada de creştere sau selectare pentru care poziţia concurenţială e slabă. Poziţie competiţională puternică medie slabă
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |
| | | |

8.

4.5 Previziuni de marketing

“Previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei şi componentelor sale, precum şi re-sursele şi principalele mijloace necesare realizării lor”. Previziunea răspunde deci la întrebările: „ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul organizaţiei?" în condiţiile şi concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elemente în care se concretizează previziunea, trebuie să reflecte specificitatea organizaţiei, să fie măsurabile şi - mai ales - realiste. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii principale. În primul rând, prognozele, ce acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele, fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul organizaţiei sau la principalele activităţi încorporate. Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind deta-liate, în timp ce planul organizaţiei pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fun-damentale ale firmei şi principalele resurse aferente. Planurile organizaţiilor au, inclusiv în ţările dezvoltate, un caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activi-tăţilor încorporate. A treia modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă programele. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Fireşte, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare la activităţile de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produs sau materie primă pe formaţii dc muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, zi, schimb. Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, printre cele mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretic, expresia acestor progrese o reprezintă conturarea planificării firmei ca un domeniu de sine stătător, ca o disciplină stiinţifică. Pe plan operaţional, expresia saltului calitativ înregistrat o constituie îmbogăţirea sensibilă a arsenalului metodologic utilizat în previzionarea activităţilor agentului economic, ce cuprinde, printre altele, metodele: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaţie etc. În condiţiile trecerii la economia de piaţă, caracteristic societăţilor comerciale în perioada actuală sunt: reconsiderarea abordării funcţiei de previziune, în sensul fun-damentării sale pe cercetări de piaţă, pe cerinţele efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de marketing. Previziunea vânzărilor pentru produsul marcă proprie, lansat de curând pe piaţă, casa de marcat Sigma, se poate realiza cu ajutorul regresiei liniare multiple. Pentru a observa influenţa preţurilor şi a cheltuielilor de publicitate asupra volumului înca-sărilor rezultate din vânzarea produsului, se utilizează date referitoare la evoluţia pe piaţă a produsului în ultimele 6 luni, conform tabelului:
|Luna |Volum încasări |Preţ mediu |Cheltuieli publicitare |
|(n) |(mii $ u.m)Y |($ u.m)X1 |(sute $ u.m)X2 |
|Ianuarie |223 |196 |22 |
|Februarie |171 |221 |24 |
|Martie |186 |224 |28 |
|Aprilie |192 |262 |36 |
|Mai |208 |279 |50 |
|Iunie |214 |294 |53 |
|Total |1.194 |1.476 |211 |
|Media |199 |246 |35.17 |

3. Modelul de regresie se prezintă sub forma: Y= â + (1X1 + (2X2 , iar parametrii modelului se determină: (1 = ( (x1 Y) ( x 2 2 - ((x2 Y) ( x1 x2 / ( x1 2 ( x 2 2 - [( x1 x2 ] 2 (2 = ( (x2 Y) ( x1 2 - ((x1 Y) ( x1 x2 / ( x1 2 ( x 2 2 - [( x1 x2 ] 2 â = Y – ((1 x1+(2 x2 ), unde x = x – x (1 = 691 x 888,16 – 879,02 x 2.454,0 / 7.258,0 x 888,16 – (2.454)2 = -3,64 (2 = 879,02 x 7.258,0 – 691 x 2.454 / 7.258,0 x 888,16 – (2.454)2 = 11,04 â = 199 – (-3,64 x 246) – (11,04 x 35,17) = 706,16 Determinarea parametrilor conduce la întocmirea tabelului :
|Luna |Y |x1 |x2 |
|(n) | | | |
|Iulie |301,35 |54,59 |211,92 |
|August |308,88 |56,22 |202,51 |
|Septembrie |316,6 |57,91 |193,06 |
|Octombrie |324,52 |59,65 |183,52 |
|Noiembrie |332,63 |61,44 |173,64 |
|Decembrie |340,94 |63,28 |163,75 |

4. Tendinţa de scădere constantă a încasărilor în lunile iulie-decembrie poate fi cauzată fie de deplasarea înceată a produsului, fie de existenţa unor produse substitui-bile sau mai performante. Prezentarea evoluţiei cronologice a volumului vînzărilor produsului pe perioada studiată, dar şi cea previzionată, se prezintă :

2.

5.1 Programul de marketing

Mobilizarea şi folosirea resurselor firmei pentru realizarea unei activităţi de piaţă eficiente, limitarea la maxi-mum a riscurilor, fac necesară coordonarea tuturor eforturilor de marketing pe direcţii şi obiective bine selecţionate şi exprimate într-un program de marketing riguros elaborat. Programul de marketing reprezintă un plan desfăşurat al unei activităţi complexe de marketing, alcătuit dintr-un ansamblu de acţiuni practice, în scopul realizării unui obiectiv sau set de obiective, eşalonate în timp, cu precizarea responsa-bilităţilor, a resurselor umane, materiale şi financiare nece-sare[45]. În viziunea lui A.W.Frey, conceptul de program este “o formulare scrisă, specificând obiectivele de marketing şi descriind principalele mijloace de realizare a lor; el arată unde doreşte să ajungă o firmă şi cum intenţionează să ajungă acolo[46]” În practică, programul de marketing redă strategia de marketing a firmei pentru perioada viitoare, indicând punctele unde va fi necesară luarea unor decizii, integrând şi coordonând factorii controlabili în activitatea de marketing a firmei, componentele mix-ului de marketing, astfel încât să genereze eficienţă maximă în orice moment în decursul programului, ca şi pentru întreaga perioadă prevăzută. În elaborarea programelor de marketing se apelează la o serie de metode cantitative de identificare şi evaluare a proceselor care alcătuiesc mediul de desfăşurare a activităţii firmei. Metodele servesc ca instrumente de realizare a previziunilor sau modelare a unor decizii sau ca modele de coordonare a acţiunilor programelor de marketing. ■ Diagrama GANTT Această diagramă este o metodă de planificare şi control, care se bazează pe reprezenatrea grafică, pe o axă orizontală, a datelor de începere şi de finalizare a activităţilor, permiţând compararea performanţelor planificate cu cele efective. Utilizarea acestui tip de metodă de firma METRO a condus la obţinerea grafică a succesiunilor etapelor prevăzute în plan, ce prezintă o serie de avantaje: uşurinţa tra-sării şi înţelegerii diagramei, prezentarea clară a datelor de începere şi finalizare a fiecărei activităţi, a succesiunilor acestora şi vizualizarea rapidă a stadiului de îndeplinire al programului. Diagrama utilizează datele folosite în metoda PERT, cu deosebirea că reprezentarea nu conţine noţiuni referitoare la teoria grafurilor, ci face referire în special la coordonatele temporale ale activităţilor. Reprezentarea succesivă a etapelor inaugurării magazinului METRO Cash &Carry Sibiu, cu ajutorul diagramei Gantt, face posibilă o vizualizare în timp a activităţilor realizate:

Diagrama Gantt
[pic]
1.

■ Metoda PERT/CPM Între tehnicile moderne de elaborare a programelor de marketing s-a evidenţiat tot mai mult, metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique) şi cea a drumului critic (Critical Path Method) ce constă în evaluarea şi revizuirea progra-melor, astfel încât obiectivele să poată fi realizate în timpul stabilit. Ambele metode se bazează pe teoria grafurilor, se fundamentează pe aceleaşi principii, singura deose-bire dintre ele fiind a utilizării datelor; respectiv date aleatoare şi date cunoscute. Metoda PERT este o tehnică de analiză a reţelelor, utilizată pentru programarea şi controlul proiectelor, deoarece reflectă interrelaţiile dintre activităţi şi evenimente. Ea presupune estimarea probabilistică a timpului necesar pentru a îndeplini fiecare activitate a unui program, iar aplicarea ei permite limitarea conflictelor, reducerea întârzierilor şi întreruperilor. Pregătirea întregului proces legat de aplicarea în prac-tică a metodei PERT este condiţionată de stabilirea legăturilor şi interdependenţelor dintre acţiuni. Drumul critic, ca etapă în aplicarea metodei PERT, constă în succesiunea de activităţi care constituie cel mai lung traseu între momentul începerii programului şi cel al finalizării sale, având durata minimă posibilă. Termenul “critic” este utilizat pentru a sublinia faptul că orice întârziere în desfăşurarea unei activităţi de pe drumul cel mai lung prin reţea va conduce la mărirea duratei de realizare a întregului program. În reprezentarea succesiunilor activităţilor firmei METRO Cash&Carry Sibiu, ce vizează inaugurarea magazinului şi lansarea produselor pe piaţă, se utilizează metoda PERT/ CPM pentru a se stabili durata probabilă a realizării programului, probabilitatea de deviere de la programul iniţial, dar şi eficienţa etapelor constituen-te. Durata reală a întregului program s-a situat între 28 feb.2002 şi 24 sept. 2002, (209 de zile) cu o decalare de 2 zile, data preconizată de finalizare fiind 26 sept. În estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate s-a utilizat media aritmetică ponderată (tei) ce are ca elemente estimarea optimistă (ai), durata cea mai probabilă (mi) şi estimarea pesimistă (bi): tei = ai + 4mi + bi / 6. Durata probabilă a programului este de 209 zile, iar pentru a se afla în ce interval de tinp se va încadra durata sa reală, se calculează abaterea standard cores-punzătoare drumului critic cu ajutorul dispersiei variabile în timp pentru fiecare activitate critică: (2 = (b-a)2 /36. Media, abaterea standard şi dispersia variabilei timp pentru activităţile critice
|Activitatea |a |b |te |
|critică | | | |
|A |Decizia corporaţiei de a înfiinţa un magazin Cash&Carry în Sibiu| - |1 |
|B |Selecţionarea ideilor şi soluţiilor tehnice, optime privind |A |15 |
| |produsele şi serviciile | | |
|C |Studiu documentar al pieţei |A |10 |
|D |Cercetare calitativă (test de produse, test de ambalaje şi |C |12 |
| |marcă) | | |
|E |Cercetare cantitativă (ancheta selectivă pe un eşantion de 1500 |D |30 |
| |persoane) | | |
|F |Adaptarea produselor la conjunctura pieţei, pe baza rezultatelor|E |20 |
| |obţinute în urma cercetării de marketing | | |
|G |Testarea tehnică a produselor şi serviciilor pe anumite persoane|F |8 |
| |reprezentative | | |
|H |Asigurarea legală a firmei pe piaţă |G |60 |
|I |Pregatirea capacităţilor firmei pentru noua piaţă |G |30 |
|J |Pregatirea lansării |G |15 |
|K |Stabilirea preţurilor faţă de concurenţă |E |2 |
|L |Fixarea zonei teritoriale (piaţa ţintă) de lansare |E |1 |
|M |Stabilirea canalului de distribuţie (direct) |L |1 |
|N |Organizarea vânzării şi pregătirea forţelor de vânzare |M |12 |
|O |Selecţionarea şi contactarea eventualilor intermediari |M |10 |
|P |Negocierea şi încheierea contractelor cu intermediarii |H,K,N,O |20 |
|R |Stabilirea produselor de lansare |F,J,P |20 |
|S |Realizarea spaţiilor corespunzătoare etalării produselor |P |14 |
|T |Distribuţia seriei de lansare |R,S |22 |
|U |Organizarea şi desfăşurarea campaniei promoţionale |R |20 |
|V |Inaugurarea magazinului |T,U |1 |
1.

Pe baza datelor obţinute din tabel, se poate afirma că programul de inaugurare al magazinului va fi terminat într-un interval de timp (-5, +5 zile) faţă de data stabi-lită, iar numărul total de activităţi (A-V),ce compun programul de lansare al firmei sunt prezentate sub forma tabelului anterior şi a reprezentării grafice:
Metoda PERT /drumul critic

[pic]
2.

5.2 Stabilirea şi defalcarea bugetului

5.3 Controlul şi evaluarea strategică

Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi aplicarea a strategiei. Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanţelor companiei, în timp ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obţinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare şi control strategic în cadrul firmei este impusă, în primul rând, de condiţiile în care o companie îşi desfăşoară activitatea şi de modificarea continuă a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza şi evalua diferenţele existente între obiectivele şi performanţele firmei şi de a ghida sau corecta metodele şi tehnicile de aplicare a strategiei în concordanţă cu modificările mediului extern. Evaluarea şi controlul strategic redefinesc şi detaliază strategiile companiei, acest proces permiţând înţelegerea modului de acţionare la modificările survenite pe parcursul planificării. Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp, în momente în care standardul are semnificaţie pentru procesul strategic. Astfel, firma METRO Cash&Carry poate evalua lunar vânzările pentru a le compara cu standardele stabilite. În cazul în care performanţele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie şi activitatea îşi urmează cursul. Controlul strategic trebuie să reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate reprezenta şi rezultatul comparării strategiei companiei cu cele promovate cu succes de către concurenţi. Analiza decalajelor de performanţă apare ca un studiu al procesului de evaluare şi control strategic, importanţa acestui concept depinzând de nivelul ierarhic din cadrul organizaţiei la care este aplicat. Diferenţa de performanţă se referă la variaţia dintre performanţa obţinută şi cea aşteptată de companie, adică performanţele realizate prin implementarea strategiei se situează sub nivelul celor dorite. În acest sens, firma METRO Cash&Carry Sibiu a raportat vânzări în valoare de 3,6 mil. $ în prima perioadă a anului 2003. Deşi încasările reprezintă o creştere cu 1,5 % faţă de perioada anterioară, această valoare este cu 3,5% mai mică decât cea prognozată pentru anul 2003. Variaţia de 3,5% în acest caz reprezintă diferenţa de performanţă. Reprezentarea grafică a acestui decalaj se poate realiza cu ajutorul graficului lui Ansoff de analiză a decalajului[47] :

[pic]

3. În cazul existenţei unei diferenţe de performanţă, se impune analiza factorilor care au dus la apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de reglementare a situaţiei. Căile de eliminare a diferenţelor de performanţă, în cazul firmei METRO vizează două aspecte: ■ Schimbarea strategiei la nivelul unităţii strategice, ceea ce presupune unui nou plan de alocare a resurselor, şi modificarea planurilor strategice în vederea îmbunătăţirii modului de desfăşurare a activităţii. ■ Modificarea obiectivelor în multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a făcut potrivit unor previziuni optimiste , situaţie în care decalajele de performanţă se datorează nu atât prestaţiei deficitare, cât fixării unui nivel prea înalt al obiectivelor.

BIBLIOGRAFIE

Alderson Wroe – “Dynamic marketing behavior”, Homewood, III, Irwin, 1965
American Marketing Association -“AMA Board approves new marketing definition” , 1985
Anghelescu, D.A - “Strategii competitive dinamice”, Colecţia Naţionala, 2001
Ansoff, H.I - “Corporate Strategy”, McGraw-Hill, 1965
Băcanu Bogdan – “Management Strategic”, Ed. Teora,Bucureşti, 1997
Balaure Virgil(coord) – “Marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000
Buell Victor – “A strategic Planning Approach”, Marketing Management , 1984,p.7
Campbell McConnell- “Economics”, McGraw-Hill Book Comp., San Francisco, 1987
Desreumaux A. –“ Strategie”, 1993
Drăgan C. -“Locul marketingului în deciziile economice”, Comerţul modern nr.6, 1986
Drucker Peter -“Management: Tasks, responsibilities, practices”, New York,1973
Florescu C., Anghel L. – “Aplicaţii în marketing” , Ed. Expert, Bucureşti,1999
Forescu C. – “Marketing.Grup Academic de Marketing şi Management “, Bucureşti, 1992
Glueck F.,Kaufman S.,Wallek A. – “Strategic management for competitive advantage”, Harvard Business Review
Hamel,G., Prahalad,C. – “Strategic intent” , Harvard Business Review, 1989
Hill E, O’Sullivan T.-“Marketing”, 1997
Jugănaru Mariana – “Marketing” Ed.Expert, Bucureşti, 2000
King Robert L–“The Marketing Concept”, Science in Marketing
Kotler Philip.- “Managementul marketingului”, Bucureşti, Ed. Teora, 1997
McDonald M.H.B – “ Marketing Plans: How to Prepare Them; How to Use Them”, Oxford,1995
McDonald Malcom – “Marketing strategic” , Ed. Codecs, Bucureşti, 1998
Mintzberg H. – “Five P’s for strategy “, California Management Review, 1987
Myers, J.H - “Marketing ”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986
Nicolescu Ovidiu-“Fundamentele managementului organizaţiei”,Tribuna Economică,Bucureşti ’01
Niculescu Elena(coord) – “Marketing modern”, Ed. Polirom, Iaşi, 2000
Pop Nicolae(coord) – “Marketing strategic”, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
Pop Nicolae, Dumitru Ionel – “Marketing internaţional”, Bucureşti, 2001
Popescu Cecilia Ioana – “Comunicarea în marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001
Porter, M – “Competitive Strategy.Techniques for Analyzing Industries and Competitors”,1980
Russu Corneliu – “Management strategic”, Ed.All Back, Bucureşti, 1999
Schein E.H – “Organisational Culture and Leadership”, San Francisco, 1985
Schein E.H – “The Role of the Founder in Creating Organisational Climate”, San Francisco,1983
Thompson, Jr., Strickland, A. - „Strategic Management: Concept and cases” Irwin, 1995
Zapciu Miron – “Tehnici manageriale”, Cursuri universitare, Ed. Bren, Bucureşti, 2001
“InfoMETRO”-revistă internă informativă, nr.1, 2 Bucureşti, 2002; nr.3, 2003
Dicţionarul explicativ al limbii române – ediţia a II-a, 1996
Petit Larousse – ediţia 1995
“Anuarul statistic al României”, Ediţia 2001, Bucureşti, INS
“Buletin statistic lunar-martie 2003”, Institutul Naţional de Statistică, Bucureşti, 2003
”Breviar statistic-economic al judeţului Sibiu”, INSSE Direcţia generală a jud.Sibiu, Ediţia 2002.

ANEXE

ANEXA 1

ANEXA 2 BILANŢ încheiat la 31.XII.2002

|10 | | | |- în Euro - |
| |ACTIV |Nr. |Sold la: |
| | |rd. |începutul anului |sfârsitul anului |
| |A |B |1 |2 |
|A |IMOBILIZÃRI NECORPORALE | | | |
|C |Cheltuieli de constituire si de cercetare - dezvol-tare |01 |409.456 |309.181 |
|T |(ct.201+203+2801-2801-2803-290*) | | | |
|I |Alte imobilizãri |02 |1.602.460 |4.177.144 |
|V |(ct. 205+207+208-2805-2807-2808-290*) | | | |
|E |Imobilizãri necorporale în curs (ct. 230-293*) |03 |- |110.478.474 |
| |TOTAL (rd. 01 la 03) |04 |2.011.916 |114.964.799 |
|I |IMOBILIZÃRI CORPORALE |05 |52.677.744 |59.758.522 |
|M |Terenuri (ct. 211-2810-291*) | | | |
|O |Clãdiri (ct.2121-2811-291*) |06 |81.058.375 |70.384.149 |
|B |Constructii speciale (ct. 2122-2812-291*) |07 |63.004.486 |59.486.739 |
|I |Masini, utilaje si mijloace de transport |08 |130.664.740 |139.441.535 |
|L |(ct. 2123+2125-2813-2815-291*) | | | |
|I |Alte imobilizãri corporale |09 |24.558.751 |45.749.275 |
|Z |(ct. 212+2124+2126+2127+2128 | | | |
|A |-2814-2816-2817-2818-291*) | | | |
|T |Imobilizãri corporale în curs (ct. 231-293*) |10 |711.395.978 |1.043.835.075 |
|E |TOTAL (rd. 05 la 10) |11 |1.063.360.074 |1.418.655.295 |
| |IMOBILIZÃRI FINANCIARE - TOTAL |12 |14.150.869 |51.642.561 |
| |(ct. 261+262+263+267-269*-296*) | | | |
|I. |ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL |13 |1.079.522.859 |1.585.262.655 |
| |(rd. 04+11+12) | | | |
| |STOCURI |14 |151.216.261 |136.000.279 |
| |Stocuri de materii prime, materiale consumabi-le, obiecte de | | | |
| |inventar, baracamente (ct.300+301±321+323-322±328-390-391-392) | | | |
| |Stocuri aflate la terti |15 |2.949.973 |7.029.153 |
| |(ct.351+352+354+356+357+358-395) | | | |
| |Productie în curs de executie (ct.331+332-393) |16 |10.908.119 |13.183.913 |
|A |Semifabricate, produse finite, produse |17 |168.280.385 |173.804.179 |
|C |reziduale (ct. 341+345+346±348-394) | | | |
|T |Animale (ct. 361±368-396) |18 |15.323.599 |28.208.380 |
|I |Mãrfuri (ct. 371±378-4428***-397) |19 |12.326.246 |42.729.009 |
|V |Ambalaje (ct.381±388-398) |20 |15.149.660 |17.749.714 |
|E |TOTAL (rd. 14 la 20) |21 |376.154.243 |418.704.627 |
| |ALTE ACTIVE CIRCULANTE |22 |10.999.191 |8.264.203 |
| |Furnizori-debitori (ct.409) | | | |
| |Clienti si conturi asimilate |23 |326.922.774 |497.639.719 |
| |(ct. 411+413+416+418-491) | | | |
|C |Alte creante (ct. 4111****+425+431**+437** | |59.134.255 |62.172.501 |
|I |+4282+4382+441**+4424+4428**+444** | | | |
|R |+445+446**+447**+4482+4484+451** |24 | | |
|C |+4581+461+463-495-496) | | | |
|U |Decontãri cu asociatii privind capitalul | |- |- |
|L |(ct. -456) |25 | | |
|AN |Titluri de plasament | |11.000 |24.200 |
| |(ct. 502+503+505+506+508-590) |26 | | |
|T |Conturi la bãnci în lei (ct.5121) |27 |140.954 |1.313.378 |
|E |Conturi la bãnci, în devize, în tarã (din ct. 5124) |28 |25.591.175 |24.763.911 |
| |Conturi la bãnci, în devize, în strãinãtate | |- |- |
| |(din ct. 5124) |29 | | |
| |Casa în lei (ct. 5311) |30 |252.380 |1.294.338 |
| |Casa în devize (ct. 5314) |31 |7.606 |4.379 |
| |Acreditive în lei (ct.5411) |32 |- |- |
| |Acreditive în devize (ct. 5412) |33 |5.584.511 |1.830.007 |
| |Valori de încasat (ct. 511) |34 |- |975.713 |
| |Alte valori (ct.5125+5126+5187+532+542) |35 |585.215 |1.004.713 |
| |TOTAL (rd. 22 la 35) |36 |429.229.061 |599.287.062 |
|II. |ACTIVE CIRCULANTE-TOTAL |37 |805.383.304 |1.017.991.689 |
| |(rd.21+36) | | | |
| |Cheltuieli inregistrate in avans (ct. 471) |38 |17.552.316 |3.153.855 |
| |Decontari din operatii in curs de clarificare (ct.473**) |39 |- |- |
| |Diferente de conversie - activ (ct. 476) |40 |158.240.074 |587.833.736 |
|III |CONTURI DE REGULARIZARE SI ASIMILATE - TOTAL (rd. 38 la 40) | |175.792.390 |590.987.591 |
| | |41 | | |
|IV |PRIME PRIVIND RAMBURSAREA OBLIGAŢIUNILOR (ct. 169) | |- |- |
| | |42 | | |
|TOTAL ACTIV (rd. 13±37+41+42) |43 |2.060.698.553 |3.194.241.935 |
| |PASIV |Nr. |Sold la: |
|C |Capital social (ct. 101), din care: |52 |313.814.077 |321.707.938 |
|A |- capital subscris vãrsat (ct.1012) |53 |313.814.077 |321.707.938 |
|P |- patrimoniul regiei (ct. 1015.01) |54 |- |- |
|I |Contul intreprinzãtorului individual (ct. 108) |55 |- | |
|T |Prime legate de capital (ct. 104) |56 |- | |
|A |Rezerve (ct. 106) |59 |19.379.958 |30.538.836 |
|L |REZULTATUL REPORTAT |60 |- | |
| |Profitul nerepartizat (ct. 107) | | | |
| |Pierderea neacoperitã (ct. 107) |61 |- | |
| |REZULTATUL EXERCITIULUI |62 |32.281.469 |4.556.424 |
|P |Profit (ct. 121) | | | |
|R |Pierdere (ct. 121) |63 | | |
|O |Repartizarea profitului (ct. 129) |64 |32.281.469 |4.556.424 |
|P |Alte fonduri (ct. 118) |65 |59.356.458 |57.462.031 |
|I |Subventii pentru investitii (ct. 131) |66 |- | |
|U |Provizioane reglementate (ct. 141) |67 |- | |
| |CAPITALURI PROPRII - TOTAL | |392.550.493 |409.708.805 |
|I. |(rd. 52+54 la 57-58+59+60-61+62-63-64+65 la 67) |68 | | |
| |Patrimoniul public (ct.1015.02) |69 | | |
| |CAPITALURI TOTAL (rd.68+69) |70 |392.550.493 |409.708.805 |
| |PROVIZIOANE PENTRU RISCURI SI | |128.729.637 |- |
|II |CHELTUIELI (ct. 151) |71 | | |
| |Împrumuturi si datorii asimilate | |1.076.789.650 |1.817.441.224 |
| |(ct. 161+162+166+167+168+512***+ |72 | | |
|D |5129****+5186+519) | | | |
|A |Furnizori si conturi asimilate | |325.493.277 |809.807.813 |
|T |(ct. 401+403+404+405+408) |73 | | |
|O |Clienti - creditori (ct. 419) |74 |71.984.377 |26.730.988 |
|R |Alte datorii (ct.421+423+424+426+427 | | | |
|I |4281+431+437+4381+441***+4423 | | | |
|I |+4428***+444***+446***+447***+4481 |75 |54.216.016 |100.624.389 |
| |+4483+4485+451***+455+457+4582 | | | |
| |+462+509) | | | |
|III |DATORII - TOTAL (rd. 70 la 73) |76 |1.528.483.320 |2.754.604.414 |
| | CONTURI DE REGULARIZARE SI | | | |
| |ASIMILATE |77 | | |
| |Venituri înregistrate în avans (ct. 472) | | | |
| |Decontãri din operatii în curs de clarificare | | | |
| |(ct. 473***) |78 | | |
| |Diferente de conversie - pasiv (ct. 477) |79 |10.935.103 |29.928.716 |
|IV |CONTURI DE REGULARIZARE SI | |10.935.103 |29.928.716 |
| |ASIMILATE - TOTAL (rd. 75 la 77) |80 | | |
|TOTAL PASIV (rd. 68+69+74+78) |81 |2.060.698.553 |3.194.241.935 |

*) Conturi de repartizat dupã natura elementelor respective **) Solduri debitoare ale conturilor respective ***) Solduri creditoare ale conturilor respective ****) Conturile respective se utilizeazã numai de cooperativele de credit

Figura 1.1 7

Figura 2.1 13
Figura 2.2 16
Figura 2.3 20
Figura 2.4 23

Figura 3.1 29
Figura 3.2 Stil de viaţă în funcţie de sex şi vârstă 32
Figura 3.3 Stil de viaţă în funcţie de educaţie şi venituri 33
Figura 3.4 36
Figura 3.5 44
Figura 3.6 47
Figura 3.7 50
Figura 3.8 53
Figura 3.9 55
Figura 3.10 59
Figura 3.11 69
Figura 3.12 72

Figura 4.1 77
Figura 4.2 81
Figura 4.3 82
Figura 4.4 88
Figura 4.5 90
Figura 4.6 91
Figura 4.7 92
Figura 4.8 92
Figura 4.9 93

Grafic 1.1 6

Grafic 3.1 34
Grafic 3.2 38
Grafic 3.3 40
Grafic 3.4 41
Grafic 3.5 42
Grafic 3.6 43

Grafic 4.1 83
Grafic 4.2 85
Grafic 4.3 86
Grafic 4.4 97

Grafic 5.1 99
Grafic 5.2 102
Grafic 5.3 105

Tabel 3.1 30
Tabel 3.2 30
Tabel 3.3 31
Tabel 3.4 37
Tabel 3.5 37
Tabel 3.6 38
Tabel 3.7 39
Tabel 3.8 40
Tabel 3.9 45
Tabel 3.10 50
Tabel 3.11 50
Tabel 3.12 63
Tabel 3.13 69
Tabel 3.14 71
Tabel 3.15 74

Tabel 4.1 79
Tabel 4.2 79
Tabel 4.3 84
Tabel 4.4 84
Tabel 4.5 95
Tabel 4.6 96
Tabel 4.7 96
Tabel 4.8 97

Tabel 5.1 - 101 -
Tabel 5.2 - 101 -

[pic]
-----------------------
[1] Hill E., O’Sullivan T. - “Marketing”, 1997
[2] Drucker Peter -“Management: Tasks, responsibilities, practices”,1973,New York, p.64-65
[3] American Marketing Association -“AMA Board approves new marketing definition” 1985,p.1
[4] Forescu C. – “Marketing.Grup Academic de Marketing şi Management “ Bucureşti, 1992
[5] Florescu C. - “Marketing.Grup Academic de Marketing şi Management “ Bucureşti, 1992,p.21
[6] Drăgan C.-“Locul marketingului în deciziile economice”, Comerţul modern nr.6, 1986
[7] King Robert L.–“The Marketing Concept”, Science in Marketing
[8] Buell Victor P. – “A strategic Planning Approach”, Marketing Management , 1984,p.7
[9] Desreumaux A. –“ Strategie”, 1993
[10] Mintzberg H. –“ Five P’s for strategy “, California Management Review,1987
[11] Dicţionarul explicativ al limbii române – ediţia a II-a, 1996
[12] Petit Larousse – ediţia 1995
[13] Glueck F.,Kaufman S.,Wallek A. – “Strategic management for competitive advantage”, Harvard Business Review
[14] McDonald M.H.B – “ Marketing Plans: How to Prepare Them; How to Use Them”, Oxford,1995
[15] Schein E.H – “The Role of the Founder in Creating Organisational Climate”, San Francisco, 1983
[16] Schein E.H – “Organisational Culture and Leadership” , San Francisco, 1985
[17] McDonald Malcom – “Marketing strategic” , Editura Codecs, Bucureşti,1998
[18] Pop Nicolae, Dumitru Ionel –“ Marketing internaţional ”, Bucureşti, 2001
[19] InfoMETRO-revistă internă informativă, nr.1, 2002
[20] Ansoff, H.I - “Corporate Strategy”, McGraw-Hill, 1965
[21] Thompson, Jr.A., Strickland, A.J - „Strategic Management: Concept and cases”, Irwin, 1995
[22] Hamel,G., Prahalad,C. – “Strategic intent”, Harvard Business Review, 1989
[23] Campbell McConnell- “Economics”, Mc Graw-Hill Book Company, San Francisco, 1987
[24] Kotler, Ph.- “Managementul marketingului”, Bucureşti, Ed. Teora, 1997
[25] Kotler Philip – “Principiile marketingului” Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 192
[26] Nicolescu, O. – “Fundamentele managementului organizaţiei” Ed. Tribuna Economică, Bucureşti 2001, pag.58
[27] Alderson, Wroe – “Dynamic marketing behavior”, Homewood, III, Irwin, 1965, pag. 195-197.
[28] Nicolescu, O. - “Fundamentele managementului organizaţiei” Bucureşti, 2001, Ed. Tribuna economică, pag.60
[29] Balaure, V.(coord) – “Marketing” Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag. 72
[30] Kotler, Ph. – “Managementul Marketingului” Ed. Teora, Bucureşti, 1997
[31].Hawkins D.I,.Best R.J, Coney K –“ Consumer Behavior: Implications for marketing Strategy”, Momewood, IL BPL/Irwin, 1989, p.50
[32] Băcanu Bogdan – “Management Strategic” Ed. Teora 1997, pag.39
[33] Balaure Virgil(coord) – “Marketing” Ed. Uranus, Bucureşti, 2000, pag.100
[34] Porter, M. – “Competitive Strategy.Techniques for Analyzing Industries and Competitors” Free Press ‘ 80
[35] Russu Corneliu – “Management strategic” Ed.All Back, Bucureşti, 1999, pag.78
[36] Myers, J.H- “Marketing ”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1986, pag.6
[37] Russu Corneliu – “Management strategic” , Ed. All Back, Bucureşti, 1999, pag. 237.
11 N. Al. Pop, Marketing, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1994.
[38] Băcanu Bogdan – “Management strategic” Ed. Teora, Bucureşti, 1997, pag.123.
[39] Porter Michael – “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” Free Press, 1985
[40] Pop, N. – “Marketing strategic” Ed. Economică, Bucureşti, 2000, pag.156
[41] Cătoiu Iacob, Teodorescu Nicolae – “Comportamentul consumatorului” Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pag. 131
[42] Pop Nicolae – “Probleme ale studierii concurenţei în cadrul cercetărilor de marketing” Monitorul comerţului românesc, nr.1-2, 1994
[43] Anghelescu, D.A- “Strategii competitive dinamice”, Colecţia Naţionala, 2001
[44] David, F.R. – “Strategic Management”, Merill, 1989
[45] Niculescu Elena (coord.) – “Marketing modern-concepte, tehnici, strategii” Ed. Polirom, Iaşi, 2000, pag.331.
[46] Frey, A.W.- “Marketing Handbook” The Ronald Co., ed.aII-a, 1965
[47] McDonald Malcom – “Marketing strategic” Ed. Codecs, Bucureşti, 1998, pag.94.

-----------------------

[pic]

CONCEPTE DE BAZĂ ALE MARKETINGULUI STRATEGIC

1.1 Evoluţia conceptelor de marketing şi marketing strategic

1.2 Bariere în planificarea eficientă de marketing

CAPITOLUL

[pic]

Poziţia competitivă curentă

Poziţia competitivă viitoare

Obiectiv şi direcţie de acţiune

Tendinţe şi influenţe externe

Resursele si capacităţile firmei

Planificare strategică de marketing

[pic]

SCURT ISTORIC
ŞI OBIECTIVE

2.1 Scurt istoric al concernului METRO AG

2.2 Unitatea strategică METRO Cash&Carry Sibiu

CAPITOLUL

Obiective fianciare Obiective strategice

Cifra de afaceri Segmentul de piaţă
Profitul Calitatea produselor
Dividentele Poziţia în top
Fluxul de numerar Satisfacţia clienţilor

Obiective generale

METRO
CASH & CARRY

Factori tehnologici Factori economici Factori politico- legislativi

Factori culturali Factori naturali Factori demografici - numărul populaţiei
- structura pe sexe
- rata natalităţii şi mortalităţii
- număr de familii
- stil de viaţă
- obiceiuri de achiziţie
- atitudinea faţă de sănătate

[pic]

METRO
CASH & CARRY

Factori tehnologici

Factori demografici Factori economici - rata inflaţiei
- evoluţia preţurilor
- modele de consum
- rata şomajului
- veniturile reale
-structura comerţului
- export-import de bunuri

Factori politico- legislativi

Factori culturali Factori naturali Cuvânt înainte

METRO
CASH & CARRY

Factori tehnologici
- nivelul tehnic al utilajelor
-calitatea tehnologiilor
-calitatea cercetărilor tehnice
- brevete, licenţe
- creativitatea sistemelor de cercetare
- protejarea mediului.

Factori demografici Factori economici Factori politico- legislativi

Factori culturali Factori naturali

METRO
CASH & CARRY

Factori tehnologici

Factori demografici Factori economici

Factori politico- legislativi

Factori culturali Factori naturali
-criza materiilor prime
- creşterea costului energiei
- clima şi condiţiile naturale

Factori economici Factori demografici Factori politico- legislativi

Factori tehnologici

METRO
CASH & CARRY

Factori naturali Factori culturali
- rolul religie în societate
- problemele etnice
- nivelul educaţional
- atitudinea faţă de investitori
- culturile fundamentale şi secundare

AUTONOMIE -îmbrãcãmintea soţului -bãuturi alcoolice -obiecte de uz casnic -automobil
SOŢIA DOMINÃ SOŢUL DOMINÃ - hainele soţiei -asigurare de viaţã - hainele copiilor -alte asigurãri - obiecte pentru bucãtãrie
- produse de curãţat
- hranã - alte mãrunţişuri SINCRATIC -jucãriile copiilor -mobila de sufragerie -vacanţe -şcoalã -locuinţã

INFLUENŢA RELATIVÃ A SOŢILOR ŞI SOŢIILOR

METRO
CASH & CARRY

Factori demografici Factori economici Factori culturali Factori naturali Factori tehnologici Factori politico- legislativi

- forţele politice
- administraţia locală
- structurile sociale
- normele juridice
- actele normative
- legislaţia comercială

Venituri rezultate din acţiuni profitabile pe piaţă

Resurse organizaţionale sistemul informaţional, controlul calităţii, proceduri folosite, perfecţionarea personalului

Resurse tehnologice loialitatea consumatorilor, reputaţia, reacţia la schimbările pieţei

Resurse financiare cash, linii de credit, capacitate de plată, atractivitatea acţiunilor.

Resurse umane manageri, specialişti, executanţi

Piaţa

Resurse fizice construcţii, echipamente, materii prime, materiale

[pic]

[pic]

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

4.1 Formarea strategiei de marketing

4.2 Analiza alternativelor strategice

4.3 Poziţionarea strategică

4.4 Implementarea strategiei

4.5 Previziuni de marketing CAPITOLUL

CAPITOLUL

1

2

3

Scala de timp

Prezent

Vânzări curente

Decalajul previzionat ce trebuie anulat

Previziunile firmei METRO

Produse-clientelă curente

3,6 mil.$

Venit din vânzări

CONCLUZII

Strategie de segmentare a pieţei Strategie de comoditate

Strategie de focalizare Strategie de diferenţiere a produsului

Poziţie competiţională puternică

Poziţie competiţională slabă

Rata de creştere a pieţei

mari medii mici

Capabilităţi competiţionale ale unităţii de afaceri

Dominantă

Puternică

Favorabilă

Defavorabilă

Slabă

Poziţie competitivă creştere rapidă urmărire lider prin cost diferenţiere Dezvoltare naturală

Dezvoltare selectivă Reorientare

Abandon

dezvoltare

creştere

selectare

maturitate

saturaţie

declin

Strategii în evoluţia produsului/ pieţei [pic]

ALOCAREA RESURSELOR ŞI CONTROLUL

5.1 Programul de marketing

5.2 Stabilirea şi defalcarea bugetului

5.3 Controlul şi evaluarea strategică

CAPITOLUL

[pic]

ANALIZA SITUAŢIEI
STRATEGICE
3.1 Auditul extern

3.2 Auditul intern

3.3 Analiza SWOT

CAPITOLUL