Journal of Information Technology and Architecture
Vol. 9. No. 1, March 2012, Pages 95-110

비즈니스 모델 구성 요소로 본 국내 IT 기업의 특징과 과제:
국내 및 해외 IT 기업 사례 간의 비교 분석 연구
함유근1·이석준1*·강한수2·김진성2
1
건국대학교 경영대학 교수 ykhahm | seogjun@konkuk.ac.kr
2

삼성경제연구소 hansookang | js1421.kim@samsung.com
(2012년 1월 22일 접수; 2012년 2월 23일 수정; 2012년 3월 5일 채택)

요약: 비즈니스 모델의 시대가 도래하고 있다. 최근에 각광을 받고 있는 애플, 페이스북 등 IT 기업들
은 혁신적인 제품 보다는 혁신적인 비즈니스 모델로 성공을 거두고 있다. 글로벌 IT 기업들은 새로운
비즈니스 모델로 높은 성과와 함께 경쟁력을 유지하고 있으나 국내 IT 기업들에게서 이러한 모습은
크게 찾아 볼 수 없다. 국내 IT 기업의 발전을 위해서는 이제 새로운 비즈니스 모델에 대한 연구가 필
요하다. 본 연구는 비즈니스 모델의 구성요소들을 파악하고 비즈니스 모델 개편을 위한 분석적인 프
레임워크를 제시한다. 그리고 사례 연구를 통해 비즈니스 모델 측면에서 국내 IT 기업들과 해외 기업
들을 비교 분석함으로써 국내 기업들의 비즈니스 모델의 특징과 앞으로의 과제를 제시한다. 본 연구
의 결과는 국내 비즈니스 모델에 대한 연구를 본격화, 체계화하고 국내 기업들이 향후 효과적인 비즈
니스 모델을 갖추어 글로벌한 경쟁에서 생존하는데 일조할 것으로 기대한다.
키워드: 비즈니스 모델, 경영 전략, 가치 창출, 이익 실현, IT 기업

Business Model Components and Challenges in Korean
IT Companies: A Comparative Case Study
*

2

miK gnusniJ dna 2gnaK oosnaH , 1eeL nujgoeS ,1mhaH nukuY
1

Dept. MIS, Konkuk University, Seoul, Korea
2
Samsung Economic Research Institute

(Received January 22, 2012; Revised February 23, 2012; Accepted March 5, 2012)

Abstract: IT industry is moving into the age of business model. Recently, global companies with innovative business models such as Apple, Facebook prevail. These companies sustain the competitiveness through changing the components of their business model. To study the way of keeping Korean IT companies' edges sharp, it is required to examine the components that bring innovations to their current business model. This study identifies the critical components of business model and provides an analytical business model framework. A comparative case study was employed to examine the characteristics of Korean IT companies' business model through the proposed framework. The result of this study can contribute to increase understanding of the business model of Korean IT companies and to suggest challenges in business model they face.
Keywords: business model, business strategy, value creation, profit realization, IT Companies

*교신저자: 이석준

95

함유근·이석준·강한수·김진성

1. 서 론
비즈니스 모델이란 용어는 인터넷 시대가 열리면서

하고자 한다. 그리고 궁극적으로는 제안된 비즈니스 모
델 분석 프레임워크를 통해 국내 IT 기업들의 특징과
앞으로의 과제를 파악하고자 한다.

사람들의 입에 본격적으로 오르내리기 시작했다[40].
야후, 라이코스 등 수 많은 인터넷 기업들은 사람들에

2. 비즈니스 모델 연구

게 새로운 즐거움과 기능을 제공하면서 사랑을 받았으
나 정작 사업으로서 수익을 내는 경우는 드물었다. 이

2.1 비즈니스 모델 연구의 흐름

에 많은 학자들과 전문가들은 이들 인터넷 기업의 수익
을 내는 메커니즘, 즉 수익 모델이 없다는 문제를 지적
하기 시작했다. 2000년대에 들어 인터넷 등 정보기술
이 모든 기업들의 기본적인 하부구조나 수단이 됨에 따
라 점차 비즈니스 모델의 중요성이 일반화되었다. 그
만큼 사업 방식이 다양화 되었으며 점차 비즈니스 모델
의 경쟁 시대로 접어들었다[38]. 실제로 McKinsey
Global Survey(2011)에 따르면 마케팅 담당자와 경영
자가 직면한 가장 중요한 디지털화 관련 과제 중 하나
는 바로 디지털 기기 및 기술에 의한 기본 비즈니스 모
델의 유효성 감소에 대응하는 것이다.
기존 기업들에게는 비즈니스 모델을 완전히 재설계

Zott 외 2인(2011)은 기존의 비즈니스 모델에 관한
모든 학술 문헌들을 심도 있게 분석한 결과 비즈니스
모델에 대한 연구는 (1) 조직에서 e-비즈니스 확산과
정보기술의 이용, (2) 가치창출, 경쟁우위, 기업의 성과
와 같은 전략적 이슈들, (3) 혁신과 기술 관리(innovation and technology management) 등 세 가지 방향
에서 진행되었다고 지적한다. 과거 e-비즈니스 연구 분
야에서는 비즈니스 모델의 유형 분류에 치중한 반면
[53], 경영전략 분야에서는 기업이 어떻게 해야 경영전
략을 실현하는가(how to)의 차원에서 비즈니스 모델이
연구되었다[42, 54].

하여 경쟁자에 비해 우위에 서려면 새로운 가치를 고객

최근 들어 고객 중심의 경영환경은 비즈니스 모델에

에게 제공하고 이를 통해 수익을 창출하는 것이 더욱

있어서 가치의 창출이라는 관점을 제공하기 시작했다.

중요해졌다[14]. 신생 기업에게는 상당 기간 동안 기존

비즈니스 모델 연구도 고객 중심의 가치창출에 초점을

기업의 방대한 자원에 직접 대응하는 비즈니스 모델 보

두고 있다[17]. 고객 중심 경영에서는 기업이 다양한

다는 이를 피하거나 심지어 이를 역이용하고 불필요하

이해관계자와 공동으로 지속적인 가치 및 이익창출에

게 만드는 비즈니스 모델이 중요해졌다. 이러한 흐름에

더욱 중점을 두어야 한다. 이를 위해 기업이 내부 자원

따라 기업들은 현재 자신의 비즈니스 모델의 특징과 장

뿐 아니라 외부 자원(고객, 공급자, 제3자 등 외부 경제

단점을 정확히 이해하고 이를 바탕으로 필요에 따라 새

주체들로부터)과 연계하여 가치 및 수익 창출이 가능한

로운 비즈니스 모델 구축에 힘쓰고 있다.

형태로 사업의 설계도인 비즈니스 모델을 디자인하는

실제로 애플이나 구글 등 많은 기업들이 단순히 상품
의 혁신이 아니라 비즈니스 모델의 혁신으로 성공을 거
두고 있다[31]. 이제 기업들은 남보다 혁신적이고 차별
적인 상품이나 서비스를 개발하고 제공하는데 그치는
것이 아니라 사업이라는 전체 틀 속에서 어떻게 고객에

역량이 점차 중요해지고 있다.
그리고 유사한 관점에서 Prahalad and Krishnan
(2008)은 비즈니스 모델이 기존의 거래중심(transaction base)적 형태에서 고객과의 지속적인 관계 형성(ongoing relationship with the customer)의 형태로 변화

게 어필하고, 필요한 가치를 어떤 방식으로 만들어 내

하면서 더욱 중요해지고 있다고 주장하였다. 고객과의

며, 또한 어떻게 수익을 내는 지에 대하여 종합적이고

접점을 설정하고 공급사 등 다양한 참여자와 협력 네트

상호 논리적인 체계를 완성하는 것이 더 중요해지고

워크를 구성하여 제품/서비스 등을 제공하는 전반적인

있다.

절차를 구축하는 과정이 비즈니스 모델에 반영되고

본 연구의 목적은 비즈니스 모델의 구성요소는 무엇

있다.

이고 이들을 결정하는데 있어서 선택 사항은 무엇인지
를 정의하여 비즈니스 모델을 이해하고 설계하는 프레

2.2 비즈니스 모델의 개념

임워크를 제시하는데 있다. 기존 연구에서와 같이 단순
한 구성요소를 파악하는 것에서 벗어나 구체적으로 구

경영전략은 비즈니스 모델과 가장 혼동이 되는 개념

성요소들의 핵심 의사결정 사항들이 무엇인지를 제시

이다. 그러나 현재는 학술적으로 어느 정도 이 두 개념

96 정보기술아키텍처연구

비즈니스 모델 구성 요소로 본 국내 IT 기업의 특징과 과제

이 매우 연관성은 높으나 각기 다른 개념으로 정리되고
있다[35, 49]. 특히 비즈니스 모델은 경영전략 보다는
수익을 내기 위해 어떻게 해야 되는가(How), 그리고
고객에게 가치를 창출하기 위해 어떻게 하는가(How)
의 문제에서 보다 구체적이고, 공식적(formal)이며, 일
반적이라는 특징이 있다[43, 55].
비즈니스 모델에 대한 기존 연구들은 현재 이에 대한
개념 정리를 하는 수준이라고 할 수 있다. 이를 주제로
한 연구문헌이 1990년대 말 이후 급증하고 있으나 현
재까지도 통일된 정의는 존재하지 않는다(표 1 참조).
그런 가운데 한 가지 일치된 부분은 비즈니스 모델이
마치 건물의 설계 도면과 같이 서술적인 기능을 하며
가치판단이 개입된 개념이 아니라는 점이다.
비즈니스 모델 연구는 규범적(normative)이기보다
는 서술적(descriptive)인 성격을 갖는다. 즉 기업의 비
즈니스 모델이 이러해야 한다는 정답을 제시하기 보다
는 비즈니스 모델을 완성하기 위해 어떤 구성요소들에

대해 어떤 선택이 필요한지를 제시한다. 예를 들어 기
존 연구에서는 비즈니스 모델을 사업에 대한 선언문
(statement) 혹은 설명(description)[5, 47], 표현(representation)[3, 53], 아키텍처(architecture) [1, 2,
33, 44, 21, 50], 구조적 템플릿(structural template)
[9], 개념적 도구(conceptual tool) [24, 39, 40], 프레
임워크(framework)[1, 4, 7] 등으로 비즈니스 모델 개
념을 정의하고 있다.
기존 연구들을 분석한 결과 비즈니스 모델을 누구
(Who), 무엇(What), 어떻게(How)의 3가지를 중심으
로 정의하고 있는 것으로 나타났다. 즉 누구(Who)는
고객가치창조(customer value creation), 고객과의
상호작용(customer interaction), 고객과의 관계(customer relationship), 목표 시장(target market), 고
객 선택(customer selection) 등으로 표현된다. 그리고
무엇(What)은 가치제안(value proposition), 시장 제
공물(marketplace offerings), 제품혁신(product inno-

표 1. 비즈니스 모델에 관한 다양한 정의
연구자

정

의

Timmers (1998)

− 사업과 관련된 다양한 이해관계자들의 역할, 잠재적 혜택, 수익의 원천 등에 대한 묘사이자 아
키텍처

Zott & Amit (2010)

− 사업 기회 속에서 가치를 창출하기 위해 설계된 경제적 거래의 내용, 구조, 거버넌스
− 특정 기업의 범위를 넘어 이루어지는 상호의존적 활동의 체계

Chesbrough &
Rosenbloom (2002)

− 잠재적 기술을 경제적 가치로 구현하는 발견적 로직(heuristic logic)

Magretta (2002)

− 기업이 어떻게 활동하는 지를 설명해주는 스토리
− 좋은 BM이란 “고객은 누구인가?”, “고객은 무엇에 가치를 부여하는가?”, “기업은 어떻게 이
익을 창출하는가?”, “적절한 비용구조 하에서 고객에게 가치를 제공할 수 있는 경제적 로직은
무엇인가?” 등에 대한 대답

Morris 외 2인 (2005)

− 지속가능한 경쟁우위를 창출하기 위해 기업이 어떻게 내부 전략, 외부 관계, 경제성 등을 연계
하여 의사결정을 내리고 있는지에 대한 압축적 표현

Johnson 외 2인 (2008)

− 가치제안(value proposition), 이윤공식(profit formula), 핵심자원(key resources), 핵심프
로세스(key processes) 등 4가지 상호 연관된 요소로 구성

Casadesus-Masanell &
Ricart (2010)

− 기업이 구현한 전략의 반영물(a reflection of the firm's realized strategy)

Teece (2010)

− 고객에 대한 ‘가치제안’과 경제성 있는 ‘수익 및 비용 구조’ 사이의 논리적, 객관적 연계

McGrath(2010)

− 고객에게 어필하는 상품이나 서비스(unit of business)와 프로세스(판매를 위한 일련의 활동
들)에 대한 선택

Kluyver(2010)

− 어떻게 사업을 하는 가에 대한 설명

Shafer 외 2인(2005)

− 가치 네트워크 내에서 가치를 창출하고 포착하기 위한 기업의 기본적인 핵심 논리와 전략적 선
택의 표현

*자료: Zott 외 2인(2011) + 본 연구 추가

Journal of Information Technology and Architecture 97

함유근·이석준·강한수·김진성

vation) 등으로 표현된다. 마지막으로 어떻게(How)는
수익모델(revenue model), 이윤공식(profit formula),
관계 네트워크(network of relationships), 지식 레버

방식(What)으로 이익을 실현하는 가에 대한 구체적인
답변이다.
Brandenburger and Stuart(1996)에 따르면 가치
창출은 기업이 자본, 인력, 원자재와 같은 자원을 외부

리지(knowledge leverage), 자원 시스템(resource system) 등으로 표현된다.

협력업체로부터 조달하여 고객에게 상품이나 서비스를

마지막으로 비즈니스 모델은 의사결정 사항이 반영

제공하기 위해 이들을 변환하는 과정이다. 그 가치의

되어야 한다[35]. 즉 비즈니스 모델은 무엇에 대해 어

크기는 고객이 지불하려는 가치의 크기에서 협력업체

떤 결정을 할 수 있을 지에 대해 제시해야 한다. 그리

들의 기회비용을 차감한 양이다. 그리고 가치창출은 누

고 비즈니스 모델은 주요 구성 요소들에 대해 경영자가

구에게 어떤 가치를 제안하느냐의 문제로부터 출발하

어떤 선택을 하느냐에 따라 그 모습이 결정된다[13].

여, 제공되어야 하는 가치의 창출 방식을 결정하는 문

따라서 본 연구에서는 비즈니스 모델을 ‘사업의 설계도

제로 결론이 난다. 그리고 이익 실현, 즉 가치 포착은

로서 가치창출과 이익실현 관한 누구(Who), 무엇

기업이 창출한 가치를 어떻게 수익화하여 관련되는 주

(What), 어떻게(How)에 대한 결정과 그 결과’라고 정
의한다.

체들 간에 나누느냐의 문제이다[15]. 여기에는 누구를

다음 표 1과 같은 비즈니스 모델에 대한 정의를 바탕
으로 본 연구에서는 비즈니스 모델을 가치창출과 이익

로 구성하고 어떤 방식으로 수익을 거두어들이느냐에

실현에 대한 구체적인 청사진으로 정의하며 비즈니스
모델의 구성 요소를 파악한다.
이에 더하여 본 연구는 비즈니스 모델의 구성에서 의

대상으로 수익을 실현하느냐와 수익의 대상을 무엇으
따라서 결국은 수익의 분배가 결정된다.
이와 같은 구성요소들에 대한 선택사항은 의사결정
의 문제이지 가치판단의 기준은 아니다. 즉 비즈니스
모델을 구성할 때 기업이 판단해서 어느 쪽을 택할 지

사결정자의 선택이 중요함을 반영하고자 한다. 이를 위

를 정해야 하는 이슈들이다. 예를 들어 현재 많은 문헌

해 비즈니스 모델의 각 구성 요소들에서 어떤 선택이

에서 개방형 혁신을 강조하고 있으나 개방적인 비즈니

가능하지를 논의한다. 이를 위해 먼저 비즈니스 모델의

스 모델이 반드시 좋은 것은 아니다. 개방형은 유연한

구성요소를 정의하고, 그 다음 이들 구성요소들에 대해

파트너 관계가 가능한 경우에 효과적이며 그렇지 않은

어떤 선택 옵션들을 살펴본다.

경우는 반대로 폐쇄형이 유리하다는 실증연구 결과가
나오기도 했다[8]. 따라서 본 연구에서 제시한 선택사

2.3 비즈니스 모델 구성 요소들 및 이들의 선택

항들은 말 그대로 ‘선택사항’으로 정답이 있는 문제는
아니지만 비즈니스 모델이 구성요소에 대해 기업이 어

본 연구에서는 비즈니스 모델을 ‘전략의 반영’으로

떤 의사결정을 할 수 있는지를 제시한다.

보는 기존 연구[13]의 제안을 수용하되 경쟁우위를 창

비즈니스 모델을 대상으로 하는 본 연구에서는 이러

출하기 위한 분석의 단위이자 혁신의 대상으로 논의한

한 선택이 비즈니스 모델에서는 가치창출과 이익실현

다. 일부 연구는 비즈니스 모델의 핵심을 ‘어떻게

의 두 부분에서 ‘누구, 무엇, 어떻게’라는 구성요소에

(How)’의 문제로 한정해 논의하고 있지만 본 연구는
Santos 외 2인은 (2009)이 주장한 ‘누구(Who)’, ‘무엇

대해 지금까지의 관련 문헌들을 분석한 결과 세 가지

(What)’, ‘어떻게(How)’ 3 가지는 모두가 비즈니스 모
델을 구성하는 상호 연관된 중요 요소로 간주한다.
따라서 본 연구는 ‘가치창출(value creation)'과 ‘이
익실현(profit realization)’의 2가지 관점에서 ‘누
구(Who)’, ‘무엇(What)’, ‘어떻게(How)’의 3 요소로

의사결정 사항이 있음을 제시한다. 이들 세 가지는 (1)
개선 vs 창조, (2) 유형/직접 vs 무형/간접, (3) 통합/집
중/개방 vs 분리/분산/폐쇄 등이다.
가. 개선 vs. 창조

정의된다. 여기서 가치창출은 누구(Who)를 위한 어떤

Henderson and Clark(1990)는 조직의 혁신을 점
진적 개혁(reinforced: 즉 개선)과 급진적 개혁(over-

(What) 가치를 제안하고, 어떻게(How) 가치를 창출하
여 제공할 것인가에 대한 구체적인 답을 말한다. 반면

turned: 즉 창조)으로 구분하고 있다. 비즈니스 모델
구성요소의 결정도 점진적으로 개선하느냐 혹은 완전

이익실현은 누구(Who)로부터 이익을 실현하기 위해

히 변경하느냐의 선택이라고 볼 수 있다. 가치창출 면

어떤 매출 수익원(What)을 통해 고객과 어떤 채널과

에서는 이는 고객에 대한 부가적인 가치 제안과 품질

98 정보기술아키텍처연구

비즈니스 모델 구성 요소로 본 국내 IT 기업의 특징과 과제

향상 등에 초점을 맞춘 가치창출 방식의 개선으로 나타
난다. 개선과 창조는 가치창출에서도 어떤 고객 그룹을

간접 수익이냐의 선택 문제이다. 일본 자동차 2위 업체
인 닛산(Nissan)의 경우 프랑스 르노(Renault)로 소유

대상으로 하느냐에 따라 잠재(underserved) 고객을

권이 넘어간 이후 비용절감을 위한 적극적인 아웃소싱

대상으로 하느냐, 혹은 비(non) 고객을 대상으로 나눌
수 있다. 즉 새로운 고객에 대한 가치창출은 비 고객을

모델을 선보이고 있으며 미국 GM의 경우 과거 금융수
익에 치중한 간접 이익실현에서 최근에는 전기차 등 제

대상으로 신규 고객화 하는 작업이고 고객의 개선은 잠

품의 경쟁력 강화를 통한 직접적인 이익실현에도 힘을

재고객이나 기존고객에게 신규 가치를 제공하는 것을

쏟고 있다.
직접이냐 간접이냐와 유사한 선택은 유형이나 무형

말한다.
이익실현 면에서 개선은 기존 수익원을 중심으로 수

이냐의 선택 문제로 볼 수 있다. 즉 Smith and Colgate

익 기반을 확대하거나 추가하는 방향으로 의사결정이
이루어지고, 반면 창조는 완전히 새로운 고객을 대상으

(2007)이 말한 기능적/도구적 및 비용 가치는 유형의
가치이며 상징적/경험적 가치는 무형의 가치라고 할 수

로 수익을 내거나, 혹은 전혀 다른 수익원을 통해 수익

있다. 즉, 가치창출에서는 무형적인 가치(안정감, 즐거

이 창출되는 방식이다. 인터넷 이용자가 아닌 광고주에

움)에 중점을 두느냐 혹은 유형적인 가치(비용절감, 품

게 검색 결과와 이용자의 선택에 의해 비용을 부과하는

질, 기능) 등에 중점을 두느냐에 따라 다른 선택이 가

인터넷 검색 광고 모델들은 최근의 창조에 의한 이익실

능하다. 이익실현에서는 기업이 고객에 상품이나 서비

현 트렌드 중 하나이다[35].

스 판매와 같은 직접적인 수익에 치중할 수 있는 반면
무료신문과 같이 비고객(광고주)을 통한 간접수익(광
고수익)을 선택할 수도 있다. 가치창출의 기반이 되는

나. 유형/직접 vs 무형/간접
비즈니스 모델의 주요 재편 옵션인 재분리와 재위치

기업의 자산도 물적, 인적 자산과 같은 유형 자산과 재

에서 중요한 선택 사항은 내부에서 하느냐와 외부에서

무적, 지적 자산과 같은 무형 자산으로 구분할 수 있다.

하느냐의 문제이다[43]. 즉 비즈니스 모델 구성 요소의
실현을 직접(내부) 하느냐와 간접적(외부)으로 하느냐

다. 통합/집중/폐쇄 vs 분리/분산/개방

의 선택이다. 이는 가치창출에서는 아웃소싱과 인소싱
의 문제이며, 이익실현에서는 상품과 서비스의 직접 판

Markides and Charitou(2004)는 비즈니스 모델의
혁신을 위해 분리(separation)와 통합(integration)이

매수익이냐 혹은 유지보수 수익이나 금융수익과 같은

라는 두 가지 기본 방향을 제시하였다. Dietl 외 2인

표 2. 비즈니스 모델의 구성요소와 선택요소 및 각 조합의 예
선택사항
구성요소

개선/점진적 vs 창조/급진적

유형/직접 vs 무형/간접

통합/집중/폐쇄 vs 분리/분산/개방

고객(who)

− 고객 집단/범위 한정
− 개별 고객/범위 개방

어떤 가치
(what)

− 기존 가치 개선
− 전혀 새로운 가치

− 유형/직접적 가치
− 무형/간접적 가치

− 묶음/토털 솔루션/기성품
− 단품화/개별 솔루션/맞춤품

− 기존 방법 개선
− 전혀 새로운 방법

− 내부 방법
− 외부 방법

− 통합/폐쇄 가치사슬
− 분리/개방 가치사슬

누구로부터
(who)
이익 실현
(profit
realization)

− 직접 고개 상위고객
− 간접 고객 하위 고객

어떤 방법
(how)

가치 창출
(value
creation)

− 기존/잠재 고객
− 비고객

− 기존 과금 대상 개선
− 전혀 새로운 과금 대상

− 고객
− 제3자/외부인

− 특정 대상에 과금
− 과금 대상 구분 없음

무엇을 통해
(what)

− 기존 수익원 개선
− 전혀 새로운 수익원

− 서비스/제품으로부터의 직접
− 묶음 가격
수입
− 개별 가격
− 광고 등 간접 수입

어떤 방식으로 − 기존 방식 개선
(how)
− 전혀 새로운 방식

− 오프라인 채널 중심
− 온라인 채널 중심

− 일괄 과금
− 분리 과금

Journal of Information Technology and Architecture 99

함유근·이석준·강한수·김진성

(2009)은 가치창출을 가치사슬 상에서 생산과 유통 부
문의 통합(integration) 단계로 구분하였다. Boston

금 대상)을 발굴하고 고객으로부터의 직접적인 상품이

Consulting Group(2009)도 역시 가치사슬의 통합 정
도로 비즈니스 모델을 구분하였는데, 비즈니스 모델이

수익을 중심으로(과금 수단) 분리 과금(과금 방식) 등

나 서비스 판매로부터의 직접적인 수익 대신 유지보수
다양한 선택의 조합이 가능하다.

운영방식에서 통합(integration)과 분리(deconstruc-

물론 다른 선택요소들도 가능하다. 예를 들어 산업

tion) 행태로 구분된다고 주장하였다. 마찬가지로
Timmers(1998)는 e-비즈니스 모델을 구분할 때 기능

전체의 가치사슬에서 상위 흐름에 집중하거나 하위 흐
름에 집중하는 문제도 선택의 문제라고 하겠다. 그러나

적 통합의 정도에 따라 구분하였다. 집중과 분산도 이

이는 전통적인 가치사슬 중심의 경영전략에 가까운 문

와 유사한 선택옵션이다. 효율성 중심의 집중과 유연성

제로 판단되어 본 연구의 선택사항에서는 언급하지 않

중심의 분산 사이에서 선택 문제가 비즈니스 모델 구성

는다. 아무튼 가치창출과 이익실현이라는 구성요소 측

에서도 요구된다[6]. 가치창출에서 통합은 가치사슬 상

면에서는 위에서 언급한 선택요소들이 기업의 비즈니

의 여러 주체들의 활동을 통합해 가치를 창출하는 것을

스 모델을 분석하고 설계하는데 보다 유용하다고 할 수

말하며 분리는 기업이 기존 가치창출 활동을 가치사슬

있다.

상으로 분리하여 일부분에 집중하는 것을 말한다. 이익
실현에서 통합은 수익원의 일괄 과금이나 통합 과금을

3. 국내와 해외 사례 비교 분석

의미하며 분리 과금은 반대의 경우이다. 예를 들어 헬
스클럽에서 고객들에게 연간 회원권을 판매하거나 시
간당 이용료를 받는 선택을 말한다.

제안된 비즈니스 모델 프레임웍의 유용성을 검증하
기 위해, 본 연구에서는 사례 방법론을 선택하였다. 사

개방과 폐쇄의 구분도 가치창출과 이익실현의 누구,

례들은 일반적인 사실이나 이론적인 개념을 예시하기

대상, 방식의 선택사항이 된다. 가치창출에서 개방은

에 유용한 수단으로 알려져 있다[10]. 본 연구의 분석

개방형 협력(open innovation)이나 공유 표준의 도입
을 말하며 이익실현 면에서는 이익 공유 등을 의미한

단위는 사업(business)으로서 한 기업이 수행하는 특
정 사업에 초점을 맞추고 있다. 물론 한 기업이 여러 사

다. 네트워크 개방 정도도 가치사슬 측면에서 주요 선

업을 수행하나 한 가지 사업 방식을 채택하고 있을 경

택 요인이라고 할 수 있다[37]. 예를 들어 인터넷 관련

우에는 기업 자체를 사업 단위로 볼 수 도 있다.

비즈니스 모델의 구분에서는 콘텐츠이나 앱 제공 방식
이 개방(open)과 폐쇄(closed)로 보통 구분하고 있다.

사례 연구를 통해 국내외 대표적인 IT 기업들의 비즈
니스 모델 특징 및 앞으로의 과제를 도출한다. 국내 IT

2.4 비즈니스 모델 분석 프레임워크

기업을 대상을 한 이유는 다른 산업에 비해 IT 기업들
이 비즈니스 모델에서 기존 기업들과 차별성을 보이고
있어 향후 국내 기업들의 비즈니스 모델 혁신에 있어

위와 같은 개선/창조, 내부/외부, 분할/결합 등 세 가

시사점을 줄 것으로 판단되기 때문이다.

지 선택요소들을 비즈니스 모델의 구성 요소인 가치창

사례 선정의 주요 기준은 여러 문헌과 연구에서 국내

출 및 이익실현의 누구, 무엇, 어떻게 결합하면 표 2와
같은 비즈니스 모델의 분석 프레임워크가 완성될 수 있

의 대표적인 IT 관련 사업으로 인정을 받았으며 독특
한 비즈니스 모델의 보유하고 있느냐는 점으로 이에 해

다. 표 2에서 행은 구성요소를, 그리고 열은 선택요소
를 나타낸다. 또한 각 셀은 구성요소에 대한 선택요소

당되는 국내 기업들의 사업과 이에 대응되는 해외 기업
들의 사업을 분석하였다. 이의 평가 과정에서는 삼성경

의 조합으로 구성요소에 대해 어떤 선택이 가능한지 예

제연구소에서 경영전략을 담당하고 있는 관련 전문가

시를 소개하고 있다.

6명이 참여하여 적절성을 평가하였다. 이러한 프로세
스에 따라 국내 최초의 본격적인 이동통신사 모바일 지

예를 들어, 가차사슬의 누구(who)라는 구성요소에
대해 개선이라는 선택은 기존고객이나 잠재고객 중 아
직 덜 충족된 니즈에 초점을 맞추어 기존 시장을 개선

급결제 사업인 SKT 모네타와 이에 대응한 NTT
Docomo의 Felica사업, 세계적인 성공을 거두고 있는

하는 선택을 의미하며, 창조라는 선택은 비고객의 니즈

삼성전자의 모바일 사업과 이에 대응한 애플의 모바일

를 목표로 새로운 시장을 창조하는 선택을 의미한다.

사업, 그리고 한 때 전 세계 SNS 사업의 효시와 본보
기가 되었던 싸이월드와 이에 대응한 페이스북 사례를

또한 이익창출에서 기존 고객이 아닌 새로운 고객층(과
100 정보기술아키텍처연구

비즈니스 모델 구성 요소로 본 국내 IT 기업의 특징과 과제

비교분석하였다.

NFC 기술에 기반을 둔 관련 사업을 하나은행 등과의
제휴로 실시하고 있다. 그리고 NTT Docomo의 Felica

3.1 SKT 모네타와 NTT Docomo Felica 사업의 비

은 일본판 이동통신사의 모바일 지급결제 사업으로

즈니스 모델 비교

SKT의 모네타와 이 사업은 우리나라와 일본의 기업이
각기 다른 비즈니스 모델을 추구한 경우라고 하겠다.

먼저 모바일 지급결제 사업 사례인 SKT의 모네타는
국내에서 이동통신사가 시도한 본격적인 첫 모바일 지

SKT의 모네타 사업은 모바일폰을 통한 소액 지급결
제라는 새로운 시장 개척을 위해 시작되었다. 가치창출

급결제 사업으로 많은 관심을 끌었는데 현재도 SKT는

면에서 모네타는 SKT 단말기에서만 결제가 가능한 폐

표 3. SKT 모바일 지급결제 사업(모네타 사업)
통합/집중/폐쇄
vs
분리/분산/개방

유형/직접 vs 무형/간접

개선 vs 창조
고객(who)

한정(SKT 가입자)

어떤 가치
(what)

기존 가치 개선+신규

편의성
관리 역량

통합(신용카드, 전자화폐,
포인트카드 등),
폐쇄(독자성)

새 서비스(핸드폰 결제)

자체

집중/폐쇄

누구로부터
(who)
이익 실현
(profit
realization)

직접 고객

어떤 방법
(how)

가치 창출
(value creation)

창조(소액 모바일 결제)

기존 대상(고객)

사용자로부터 직접

구분 없음

무엇을 통해
(what)

새로운 수익원

고객 예금의 float을 통한 간
무료
접 수익 추구

창조

온라인

어떤 방식으로
(how)

일괄

표 4. NTT Docomo 모바일 지급결제 사업(Felica 사업)
통합/집중/폐쇄
vs
분리/분산/개방

유형/직접 vs 무형/간접

개선 vs 창조
고객(who)

개방(다른 이통사 고객)

어떤 가치
(what)

기존 가치 개선

편의성
관리 역량

통합(신용카드, 전자화폐,
교통카드 등)
개방(범용성)

새 서비스(핸드폰 결제)

제휴

분산/개방

누구로부터
(who)
이익 실현
(profit
realization)

직접 고객

어떤 방법
(how)

가치 창출
(value creation)

창조(소액 모바일 결제)

새로운 대상(이통사)

타 이통사를 통한 간접

특정 대상

무엇을 통해
(what)

새로운 수익원

간접적인 수수료 수익 위주

무료

창조

온라인

일괄

어떤 방식으로
(how)
*

두 모델의 차이점

Journal of Information Technology and Architecture 101

함유근·이석준·강한수·김진성

쇄형 플랫폼으로 SKT는 이를 위한 타 모바일폰과 호
환이 되지 않는 독자적인 동굴(dongle)의 보급에 많은
마케팅 비용을 소모하였다. 이익 실현 면에서도 SKT
는 지급결제로부터의 직접적인 수수료 수익보다는 사
용자가 지급결제를 위해 SKT의 계좌에 입금해 놓은
유휴자금(float)으로부터의 수익을 목표로 하였다. 즉

이를 보인다. 그리고 이익실현에서도 명확한 차이를 보
이는데 Felica는 모바일폰 사용자로부터의 직접적인
수익 실현보다는 다른 이동통신사들에게 Felica 칩을
개방하고, 이들이 이를 사용하는 과정에서의 지원이나
라이센스 수익 등을 통해 간접적으로 이익을 실현하고

이익실현 대상은 직접적인 사용자가 되나 수익 실현 대

있다. 이를 위해 NTT Docomo는 Felica 칩을 생산하
는 Felica Networks라는 별도의 회사를 소니와 합작

상이 직접적인 서비스가 아닌 유휴자금 이자 수익이라

으로 설립하였다.

는 간접적인 이익이라고 할 수 있다.
반면 NTT Docomo의 Felica는 SKT 모네타와 같은
모바일 지급결제 서비스 사업이지만 전혀 다른 비즈니

3.2 삼성전자 모바일 사업과 애플의 모바일 사업 비즈니
스 모델 비교(+구글)

스 모델의 사업이다. 가치창출 대상인 고객에서는 소액
지급결제 수요자라는 면에서 큰 차이가 없으나 가치창

전세계적으로 모바일 기기와 관련된 대표적인 사업

출 방법에서 다른 지급결제 시스템이나 이통사와 개방

은 삼성전자의 스마트폰 사업과 애플의 아이폰 사업일

적인 플랫폼과 협력에 중점을 두어 모네타와 커다란 차

것이다. 두 기업 역시 같은 사업 영역에서 각기 다른 비

표 5. 삼성전자 모바일 사업
개선
vs
창조
가치 창출
(value
creation)

고객(who)

유형/직접 vs 무형/간접

기존 고객 개선+신규 기반 창
폰 직접 사용 고객
조(스마트폰)

통합/집중/폐쇄 vs 분리/분산/개방
개방된 고객

어떤 가치(what) 기존 가치 개선

기능/성능 등 직접 가치

단품

어떤 방법(how)

내부 방법

폐쇄+개방 가치사슬

직접

과금 대상 구분 없음

기존 수익원(폰) 개선

직접

개별 가격

개선

직접

분리

기존 방법 개선

누구로부터(who) 기존 과금 대상 개선
이익 실현
(profit
realization)

무엇을 통해
(what)
어떤 방식으로
(how)

표 6. 애플의 모바일 사업
유형/직접
vs
무형/간접

개선 vs 창조
고객(who)

통합/집중/폐쇄 vs 분리/분산/개방

이익 실현
(profit
realization)
*

신규

직접 + 간접

개방된 고객

어떤 가치(what)

새로운 가치

유형 +무형

통합(단말기+콘텐츠)

어떤 방법(how)

기존 방법 개선

내부 및 외부 방법

폐쇄+개방 가치사슬

누구로부터(who)

가치 창출
(value
creation)

새로운 과금 대상

직접+간접(제3자)

과금 대상 구분 없음

직접+간접(광고)

묶음 가격+개별 가격

간접

분리+일괄

무엇을 통해(what) 새로운 수익원 창조
어떤 방식으로
(how)

두 모델의 차이점

102 정보기술아키텍처연구

신규 방식 창조

비즈니스 모델 구성 요소로 본 국내 IT 기업의 특징과 과제

표 7. 구글의 (예상되는)모바일 사업
통합/집중/폐쇄
vs
분리/분산/개방

유형/직접 vs 무형/간접

개선 vs 창조
고객(who)

이익 실현
(profit
realization)

직접+간접

개방된 고객

어떤 가치
(what)

새로운 가치

무형 위주

통합

어떤 방법
(how)

새로운 방법

내부 및 외부

통합/개방

누구로부터
(who)

가치 창출
(value
creation)

신규

기존 대상 개선

간접

특정 대상에 과금

무엇을 통해
(what)

새로운 수익원 창조

간접/무형(광고)

개별 가격

기존 방식 개선

간접

일괄

어떤 방식으로
(how)
*

삼성 및 애플과 비교하여 특징적인 부분

즈니스 모델로 성공을 거두고 있다. 그리고 구글이 시

익을 실현하고 있다.

도하고 있는 구글 지갑은 또 다른 비즈니스 모델을 선

구글은 2011년 모토롤라를 인수하는 등 모바일 사업
에 본격적으로 진출하고 있어 많은 사람들이 향후 구글

보이고 있다.
삼성전자 모바일 사업의 비즈니스 모델은 비교적 단

의 모바일 사업 비즈니스 모델에 대한 관심을 높이고

순하다. 가치 창출에서 목표 고객은 기존 단순 모바일

있다. 2011년 시작된, 사람의 호주머니에 있는 지갑을
대체하는 것을 목표로 하는 구글 지갑(Google Wallet)
사업을 통해 구글은 모바일 지급결제 사업을 시도하고

폰 사용자과 고급 모델로의 변경 수요층이며 제공 가치
는 스마트폰이라는 고기능/성능이라고 할 수 있다.
즉, 가치 창출 대상이 주로 단말기의 하드웨어적인 성
능에서 제공되는 모바일폰의 기능에 초점을 맞추고 있

있다. 구글 지갑은 NFC 기술을 바탕으로 사용자가 구
글 지갑에 신용카드를 등록해 두면 스마트폰을 신용카

다. 그리고 가치창출 방식에서는 첨단의 스마트폰 생산

드 대신 사용할 수 있다. 구글의 가치창출은 선택 옵션

의 모든 과정이 삼성전자 내부에서 이루어지고 있는 폐
쇄적인 방식이 적용되고 있다. 반면 소프트웨어 부분은

이 있는 개방형 플랫폼(open platforms with optionality) 및 안드로이드 운영시스템이라는 웹 하부구조

안드로이드 등 개방형 협력을 시도하고 있다. 이익실현

창출에 바탕을 두고 있다. 구글 지갑에 대해 많은 사람

은 단말기 구매자를 대상으로 단말기 판매로부터의 직

들이 새로운 지급결제 서비스의 비즈니스 모델로 주목

접적인 수익에 기반을 두고 있다.

을 하고 있는 이유는 단지 거대 혁신 인터넷 기업인

반면 애플의 모바일 사업은 잘 알려진 바와 같이 예

구글의 사업이라는 점 이외에 개방형 플랫폼을 통해 은

전의 PC 맥(Mac) 고객이라는 제한된 고객층이 아닌
일반 대중을 상대로 새로운 고객 그룹을 창조하였다.

행, 통신사 등 다양한 기관들 및 심지어 애플이나 MS,
RIM과 같은 안드로이드와 경쟁하는 플랫폼 사업자 등

가치창출의 대상(What)도 단말기 기능에 더해 앱(간접

가치사슬 상의 많은 주요 주체들이 이 사업에 동참하고

적/무형)을 통한 편의와 재미에 중점을 두고, 가치창출

있다는 사실이다. 이에 더해 구글 지갑 서비스에서 수

방법(How)에서 애플리케이션 개발자와는 개방적인 협

수료를 받지 않는다는 점이 주목을 받고 있다[23].

력을 추구하는 한편 콘텐츠 제공에서는 폐쇄성을 유지

King(2010)은 자신의 블로그에서 구글이 직접 NFC
터미널을 보급하여 모바일 비자나 마스터사가 되는 것

하고 있다. 따라서 기기를 통한 가치창출에서 애플은
여전히 폐쇄형(소위 walled-garden) 방식을 사용하고
있다. 물론 이익실현 부분에서는 단말기 판매라는 직접

으로 한 모바일 광고시장 때문이라고 분석하고 있다.

적인 수익원 이외에도 앱스토어 등을 통한 간접적인 수

즉 기존에 입증된 이익실현 부분의 기존 구글 비즈니스

이 목표가 아니라 궁극적으로는 지급결제 정보를 바탕

Journal of Information Technology and Architecture 103

함유근·이석준·강한수·김진성

모델을 그대로 지급결제라는 새로운 수단에 적용하는
것이 구글 지갑의 비즈니스 모델의 또 다른 특징이라고

국내 젊은층들은 열광을 하였고 많은 해외 SNS 업체
들에게도 영감을 주었다. 그 중의 하나가 페이스북으로

하겠다.

싸이월드의 일촌 맺기가 페이스북에서는 친구하기로
진화되어 현재에 이르고 있는데 페이스북의 비즈니스

3.3 싸이월드와 페이스북의 SNS 사업 비즈니스 모델

모델은 싸이월드와는 또 다른 특징을 보인다.

비교

싸이월드와 페이스북은 소셜 네트워크 서비스(SNS)
라는 동일한 사업을 수행하지만 매우 다른 비즈니스 모

독특한 사업은 아마 싸이월드일 것이다. 소위 소셜 네

델 보유하고 있다. 둘 다 기존에 존재하지 않던 SNS라
는 사업을 한다는 점에서 가치창출이나니 이익실현 면

트워크 서비스를 중심으로 한 비즈니스 모델에 한 때

에서 기존의 개선보다는 창조라는 공통점이 있다. 그러

비즈니스 모델 측면에서 국내에서 시행되었던 가장

표 8. 싸이월드의 비즈니스 모델
개선
vs
창조

유형/직접 vs 무형/간접

통합/집중/폐쇄 vs 분리/분산/개방
범위 한정(우리끼리)

고객(who)
어떤 가치
(what)

새로운 가치(사회적 관계)

무형(관계 유지, 자기 광고
개별 솔루션
등)

새로운 방법

자체

폐쇄

누구로부터
(who)
이익 실현
(profit
realization)

직접+간접

어떤 방법
(how)

가치 창출
(value creation)

비고객(창조)

새로운 대상

직접+ 간접 고객

과금 대상 구분 없음

무엇을 통해
(what)

새로운 수익원

간접 수익

개별 가격

새로운 방식

온라인

일괄

어떤 방식으로
(how)

표 9. 페이스북의 비즈니스 모델
유형/직접
vs
무형/간접

개선 vs 창조

통합/집중/폐쇄 vs 분리/분산/개방

고객(who)
어떤 가
치(what)

새로운 가치

무형(관계 유지 및 확보, 재 토털 솔루션(다른 사이트와
미, 편리함 등)
연동)

새로운 방법

제휴

개방

누구로부터
(who)
이익 실현
(profit
realization)

직접+간접

어떤 방법
(how)

가치 창출
(value creation)

비고객

새로운 대상

간접(비페이스북 회원)

과금 대상 구분

무엇을 통해
(what)

새로운 수익원/불명확

간접 수익

불명확

새로운 방식/불명확

온라인

불명확

어떤 방식으로
(how)
*

두 모델의 차이점

104 정보기술아키텍처연구

범위 개방

비즈니스 모델 구성 요소로 본 국내 IT 기업의 특징과 과제

나 두 모델의 가장 큰 차이점은 각기 추구하는 고객 가

면에서도 직접적인 이익실현 대상과 방식 등으로 연결

치와 이에 따른 가치창출 방식이 다르다는 점이다. 싸
이월드는 ‘우리끼리’의 친밀함의 유지를 강조하는 가치

되는 것으로 나타났다. 반대로 해외 IT 기업들의 비즈
니스 모델 특징은 개방적 플랫폼을 통한 가치창출과 간

에 따라 보다 폐쇄적인 가치창출 방식을 택한 반면 페

접적인 수익원에 의한 이익실현으로 요약될 수 있다.

이스북은 공통 관심 사항 중심으로 ‘친구하기’라는 가

고객을 누구로 할 것인가의 측면에서는 해외 선진기

치를 위해 보다 개방적인 가치창출 방식을 따른다. 문

업들이 새 고객이나 잠재고객에 중점을 둔다면, 국내

제는 이러한 가치창출 측면에 어떻게 충분한 이익실현

기업들은 기존 고객들과 이들을 기반으로 한 고객 확대

대상과 방법을 창출하느냐는 문제인데 현재로는 두 모

(즉, 고객 개선)에 보다 중점을 두는 것이 특징이라고
하겠다. 사실 고객 개선을 중시한 비즈니스 모델을 도

델 모두 만족한 만한 답을 내놓고 있지는 못하다.
이들을 비교해 보면 고객 부분은 두 모델이 거의 동

입한 국내 기업들은 성공적이었으나 그렇지 않고 완전

일하나 가치창출의 수단과 방법, 그리고 이익실현 대상

히 새로운 고객층을 상대로 하는 경우에 실패하기도

에서 명확한 차이를 보인다. 사용자나 사용자 지인들에
대한 아이템 판매가 주 수익원인 싸이월드에 반하여 페

(SKT 모네타) 하였다. 이는 새로운 고객을 대상으로
한 사업은 높은 위험 부담과 함께 기존 기업이 보유한

이스북은 현재 이익실현 부분의 비즈니스 모델 구성요

가치창출 방식과는 전혀 다른 가치의 제안과 창출방식

인들이 구체화되지 않고 있으나 지금까지의 발전 경과

의 도입이 필요하기 때문으로 분석된다.

로 볼 때 소매업체들이 페이스북 내 커뮤니티를 활용하
는 간접적인 이익실현 방식을 추구하는 것으로 보인

NTT Docomo가 기존에 서비스에 대한 직접인 지급
결제 수수료보다는 관련 회사 설립에 의한 플랫폼 지원

다. 다시 말해, 페이스북을 통해 사용자가 관심 있는 상

수수료, 애플은 단말기 판매 이외에도 앱스토어 등을

품 사이트로 연결되는 것을 페이스북 친구들에게 알려

통한 수익, 그리고 페이스북에서는 광고주들을 통한 소

지게 하는 간접 광고가 현재까지는 주 수익원이 되고

개료 등 이익실현의 대상(who)이 간접적이 되고, 수단

있다. 그리고 가치제공 면에서 타 사이트와의 연계가

(What)이 가치창출 수단과 분리되며, 방법(How)도 간
접적이 되는 특징이 있다. 이는 Hagel and Brown

불가능한 싸이월드와 달리 페이스북은 개방적인 인터
페이스를 통해 사용자가 평소 사용하는 다른 관심 사이
트들을 연결하는 메타 소셜 사이트적인 가치를 제공하

2005; 2010)이 말한 고객의 니즈에 맞추는 풀 모델
(Pull model)이라고 볼 수 있는데 선진국형 비즈니스

고 있다.

모델은 바로 고객이 원하는 바를 스스로 선택하고 결정

현재 높은 수익을 올리고 있는 삼성과 애플 모바일

하는 것을 지원하는 비즈니스 모델이라고도 할 수 있

사업의 비즈니스 모델은 전혀 다른 모습을 보이고 있으

다. 최근 나타나고 있는 클라우드 컴퓨팅에 기반 한 비

며, 따라서 당연히 가치창출은 물론 이익실현 부분에서

즈니스 모델들도 이러한 풀(Pull) 모델의 일종이라고

도 두 모델이 크게 중복되지 않은 모습을 보인다. 즉 두

볼 수 있다.

사례에서 보듯이 동일한 사업이지만 기업마다 완전히
다른 성공적인 비즈니스 모델을 보유할 수 있다. 반면

반면 기존 국내 기업들의 푸시 모델(Push model)은
변화에 빠르게 대응하는 실행에 강점을 보인다. 70년

에 동일한 비즈니스 모델이 환경에 따라 성공하기도 실

대부터 경제발전의 시동을 건 우리나라는 그 동안 세계

패하기도 한다. NTT의 Docomo의 i-mode 사업이 과
거 일본에서는 성공하였으나 동일한 사업이 유럽의 네

의 유리가 없는 놀라운 기업들의 성과와 변화를 이룩해

덜란드(KPN)에서는 자국 내 플랫폼 아키텍처의 이질

역량의 성장과 창의적인 혁신이라기보다는 수출과 선

성으로 실패하였다[48].

진국 기업을 모방하는 노력으로 달성된 결과라고 할 수

IT 산업 부문에서 국내 기업과 해외 기업들의 비즈니
스 모델 차이점에서 나타난 특징을 보다 구체적으로 살

있다. 그리고 이는 국내 기업들의 대표적인 비즈니스
모델의 특징이었다. 즉 공격적인 투자, 근로자의 근면

펴보면 국내 기업들은 새로운 고객층을 대상으로 하는

성에 기반을 한 효율성 추구가 국내 기업들의 비즈니스

왔다. 그러나 누가 보더라도 이러한 모습이 글로벌한

가치창출이나 이익실현 보다는 기존 고객을 개발하고

모델 특징으로, 특히 제조업에서 국내 기업들은 모방을

이를 기반으로 이익실현에 보다 충실한 모습을 보인

통해 단시일 내에 선진기업들보다 저렴하게 상품이나

다. 그리고 가치창출 면에서는 직접적인 가치에 중점을

서비스를 개발하고 만들어 경쟁력을 유지하였고 국내

두고 있으며 이러한 직접적인 가치는 바로 이익실현 측

IT 기업들도 마찬가지였다. 이들을 모방꾼(Copycat)
Journal of Information Technology and Architecture 105

함유근·이석준·강한수·김진성

[18, 32], 또는 발 빠른 추격자(Fast follower)[45]라
칭하고 있다.

이 공개되지 않은, 자신만의 노하우가 담기 엔진을 통
한 적절한 검색으로 가치를 제공하고 검색 스폰서 광고

그러나 국내 기업들은 단순히 여기서 그치지 않고 모

라는 방식으로 이익실현을 하였다. 이러한 차별성이 구

방 속에서 자신 만의 비즈니스 모델을 창출했다는 평가

글 지갑에도 적용될 수 있을 지가 구글 지갑 비즈니스

를 받고 있다. 가치창출 면에서는 국내기업들은 수요창

모델 성공의 관건이라고 하겠다. 삼성 모바일 사업 비

출보다는 새로 발생하는 수요에 신속히 대응하는 측면

즈니스 모델의 차별성은 등록된 각종 특허에 의해 보호

에 중점을 둔다. 영국의 시사주간지 Economist(2010)
는 이를 속도와 비용면에서 혁신을 이룬 새로운 비즈니

가치창출의 차별성과 반드시 일치하지 않을 수 있는 부

받는 차별성으로 볼 수 있는데 특허에 의한 차별성이

스 모델이라고 지적하고 있는데 이는 이익실현 보다는

분에 삼성전자 모바일 사업은 앞으로 주의를 요한다.

가치창출 방식에 주력한 변화라고 하겠다. 국내 기업들

독창성의 중요성은 신규 기업의 새로운 비즈니스 모

의 비즈니스 모델이 아직도 유효한 부분은 인도 IT 아
웃소싱 기업들과 마찬가지로 삼성전자 모바일 사업도

다면 그 비즈니스 모델의 유효성은 오래 지속될 수가

델이 성공을 거둘 경우, 이를 기존 기업이 쉽게 모방한

저가 제품이나 서비스에서 시작해서 이제는 첨단 기능

없다는 사실에서 찾아야 할 것이다. 실제로 광고를 기

에 중점을 둔 제품이나 서비스를 대량생산하는 가치창
출 방식으로 성공을 거두고 있다는 사실이다. 다시 말

반으로 한 무료 신문인 Metro의 경우 몇몇 국가에서
쉽게 모방되어 수익이 악화되는 어려움을 겪었다[14].

해 이러한 전략에도 이들만의 비즈니스 모델이 존재한

따라서 비즈니스 모델을 노출하지 않거나, 지적재산권

다[11]. 즉, 시작은 모방으로 출발해서 나중에는 생산

으로 보호하거나, 혹은 모방이 어렵도록 하는 등의 전

시스템과 유통시스템 등에 혁신을 달성하였다.

략이 필요하게 된다.

어떤 비즈니스 모델이 더 효과적인가는 최종적으로

효율성은 앞서 구성 요소 중 집중과 분산에서 집중에

사업의 결과로 시장에서 평가를 받겠지만 일반적으로

의한 효율성을 의미하는 것이 아니라 가치창출 과정에

사업의 결과가 나오기 전에 비즈니스 모델이 사업의 성

서의 효율성으로 이는 곧 이익실현 구성요소의 적정성

공을 가져 올 것인지 아닌지에 대해서는 말하기는 어렵

과 연결된다. 특히 제품의 생산 및 판매는 물론 서비스

다. 다만 어떤 비즈니스 모델이 바람직한 가에 대해서

를 제공하는 모델에서도 효율성이 강조되고 있다. 이미

는 많은 연구들이 논의하고 있는데 대체로 일관성, 독

페이스북의 경우 기업들과 제휴하여 이들의 판촉이나

창성/차별성, 효율성 등 세 가지 특성을 보유하는 비즈

광고를 고객들에게 소개하는 이익실현 방식을 채택하

니스 모델이 성공과 지속 가능성이 높은 것으로 알려져

고 있지만 서버 증설 등 비용 효율성 측면에서 비즈니

있다[49]. 국내 기업들의 비즈니스 모델 측면에서의 과

스 모델의 유효성이 여전히 입증되고 있지 않다. 그리

제도 바로 이러한 특성을 만들어 내는 것이라고 할 수

고 SKT 모네타 사업에서도 단말기(dongle) 보급에서
의 비용 부담을 극복하지 못했다.

있다.
일관성은 경영 환경에서의 적합성 여부로 보기도 하

앞선 사례 분석에서 애플의 비즈니스 모델은 각 비즈

지만[51], 기본적으로 경영전략과 비즈니스 모델 간의

니스 모델 요소들 간의 일관성이 높은 모델이라고 할

적합성(fit)을 의미한다[54]. 즉 비즈니스 모델 구성요

수 있으며 NTT Docomo의 Felica 모델은 일관성과 함
께 차별성을 갖는 모델이라고 하겠다. 반면 삼성전자는

소들에 대한 선택사항들이 경영전략과 일관성을 갖는
것이다. 예를 들어 다양한 고객의 즐거움을 추구하는

일관성과 함께 효율성 면에서 경쟁력을 유지하고 있

애플과 편의성에서의 차별화가 기본이 되어야 하는 모

다. 그리고 삼성전자의 모바일 사업의 경우 하드웨어적

바일 지급결제에서 NTT Docomo Felica의 개방적 가
치창출은 일관성을 가지는 반면 독자 기술을 추구한

모델의 장점이 있다.

SKT의 모네타는 이와 같은 일관성을 확보하는데 성공
하지 못했다.

4. 결 론

인 기술에 기반 한 부분은 차별성 부분에서 비즈니스

보통 독창성 또는 차별성은 모방의 어려움으로 확보
되기도 한다. 비즈니스 모델에서 가치창출 방식(자동적

글로벌한 기업 경쟁의 삼화로 인하여 기업들의 사업

으로 이에 따른 가치제안)과 이익실현 방식의 모방 어

영위 방식과 수익 창출 방식이 다양해지는 등 점차 비

려움이 차별성을 가져온다. 예를 들어 구글은 알고리즘

즈니스 모델의 경쟁 시대를 맞고 있다. 기업 역사상 성

106 정보기술아키텍처연구

비즈니스 모델 구성 요소로 본 국내 IT 기업의 특징과 과제

공적인 기업들도 시간이 흐름에 따라 비즈니스 모델의

한 실증 연구가 부족한 부분을 본 연구에서는 사례 방

변화로 경쟁력을 유지하였다[52]. 게임의 법칙이 바뀐

법론을 통해 극복하고자 하였으나 부족한 사례로 인해

세상에 적응하지 못하는 기업은 도태되고 만다[19]. 이

IT 산업 외에서의 비즈니스 모델을 포함한 일반화된 검
증에는 한계를 보였다.

처럼 비즈니스 모델이 기업 경영에서 차지하는 비중이
높아짐에 따라 효과적인 비즈니스 모델의 구축에 대한
연구가 다양한 분야에서 시도되고 있으나 아직 불완전

본 연구는 우리나라 IT 기업들의 비즈니스 모델을 해
외 기업들과 비교 분석함으로써 국내 기업들의 비즈니

한 모습을 보이고 있다. 비즈니스 모델은 학술적 연구

스 모델의 특징과 앞으로의 과제를 제시하였다. 우리나

가 어려운 구성개념(construct)으로 알려져 있다[36].

라 밖에서는 국내 기업들과는 다른 비즈니스 모델로 혁

일단 개념의 커버 범위가 넓고, 다양한 분야의 시각에

신한 창의적인 기업들이 어려운 환경 속에서도 새로이

따라 의미가 다르게 해석되기 때문이다. 비즈니스 모델

나갈 방향을 보여주고 있다. 금융위기와 구조적인 불황

에 대한 연구를 진전시키기 위해서는 비즈니스 모델에

이 예상되는 시점에서 전세계적인 경쟁을 이겨내기 위

대한 통일된 정의를 바탕으로 보다 구체적인 비즈니스

해서는 남보다 경쟁력 있는 제품이나 서비스 이상으로

모델의 세부 구성 요소들을 찾아내고, 비즈니스 모델의
혁신을 위해 이들을 어떻게 활용해야 하는 가에 대한

경쟁력 있는 비즈니스 모델을 갖추어야 한다. SKT의
모네타나 싸이월드의 SNS 사업도 결코 창의적이 아닌

체계적인 접근법이 도출되어야 한다.

사업이 아니었으나 결국 효과적인 비즈니스 모델의 부

본 연구는 비즈니스 모델의 개념에 대한 심도 있는

재가 문제가 되었다. 바로 이러한 점에서 학술적 연구

학술적 리뷰를 통해 실제 기업들의 비즈니스 모델 구현

는 물론 국내 기업들에게 새로운 비즈니스 모델 구현에

에 활용될 수 있는 설계 프레임워크를 제시하였다. 비

대한 보다 많은 관심과 노력이 요구된다.

즈니스 모델 혁신은 급격한 변화보다는 다양한 작은 규
모 프로젝트의 실험을 통한 점진적인 변화가 효과적이

참고문헌

다[16, 35]. 본 연구에서 파악된 각 구성요소들의 선택
옵션에 대한 결정은 바로 비즈니스 모델의 혁신을 이루
기 위한 실험의 변수들로 활용될 수 있다. 즉, 본 연구
의 기여점 중 하나는 비즈니스 모델 구현 실험에 활용
될 수 있는 연구 프레임워크를 제시했다는 점이다. 본
프레임쿼크에서 각 구성요소에 대한 다양한 선택 옵션
들을 제공함으로써 각 기업들은 현재 실현 가능한 비즈
니스 모델을 시뮬레이션 할 수 있다. 다시 말해 본 연
구에서 제안한 비즈니스 모델 프레임웍은 기업들이 현
재 자신이나 경쟁사의 비즈니스 모델이 어떠하며, 앞으
로 계획하고 있는 비즈니스 모델을 위해 어떤 부분을
바꾸어야 하는지, 그리고 그 모습은 어떤지를 파악하고
분석하는 데는 유용한 수단이 될 수 있다.
반면에 어떤 비즈니스 모델이 가장 적절한지를 판별
하는 데는 본 연구가 제시한 프레임웍은 한계가 있다.

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함유근·이석준·강한수·김진성
.

함유근(Hahm, Yukun)
고려대학교 정경대학 통계학과에서 학사학위
미국 Boston University MIS 전공으로 경영학석사와 박사를 취득
현재 건국대학교 경영대학에서 경영정보학과 교수로 근무 중
주요 관심분야: 산업의 디지털화, 정보기술과 고객관계관리 등
E-mail: ykhahm@konkuk.ac.kr

이석준(Lee, Seogjun)
1987년 고려대학교 산업공학 학사
1989년 고려대학교 산업공학 석사
1995년 위스컨신 대학교 산업공학 박사
1998년~건국대학교 경영정보학과 교수
주요 관심분야: EA, 정보화 성과평가, IT-ROI, e-Health, 의사결정 등
E-mail: seogjun@konkuk.ac.kr
강한수(Kang, Hansoo)
서울대학교 경영대학에서 학사 및 석사학위 취득
미국 UCLA에서 경영전략 전공으로 석사학위 취득
산업은행을 거처 현재 삼성경제연구소 수석연구원으로 근무 중
주요 관심 분야: 비즈니스 모델, 기업 성장 및 혁신 전략
E-mail: hansookang@samsung.com
]
김진성(Kim, Jinsung)
서울대학교 경영대학에서 학사 및 석사학위 취득
정보통신정책연구원을 거처 현재 삼성경제연구소 수석연구원으로 근무 중
주요 관심 분야: 혁신전략, 기업 생태계, 지속가능경영 등
E-mail: js1421.kim@samsung.com

110 정보기술아키텍처연구