Business Strategy Case: Apple inc. in 2012

Inleiding
In het kader van de opdracht van Business Strategy voor de PTMSc Bedrijfskunde hebben wij aan de hand van de gestelde vragen deze business case uitgewerkt. De samenvattingen, strategieën en analyses die zijn gebruikt zijn uitsluitend gebaseerd op informatie vanuit de case Apple Inc. in 2012 uit de reader. De modellen die zijn opgesteld om conclusies grafisch te onderbouwen zijn opgesteld met informatie die in de case of in de bijlagen van de case gegeven is.

1. Historische concurrentievoordelen
Het ontstaan van Apple is gestart door het ontwikkelen van een gebruikersvriendelijke computer en het inspelen op de behoefte van de klant. Het gebruikersvriendelijke is gericht op gebruikersgemak, eenvoud en ontwerpen voor een specifieke markt. De behoefte van de klant wordt niet alleen voorzien door deze propositie (figuur e), maar wordt ook vervuld door diversificatie van producten en software. De kern van Apple, gericht op de klant, is over de gehele tijd stabiel geweest, maar hun positie in de markt is relatief grillig verlopen. De verklaring hiervoor ligt in het onderscheidend vermogen en op de momenten waarop concurrentie de mogelijkheid kreeg om zich op te trekken aan Apple. De concurrentie kon vergelijkbare producten op de markt brengen tegen lagere prijzen, waardoor Apple zich opnieuw moest positioneren op de markt. In de periode vanaf 2000 is Apple ook gaan investeren in grote marketingcampagnes en is de propositie van ‘brand’ toegevoegd.

2. Structuur van de Personal Computer industrie
Op basis van het “Five Forces Model” van Porter, grafisch weergegeven in figuur d, kunnen we de structuur van de Personal Computer(verder afgekort als PC) industrie als volgt beschrijven.

Er is een heftige concurrentiestrijd, waardoor het ‘risico’ op potentiele toetreders beperkt is. De concurrentie maakt dat een bedrijf zich moet onderscheiden, op prijs of kwaliteit. Aangezien de PC industrie op deze kwaliteiten redelijk voorzien is door de huidige spelers, zoals Apple, Dell en Hewlett-Packard, is de markt lastig toegankelijk voor nieuwe kleinere bedrijven die als doel hebben een significant marktaandeel te verwerven. Vooral de investering in marktpositionering en de kosten voor onderzoek en ontwikkeling zijn voor een starter hoog om in de huidige markt in te stappen. Desondanks blijft het een zeer aantrekkelijke markt voor toetreders, omdat de markt zich nog altijd in een groeifase bevindt en er goede marges op worden behaald, zie figuur a en b.

[pic]
Figuur a

|1997 |2000 |2003 |2006 |2008 |2009 |2010 |2011 | |Gross Margins % | | | | | | | | | |Apple |21 |27 |29 |29 |35 |40 |39 |41 | |Dell |23 |21 |19 |17 |18 |18 |19 |22 | |Hewlet-Packard |38 |31 |29 |24 |24 |24 |23 |23 | |

Figuur b

[pic]
Figuur c

Een bedrijf op de PC-markt heeft de keuze om grotendeels de productie in eigen beheer te doen of om afhankelijk te zijn van leveranciers. Qua leveranciers is er onder andere de keuze voor operating systemen en applicaties van Microsoft en de microprocessoren van Intel of AMD. De samenwerking met deze leveranciers zorgt voor een hogere kwaliteit van het product PC. Een combinatie van deze leveranciers is onmisbaar voor het leveren van een kwaliteitscomputer op de huidige markt. Hierdoor oefenen de “bekende” leveranciers een hoge druk uit op de PC-markt, omdat het ontbreken van componenten van bijvoorbeeld Microsoft en Intel een afbreuk doet op de kwaliteit in de ogen van de kopers. Hierdoor zijn de bedrijven met een groot marktaandeel in de PC-markt vrijwel allen afnemers van de kwaliteitsproducten van Microsoft en Intel, zie figuur c voor marktaandelen van de grote PC fabrikanten. Wat ook een belangrijk aspect bij de leveranciers Microsoft en Intel is, is hun afstemming op producten waardoor de combinatie van de hun producten een bijna vanzelfsprekendheid is.

De kopers van deze industrie zijn onder te verdelen in vijf categorieën, te weten: thuisgebruikers, midden- en kleinbedrijf, zakelijke markt, onderwijs en overheid. De thuisgebruikers hebben een aandeel van bijna 50% op de totale PC markt.

De ontwikkeling van substituten van de PC is begonnen in late tachtiger jaren met de ontwikkeling van tablets, ultrabooks en spelcomputers. Door de hoeveelheid aan substituten is dit een belangrijk aspect om mee te nemen in de strategie.

Een zesde aspect dat benoemd moet worden voor deze industrie zijn de complementen. Hieronder wordt verstaan de software voor bijvoorbeeld tekstverwerking, videobewerking, browsers en het Internet. Ook randapparatuur als printers en scanners zijn complementen die de vraag naar PC’s positief beïnvloeden.

In de beginjaren van het bestaan van Apple zijn met name het aspect van leveranciers een tegenwerking geweest voor de structuur van het bedrijf. Apple maakte geen gebruik van Intel en Microsoft wat ten nadelen kwam van hun marktaandeel. Vervolgens is er in 1997 een financiële injectie gegeven door en een samenwerking met Microsoft aangegaan. Om de afzet te vergroten heeft Apple in 2006 de strategie aangepast en is een samenwerking met Intel aangegaan. Dit heeft geleid tot meer verkopen van desktops (PC’s) en portables. Deze wending van strategie heeft in het voordeel van Apple gewerkt.

De PC- industrie heeft te leiden onder de ontwikkelingen van technologie. In figuur a is zichtbaar dat na de lancering van de iPad in 2010 de afzet van de PC- markt in mindere mate is gaan stijgen. De ontwikkeling van tablets en andere substitutiegoederen zal in toenemende mate invloed hebben op de verkoop van de personal computer. Apple biedt substitutiegoederen aan, waardoor de invloed van deze ontwikkeling slechts een deel van het bedrijf aangaat, maar ondervangen wordt door de verkoop van bijvoorbeeld de iPad.

Figuur d 3. Concurrentiepositie Personal Computers?
“Applekopers” zitten in een niche die waarde hechten aan de propositie van Apple: gebruiksgemak, design, high end, performance. Wij stellen de Key Product Characteristic’s (verder afgekort als KPC’s) waarop een PC-koper zijn keuze baseert op: gebruiksgemak, performance en prijs. Apple onderscheid zich door design en positioneert zich in het high-end segment ten opzichte van de overige aanbieders op de PC-markt, zie figuur e. In de verschillende periode die Apple als bedrijf heeft doorgelopen is middels de verkoopcijfers aangetoond dat het niet naleven van hun propositie direct invloed heeft op de verkoopcijfers.

Figuur e

Wij zullen in het kort de periodes beschrijven en per periode een beknopte analyse weergeven van de kern van de sterkte of zwakte.

1980-1984
In 1981 kwam IBM de PC-markt op, met een PC die draaide op MS DOS en een microprocessor van Intel. Dit was de eerste vorm van concurrentie op basis van product. Apple antwoordde hierop door zich te gaan onderscheiden van IBM. In 1984 bracht Apple de Macintosh uit, waarmee zij zich onderscheidde qua design. Het niet willen samenwerken met derde partijen voor applicatiesoftware leidde tot een terugval in de verkopen, omdat deze weigering verbeteringen in gebruiksgemak in de weg stond.

1985-1993
Apple gaat zich opnieuw onderscheiden door het aanbieden van totaalpakketten; personal computers met complementaire producten. De achterstand van de concurrentie werd ingelopen met de release van Microsoft met Windows3. Vervolgens ging Apple zich meer richten op het high end segment. Het risico lag vervolgens in de prijsverschillen tussen Apple en zijn concurrenten, waardoor ze te duur leken. Apple antwoorde deze concurrentie door een goedkopere variant van de Mac op de markt te brengen.
Om de achterstand qua performance in te lopen wilde Apple een samenwerking aangegaan met derden voor betere operating systems, zij zochten hiervoor samenwerking op met Intel en IBM. Sculley had de juiste visie en zag het belang in van een goed operating system. Dit is gebleken uit het verhogen van het budget R&D en de gezochte samenwerkingsverbanden. Hij heeft alleen niet de tijd gekregen om dit uit te zetten, waardoor de resultaten van zijn leiding niet tot uiting zijn gekomen.

1993-1996
De toenmalige CEO heeft het samenwerkingstraject met IBM stopgezet en de samenwerking met Intel kwam tot een eind. Ook is er toestemming gegeven om producten van Apple te laten klonen, waardoor er nieuwe klanten zijn misgelopen. In deze periode is de propositie om te ontwikkelen in het gebruikersgemak niet nageleefd, hierdoor hebben zij de KPC’s van de klanten te weinig in acht genomen. Door toestemming te geven aan het klonen van producten werd ook de high end propositie te kort gedaan.

1997-2006
Jobs stopte het kloontraject, om ervoor te zorgen dat er klanten terugkeerden naar Apple. Hij heeft het nieuwe OS op de markt gebracht in 2001, de focus gelegd op innovatie en het beperken van het segment, waardoor de lijn van producten overzichtelijk werd. De komst van de nieuwe iMac is gebruiksgemak en design hoog ingezet, er is rekening gehouden met complementen zoals printers die compatibel waren. Apple ging zich standvastig profileren op hun KPC’s, terwijl de periode daarvoor er niet consequent werd geïnvesteerd in de KPC’s van de klant of op hun propositie.

Jobs maakte zijn overstap van Motorola en IBM naar Intel op het juiste moment. Na de overgang in 2006 is er een stijging van het marktaandeel te zien, zie figuur c. Er is geen reden om aan te nemen dat bij eerder toepassen van Jobs vaardigheden dit niet tot een soortgelijke groei had kunnen leiden. Wanneer we kijken naar de totale verschepingen in de periode van 2000-2006 is er bijna een verdubbeling in het aantal PC’s, waar Apple extra van had kunnen profiteren.

4. Concurrentiepositie MP3 spelers?
“Every once in a while a revolutionary product comes along that changes everything” Met deze woorden kondigde Steve Jobs in 2007 de nieuwe smartphone van Apple de iPhone aan. Hij beschreef de iPhone als een apparaat dat bestond uit drie apparaten namelijk een “internet device” een telefoon en een iPod. Met de lancering van de iPhone zette Apple een substituut voor hun MP3 speler de iPod op de markt. De opbrengsten van de iPod lopen sinds de lancering van de iPhone in 2007 terug, zie figuur f.

[pic]
Figuur f
Ook na de lancering van de iPad, nog een substituut, in 2010 is te zien dat de opbrengsten sneller dalen. Door de aanwezigheid van substituten wordt het groeipotentieel van de MP3 markt nadelig beïnvloed. Desondanks weet Apple tot op heden op de Amerikaanse MP3 speler markt een marktaandeel van ruim 70% te behouden.
Volgens de Boston Consulting Group Matrix, zie figuur g, kunnen we de iPod classificeren als een zogeheten “Cash Cow” of anders gezegd een “Melkkoe”.

[pic]
Figuur g

Zolang Apple voldoende marktaandeel kan behouden is het aantrekkelijk om de iPod op de markt te houden.

5. Concurrentiepositie smartphones?
De verwachte vraag vanuit China en India zijn gunstig voor de iPhone. Door het uitbreiden en verbeteren van de mobiele netwerken in deze landen zal de vraag naar smartphones groeien. Met name in China is er een hoge “willingness to pay”. Door de proposities en ‘brand’ middels een marketingcampagne te positioneren zal Apple hierdoor een hoger marktaandeel wereldwijd verkrijgen.

In grafiek h is te zien dat iOS X de op een na meest gebruikte OS van smartphones is. Het meest gebruikte is Android met 46,4% van het marktaandeel. Dit deel moet echter worden verdeeld over meerdere smartphone fabrikanten. Met de aankondiging van de overname van Motorola door Google geeft de Android-bedenker mogelijk aan zich te willen gaan begeven als smartphone leverancier op de markt. Doordat Google op Android draait zal de concurrentiestrijd onder Android-gebruikers mogelijk intensiveren, waardoor er twee mogelijke scenario’s ontstaan. de huidige Android-gebruikers kunnen hierdoor nieuwe mogelijkheden zien, waardoor een grotere stijging van het Android-aandeel zal plaatsen vinden. Een andere mogelijkheid is echter dat deze strijd onrust veroorzaakt bij de huidige Android-gebruikers, en deze op zoek gaan naar een andere aanbieder wat de stijging van Android afremt. Omdat dit laatste niet goed te voorspellen valt is het zaak voor Apple om zich te richten op het eerder genoemde scenario van verwerven van marktaandeel in China en India.

[pic]
Figuur h 6. Lange termijn verwachtingen iPad?
In figuur i is te zien dat de tabletmarkt evenwichtig verdeeld is tussen enerzijds de iPad en anderzijds tablets draaiend op Android. Met maar twee spelers op gebied van besturingssystemen is het aantrekkelijk voor nieuwe toetreders deze markt binnen te komen en een relatief groot marktaandeel te verwerven. Het is dan ook raadzaam dat Apple barrières opricht tegen deze toetreders. Effectieve barrières kunnen gericht zijn op het verdedigen van patenten door rechtszaken aan te spannen tegen nieuwe toetreders en huidige concurrenten. Nieuwe toetreders hebben vaak geen financiële ruimte om dergelijke rechtszaken te financieren, waar huidige concurrentie vaak in tijd wordt vertraagd om met soortgelijke technologieën een marktaandeel te verruimen.

[pic]
Figuur i

Nieuwe toetreders

Figuur j

Bovenstaande SWOT analyse, figuur j, toont aan dat de sterkte van de iPad niet alleen in het product zelf zit, maar ook in de aanvulling van de totale productlijn van Apple. Doordat een consument middels de iPad bekent raakt met het gebruikersgemak kan deze een trouwe aanhanger worden van de Apple producten. Een complement en bindende factor van de iPad en de rest van de Apple producten is iTunes. Dit maakt iTunes onmisbaar als sterkte van de strategie. Verdere doorontwikkeling op deze symbiose is een kans om onderscheidend vermogen te creëren.

7. Jobs versus Cook

Apple is vanaf het ontstaan van het bedrijf in de veronderstelling dat het voor de ontwikkeling van hun producten geen kennis en 'halffabricaten' van buiten het bedrijf behoefde te betrekken.
Feitelijk hield dit in dat Apple op gebieden zoals bijvoorbeeld de ontwikkeling van een processor het wiel opnieuw probeerde uit te vinden, terwijl er spelers op de markt aanwezig waren die veel efficiëntere producten op de markt brachten met hogere prestaties en een betere kwaliteit. Volgens ons heeft Apple, door geen gebruik te maken van leveranciers zoals Intel, het zichzelf onnodig moeilijk gemaakt.
Ondanks Apple's sterke punten, zoals gebruiksgemak en het design, speelde de gevolgen van de keuze voor bovengenoemde horizontale en verticale integratie Apple keer op keer parten. Dit uitte zich bijvoorbeeld in langzame computers en weinig beschikbare software.

Daarnaast heeft Apple over de jaren heen telkens verschillende van zijn proposities verwaarloosd.
Met de terugkeer van Steve Jobs heeft Apple de historisch zwakke punten, de achterblijvende prestaties en beperkte gebruiksmogelijkheden, uit weten te bannen. Sinds 2000 heeft Apple bovendien een van zijn belangrijkste proposities, te weten de merknaam, door middel van aansprekende reclame campagnes eindelijk sterk neer weten te zetten en voor zich te laten werken als succesfactor. Apple heeft zichzelf als een waar lifestyle product op de kaart weten te zetten, mede door de inzet van de Apple stores waar consumenten de producten konden aanschouwen en ervaren.
Door voorop te lopen bij de ontwikkeling heeft Apple tevens producten op de markt gebracht, die de markt sterk domineren (immers, de iPad staat bijvoorbeeld synoniem voor de tablet).
Twee andere sterke aanjagers van de Apple verkopen waren de introductie van iTunes (desktop software en music store) en de Appstore (iPhone). Hiermee werkten ze hun visie van de Mac als entertainment hub erg goed uit en tevens kunnen dit als verkoop bevorderende complementen voor de Apple producten beschouwd worden.

Door de combinatie van het hoge ontwikkelingsbudget en de sterke focus op slechts enkele producten waren ze in staat kwalitatief hoogstaande producten ijzersterk in de markt te zetten. Al met al is er een hoge 'Willingness To Pay' gecreëerd en loyale klantenkring ontstaan. Dit zorgt ervoor dat Apple met toonaangevende, 'unieke' producten relatief hoge marges haalt ten opzichte van de concurrentie. Hiermee heeft Steve Jobs volgens ons de weg voor Tim Cook geplaveid in termen van een competitief voordeel ten opzichte van de concurrentie. De meeste van bovengenoemde zaken (sterke merknaam, loyale klantenkring, hoge WTP) zijn tevens moeilijk te imiteren wat maakt dat Apple's concurrentie voordeel lange tijd vast gehouden kan worden.

Ondanks dat Steve Jobs een visionair was en Tim Cook hem hierin wellicht niet kan evenaren is in principe iedereen vervangbaar. Sterker nog, wij denken dat Tim Cook wanneer hij Apple's proposities niet uit het oog verliest en relatief veel blijft investeren in onderzoek en ontwikkeling hij Steve Jobs in de functie van CEO zeker kan vervangen en met zijn ervaring als operationeel manager de puntjes op de i kan gaan zetten op het gebied van verdere stroomlijning van de waardeketen. Om dit te bereiken zou Tim Cook ons inziens het concept 'organisatie' van ‘de acht sleutelconcepten van strategie’ verder kunnen te verbeteren om nog succesvoller te worden. Bijvoorbeeld door via personeelszaken ervoor te zorgen dat mensen met de juiste competenties op de juiste plekken worden ingezet, de mensen sterk te betrekken bij en bewust te maken van de bedrijfsvisie en -strategie en hierdoor nog meer de voor de uitvoer van de strategie gewenste houding, etc. aan te leren

|1997 |2000 |2003 |2006 |2008 |2009 |2010 |2011 | |R&D/Sales % | | | | | | | | | |Apple |12 |5 |8 |4 |3 |3 |3 |2 | |Dell |1 |2 |1 |1 |1 |1 |1 |1 | |Hewlet-Packard |7 |5 |5 |4 |3 |3 |2 |3 | |
-----------------------
PC Industrie
Apple, IBM, Lenovo,
Hewlett-Packard,
Acer, Dell, ……

Leveranciers
Microsoft
Intel
AMD

Toetreders
?

Substituten
Tablets
Smartphone
Spelcomputers

Afnemers
Retailers, Thuisgebruikers, MKB, Onderwijs, Overheid

Complementen
Software,Printers, Scanners, Internet

KPC PC koper
-Gebruiksgemak-
-Performance-
-Prijs-
-Design-

KPC Applekoper
-Gebruiksgemak-
-Performance-
-Design-
-High-end-

Propositie Apple
-Gebruiksgemak-
-Performance-
-Design-
-High-end-
-Brand (2000)-

Interne analyse
Sterkte iPad
Aanvulling productlijn
Complementen
iTunes

Externe analyse
Kansen iPad
Nieuwe doelgroep
Verbreden marktsegment
R&D

Interne analyse
Zwakte iPad
Concurrentie voor eigen producten
Weinig/geen toepassing nieuwe technologie

Externe analyse
Bedreigingen iPad
Huidige concurrentie
Nieuwe toetreders