Tugas Akhir Trimester I Mata Kuliah Organizational Behavior
ANALISA PENGARUH LEADERSHIP TERHADAP PERUBAHAN CORPORATE CULTURE
Studi Kasus : Bank Rakyat Indonesia

Disusun oleh :
Kelompok IV MMB 20
Arrifan Kartawidjaja
Budi Sardjono
Esther Tiara Alexandra
Herry W. Habeahan
Inez Marcheani
Nafilah

Bab I Pendahuluan
Topik pengaruh leadership terhadap perubahan corporate culture di Bank Rakyat Indonesia (BRI) kami pilih dikarenakan ketertarikan kami dengan strategi yang dipilih dan dilakukan BRI di tahun 1998, untuk melewati krisis moneter yang melanda perbankan Indonesia.
Upaya penyelamatan yang dilakukan oleh BRI dalam menghadapi krisis moneter selain transformasi manajemen, transformasi strategi, transformasi struktural, BRI juga melakukan transformasi budaya berupa reorganisasi dan transformasi nilai – nilai dasar (core value) atau corporate culturenya.
Urgency yang ada di tahun 1998, menyadarkan Chief Executive Officer (CEO) BRI akan pentingnya mengubah corporate culture lama, yang telah berurat akar selama 100 tahun lebih sejak BRI berdiri di tahun 1895, yang cenderung berkesan birokratif, menjadi corporate culture baru yang lebih sesuai dengan kebutuhan bisnis,
Pemilihan strategi ini dikarenakan CEO BRI menyadari pentingnya peranan corporate culture sebagai pengikat seluruh karyawan dan pimpinan BRI dalam mencapai tujuan perusahaan. Perusahaan dengan corporate culture yang sejalan dengan visi dan misinya cenderung lebih sukses dibandingkan dengan perusahaan dengan corporate culture yang tidak sejalan dengan visi dan misi perusahaan.
Kita melihat dalam kasus ini bahwa CEO dengan leadership yang baik dan menjadi sosok role model memiliki pengaruh yang kuat dalam keberhasilan organizational change, dalam kasus ini perubahan corporate culture yang dilakukan BRI untuk melewati krisis moneter yang terjadi.

Bab II Landasan Teori
Corporate culture merupakan nilai-nilai dominan yang disebarluaskan dalam organisasi dan diacu sebagai filosofi kerja karyawan (Mc Shane, 2010). Corporate culture menentukan apa yang penting dan tidak penting dalam suatu organisasi, dan sebagai konsekuensinya mengarahkan setiap orang dalam organisasi untuk melakukan hal yang benar.
Corporate culture memiliki fungsi utama yaitu sebagai bentuk kontrol atas perilaku para karyawan, perekat sosial dalam mempersatukan anggota mencapai tujuan bersama, dan membantu proses sense making (membantu karyawan memahami apa dan mengapa suatu hal terjadi dalam peusahaan). Corporate culture memiliki peranan yang sangat penting dalam perusahaan. Corporate culture menciptakan pembeda yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi yang lain, membawa identitas bagi anggota organisasi, meningkatkan pertumbuhan komitmen, dan meningkatkan kemantapan sistem sosial (Robbins, 2001).
Perusahaan dengan corporate culture yang kuat dan sejalan dengan visi misi perusahaan cenderung lebih sukses ketimbang perusahaan lain dengan corporate culture yang lemah. Corporate culture sangat sulit untuk diubah, tetapi mungkin untuk dilakukan dan terkadang perlu dilakukan agar perusahaan dapat bertahan hidup. Ada beberapa strategi untuk dapat mengubah culture antara lain leadership, penyesuaian artifact, perkenalan culture secara konsisten kepada karyawan, dan merekrut, memilih dan mensosialisasikan kepada karyawan (Mc Shane, 2010). Dari beberapa strategi tersebut, faktor leadership memiliki peranan yang sangat penting. Dalam arti bahwa komitmen, kesungguhan tekad pimpinan, terutama pimpinan puncak suatu organisasi merupakan faktor pendukung utama dalam terlaksananya suatu budaya di perusahaan. Di mana pimpinan puncak menjadi role model dari seluruh karyawan.
Pemimpin yang mendukung perubahan corporate culture adalah transformational leadership. Ada beberapa elemen dari transformational leaderhip antara lain menciptakan visi yang strategis, mengkomunikasikan strategi, tidak hanya berbicara tetapi juga “walk the talk”, membangun komitment terhadap visi yang dibuat.
Perubahan dalam suatu organisasi juga membutuhkan suatu driving force. Hal ini berarti karyawan perlu memiiki suatu urgency bahwa perubahan dibutuhkan organisasi.

Bab III Analisa
Berikut ini merupakan gambaran dari corporate culture BRI lama (sebelum tahun 1999) dan corporate culture BRI baru (sesudah tahun 1999) berdasarkan SK BRI No Keputusan 123- DIR/TMT/02/99 tanggal 11 Februari 1999.

Perubahan diatas mengacu pada organizational culture dimension (Mc Shane, 2010) dimana terdapat beberapa karakteristik seperti innovation (berani mengubah corporate culture yang lama menjadi yang baru); stability (membakukan nilai – nilai yang baru menjadi suatu rule yang mengikat seluruh karyawannya di seluruh Indonesia); respect for people (penghargaan kepada SDM nya dan juga pengembangan kompetensi karyawan); outcome orientation (meningkatkan pelayanan dan kepuasan pelanggan sebagai hal penting dalam dunia perbankan), attention to detail (profesionalisme dan fokus terhadap inti bisnis BRI yaitu menitikberatkan pada UKM), team orientation,dan aggressiveness (membuat target – target yang menantang).
Corporate culture baru pada akhirnya akan menghasilkan behaviour yang standar bagi seluruh karyawan BRI dan tujuan akhirnya adalah menghasilkan suatu identitas perusahaan yang menyebarkan semangat dan dedikasi yang tinggi pada perusahaan. Dengan demikian corporate culture berfungsi untuk merekatkan kesatuan seluruh karyawan untuk melewati krisis moneter yang ada dan mendukung strategi BRI yang baru dalam mencapai tujuan perusahaan.
Sesuai dengan teori yang kita pelajari bahwa suatu perubahan yang besar dalam organisasi dapat berjalan lancar apabila didukung oleh faktor leadership. Pimpinan tertinggi, yang memegang peranan terpenting dalam perusahaan, memiliki komitmen yang tinggi terhadap organizational change.
Transformational leader yang memiliki personality, self-concept, drive, integrity, leadership, imotivation, knowledge of the business, cognitive and practical intelligence, emotional intelligence yang baik. Transformational leader BRI yang melaksanakan peranan tersebut adalah Djokosantoso Moeljono sebagai pencetus ide untuk corporate culture changing dan Rudjito Mochtar yang meneruskan implementasi transformasi corporate culture di BRI.
Pada masa kepemimpinan Djokosantoso Moeljono, beliau membakukan corporate culture baru menjadi suatu standar bagi seluruh karyawan BRI. Implementasi lebih lanjut dilakukan pada masa kepimpinan Rudjito Mochtar pada tahun 2000 – 2005, ketika beliau dipilih sebagai Direktur Utama BRI menggantikan Djokosantoso.
Berlatar belakang sarjana ekonomi UGM Rudjito Mochtar sudah mengenal BRI sejak usia dini dan mempunyai catatan sejarah yang baik dengan bank ternama ini. Pada masa kepemimpinannya, beliau mengembalikan core business BRI dalam melayani Usaha Kecil dan Menengah (UKM), sehingga BRI berhasil keluar dari kerugian besar yang dialami pada saat krisis ekonomi dan menjadi salah satu BUMN terbaik di Indonesia. Rudjito sendiri juga terpilih menjadi CEO BUMN terbaik di tahun 2003.
Pria yang menjabat sebagai Pimpinan Asosiasi Para Banker ASEAN (2001-2003), ini dalam berinteraksi dengan karyawan, tidak menyukai adanya batas antara anak buah dengan atasan. Meskipun semula ada sikap skeptis dari orang lama BRI tentang keandalannya dalam memimpin bank ritel terbesar di Indonesia itu, Rudjito mengatasinya dengan berpikir positif.
Ia mengutamakan terciptanya komunikasi yang lancar antara atasan dengan bawahan dengan membuka pintu bagi setiap karyawan BRI untuk menyampaikan aspirasinya melalui telepon kantor maupun telepon genggamnya yang selalu berada dalam posisi stand by setiap saat ataupun melalui e-mail. Dalam setiap acara internal perusahaan pun Rudjito tidak tampil kaku. Ia malah sering tampil sebagai penyanyi ketimbang berpidato sebagai pimpinan (Ensiklopedia Tokoh Indonesia, 2010).
Rudjito Mochtar membagi transformasi menjadi empat sisi yaitu transformasi manajemen, transformasi strategi, transformasi struktural dan transformasi budaya. Beliau juga berperan sebagai agent of change dalam organizational change yang terjadi di BRI.
Selama 5 tahun dikendalikan Rudjito, BRI dapat dikatakan mengukir prestasi yang terbaik. Betapa tidak, dengan falsafah kepemimpinannya, banyak bicara, banyak bekerja, dan banyak hasilnya, Rudjito akhirnya bersama direksi lainnya mampu membawa BRI lebih baik di segala hal. Di sini dapat kita lihat bahwa peranan pimpinan sebagai role model dimiliki oleh Rudjito.
Dari sisi kinerja keuangan, setidaknya ada 5 indikator yang memperlihatkan keberhasilan Rudjito memimpin BRI. Indikator pertama, perolehan laba operasional BRI meningkat 4.321% dari semula hanya Rp 133 miliar pada tahun 2000 menjadi Rp 5,88 triliun pada tahun 2004. Peningkatan laba operasional itu tentu saja turut mendongkrak perolehan laba bersih BRI pula. Selama 5 tahun, laba bersih BRI naik 1.056%, dari Rp 339 miliar menjadi Rp 3,92 triliun. Inilah indikator kedua keberhasilan Rudjito.
Indikator ketiga adalah return on assets (ROA) BRI yang naik 748,5% dari 0,68% menjadi 5,77%. Berikutnya, Rudjito juga berhasil memupuk modal BRI sehingga menembus angka Rp 12,26 triliun pada tahun 2004, atau naik 226% dari tahun 2000. Terakhir, untuk pertama kalinya pula selama 110 tahun, aset BRI menembus angka psikologis sebesar Rp 107,04 triliun pada 2004 lalu.
Pencapaian kinerja BRI tersebut memang tampak sangat luar biasa. Apalagi kalau melihat faktor-faktor eksternal berupa kondisi ekonomi makro di jaman itu yang memang tidak sebaik kondisi saat ini. Buku Laporan Tahunan BI tahun 2000, misalnya, menyebutkan bahwa pertumbuhan ekonomi Indonesia ketika itu hanya mencapai 4,8%.
Belum lagi ditambah kondisi internal BRI yang harus melewati fase rekapitalisasi pada awal tahun 2000 yang diikuti langkah restrukturisasi, revitalisasi, hingga privatisasi menjadi perusahaan terbuka pada 10 November 2003 lalu. (Indonesian Banking Today, 2005). Prestasi - prestasi di atas menunjukkan kompetensi yang dimiliki oleh Rudjito Mochtar sebagai transformational leader yang juga mewariskan BRI yang kuat kepada penerusnya Sofyan Basir.
Jadi dapat kita lihat bahwa prestasi yang dicapai BRI adalah berkat kepemimpinan yang kuat dan juga didukung oleh seluruh karyawan dengan corporate culture yang baik dan mendukung strategi perusahaan.

Bab IV Kesimpulan & Rekomendasi
Kesimpulan yang dapat diambil adalah bahwa: 1. Corporate culture BRI yang telah berurat akar selama 100 tahun lebih memang telah ada dan mengakar tetapi masih dalam bentuk tradisional dan tidak tertulis. Proses pembakuannya dilakukan sejak tahun 1999 terbukti telah menjadi perekat perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan. 2. Leadership Direksi BRI sangat mendukung dalam mendorong terlaksananya corporate culture baru dengan lima pilar utama yang telah ditentukan. 3. Corporate culture yang kuat dalam suatu organisasi membuktikan bahwa perusahaan tersebut dapat lebih sukses ketimbang perusahaan lain dengan corporate culture yang lemah. Hal ini terbukti dengan BRI yang dapat bertahan keluar dari krisis moneter yang terjadi di 1998 dan juga kinerja keungan BRI yang lebih baik dari Bank pemerintah lainnya.
Rekomendasi yang dapat kelompok kami berikan antara lain sebagai berikut: 1. Agar corporate culture yang sudah dirasakan manfaatnya lebih diinternalisasikan oleh BRI dengan lebih mengutamakan pada faktor integritas dan penghargaan kepada SDM yang disesuaikan dengan tuntutan pasar. 2. Agar selalu dapat bertahan dalam lingkungan yang senantiasa berubah, hendaknya BRI selalu adaptif dan memilih strategi yang tepat dengan dukungan leadership yang kuat.

Referensi
Mc Shane, Von Glinow, 2010. Organizational Behaviour fifth edition, New Jersey : Prentice Hall
Moeljono, Djokosantoso, 2003. Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi, Elex Media Komputindo.
Robbins, S. P, 2001. Organizational Behaviour : Concepts, Controversies, and Applications. London: Prentice Hall International, Inc.
Surat Keputusan BRI No Keputusan 123- DIR/TMT/02/99 tanggal 11 Februari 1999. indonesian-banking.blogspot.com “Masa Depan BRI di bawah Kepemimpinan Sofyan Basir. 2005 www.bri.co.id www.tokohindonesia.com, Minggu 21 November 2010