INTRODUCTION
Les fusions et acquisitions d’entreprises augmentent de plus en plus, mais elles ne se soldent pas toutes par des succès. En effet, des études ont démontré que c’est dans seulement un cas sur deux environ[1] que la transaction a réussi à créer de la valeur pour les deux sociétés en question. Entamer une fusion d’entreprise exige beaucoup de préparation, mais réussir la fusion une fois l’accord conclu est un défi continu pour les gestionnaires. Les entreprises dont les dirigeants sont incapables de relever ce défi risquent de «voir disparaître leur clientèle ou leur part de marché»[2], se trouver à nuire à l’exploitation et à l’évolution de l’organisation pour des années à venir, et voir même à la «dégradation du climat social, qui se traduit par de la démotivation, des tensions ou conflits internes, une hausse de l’absentéisme, etc., des dysfonctionnements divers tels qu’une baisse des performances (en terme de productivité ou de qualité)»[3].
Le cas de la fusion entre le cabinet comptable Gohier Brunelle, un cabinet québécois et Miller Wilder Sutherland, une firme ontarienne, est un exemple parfait d’une fusion incomplète, dont l’intégration des employés a été à peine commencée. Non seulement la culture de chacune ces deux entreprises est très différente, presque aucun effort n’a été fait par Miller Wilder Sutherland, la plus grosse des deux firmes, à s’adapter à la réalité de Gohier Brunelle. En conséquence, la domination de Gohier Brunelle par Miller Wilder Sutherland, fait que la plupart des employés considèrent ceci comme une acquisition plutôt qu’une fusion.
Miller Wilder Sutherland adopte un style de gestion très bureaucratisé et hiérarchisé dont les manières de faire sont toutes uniformisées. Contrairement à Miller, Gohier Brunelle adopte un style de gestion plus personnel. Leur réputation est surtout basée sur le fait que les employés sont toujours à l’écoute des clients. Comme ils ont moins de clients que Miller Wider Sutherland, il est plus facile pour eux d’offrir un service plus personnalisé à chaque client.
Une fois fusionnée, Gohier Brunelle se trouve dominé par Miller Wider Sutherland. Non seulement les sièges au conseil d’administration sont presque tous occupés par des gestionnaires de Miller, la façon de faire, de s’engager avec les clients, se trouve à être celui de Miller. L’absence d’intégration du personnel de Gohier entraîne rapidement des problèmes au sein de la nouvelle entreprise fusionnée.
Dans ce contexte, l’analyse faite du cas Gohier Brunelle-Miller Wider Sutherland met en évidence ces différents problèmes crés par l’absence d’intégration des employés, selon les différentes perspectives de management : politique, cognitive, technique, psychologique et symbolique. À partir de cette analyse, des solutions seront proposées pour résoudre la problématique centrale identifiée, qui est que la fusion au niveau de la structure organisationnelle de l’entreprise n’a pas été faite à fond.
Le schéma causal qui suit présente visuellement le problème principal identifié lors de l’analyse du cas, les diverses causes ayant contribué à sa mise en place et à l’intensification de celui-ci, puis, finalement, les conséquences que cela peut avoir sur l’environnement de travail et l’organisation.

Perspective psychologique
Étant donné que la problématique principale est, suite à la fusion, le manque d’ajustement au niveau de différentes facettes internes de l’entreprise, il est possible d’en extraire de nombreux sous problèmes qui sont en fait des causes de cette problématique majeure. Deux de ses causes étant le mélange des différentes personnalités au sein des diverses équipes et le manque de communication, elles sont directement en lien avec la perspective psychologique. Pour comprendre ce lien, il faut d’abord établir les bases de la perspective psychologique.
Il s’agit d’une vision de la gestion du travail qui se compose de personnalités variées et qui satisfait des besoins au niveau de l’appartenance entre autres. Il en est précisément le cas par la fusion des deux entreprises même si l’appartenance reste fort, mais divisé puisque les valeurs et les visions du travail reste partager selon l’origine des employés. En plus, les bonnes aptitudes sociales devraient être une priorité. De fait, la mise en commun de ces différentes visions et valeurs aide les employés à adapter leur personnalité au travail, mais il en est nullement question dans cette toute nouvelle organisation et est ainsi observable que les employés des différentes entreprises n’ont pas développé les mêmes capacités psychologiques au travail. La gestion doit se faire tant au niveau de la communication que du coaching. Ici, la communication est très importante puisque c’est un moyen de transmission du savoir et de l’information, mais aussi des différentes valeurs de chaque employé. En effet, les employés de Miller Wilder Sutherland sont plus centralisés sur la bureaucratie, la hiérarchie et la qualité du service tandis que ceux de l’entreprise Gohier Brunelle mise plus sur l’écoute des besoins de la clientèle, ce qui montre les diverses personnalités qui se côtoient.
Donc, le fait que la fusion ne s’est pas fait au sein des équipes, mais bien seulement au niveau externe, les différentes personnalités viennent s’entremêler et cause certaines frictions. En effet, Monsieur Robert Senneville, le stagiaire, laisse comprendre que les membres des équipes ne sont pas tous en très bons termes suite à la fusion. Il mentionne le grand professionnalisme dont fait preuve tous les membres de l’organisation lors de conflits, mais mentionne aussi le fait que ces conflits ne sont réglés qu’une fois le contrat terminé. Il semble toutefois que malgré les ouï-dire, aucune véritable intervention n’est faite pour modifier la situation actuelle. Cela démontre la mauvaise communication au sein de l’entreprise. En fait, les équipes reste exactement les mêmes et les divergences psychologiques reste un problème puisqu’il a tout simplement été évité. Julie Massé, une autre stagiaire, indique aussi un tel problème au niveau d’une autre équipe de travail, le problème de divergence des personnalités n’est donc pas un cas isolé.
Sans oublier que le coaching demande aussi des ajustements puisque les dirigeants ne semblent pas motiver les équipes de manière adéquate. Les employés doivent se sentir essentiel pour l’entreprise, ils doivent se débrouiller tout en faisant preuve de collaboration. La fusion des membres des deux entreprises au sein des mêmes équipes demande une bonne coopération sinon cela pourrait entraîner des conséquences tel que de plus gros conflits et ainsi du mécontentement au travail. De plus, malgré la grande appartenance garde pour l’entreprise d’origine, les employés pourrait perdre de la motivation pour des raisons comme la lenteur de l'obtention des promotions et ainsi affecté la qualité du travail. La présence de nombreuses contradictions au niveau de la psychologie a adopté au travail méritent que des changements soient apportés.

PERSPECTIVE SYMBOLIQUE
Avant la fusion, chacune de ces entreprises avait une ambiance de travail et une identité distincte. Miller est une entreprise traditionnelle reconnue pour son équipe efficace de professionnels et jouit d’une excellente réputation de professionnalisme. D’autre part, Gohier est une entreprise technique qui est réputée pour être à l’écoute de ses clients et pour sa forte collaboration entre collègues.
Les employés issus de Gohier ont une identité traditionnelle. Elle mise vraiment sur l’esprit d’appartenance, la collaboration, une atmosphère de travail agréable et tient à éliminer toutes les barrières qui minent à un bon esprit d’équipe. Les employés acceptent même de ne pas être payé pour les heures supplémentaires qu’ils font et la direction fait confiance à leurs employés, par exemple en croyant leur parole et en ne demandant pas de preuve pour un remboursement de leurs déplacements. Sa mission est de répondre aux besoins de ses clients. La succursale de Laval a maintenu cette mission principale et ses employés se mobilisent afin d’offrir une relation unique et personnalisée avec chacun des clients. Cependant, la succursale de Montréal a perdu de vue cet objectif et a complètement changé sa mission ultime d’offrir un bon service à la clientèle pour ne mettre l’emphase que sur les profits.
À l’opposé, Miller a une vision professionnelle. Ils misent sur l’expertise et la performance de tous et chacun. Les employés collaborent aussi entre eux afin de donner un meilleur service, mais ils n’ont pas une aussi bonne synergie qu’à la succursale de Laval. Leur mission est de rester les meilleurs dans leur domaine et font uniquement leurs tâches, rien de plus.
Dans l’entreprise Gohier Brunelle-Miller Wilder Sutherland, les stagiaires n’ont pas de sentiment d’appartenance avec l’entreprise et veulent surtout s’en servir comme un tremplin pour leur futur emploi. De plus, les stagiaires savent bien que les gratifications sont lentes et difficiles à avoir. Pour les femmes, il est encore plus difficile d’avoir une promotion parce qu’il n’y a pas beaucoup de femmes dans le domaine à ce moment. Même s’il y a de plus en plus de femmes dans cette profession, les nouveaux programmes qui sont à l’étude n’est encore pas du concret, donc elles ne se sentent pas à leur place. D’une autre part, les employés de Miller qui se veulent profiter de la fusion pour aller travailler au Québec ne se sentent pas intégrés à leur nouvel environnement de travail parce qu’il y a une grande différence entre les visions de l’entreprise.
La gestion de l’entreprise n’est pas bonne, car les deux visions contradictoires présentes chez Gohier et chez Miller n’ont pas été intégrées afin de créer une identité commune. Il est important de trouver une identité commune qui réunie les valeurs et visions des deux entreprises afin d’intégrer les nouveaux, de mieux les guider et de pouvoir gérer les deux entreprises fusionnées plus facilement. Les gestionnaires de cette entreprise doivent réussir guider avec sagesse et savoir-faire les employés afin de propager l’identité de l’entreprise.

PERSPECTIVE COGNITIVISTE
Selon la perspective cognitiviste, l’analyse met l’accent sur l'acquisition et l’utilisation des connaissances dans l’organisation. De ce point de vue, les problèmes «post-fusion» de GBMWS peuvent être expliqués par une structure organisationnelle inadaptée et un manque de communication et de partage des savoirs entre les différents acteurs dans l’organisation.
Premièrement, la structure divisionnalisée du nouveau cabinet GBMWS n’est pas adaptée à la nouvelle entreprise fusionnée car elle ne favorise pas l’intégration des changements apportés par la fusion. En effet, comme la structure divisionnalisée priorise en grosse partie le savoir explicite dans l’organisation, il met de côté le savoir implicite. Or, c’est ce point qui demande le plus d’effort d’intégration afin d’assurer une standardisation des méthodes et une fusion réussie. En effet, le savoir explicite collectif, qui inclut les règles institutionnalisées et les informations générales, est pareil dans la firme fusionnée. Cependant, le savoir tacite collectif, regroupant les normes, les valeurs, le savoir-faire du métier, et le savoir tacite individuel, composé du savoir pratique et des routines inculquées dans le milieu de travail, diffèrent.
Chez Gohier Brunelle, l’atmosphère était moins formelle et structurée. Les employés s’entraident entre équipe et l’apprentissage repose sur le dialogue et l’échange pour être à l’écoute des besoins des clients. Alors que chez Miller, l’ambiance de travail est formelle et professionnelle; le respect de la hiérarchie et des règles priment au-dessus de tout.
Avec la fusion et le contexte économique de la récession, GBMWS, régis par les règles formelles de Miller, se retrouve avec une partie des employés qui ne sont pas du tout familiers avec cette méthodologie de travail et qui doivent rapidement s’y adapter tout de même. Ajouté à cela un manque d’explication de la part de la direction et de la difficulté à obtenir de l’aide dû à la distance hiérarchique, conséquence de la structure divisionnalisée, ces employés se retrouvent dans une situation d’incertitude.
Face à l’incertitude et l’absence de suivi de la direction, ces employés se tournent vers leurs connaissances antérieures implicites pour compléter leur travail. Cela mène à deux modes de fonctionnement qui différencient les employés de Gohier et de Miller, et pose un obstacle dans l’uniformisation des résultats. Ceci amène également à une augmentation de l’insatisfaction des employés qui se retrouvent frustrés par ces confusions et finissent par quitter l’entreprise.

Perspective politique
Lorsque les deux cabinets comptables ont fusionné, les gestionnaires de la nouvelle entreprise ont décidé de conserver la structure organisationnelle et administrative employée à l’origine chez Miller. Dès lors, les règles formelles applicables chez Miller Wilder Sutherland, à savoir les procédures, les méthodes, les politiques et les règlements, ont été imposées aux membres des cabinets Gohier Brunelle. Or, chez Miller, le pouvoir est centralisé et repose sur une structure organisationnelle caractérisée par une forte hiérarchie, de même que par des relations managériales froides entre les supérieurs et leurs subordonnés. De plus, l’ouvrage des employés est standardisé et contrôlé par des normes et des règles nombreuses et très précises, de manière à réduire le plus possible les zones d’incertitude. À trop vouloir éliminer ces incertitudes, toutefois, l’entreprise s’est également bureaucratisée. Bref, dans les cabinets Miller, l’autorité est d’abord fondée sur l’obéissance aux normes et sur le contrôle des zones d’incertitude.
Chez Gohier Brunelle, au contraire, le pouvoir repose davantage sur l’expertise et la maîtrise des informations. De plus, les rapports de pouvoir entre les supérieurs et leurs employés sont beaucoup plus familiers et moins protocolaires. Effectivement, dans les cabinets Gohier Brunelle, l’approche utilisée est moins formelle, moins structurée, et repose sur l’entraide et la camaraderie des membres de l’équipe. Bref, la formule proposée dans les cabinets Gohier Brunelle s’oppose aux règles édictées par Miller, parce que le pouvoir ne repose pas sur les mêmes bases. En d’autres mots, depuis que les deux cabinets comptables ont fusionné, les règles formelles instaurées par Miller et imposées à l’ensemble des cabinets GBMWS sont venues se heurter aux règles informelles et traditionnelles, telles les principes, les coutumes et les routines, appliquées chez Gohier, sans, toutefois, qu’une certaine homogénéité naisse de la rencontre de ces deux approches. Or, sans cette uniformité, l’entreprise risque de perdre le contrôle de ses différents bureaux. Depuis 2008, par une structure de contrôle rigide, l’entreprise tente, sans succès, d’assimiler les membres de Gohier et de les convertir à la méthode Miller. Si les hauts dirigeants persistent donc à vouloir exercer un contrôle excessif sur leurs cabinets, sans assouplir ses méthodes et accepter certaines concessions ‒ comme le suggère l’habileté politique à négocier ‒ pour tenir compte de la réalité organisationnelle et de la mentalité Gohier, les cabinets Miller Wilder Sutherland et Gohier Brunelle vont continuer d’agir comme deux firmes séparées, sans qu’une véritable unité puisse se créer entre elles.

Perspective Technique
La perspective technique se concentre sur les aspects de planification, d’organisation, de direction et de contrôle au sein d’une entreprise. Ainsi, les problématiques en jeu sont analysées selon des critères tels que la force de sa structure organisationnelle, l’efficacité de sa planification et de sa direction, ainsi que l’existence des méthodes d’évaluation et moyens de contrôle de qualité.
La structure organisationnelle réfère à la manière dont l’autorité est distribuée à travers les différents échelons de la hiérarchie, la façon dont la division des tâches est spécifiée et expliquée ainsi que comment l’information est communiquée. Chaque entreprise a sa propre structure mise en place pour servir sa culture, ses besoins, ses objectives et ses valeurs spécifiques. Dans le cas d’une fusion, il y a deux structures qui sont parfois très différentes, mais qui doivent être fusionnées pour le bien-être de la nouvelle société résultante. Dans le cas de la fusion Miller Wilder Sutherland et Gohier, les deux structures demeurent encore distinctes malgré la fusion. Miller, l’entreprise dominante par sa taille, a profité de la fusion pour imposer sa structure aux employés de Gohier sans faire des concessions pour accommoder les différences structurelles de Gohier.
La structure organisationnelle de GBMWS, est une structure divisionnalisée caractérisée principalement par la présence de différentes divisions relativement autonomes. C’est une structure hautement bureaucratique avec une forte distance hiérarchique entre les employés et les dirigeants et cause plusieurs problèmes au niveau de la planification, organisation, et rétention du personnel.
Tout d’abord, une entreprise doit détenir des méthodes de contrôle efficace sur la qualité du travail via l’évaluation de la performance des employés et des méthodologies utilisées. Or, la pratique de GBMWS d’envoyer les évaluations par courriel est inefficace car elle déshumanise la relation entre l’employé et l’entreprise, conduit à un désintérêt du personnel face à la compagnie et au travail et amènent les employés à se questionner sur leur valeur et leur plus-value pour l’organisation.
En ce qui concerne la méthodologie du travail au quotidien, l’absence de surveillance, de suivi et d’encadrement de la haute direction pour assurer une standardisation des pratiques fait que dépendant de la provenance des membres composant l’équipe, le fonctionnement y diffère. En effet, le bureau de Laval, qui est composé majoritairement des employés Gohier, continuent à appliquer la méthodologie Gohier malgré les nouvelles règles en place. Bref, la distance physique de la direction avec leurs employés fait en sorte que malgré leur pouvoir hiérarchique, ils possèdent peu de contrôle effectif sur les actions des employés. En effet, la capacité d’un gestionnaire à diriger son équipe repose sur la connaissance de ses responsabilités et de son autorité. Or la complexité de la structure hiérarchique de GBMWS fait que la plupart ignore l’identité des associés responsables et leur fonction, diminuant ainsi leur autorité.
De plus, les gestionnaires n’interviennent pas adéquatement pour maintenir une structure de travail efficace et harmonieuse. Effectivement, les gestionnaires ne font pas d’effort pour alléger les difficultés d’adaptation des employés de Gohier avec la structure en place ni pour encourager les employés présents de rester. Ainsi, GBMWS se trouve avec des problèmes de rétention de leur personnel. Plusieurs employés démissionnent et les stagiaires n’entrevoient pas un avenir à long terme dans l’entreprise. Rencontrer les stagiaires est une bonne stratégie pour les encourager à rester, cependant, la façon dont ces rencontres semblent être conduites les amène à considérer les possibilités de carrière chez les concurrents plutôt qu’à l’interne.

IDÉES POUR LE SCHÉMA CAUSAL ET LA CONCLUSION
Gohier a une identité traditionnelle et communautaire, alors que Miller a une identité professionnelle et technique, ce qui rend sa structure organisationnelle beaucoup plus lourde. Le bureau Gohier à Laval a conservé sa mission d’origine, c’est-à-dire le service à la clientèle, répondre aux besoins des clients. Or, Miller a perdu cet objectif important, pour se tourner davantage vers la rentabilité et le profit. Miller se donne beaucoup de mal, sa structure est lourde, c’est compliqué pour rien, et finalement, ils ne font même pas ce qu’ils devraient vraiment faire.
Pourquoi la fusion est un échec, alors que Miller a déjà fusionné dans le passé. Il faut préciser qu’avant, Miller avait fusionné avec des entreprises semblables à elles, avec des entreprises anglophones, dont la structure organisationnelle était très similaire. Les employés Gohier qui se mêlent à des équipes Miller ne sont pas encadrés, coachés, pour les aider à s’intégrer. Avant, lors des précédentes fusions, la culture des entreprises qui ont fusionné était semblable, soit anglophone. Or, la culture de Gohier est assez différente.