Tipuri de structuri organizatorice

Tipuri de structuri organizatorice
Structura ierarhica a fost utilizata prima data in domeniul militar, constituind forma de organizare a legiunilor romane. indomeniul industrial, structura ierarhica a fost propusa, experimentata si folosita de catre F. Taylor. Este o structura simpla, clara, directa cu un numar redus de compartimente, predominante fiind cele cu caracter operational. Esential pentru acest tip de structura este faptul ca la orice nivel ierarhic un subordonat primeste dispozitii de la un singur sef in fata caruia raspunde pentru intreaga sa activitate. Experienta acestui mod de subordonare determina comunicatii exclusiv verticale, de-a lungul liniilor ierarhice; comunicatiile se realizeaza prin contacte directe intre conducatori si executanti.
Structura ierarhica prezinta aplicabilitate in conditiile intreprinderilor mici, cu nivel scazut de complexitate al activitatii. Cea maisimpla structura organizatorica de tip ierarhic
Fig. 2.9
Pe masura ce intreprinderea se dezvolta, intre patron si executanti (subordonati) se interpun mai multe persoane cu o anumita delegare de autoritate (sef de echipa, de personal etc). in aceasta situatie structura organizatorica de tip ierarhic poate contine, alaturi de compartimentele de munca operationale, unul sau cateva compartimente de munca functionale (in Fig.2.10, seful contabil conduce un compartiment de munca functional).
In tara noastra, in conditiile tranzitiei la economia de piata, structura ierarhica devine de mare actualitate. Avantajele dezavantajele sunt prezentate in Tabelul 2.2.
Tabelul 2.2. Avantaje | Dezavantaje | · Responsabilitatile fiecarui angajat sunt precizate cu claritate.· Permite comunicatii rapide atat in sens ascendent cat si descendent.· Asigura deplina unitate de conducere.· Confera coerenta intreprinderii in toate activitatile desfasurate.· Necesita cheltuieli deconducere reduse. | · Necesita conducatori polivalenti, cu opregatire profesionala diversa.· Compartimentele de munca integreaza activitati eterogene.· Comunicatiile intre compartimentele demunca situate pe acelasi nivel ierarhic serealizeaza cu dificultate.· Se poate aplica numai in cazulintreprinderilor de dimensiune mica, cu un grad redus de dotare tehnica si un nivel scazut de complexitate. |

Structura functionala a fost conceputa de H.Fayol pentru a elimina dezavantajele structurii ierarhice, in contextul in careintreprinderile devin tot mai mari si cu un grad ridicat de complexitate. Este un tip de structura relativ complicata si confuza,alcatuita din compartimente operationale si functionale. Esential pentru acest tip de structura este ca la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate intre compartimente specializate, acestea avand in domeniul lor autoritate deplina asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Executantii primesc dispozitii atat de la sefii ierarhici, cat si de la sefii compartimentelor functionale, in fata carora raspund deopotriva, in aceste conditii se dilueaza considerabil responsabilitatile si apar frecvent conflicte de competenta intre conducatorii specializati. Un asemenea tip de structura organizatorica este redata in Fig.2.11, iar avantajele si dezavantajele sale sunt prezentate in Tabelul 2.3.
Structura functionala constituie un tip istoric si prezinta interes exclusiv teoretic, neavand demonstratii convingatoare in practica.

AVANTAJE Asigura o conducere mult mai calificata prin existenta compartimentelor specializate functional care acorda consultanta de specialitate managerilor. • Simplifica procesul de recrutare apersonalului cu functii de conducere, acesta necesitand o pregatire de mai stricta specialitate.
• Deciziile adoptate se fundamenteaza pe elemente stiintifice.
• Executantii si sefii lor nemijlociti sunt degrevati de sarcinile administrative, putandu-se ocupa, in exclusivitate, de sarcinile posturilor respective.
• Permite dezvoltarea functionala pe competente distincte.
• Asigura centralizarea controlului strategic al rezultatelor.

DEZAVANTAJE

Determina o dubla sau chiar multipla subordonare, atat a compartimentelor cat si a personalului.
• Pune probleme de coordonare functionala si creeaza conflicte si rivalitati intre functii.
• Poate provoca superspecializarea si managementul limitat, ingust.
• Contribuie la slabirea unitatii de conducere prin existenta multorcompartimente specializate functional.
• Determina o retea densa de comunicatii oblice. • Nu se poate aplica cu bune rezultate decat in cazul intreprinderilor carerealizeaza o singura afacere (strict specializate).
• Necesita cheltuieli de conducere mari
Structura ierarhic-functionala (mixta) a aparut dupa anul 1920 pentru a face fata nevoilor marii intreprinderi si reprezinta o simbioza a structurilor ierarhica si functionala, continand corective destinate sa asigure cresterea functionalitatii cadrului organizatoric rezultat. Este o structura specifica majoritatii covarsitoare a intreprinderilor existente astazi in lume.
Structura ierarhic-functionala prezinta un continut complex, ceea ce o recomanda pentru intreprinderile care desfasoara activitati numeroase si strans corelate.
Esential pentru acest tip de structura este faptul ca prevede existenta atat a unor compartimente ierarhice, caracterizate prinposibilitatea de a da ordine si dispozitii denumite line, cat si compartimente functionale, denumite state majore sau staff, careajuta liniile ierarhice sub diferite forme, neavand autoritatea de a emite ordine si dispozitii. mpartirea compartimentelor intreprinderii in ierarhice si functionale se face in raport cu natura activitatilor continute. Astfel,pentru realizarea activitatilor de baza ale intreprinderii, determinate de profilul acesteia, se constituie compartimente ierarhice, in timp ce pentru efectuarea activitatilor auxiliare sunt create compartimente functionale. Aceste compartimente au in cadrul lor, o organizare ierarhica, iar rolul lor functional se manifesta in relatiile cu celelalte compartimente si, in primul rand, cu cele ierarhice. Existenta compartimentelor functionale genereaza aparitia unor relatii speciale ca forma particulara a relatiilor functionale. in cadrul structurii organizatorice se creeaza o linie de consultanta sau de staff care face propuneri, sugestii, fara a decide. Acest rol poate fiindeplinit de o persoana (consilier/asistent) sau de un compartiment functional care pregateste deciziile unui conducator ierarhicfurnizandu-i, la cerere sau din proprie initiativa, toate informatiile necesare fundamentarii deciziilor. De regula, statul se ataseazanivelurilor ierarhice superioare din intreprindere.
Compartimentele ierarhice, depozitare de autoritati si cu putere de decizie, formeaza in cadrul structurii organizatorice o linie de decizie, respectiv line. Cu toate avantajele pe care le detine, structura organizatorica de tip ierarhic-functional este criticata, cele mai evidente critici referindu-se la numeroasele rivalitati dintre 'functionarii de birou' si 'operationalii de teren', respectiv, intre staff si line.
Avantajele structurii matrice. In cazul unei structuri matrice deciziile pot fi descentralizate astfel ca ele sa poata fi elaborate la nivelul managerului de proiect, divizional si managerului functional. Aceasta permite managementului de nivel superior sa se concentreze pe problemele strategice pe termen lung. De altfel, folosirea structurii matriceale adauga coordonarea puternica orizontala pe proiecte (fie produse fie marci) dincolo de ceea ce este posibil intr-o structura functionala, crescand probabilitatea de succes. Organizarea matriceala, de asemenea, faciliteaza monitorizarea conditiilor de mediu in privinta ambelor aspecte: proiecte si arii functionale. De asemenea structura matriceala poate reactiona repede la schimbari deoarece multe decizii sunt elaborate la niveluri inferioare. De asemenea un alt avantaj este ca specialistii functionali pot fi adaugati sau scosi din proiecte in functie de necesitati, permitand folosirea efectiva a resurselor umane. In sfarsit, sisteme suport precum computerele, echipamentele speciale si de software, pot fi alocate printre mai multe proiecte in functie de necesitati, astfel reducand costurile unor astfel de sisteme.
Dezavantajele structurii matriceale. Deoarece organizarea matriceala adauga un nivel in plus, respectiv al managerilor de proiect si a personalului aferent acestora la ierarhia functionala, structura creste costurile administrative. De altfel deoarece sunt doi sefi, individul care actioneaza, munceste intr-o structura matriceala poate avea o multime de dificultati in determinarea celui care are autoritatea si responsabilitatea pentru diferitele decizii. Comunicarea sporita necesara si autoritatea duala sporesc probabilitatile de aparitie a conflictelor, in special intre managerii de proiect si managerii functionali. Indivizii pot deveni mult mai preocupati de relatiile interne in dauna celor cu clientii precum si in dauna obiectivelor proiectului. In plus, structurile matriceale pot incuraja in mod excesiv elaborarea deciziilor in grup, chiar si a celor univoce, determinand o serioasa eroziune a productivitatii. In sfarsit, in timp ce structura matriceala poate fi in special adaptabila la schimbare, ea poate de asemenea sa fie extrem de lenta in reactie daca deprinderile interpersonale ale participantilor sunt slabe sau superioare incercarilor managementului de a retine sau pastra controlul centralizat. Organizarea pe baza de proiect. Seful departamentului in mod specific intr-o birocratie mare are multe si diferite indatoriri si este responsabil pentru problemele, aspectele a cateva proiecte diferite de natura serviciilor sau produselor. Seful unei edituri a unei universitati, de exemplu, este responsabil pentru productia, editarea si marketingul unei duzini sau sute de titluri individuale in fiecare an. Ca o consecinta a acestei imprastieri este inevitabil ca un bun manager chiar sa acorde mai multa atentie unor activitati decat altora. In aceasta faza a responsabilitatilor, unele detalii invariabile sunt pierdute, ignorate sau neterminate. Daca proiectul este mic si ieftin privind activitatile generale ale organizatiei, acest fapt nu determina nici o dificultate majora. Pentru a tine piept proiectelor care sunt mari dar limitate in timp, adica sarcini cum sunt construirea unui baraj, construirea si lansarea unei rachete pe luna, proiectarea si construirea unui nou sistem de aparare – un numar din ce in ce mai mare de organizatii au inceput sa foloseasca organizarea pe baza de proiect. Organizarea pe baza de proiect este o structura temporara formata sa realizeze indeplinirea unui obiectiv specific bine definit. Ideea de baza este adunarea, strangerea impreuna a celor mai talentati salariati disponibili pentru organizatie ca sa realizeze indeplinirea unui proiect complet in limitele costului, timpului si calitatii stabilite. Cand acest proiect este finalizat, echipa de proiect se dezmembreaza. Membrii ei se muta la un alt proiect, se intorc la departamentul „casa” initial de unde au fost recrutati sau, asa cum uneori se intampla, parasesc definitiv organizatia. Avantajul principal al organizarii pe baza de proiect este acela ca ea concentreaza efortul pe o singura actiune. In timp ce un manager departamental in mod tipic trebuie sa manuiasca, sa conduca cateva proiecte simultan, in cazul organizarii pe baza de proiect managerul poate sa-si concentreze efortul numai pe un singur proiect. Sunt cateva forme ale organizarii pe baza de proiect. In asa numita structura pura sau proiect agregat, grupul temporar este in esenta o replica la scara – miniatura – a ierarhiei structurii functionale permanente. In aceasta varianta, managerul de proiect are autoritate deplina de comanda asupra membrilor echipei si resurselor necesare pentru realizarea obiectivului. Structura pura de proiect este folosita numai pentru sarcinile extrem de mari, cum ar fi constructia vehiculelor spatiale. Pentru proiectele mai putin mari, costul duplicarii serviciilor deja existente in organizatia „mama” devine cheltuiala prohibitiva. Pentru a face fata acestor proiecte mici , organizatia poate folosi o structura de proiect in care managerul de proiect in mod virtual serveste ca un stat major de consultanta a managementului de varf. Acest manager general de varf practic coordoneaza proiectul printr-o structura functionala conventionala. In fig. 7 si 8. prezentam organizari pe baza de proiect tipice.
Structuri organizatorice libere de forma (sau fara forma). O alta abordare a proiectarii unei structuri organizatorice, mult mai recenta este asa numita „structura libera de forma”. Organizatia libera de structura (sau eliptica de structura) normal nu are un continut, o substanta clara, sau structura stabilita este cuprinsa de un numar de diferite „structuri”. Astfel, organizatia ia forma care este cea mai potrivita cu circumstantele curente. O diviziune a firmei poate folosi compartimentarea pe produs, o alta poate sa fie organizata functional si o alta poate folosi structuri pe proiect si matrice. Grupul managementului de varf al corporatiei este responsabil pentru planificarea pe termen lung, elaborarea politicii si coordonarea si controlul organizatiei generale ca intreg. In jurul acestui grup central este un numar de companii care in special sunt tratate ca centre de profit independente sau companii virtual independente. Aceste companii sunt aproape complet autonome cu privire la deciziile de operare (prelucrare). Responsabilitatea lor pentru compania mama este in principal bugetara. Ele sunt scontate a obtine obiectivele de profitabilitate si sa mentina cheltuielile in limitele general stabilite de grupul central („creier si inima”) al managementului de varf.