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Advantage

In: Business and Management

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Words 4006
Pages 17
Ventaja compe,,va
La estrategia como búsqueda de la ventaja compeAAva Teoría de la Estrategia
MBA. Claudia Rodríguez

DIFERENCIAR






KSF: los factores clave son los requisitos generales para sa,sfacer las necesidades básicas de los clientes y sobrevivir a la competencia en el mercado.
VCS: mi plus.
**Estrategia: la habilidad de la empresa para obtener mejores resultados que sus rivales.

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1. Naturaleza y fuentes de la ventaja compe,,va
La estrategia como búsqueda de la ventaja compeAAva Teoría de la Estrategia
MBA. Claudia Rodríguez

Ventaja compe,,va sustentable


VCS: acciones y elementos en la estrategia que causan que una buena can/dad de compradores tengan una preferencia duradera por los productos o servicios de una compañía.

La habilidad de la empresa para obtener mejores resultados que sus rivales en un determinado objetivo.

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Fuentes de ventaja compe,,va


Fuentes internas: el potencial de recursos y/o capacidades: ◦ Capacidad de respuesta (Zara, Walmart: información, flexibilidad, adaptación, entre más flexible sea una empresa + descentralizada ‐ pronos,cación requerirá)
◦ Innovación



Fuentes externas:
◦ Cambios en la demanda
◦ Precios cambiantes
◦ Cambio tecnológico



Entrepreneurhip: la capacidad para iden,ficar y responder a estas oportunidades.
5

6

SUSTENTABLE!!!


Una vez creada, la ventaja compe,,va está sujeta a la erosión de la competencia.



La imitación es la forma más directa de compe,r, por ello, además, hay que establecer barreras a la imitación. ¿Cómo lo hace Apple? ¿Microsoe?

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Para beneficiarse de una ventaja compe,,va es preciso primero crearla y después mantenerla un
/empo suficiente como para recoger la recompensa.



Para que exista una ventaja compe,,va debe haber una imperfección en la competencia.






costos información presentación servicio etc.
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3 Estrategias genéricas de Porter
Ventajas estratégicas

Interpretación única de los clientes Costo de posición bajo

Industria amplia

Terreno estratégico Costo total de su liderazgo Diferenciación

Segmento particular

Enfoque

Teoría de la Estrategia
MBA. Claudia Rodríguez

3 Estrategias genéricas de Porter


Liderazgo en costos > economías de escala > barrera de entrada.
◦ Ejercer presiones contra compe,dores
◦ Defensa contra proveedores
◦ Preferencia frente a sus,tutos por precio bajo



Diferenciación > producto único > barrera de entrada








Incrementa la lealtad con los clientes
Menor sensibilidad al precio
Aumento en márgenes de ganancia
Hace frente a poder de negociación de proveedores
Mi,ga poder de compradores

Enfoque > atención única >
◦ Atender muy bien a un segmento de mercado en par,cular
◦ Cierto nivel de diferenciación al sa,sfacer mejor la necesidad
◦ Bajar los costos al servir a este mercado
Teoría de la Estrategia
MBA. Claudia Rodríguez

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La empresa que sea capaz de maximizar el interés de los clientes reconciliando una diferenciación efec,va con costos bajos será la líder.



Acomodar diferenciación y costos bajos ha sido el mayor desalo de esta década y por tanto la ecuación de éxito.

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2. Ventaja en costos
La estrategia como búsqueda de la ventaja compeAAva Teoría de la Estrategia
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VENTAJA EN COSTOS





2MIL: Orientada a las economías de escala
90‘S: Recorte de costos mediante reestructuraciones, reducción de tamaño, subcontratación
80’S: Curvas de experiencia: si una empresa hace crecer su producción a una tasa mayor que sus compe,dores, podrá descender más rápidamente que sus rivales por la curva de experiencia y así obtener un diferencial de costos más amplio.

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Indivisibilidades: productos que no estén disponibles en pequeñas can,dades.
Especialización: promueve el conocimiento, evita pérdidas y facilita la automa,zación.
Aprendizaje: la repe,ción reduce costos al disminuir
,empo
Laxitud organiza,va (o ineficiencia‐X): demasiados empleados y baja eficiencia opera,va (burocracia nega,va ‐grasa organiza,va)

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¿Los precios y costos son compe,,vos? 

Dos herramientas analíticas: Cadenas de valor

Benchmarking

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Cadenas de valor


El negocio de toda empresa consta de una serie de ac,vidades que se emprenden en el transcurso del diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte de su producto o servicio.



Todas las ac,vidades diversas que desempeña una compañía se combinan internamente para formar una cadena de valor debido a que el propósito ulterior de las ac,vidades de una empresa es hacer cosas que al final creen valor para los compradores. 

Permite una asignación de ganancias, pues un margen sobre el costo del desempeño de sus ac,vidades creadoras de valor suelen formar parte del precio
(o costo total) para los compradores.

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Cadena de Valor Genérica

Infraestructura de la firma Ac,vidades de Apoyo

Administración de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnología

UTILIDADES

Abastecimiento

Logís,ca
Interna

Operaciones

Logís,ca
Externa

Mercadotecnia y Ventas

Ac,vidades Primarias

Teoría de la Estrategia
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Servicios

Etapas de análisis en la Cadenas de valor para reducir costos







Desagregar la empresa en ac,vidades separadas.
Establecer el peso rela,vo de las diferentes ac,vidades en el costo total del producto. Comparar costos por ac,vidad.
Iden,ficar las relaciones entre las ac,vidades.
Iden,ficar las oportunidades.

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BENCHMARKING


Herramienta para saber cuáles son las mejores empresas en el desempeño de ac,vidades par,culares y después usar sus técnicas (o “mejores prác,cas”) para mejorar costos y efec,vidad de sus ac,vidades internas.









Compra de materiales
Pago a proveedores
Manejo de inventarios
Lanzamiento de nuevos productos al mercado
Control de calidad
Entrega de órdenes
Capacitación del personal
Pagos de nóminas
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La estrategia como búsqueda de valor


Valor añadido: diferencia entre el valor del producto de una empresa y el costo de sus inputs.
◦ VA = Ingresos por ventas de productos (outputs) ‐ costo de los inputs = salarios + intereses + alquileres + honorarios + licencias + dividendos + beneficios retenidos

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¿Qué es el beneficio?


...depende para quién





¿El accionista?
¿El cliente?
¿Los empleados? los diferentes stakeholders

◦ cada uno ,ene diferentes intereses (complejidad)


¿Cómo lo vamos a medir?
◦ “lo que no podemos medir, no lo podemos controlar”

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“Los beneficios son para las empresas como la respiración es para la vida. Respirar es esencial para vivir, pero no es el propósito por el que vivimos. De manera similar, los beneficios son esenciales para la existencia de la empresa, pero no son la razón de su existencia” ‐Dennis Bakke, Director General de AES
(Eléctrica Internacional)

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“En un mundo con cada vez más productos, los negocios que sobrevivirán y prosperarán desde el punto de vista financiero serán los que se enfoquen en servir y cumplir la misión de la compañía y las necesidades de sus clientes, y no sólo de incrementar sus ingresos”

‐R. Kiyosaki

Medir la creación de valor en los resultados 

Cuadro de mando integral
(Balanced
Scorecard)

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Ejemplos:

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2.1 Estrategia de PRECIO
La estrategia como búsqueda de la ventaja compeAAva Teoría de la Estrategia
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Fijar el precio estratégico correcto.
No sólo importa que los clientes deseen su producto o servicio sino que estén en capacidad de pagarlo.


Costos

Innovación en valor
Valor para el comprador



No sólo debe atraer a un gran número de compradores sino también contribuir a conservarlos y desalentar las imitaciones gratuitas (desde el primer día).
La importancia de ser los primeros (dependencia de la marca ante las recomendaciones) Banda de precios


Elegir el nivel alto de precio que no favorezca la imitación depende:
◦ protección legal del producto o servicio (patentes, derechos de autor, etc.)
◦ medida en la que la compañía es propietaria de un ac,vo exclusivo. ◦ capacidades de servicio dilciles de imitar.



De no contar con esto, no se puede mantener en la banda alta, sino media. Y si carecen totalmente de esto, en la banda baja.
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Lo adecuado


La compañía debe comenzar por el precio, para luego deducir el margen de u/lidad esperado y llegar así a la meta de fijación de costos mínimos.
◦ ¡¡¿Cómo?!!
 racionalizar las operaciones
 introducir innovaciones desde la producción hasta la distribución  Ej. ¿Es posible remplazar las materias primas por otras no convencionales y menos costosas, como cambiar por plás,co o trasladar a otro país un centro de llamadas?
¿Es posible contratar externamente o realizar alianzas de aquellas ac,vidades de la cadena de valor que representan un costo elevado y poco valor? ¿Es posible pasar de una ubicación lsica en terrenos de alto costo a otros puntos como lo han hecho
IKEA, Walmart, Southwest Airilines al optar por aeropuertos secundarios en vez de los principales?
33

Entonces...



Trabajar ‘hacia atrás’ para llegar a la meta de costos.
Las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo ,empo la estructura de costos
◦ ¿Ejemplos?

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Cambiar el modelo de precios de la industria 




Olvidarse por completo del concepto de precio.
Hewlet Packard, entrega productos a los clientes a cambio de un interés patrimonial. Deja servidores de alta potencia por una par,cipación en sus ingresos. Los clientes reciben acceso inmediato a una capacidad fundamental y HP gana mucho más que el precio de la máquina.
Innovación en precio.

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El modelo de rentabilidad de la estrategia del océano azul
Política estratégica de precios

Meta de rentabilidad

Meta de costos

Racionalizar e innovar en costos

Establecer alianzas

Innovar en precio

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RESUMEN: Innovación en valor


UTILIDAD




PRECIO




¿Está el precio fácilmente al alcance del grueso de los compradores?

COSTO




¿Hay una u,lidad excepcional? ¿Hay razones contundentes para comprar el producto o servicio ofrecido?

¿Cumple la estructura de costos con la meta de costos?

ADOPCIÓN


Se han resuelto desde el principio los obstáculos para la adopción?

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Ejemplo: Iridum de Motorola






Excesivamente costoso
No podía usarse dentro de edificios o automóviles
Tamaño ladrillo
Comerciales reacios a venderlo
◦ Resultado: Fracaso.

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3. Ventaja en diferenciación
La estrategia como búsqueda de la ventaja compeAAva Teoría de la Estrategia
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DIFERENCIACIÓN


La diferenciación consiste en comprender la necesidad que nuestro producto sa,sface, así como a nuestros clientes para estar en condiciones de crear algo ÚNICO (y hacerlo mejor que los compe,dores).



Resulta CLAVE la intuición sobre los clientes, sus necesidades y preferencias.
◦ ¿Quiénes son nuestros clientes?
◦ ¿Cómo creamos valor para ellos?
◦ ¿Cómo lo hacemos de manera más eficiente que cualquier otro rival?

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VARIABLES DE
DIFERENCIACIÓN
◦ Sus caracterís,cas lsicas (tamaño, diseño, factores técnicos...) ◦ La forma de comercializarlo.
◦ Una nueva forma de atender CUALQUIER parte de la cadena de valor: Suministro de componentes, copras, inventarios, I&D, Fabricación, Ensamblaje, Inspección de calidad, Inventarios, Ventas, MarkeAng, Distribución,
Servicio al cliente...
◦ La iden,dad y la cultura de la empresa (Southwest).
◦ El servicio adicionado al producto/servicio.

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Starbucks
USD$610,000 in sales during its first year


Product



Value Proposi,on (Coffee, Service, Atmosphere)



Beverages 77% of total sales



Some Deliveries Salads and pastries,



Krae distribu,on & marke,ng of products



Pepsico bo‚led frapuccino.



Hand Crae prepara,on Baristas



Special Opera,ons coffee beans to big enterprises



Service



Just Say YES



Measurement (Service, Cleanliness, Product quality,
Speed of Service)



Customer Sa,sfac,on‐‐>Barista Sa,sfac,on

Ventajas compe,,vas de innovación


La innovación estratégica es la base fundamental de una ventaja compe,,va y la principal fuerza impulsora del cambio en la industria.
◦ Ej. Sephora: el autoservicio cosmé,co: oler, tocar, experimentar todos y cada uno de los productos, con el nivel de asesoría que se desee.
◦ MP3
◦ Webtransfer
◦ Dropbox...

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¿Cómo?








Iden/ficación: averiguar quién es el rival que posee una ventaja compe,,va / liderazgo en el mercado.
Incen/vo: convencidos que si se invierte también en una ventaja compe,,va se podrán obtener rendimientos superiores.
Diagnós/co: evaluar las caracterís,cas de la estrategia del rival, las capacidades propias y oportunidades.
Innovación: !

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4. Innovación en VALOR
La piedra angular de la estrategia
La innovación como fuente de la ventaja compeAAva Teoría de la Estrategia
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INNOVACIÓN


La base fundamental de una ventaja compe,,va y la principal fuerza impulsora del cambio en la industria.



“nuevas formas de juego”

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Ges,ón de la innovación
“No soy capaz de imaginar razón alguna por la que un individuo pudiese desear tener un ordenador en su propio domicilio”

‐Kenneth Olsen, Presidente de Digital
Corpora,on, 1977.

© Prof.: Claudia Rodríguez V.

Innovación ‐ Rentabilidad





Desarrollo de nuevo conocimiento o de nuevas combinaciones de conocimiento
Resultado de nuevas aplicaciones de conocimientos existentes.
Una vez que ha surgido se propaga.
NO TODA INVENCIÓN ES UNA INNOVACIÓN.
◦ generación del conocimiento (exploración) / aplicación del conocimiento
(explotación)

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La innovación no es una garan„a de fortuna y fama
El determinante clave de la rentabilidad de una innovación es la parte de creación de valor que el cliente puede apropiarse.

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Derechos de propiedad


Patentes: derechos exclusivos sobre productos, procesos, sustancias o diseños nuevos. Las leyes de patentes varían por países. En EEUU duran
14‐17 años.



Derechos de autor: producciones, publicaciones, trabajos ar„s,cos, literarios, dramá,cos o musicales.



Marcas registradas: palabras, símbolos, signos para dis,nguir productos y servicios. 

Secretos comerciales: fórmulas químicas, recetas y procesos industriales.

La eficacia de estos instrumentos legales de protección depende del ,po de innovación que se proteja.

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El Timming


¿Líder o seguidor?

Texto

51

Conclusión


Antes de ir a la guerra, busque aliados.
Adelántese al mercado.
Ges,one las expecta,vas.



A day made of Glass...




http://www.youtube.com/watch_popup?v=jZkHpNnXLB0

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¿Cómo crear condiciones que conduzcan a la innovación?



¿Qué fomenta la crea,vidad / ideas ?
¿Quién?
◦ Perfil: gente curiosa, imagina,va, aventurera, enérgica, alegre, segura de sí misma, capaz de asumir riesgos, reflexiva y atrevida.



¿Qué necesitan?
◦ prefieren trabajar en una cultura abierta, flexible, con espacio y recursos suficientes, que puedan ser autónomos y tengan libertad. Requieren elogios para incen,var su trabajo, reconocimiento, oportunidades de formación y crecimiento profesional. Tiempo para la inves,gación.
◦ h‚p://www.youtube.com/watch?v=KuejS5eS0dI&feature=related

53

* “La necesidad es la madre del invento”


Aunque la innovación requiere crea,vidad, la crea,vidad necesita que se la es,mule y dirija hacia la

necesidad que se pretende cubrir.


Casi todos los inventos han surgido del esfuerzo por resolver problemas prác,cos.

54

¿Organización “innovadora”?

55

¿Organización “innovadora”?



ESTRUCTURA APPLE:

h‚p://www.youtube.com/watch?v=NO7QFnGK3qs&feature=related
Dado que la innovación trastorna la ru,na establecida y amenaza el status quo entre más estable es una organización, mayor será la resistencia hacia la innovación.

56

Conclusión


El fomento y desarrollo de la innovación es la fuente fundamental de ventajas compe,,vas y el centro de la formulación estratégica.



El papel de la Alta Dirección será encontrar el equilibrio entre crea,vidad y orden, innovación y eficiencia. 57

Desarrollo de la Estrategia






Formulación: quién, cuándo, cómo y qué.
Ejecución: acciones concretas aplicadas.

* La importancia principal de la implantación estratégica es la consecución del éxito.

58

Formulación
Primera Parte

Teoría de la Estrategia
MBA. Claudia Rodríguez

de potencial comercial y pocas posibilidades de despe-

cuales una compañía denomina los factores de competencia, ya que la formulación de conceptos en términos

Los 6 principios de la estrategia del océano azul

gue.

Cuando la curva de valor de una compañía converge

con la de sus competidores, esto nos habla de una com-

Principios de formulación

no comprensibles para el comprador estaría indicando una orientación más hacia adentro que hacia el mercado por parte de la compañía.

atenúa

Factores de riesgo

Reconstrucción de las fronteras del mercado

Búsqueda

Poner el foco en el cuadro total,no en los números Planeamiento

Buscar más allá de la demanda existente

Escala

Establecer correctamente la secuencia estratégica

Modelo de negocios

Principios de Ejecución

atenúa

Factores de riesgo

Superar los obstáculos organizacionales claves

Organizacional

Considerar la ejecución dentro de la estrategia

Management

60

La estrategia del Océano Azul


Como desarrollar espacios de mercado no disputados donde la competencia sea irrelevante

Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azu

«océano rojo» y la del «océano azul».

“DESMARCARSE”

La primera lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes (muy explorados y en los cuales

tituyan en sí mism

competencia, al m

mente largo de tie

la competencia feroz tiñe de rojo sus «aguas») a través

Tres criterios defi

de la diferenciación o la baja de costos.

azul: foco, diverge

La del océano azul, en cambio, lleva a las empresas a

comunicarle al me

generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrele-

El libro presenta u

vante la competencia, creando y capturando nueva de-

da y creación de

manda, alineando todas las actividades de la organiza-

cos de trabajo co

ción con el objetivo de procurar la disminución de cos-

tionando el pensa

tos a la vez que el aumento del valor de los productos.

do un nuevo cam

Para los autores se trata entonces de crear océanos azules, generando poderosos saltos de valor que cons-

61



Desmarcarse = Diferenciación: CÓMO la empresa compite. 

Segmentación: DÓNDE compite (en términos de grupos de clientes)

62

LEY DE PARETO + LEY DE ZIPFF
(Número de empresas más grandes por país).

Innovación de valor se produce cuando las compañías alinean innovación con utilidad, precio y costos. Esto es

puede crear un razonable valor a un bajo costo. Aquí la estrategia es entendida como la elección entre diferenciación y bajo costo.

Principales diferencias una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia,

que trae como resultado la creación de un océano azul

Quienes crean océanos azules, buscan al mismo tiem-

y una «ruptura» con la competencia.

po diferenciarse a bajo costo.

Estrategia Del Tipo Océano Rojo

Estrategia Del Tipo Océano Azul

Compite en el mercado existente

Crea un mercado «único»

Trata de batir a la competencias

Torna irrelevante a la competencia

Explota la demanda existente

Crea y atrapa nueva demanda

Comercia de acuerdo a la relación costo valor

Rompe esta regla

Alinea al resto de la organización con su elección estratégica (diferenciación o bajo costo)

Alinea al resto de la organización con su elección estratégica: diferenciación y bajo costo

64

DESMARCARSE















capacidad de respuesta atención a requerimientos de clientes servicios preventa / postventa accesorios disponibilidad rapidez de entrega financiamiento capacidad de actualizar sus productos a futuro calidad marca consideraciones sociales emocionales psicológicas esté,cas ◦ deseo de status, exclusividad, individualidad, seguridad, etc.

65



El análisis de la demanda comienza por la iden,ficación de las razones por las que los clientes compran un producto o servicio.



¿Qué necesidades y exigencias ,ene una persona que va a comprar un ...boleto de avión?



LECTURA DE TAREA: ¿EN QUÉ CONSISTE UN
PRODUCTO?

66

En equipos


CASO: Análisis de las oportunidades de diferenciación para un fabricante de envases metálicos p. 365‐366

67

Airbus 380
Diciembre 2002.
555 asientos.
12 mil mdd.
= 26% del total de ingresos de la industria. = 70% de los ingresos totales de Airbus
(17,200 mdd).

Boeing 727
“Cruiser”

Capacidad media entre el Boeing jumbo 747 y el Airbus 380, capacidad 250 asientos.
Menos contaminante y ruidoso.
Máxima velocidad: casi 1,000 km/hr y dar la vuelta a la ,erra
SIN necesidad de recargar combus,ble. Apuesta por la conges,ón de grandes aeropuertos fragmentando la demanda de viajes. La industria de aviones


Pocos compe,dores porque el éxito de sus empresas requiere de costosas apuestas. 

Algunas empresas que se fueron a la bancarrota por apostar todo su patrimonio: Lockheed, Glenn Mar,n, General Dynamics.

Y sin embargo...

71

S.O.S. C R U C I A L


Los empresarios deben observar a sus clientes para comprender sus vidas y su u,lización del producto/ servicio. Ello supone que necesitan involucrarse con los clientes.

79

1. ENTENDER

80

2. COMUNICAR


La diferenciación es SOLAMENTE EFECTIVA si se comunica a los clientes.



Cuanto más dilcil sea conocer ese resultado antes de la compra, más importante será la señalización.
()

81

Al capturar el estado actual del mercado conocido, per-

Curvas de Valor

invierte (por ejemplo en la industria del vino en USA los

mite conocer donde invierte la competencia, los facto-

factores considerados claves para la promoción de un

res tomados en cuenta por la industria para competir

vino son: el precio por botella, la comunicación del pro-

(producto, servicio, entrega), y finalmente establecer que ducto, añejamiento del producto, prestigio de un viñatees lo que reciben los clientes en este contexto de mer-



ro y su legado, la complejidad y sofisticación del sabor

cado.

del vino, rango de vinos orientado a cubrir los diferentes

La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y cons,tuye una tipos de cepas y preferencias de los consumidores).
Sobre el eje horizontal se deben colocar los factores representación gráfica del desempeño rela,vo de una compañía en lo referente a sobre los cuales la industria compite y en relación a esto las variables de la competencia en su industria.

Alto
Producto premium

Producto económico
Bajo
Precio

Factor 2

Factor 3

Factor 4

Factor 5

Factor 6

KSF
82

Componentes de la estrategia usando las curvas de valor
1.

2.

3.

Encontrar las diferencias entre triunfadores y sobrevivientes.
(QUIÉNES SON)
Detectar las propuestas de valor aplicables a la industria. (QUÉ
OFRECEN)
Ofrecer variables para diferenciarse ‐ innovación aplicada‐ (QUÉ NO
OFRECEN, QUE LOS CLIENTES
APRECIARÍAN)

CURVAS DE VALOR
(QUÉ OFRECEN)



Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico acerca de la situación actual y futura de una empresa.



La primera respuesta para la cual se encuentra en las curvas de valor es si una empresa MERECE ser triunfadora. Ej. La industria vinícola de USA a finales de 1990.


(pag 37 Y 46)

(yellow tail)

MATRIZ DIFERENCIACIÓN

Modelo de los océanos azules y rojos.

88

MATRIZ DIFERENCIACIÓN





ELIMINAR
REDUCIR
INCREMENTAR
CREAR

ELIMINAR


¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?



Obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales se ha girado desde ,empo atrás la competencia en una determinada industria. Por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su valor o puedan, en efecto, reducir el valor.

REDUCIR


¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?



Obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar o sobrepasar a la competencia. Es el caso en el cual las compañías exageran en su servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio.

INCREMENTAR


¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?



Induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes.

CREAR


¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca los ha ofrecido.?



Ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no exis„a y a modificar la estrategia de precios de la industria. Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero las compañías están tan obsesionadas comparándose entre sí que no reaccionan al cambio, o ni siquiera lo perciben. Ejemplo Cirque du Soleil

FASE 3:
3 caracterís/cas de una buena estrategia


FOCO –No diluir esfuerzos intentando cubrir todas las variables de la competencia.



DIFERENCIARSE(SEPARACIÓN/DIFERENCIACIÓN) – No tomar como referencia a la competencia sino a las cambiantes necesidades del mercado.



MENSAJE CLARO – transmi,r la propuesta de valor con un mensaje claro, fuerte y autén,co, que convenza y transmita confianza.

CONCLUSIÓN


Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser muy alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imita,va y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía esté encerrada en sí misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.
‐Kim & Mauborgne, HBS 2005

TAREA PARA EXPONER LA PRÓXIMA CLASE
1.Realizar las curvas de valor de una empresa con respecto a su industria.
2.Realizar la matriz diferenciación que me permi,rá
ENTRAR / MANTENERME Y CRECER en el mercado de forma exitosa.
Esta presentación deberá ser enviada un día antes del día de la presentación al correo: crodrigu@up.edu.mx escribiendo en el Dtulo del mail: “TE1 NOMBRE DE LA
EMPRESA”.

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Comparative Advantage

...Basically blab la is a business resolution adopted by the firms to determine if it is financial sound to produce the item or to purchase the item Letters of credit are also used on financial trade to provide the beneficiary with the promise of pay or as a contract for a sale. Cornelio reayna Professor Patrick coolt Principles of Management AMM 103 October 16, 2005 Absolute Advantage and Comparative Advantage According to the classic model of international trade introduced by David Ricardo (19th-century English economist) to explain the pattern and the gains from trade in terms of comparative advantage, it assumes a perfect competition and a single factor of production, labor, with constant requirements of labor per unit of output that differ across countries. The basis for trade in the Ricardian model is the differences in technology between countries. As a result, there are two different ways to describe technology differences: the first method, called absolute advantage, is the way most people understand technology differences; and the second method, called comparative advantage,...

Words: 1112 - Pages: 5

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Absolute Advantage

...Absolute Advantage Absolute advantage is a situation where a country can produce a product more efficient than any country in producing it. It also refer to ability to produce a particular good at a lower absolute cost than another. That’s mean a country that have an absolute advantage is a country that can produce a product that are due to some combination. The determinant of absolute advantage for a country is such as favorable climate, good soils,and accumulated expertise. For example, Bangladesh has an absolute advantage in textile industries. The most important factor is Bangladesh has a very low labor costs in their country and Bangladesh also has a vibrant network of supporting industries that supply inputs to its garment manufacturers. According to Adam Smith, the country should specialize in the production of goods that have an absolute advantage. Then the country can trade their product to the other countries. For example, France can produce 2 unit wine in a hour, meanwhile Japan only can produce 1 unit wine in a hour, but Japan can produce 5 unit clock radios in one hour, meanwhile France only can produce 3 unit clock radios in one hour. That means France have an absolute advantage in production of wine compare with Japan. So, France should specialize in production of wine and buy clock radios from Japan. Japan should specialize in production of clock radios and buy wine from france. Comparative advantage From economic perception, comparative advantage is refer...

Words: 482 - Pages: 2

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Comparitive Advantage

...When asked by mathematician Stanislaw Ulam whether he could name an idea in economics that was both universally true and not obvious, economistPaul Samuelson’s example was the principle of comparative advantage. That principle was derived byDavid Ricardo in his 1817 book, Principles of Political Economy and Taxation. Ricardo’s result, which still holds up today, is that what matters is not absolute production ability but ability in producing one good relative to another. Reckoned in physical output—for example, bunches of bananas produced per day—a producer’s efficiency at growing bananas depends on the amounts of other goods and services he sacrifices by producing bananas (instead of other goods and services) compared with the amounts of other goods and services sacrificed by others who do, or who might, grow bananas. Here is a straightforward example. Ann and Bob are the only two people on an island. They use only two goods: bananas and fish. (The assumption of two persons and two goods is made only to make the example as clear as possible; it is not essential to the outcome. The same holds for all subsequent assumptions that I make using this example.) If Ann spends all of her working time gathering bananas, she gathers one hundred bunches per month but catches no fish. If, instead, she spends all of her working time fishing, she catches two hundred fish per month and gathers no bananas. If she divides her work time evenly between these two tasks, each month she gathers...

Words: 1464 - Pages: 6

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Absolute and Comparative Advantage

...iess_Batch4_A-L 5/11/07 11:14 AM Page 1 A–L ABSOLUTE AND COMPARATIVE ADVANTAGE During the seventeenth and eighteenth centuries the dominant economic philosophy was mercantilism, which advocated severe restrictions on import and aggressive efforts to increase export. The resulting export surplus was supposed to enrich the nation through the inflow of precious metals. Adam Smith (1776), who is regarded as the father of modern economics, countered mercantilist ideas by developing the concept of absolute advantage. He argued that it was impossible for all nations to become rich simultaneously by following mercantilist prescriptions because the export of one nation is another nation’s import. However, all nations would gain simultaneously if they practiced free trade and specialized in accordance with their absolute advantage. Table I, illustrating Smith’s concept of absolute advantage, shows quantities of wheat and cloth produced by one hour’s work in two countries, the United States and the United Kingdom. Division of labor and specialization occupy a central place in Smith’s writing. Table I indicates what the international division of labor should be, as the United States has an absolute advantage in wheat and the U.K. has an absolute advantage in cloth. Smith’s absolute advantage is determined by a simple comparison of labor productivities across countries. Smith’s theory of absolute advantage predicts that the United States will produce only wheat (W) and the U.K. will...

Words: 1524 - Pages: 7

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Comparative Advantage&Liberalization

...I would divide the elements in the policies of India that were there against Comparative advantage and international trade into three major groups: extensive bureaucratic controls over production, investment and trade; inward-looking trade and restricted foreign investment policies; and conventional confines of public utilities and infrastructure. The former two adversely affected the private sector’s efficiency. The last, with the inefficient functioning of public sector enterprises, impaired additionally the public sector enterprises’ contribution to the economy. Encouraged joint ventures with multinational firms were a move which would have given India a comparative advantage and boosted its international trade. India embraced the path of liberalization in the early nineties. A gradual opening of the economy and withdrawal of trade barriers were the natural offshoots of the policy option hitherto chosen. With the withering away of ‘protectionist’ policies, the trade pattern of India is likely to march in the direction of its comparative advantage. India’s comparative advantage is in labor and resource-intensive items such as textile, yarn and apparel or in technology and science based manufactures such as chemicals, minerals and metal manufactures. India is a major hub for polishing and cutting of diamonds. Low labor costs and a huge workforce have enabled the industry to thrive. Cheap labor costs in India plays a crucial role in protecting the cost benefits of foreign...

Words: 351 - Pages: 2

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The Advantages and Limitation of International Trade

...INTRODUCTION The team will be discussing the advantages and limitation of international trade and identify the four key points emphasized in the simulation while looking at the absolute comparative advantages and describing the influences affecting foreign exchange rates. The team will debate issues surrounding international trade and what were the concept summary results for the assessment while evaluating the effects of government policy on economic behavior. Here is my part for the team paper (List at least one advantage and one limitation of International Trade as identified in the simulation) There are benefits, and limitations for both countries that could happen, but international trade put into place control on the quantity and quality. There are certain factors that affect international trade like government policies, and foreign exchange rates. An important aspect to economy is international trading because trading allows countries an opportunity to receive goods and services not available in their countries. If one country specialties in agriculture than trading with a country that specializes in that service will benefit. In this simulation one advantage is a variety of goods gained for each country. Another advantage is a pool of new consumer products added to the economy with consumers as potential target that manufacturer’s new markets. Another advantage is there are many international trade and few limitations. Another limitation...

Words: 309 - Pages: 2

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Bretton Woods and Comparative Advantage

...This paper will go over the theories of absolute and comparative advantage and will also go over the principal aspects of the Bretton Woods agreement and following its demise the decision of the EU (European Union) countries to create a single currency. Let me remind you of the handouts from The Economist (trade Winds and Comparatively Speaking) and the material from Daniels and Radebaugh. I want us today to look carefully at the assumptions underpinning the theory of specialisation [Daniels and Radebaugh pp 176 - 177]. A handout has already been provided. Full employment is one of the central assumptions for these theories of trade to apply. In the world being described by either Smith or Ricardo unemployment as such was probably an unknown phenomenon. Society was largely agricultural and highly stable. People had to work! They had to be employed. And doubtless wage rates adjusted to the point where there was no unemployment as we know it today. But in the world of today the backdrop is very different. How do we deal with that where wage rates are not downwardly adjustable? We have looked at the specialisation argument. This can be seen very differently depending where you are in the argument. Some analysts have throughout history argued that the notion of specialisation into one particular pattern of output ‘fixes’ that pattern. This may very well disadvantage one nation when compared with another. What about the ‘infant industries’ argument. How would you view...

Words: 855 - Pages: 4

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David Ricardo & the Comarative and Absolute Advantage

...ECO2023 DAVID RICARDO & THE COMARATIVE AND ABSOLUTE ADVANTAGE   David Ricardo was one of those rare people who achieved both tremendous success and lasting fame. After his family disinherited him for marrying outside his Jewish faith, Ricardo made a fortune as a stockbroker and loan broker. When he died, his estate was worth more than $100 million in today’s dollars. At age twenty-seven, after reading Adam Smith’s The Wealth of Nations, Ricardo got excited about economics. He wrote his first economics article at age thirty-seven and then spent the following fourteen years—his last ones—as a professional economist. Ricardo first gained notice among economists over the “bullion controversy.” In 1809 he wrote that England’s inflation was the result of the Bank of England’s propensity to issue excess banknotes. In short, Ricardo was an early believer in the quantity theory of money, or what is known today as monetarism. In his Essay on the Influence of a Low Price of Corn on the Profits of Stock (1815), Ricardo articulated what came to be known as the law of diminishing marginal returns. One of the most famous laws of economics, it holds that as more and more resources are combined in production with a fixed resource—for example, as more labor and machinery are used on a fixed amount of land—the additions to output will diminish. Ricardo also opposed the protectionist Corn Laws, which restricted imports of wheat. In arguing for free trade, Ricardo formulated the idea of...

Words: 1159 - Pages: 5

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David Ricardo and the Law of Comparative Advantages

...Smith and his work became known as “An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations”. Adam Smith began by disproving the mercantilistic notion of trade protectionism where exports were maximised in detriment of heavy restrictions on imports. According to Smith, international trade could in fact be beneficial to all participants if each country would specialise in the production of goods where it had an absolute advantage in terms of costs. By producing a good cheaper than everyone else and by importing others, a country could immensely gain from international trade. Although revolutionary, Smith’s theory of absolute advantages was not free from flaws. In fact if a country didn't have such advantage in producing a given good it wouldn't have access to trade, or in another words, trade wouldn't occur if country A couldn't be the most efficient in producing good B. In this context and in attempt to improve Smiths’ theory, David Ricardo a British political economist of Portuguese origin, introduced the theory of comparative advantages. In sum Ricardo argued that even if a country didn't have...

Words: 1813 - Pages: 8

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Competitive Advantage Airasia

...slide: What is their? Competetive advantage for AirAsia What is their competetive advantage? Load factor, cost per available seat mile, aircraft utilization, et cetera. 2-3 slides Sources of competetive advantage First mover advantage Being the first low cost carrier allows AA to capture a larger market share in South-East Asia which has 500 million people -> huge market. Fresh start, no “legacy” problems of older airlines, this allows them to build an optimal LCC-system from the ground up, they do not inherit old booking systems, unionized employees, old and fuel-consuming aircraft, high customer expectations, et cetera. This is a potential advantage, and it depended on the company leadership exploiting it -> which they did! The point is, they would not have gotten the same market share so quickly if they had established themselves in a saturated market such as north america or europe. Economies of scale through standardization and rationalization – “LCC advantages vs. Traditional airlines” Standardized aircraft fleet simplifies pilot training, maintenance, and facilitates quicker turnaround times and thus greater aircraft utilization. Also, no frills flights, direct sales, and the use of IT to maximize revenue (typical for LCCs) add to the bottom line. This is an advantage vis-a-vis traditional airlines more than an advantage vis-a-vis other LCCs. enthusiastic employees through incluse and open corporate culture. “LCC advantage vs. Other LCCs” LCCs can have...

Words: 272 - Pages: 2

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5 Advantages of First Mover

...“First-mover advantages” is defined as the benefits that accrue to firms that enter the market first and that later entrants do not enjoy. The opposite of first-mover advantages is called “late-mover advantages.” (Peng, 2011) First movers enjoy many benefits. For example, they gain advantage through proprietary technology. First movers may also make preemptive investments. Japanese MNE’s picked South-East Asian distributors and suppliers as new members of Keiretsu, but blocked all the late movers. It is also possible for the first movers to erect significant entry barriers for late entrants, such as high switching costs due to brand loyalty. Another great advantage of a first mover is that, they can avoid clash with dominant firms at home. Intense domestic competition may drive some non-dominant firms abroad to avoid clashing with dominant firms head-on in their home market. For example, Toyota was dominant in Japan. But Honda took the opportunity and entered American market ahead of Toyota. Finally, first movers may build precious relationships with key stakeholders such as customers and governments. Motorola entered in China in 1980 and has benefited from its lengthy presence in China. China adopted Motorola’s technology as its national paging standard, which resulted in blocking of other firms. Late movers also enjoy many benefits. First of all, late movers many be able to free ride on the huge pioneering investments of first movers. Second, first movers face greater...

Words: 346 - Pages: 2