Bron:. JOHNSON, G., en SCHOLES, K. (1997) Exploring Corporate Strategy, vierde editie, Prentice Hall, New York. [Hoofdstuk 8]
Een handige manier van kijken naar evaluatiecriteria is om ze te beschouwen als vallen in drie categorieën: geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid.

Geschiktheid: Een van de belangrijkste doelen van de strategische analyse is om een duidelijk inzicht in de organisatie en de omgeving waarin het opereert krijgen. Een eenvoudige samenvatting van deze situatie zou een bedrijf van de belangrijkste kansen en bedreigingen waarmee de organisatie geconfronteerd, met name haar sterke en zwakke punten, en alle verwachtingen die een belangrijke invloed op de strategische keuze zijn.

Geschiktheid is een criterium voor de beoordeling van de mate waarin een voorgestelde strategie past bij de situatie die in de strategische analyse, en hoe het zou houden of verbeteren van de concurrentiepositie van de organisatie.Sommige auteurs hebben verwezen naar deze als 'consistentie'. Geschiktheid kan ook worden gezien als een 'eerste ronde' blik op de strategieën, omdat veel van de onderstaande vragen worden herzien in meer detail bij de beoordeling van de aanvaardbaarheid of de haalbaarheid van een strategie. Geschiktheid is dus een nuttig criterium voor screening strategieën.

De volgende vragen moeten worden gesteld over strategische opties: * Heeft de strategie benutten het bedrijf sterke punten - zoals het verstrekken van werk voor vakmensen - of het milieu mogelijkheden - bijvoorbeeld helpen om het bedrijf te vestigen in nieuwe groeisectoren van de markt. * Hoe ver gaat de strategie van het overwinnen van de moeilijkheden bij de strategische analyse (resource zwaktes en bedreigingen voor het milieu)? Bijvoorbeeld, is de strategie waarschijnlijk concurrentiepositie van de organisatie te verbeteren, het oplossen van het bedrijf liquiditeitsproblemen, of te verlagen afhankelijkheid van een bepaalde leverancier? * Past het in met doelen van de organisatie? Bijvoorbeeld, zou de strategie te bereiken winstdoelstellingen of groeiverwachtingen, of zou het control voor een eigenaar-manager te behouden?

Haalbaarheid: Een beoordeling van de haalbaarheid van een strategie houdt zich bezig met de vraag of het met succes kan worden geïmplementeerd De omvang van de voorgestelde wijzigingen moet haalbaar te zijn in termen bron.. Zoals eerder gesuggereerd, deze evaluatie zal al tijdens de identificatie van de opties gestart en zal blijven door in het proces van het plannen van de details van de uitvoering. Echter, in de evaluatiefase zijn er een aantal fundamentele vragen die gesteld moeten worden bij de beoordeling van de haalbaarheid. Bijvoorbeeld:

* Kan de strategie worden gefinancierd? * Is de organisatie kan uitvoeren op het vereiste niveau (bijv. kwaliteitsniveau, service level)? * Kan de nodige marktpositie bereikt worden, en zal de nodige marketing vaardigheden beschikbaar zijn? * Kunnen concurrerende reacties worden omgegaan met? * Hoe zal de organisatie ervoor zorgen dat de vereiste vaardigheden, zowel op management-en operationeel niveau zijn beschikbaar? * Zal de technologie (zowel product-en procesontwikkeling) beschikbaar zijn om effectief te concurreren? * Kan de benodigde materialen en diensten worden verkregen?

Het is ook belangrijk om al deze vragen te onderzoeken met betrekking tot de timing van de vereiste veranderingen.

Aanvaardbaarheid: Naast de geschiktheid en haalbaarheid is het derde criterium, aanvaardbaarheid. Dit kan een moeilijk gebied zijn, aangezien aanvaardbaarheid is sterk gerelateerd aan de verwachtingen van mensen, en dus de kwestie van 'voor wie aanvaardbaar?' vereist dat de analyse door middel van zorgvuldig worden nagedacht. Enkele van de vragen die u zullen helpen de waarschijnlijke gevolgen van een strategie te identificeren zijn als volgt:

* Wat zal de financiële prestaties van het bedrijf de winstgevendheid termen zijn? De parallel in de publieke sector zou kosten / batenanalyse te zijn. * Hoe zal de financiële risico's (bv, liquiditeit) veranderen? * Wat zal het effect op de kapitaalstructuur te zijn (bijv. gearing of aandelenbezit)? * Zullen de voorgestelde wijzigingen worden aangepast aan het algemene verwachtingen binnen de organisatie (bv. houdingen aan grotere risico's)? * Zal de functie van een afdeling, groep of persoon aanzienlijk veranderen? * Zal de relatie van de organisatie met externe stakeholders (bijvoorbeeld, leveranciers, overheid, vakbonden, klanten) moeten veranderen? * Zal de strategie aanvaardbaar zijn in de omgeving van de organisatie (bijvoorbeeld, zal de lokale gemeenschap te aanvaarden hogere niveaus van geluid)?

Lezers wordt terugverwezen naar de discussies over de analyse van belanghebbenden en, in het bijzonder, in kaart brengen van belanghebbenden. De wijze waarop de 'line-up' stakeholders is afhankelijk van de specifieke situatie of de strategie in kwestie. Stakeholder mapping is een belangrijke methode voor het testen van de aanvaardbaarheid van strategieën. Duidelijk een nieuwe strategie is het onwaarschijnlijk dat de ideale keuze voor alle stakeholders. De evaluatie van de verwachtingen van de stakeholders is daarom cruciaal.

Figuur 1: Een kader voor het evalueren van strategieën

Evalueren voor Geschiktheid
Strategische logica, Culturele Fit, Research Evidence

(I) Strategische logica

De literatuur over strategie evaluatie werd gedomineerd sinds de jaren 1950 door rationele / economische evaluatie van de strategische logica. Deze analyses zijn voornamelijk bezig met bijpassende specifieke strategische opties met marktsituatie van een organisatie en haar relatieve strategische mogelijkheden (of kerncompetenties). Ze proberen om een reden te vestigen als aan waarom een bepaald type van de strategie van het concurrentievoordeel van de organisatie moeten verbeteren.

Veel analysemethoden zijn bruikbaar zowel voor het begrijpen van de huidige situatie (strategische analyse) en voor de evaluatie van de strategische opties voor de toekomst. Het is niet de bedoeling om een uitgebreide behandeling van al deze analytische benaderingen te bieden, maar om te illustreren, door bijvoorbeeld de verschillende soorten aanpak die behulpzaam bij het vaststellen van de strategische logica of reden, achter een strategie zou kunnen blijken. De volgende soorten analyses worden besproken: * Portfolio-analyse - die helpen om te beoordelen hoe een nieuwe strategie van de balans of de mix van activiteiten in de organisatie kunnen verbeteren. * Levenscyclusanalyses - die beoordelen of een strategie is waarschijnlijk dat gezien de fase van de levenscyclus van een product en de relatieve sterkte van de organisatie in haar markten. * Value systeemanalyse - behelst onderzoek hoe een strategische optie performance van de waarde als geheel kunnen verbeteren Beoordeling van synergie is een specifiek voorbeeld van een dergelijke analyse..

Evalueren voor Aanvaardbaarheid
Rendement, risico, en Stakeholder Verwachting

Return: Winstgevendheid analyses (rendement op het geïnvesteerd vermogen, terugverdientijd, discounted cash flow, winstpotentieel, marktwaardering, enz.); Kosten / baten-analyse; Aandeelhouderswaarde analyse.
Risico: Financiële verhouding projecties; Gevoeligheidsanalyse, besluit matrices; Simulatie modellering; heuristische modellen.
Stakeholder Verwachting: Behoeften, macht, rente, en de voorspelbaarheid van belanghebbenden.
Evalueren voor Haalbaarheid
Of strategische opties zijn haalbaar in middel termen

SELECTIE VAN STRATEGIEËN

Het is van belang te onderkennen dat deze evaluaties niet door zelf te bepalen welke strategieën moeten worden of worden geselecteerd voor de uitvoering. Er kunnen verschillende manieren waarop strategieën worden geselecteerd (zie paragraaf 8.6 in Johnson en Scholes, 1993). Echter, het evaluatieproces draagt altijd door het verhogen van het niveau van het debat dat voorkomt bij senior managers wanneer ze met behulp van oordelen over de keuze van de strategie. Ook kan strategische keuze een proces van "testen en leren" waarin een bepaalde strategische optie gedeeltelijk geïmplementeerd worden voortgezet of aangepast afhankelijk van de verkregen resultaten. Soms is de keuze kan worden overgelaten aan een externe adviseur als de capaciteit om een richting te kiezen lijkt onvoldoende binnen de organisatie (niet te vergeten, in sommige situaties, de hoge aanvaardbaarheid waarde van beslissingen ondersteund door aanbevelingen van een aantal krachtige internationale consultants).